發布時間：2022-06-18 02:40:08
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的戰略管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統外，還在公司總部建立了一個全新的機構，即戰略管理辦公室，負責監督所有與戰略相關的活動。
下面我們來看一下克萊斯勒集團（Chrysler Group）的成功經驗。20世紀90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期。再加上經濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預計下一年度將虧損50多億美元。就在這個時候， 其母公司―克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統在內的重大戰略變革。該項目由企業戰略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負責實施，他領導的企業戰略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰略建立平衡計分卡系統。該戰略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業務單元和職能部門根據當地的運營情況，建立與公司目標協調一致的本地計分卡系統。設計階段結束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統，該戰略部門仍然負責為該系統收集數據和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統模式。有所創新的地方是企業戰略部門的新角色。該部門牽頭準備與平衡計分卡有關的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發現的問題，這些問題需要管理層投以關注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰略管理流程的制訂和后續行動，企業戰略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍的戰略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰略管理辦公室便應運而生―該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰略，而且還協助各個業務單元開發新的產品。這種全新的戰略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現利潤12億美元。
卡普蘭和諾頓認為，戰略管理辦公室應該履行以下基本任務：
* 創建與管理平衡計分卡系統
* 協調組織
* 評估戰略
* 制訂戰略
* 傳達戰略
* 管理戰略舉措
* 將戰略重點與其他職能部門整合
一個典型的戰略管理辦公室在一年中參與所有活動的流程是：戰略周期始于第二個季度的開頭，戰略管理辦公室開始規劃和修改平衡計分卡系統。在召開戰略會議之后，戰略管理辦公室開始著手使組織與戰略目標達到協調一致。到第三季度結束之前，它會與財務部門協調，確保各業務單元的戰略規劃和預算與整個公司的戰略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發展和激勵方案與平衡計分卡目標協調一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業務單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰略、管理戰略舉措以及分享最佳實踐。
戰略管理辦公室的定位與人員配備
戰略管理辦公室就好比是CEO 的參謀長。根據卡普蘭和諾頓的經驗，銷售收入在5 億美元至50億美元，員工人數在1 000 至10 000 人的公司，戰略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。
關鍵詞:財務;戰略管理
中圖分類號:F23
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0209-02
當今的世界瞬息萬變,信息技術迅速的發展,企業正在面對新的環境、經濟、技術的挑戰,為了適應新的發展趨勢,保持企業的核心能力,還需要企業站在戰略的高度加強財務管理,所以企業財務戰略管理的出現越來越受到人們的關注。財務戰略管理是財務管理和戰略管理的結合產物,它是企業戰略管理的分支之一,研究的內容和方法超越了財務管理的固定模式和范圍。本文主要探討財務戰略管理當前的局限性及策略研究。
1 財務戰略管理概念
Lord,Beverley.R(1996)曾經指出,“戰略財務管理”這一提法早在20年前就出現在了財務管理的文獻里,雖然有很多論文以這個項目為主題,但是至今沒有統一的定義。財務戰略管理涉及到企業戰略管理和財務管理兩大領域,這里采用戰略和戰略管理定義的方法,同時借鑒很多中外學者的不同觀點的基礎上,得出一個比較綜合的定義。本人認為,財務戰略管理是在深入分析、準確判斷企業內外環境因素后,運用財務管理的分析工具,對財務戰略進行選擇與決策、實施和控制、計量及評價等活動以謀求企業資源的均衡,實現企業戰略目標和增強企業的競爭優勢為目的進行的長期性,全面性和創造性的計劃的過程。
2 財務戰略管理的特征
(1)全局性。財務戰略管理是以戰略管理的角度來規劃企業財務行為的,它以整體的經營活動里的財務的活動作為研究對象,除了提供傳統財務方面的信息:資本結構、股利分配、財務政策等,還提供大量的如市場需求量、質量、市場占有率等重要的非財務信息,保證能從整體上分析、評價企業戰略管理的活動。
(2)長期性。財務戰略管理是以企業的長遠發展為目標來進行企業的財務戰略規劃和預測的,對它自身的財務資源進行有效配置和利用,并作出長期財務戰略的方案。
(3)風險性。任何事情都有風險,財務戰略管理也不例外,由于企業財務狀況不斷變化,同時受經濟、稅率波動、技術水平等因素的影響,企業財務戰略的制定和執行都有很大的風險性。
3 財務戰略管理的過程
財務戰略管理是建立在企業的使命和任務基礎之上的,分析企業所在的內外部環境,形成企業財務戰略目標,通過對企業財務資源的合理規劃及配置,并制定戰略目標和實施戰略決策,然后通過評價和分析財務戰略實現程度,對戰略進行不斷的改進和完善,實現企業財務戰略管理目標的過程。具體的流程如下圖:
4 財務戰略管理管理面臨的問題
(1)缺乏對財務戰略管理的認識。目前的企業缺乏對財務戰略管理的認識,企業的戰略管理部門不完善,規范、完整的財務戰略管理過程如圖1?？傮w來說,財務戰略包括財務戰略的分析、制定、實施、和評價等方面,現實中很多企業都是三分鐘熱度,堅持不到最后的企業屢見不鮮。
(2)財務戰略管理研究方法的局限性。目前對財務戰略管理的研究方法主要基于財務管理的方法。這些方法近似于經濟學的方法,并不是管理學方法,這些方法都是以資本市場的運轉及金融資產估價為主要的研究對象,或者根據經濟學的最優化理論、風險理論等作為基礎,然后依據一些假設建立數學模型來解決一些企業財務管理的問題。它沒站在企業整體的和長遠發展的角度對財務管理進行分析,另外它所用的一些模型的假設現實不一定存在,比如說:市場的完全競爭性 ;沒有交易成本;無稅收等。
(3)財務戰略與其他戰略協調性差?？状暮蛫W唐奈認為,企業的主要戰略和政策包括這幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源、和基本建設等,這些戰略是需要互相配合的。財務戰略作為其中之一,必須以公司的總體戰略為目標,而一些企業財務戰略與企業整體的戰略目標及其他戰略的協調性差,以自身的財務管理的制度為基礎。這樣財務戰略管理的實施必定影響企業預定的總體目標。
(4)財務評價指標體系和信息系統不完善。目前,企業有的是打著實施財務戰略管理的招牌, 實際上仍然用傳統的財務評價指標體系, 比如:重視短期結果、注重財務業績的評價方法等,這必然會影響全面評價企業財務業績, 影響企業實施財務戰略管理的目的。財務信息系統的不完善,主要是成熟期的財務戰略,成熟期的投資收益率高,利潤大, 負債杠桿效應比較明顯,企業價值可能被高估,企業也容易采取高負債和資本結構優化這種激進型籌資戰略。對此,企業財務信息監控功能須有高度的靈敏性, 才能保證監控的有效性。
5 財務戰略管理策略
(1)樹立財務戰略觀念。企業所有部門都要以企業總體目標為核心,圍繞著戰略管理,處理好企業長期與短期、整體與局部利益。具體有幾個方面:①企業應該意識到財務戰略雖不能保證企業必然成功,但是它能及時對組織結構進行相應調整,使財務戰略目標的實現和戰略行動的順利進行有可靠保證;②企業必須能預見未來市場的趨勢,企業需要制定合適的年度計劃的同時,更要制定企業發展藍圖戰略。提前加強企業的各種能力應該對未來。(2)運用合適的研究方法,不斷提高財務戰略管理能力。企業要想實施財務戰略的管理,首先應該站在戰略的角度去找到合適的分析方法,使其財務管理能與管理學相結合。在利于財務指標的同時,也要考慮到非財務指標的影響。比如運用一些管理學的方法,目前應用比較多的平衡計分卡是個企業業績的綜合評價系統。通過它對企業進行分析,能夠比較全面,有助于財務戰略有效的實施。
(3)加強財務戰略與其它職能戰略協調性。財務戰略從屬與企業總體戰略目標,但是企業的資金活動貫穿企業各個職能部門,要想做到企業資金長期、均衡和有效的流轉,達到優化資源配置的目標,具體的做法有兩個方面:①建立一個協調小組。由企業高級管理層或各部門、子公司的經理和財務專家組成,為更好的戰略協調出謀劃策,長期研究如何增強各職能戰略的協調性方法和制度等。劃清各職能部門的責任和義務,保證財務戰略有效執行。②配備專門財務人員具體承擔財務戰略管理的運行和操作,并對整體戰略和職能分戰略進行檢驗、監督和指導。(3)建立社會咨詢顧問機構的思想庫。
(4)建立財務預警系統。實施競爭戰略的企業,其風險很大。為了及時反映和降低風險,企業財務戰略應建立財務預警及測評系統,反映企業的籌資能力、營運資金、資本狀況、投資等子系統。目前的方法有:二分類檢驗法、回歸分析法、多變量分析法、Cox法及非統計(企業危機壓力表、類神經網絡法)研究方法。然后根據這些方法的需要設立財務預警的指標體系、數據庫系統及財務狀況的預警軟件。
參考文獻
[1]劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社,1998.
關鍵詞：戰略；管理；會計。
隨著全球經濟的迅猛發展，現代管理會計已難以滿足企業戰略管理和要求。戰略管理會計以其長期性、全局性、外向性和綜合性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對現代管理會計和現代財務會計都將產生著深遠的影響，特別是對現代管理會計的一次開拓性發展。自70年代以來，對戰略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統的管理會計也逐漸向戰略管理會計方向發展。盡管英國管理學家西蒙期(ken , simmonds)在1981年就提出"戰略管理會計"，但戰略管理會計還處于摸索階段。
一、戰略管理會計的產生背景
傳統管理會計從誕生以來一直擔當為內部管理服務的角色，以有效地實施計劃、決策和控制。主要以某些經濟管理理論為支撐，尤其是新古典經濟學理論方法的引入奠定了傳統管理會計的理論基礎。
傳統管理會計在二戰后獲得長足發展，并在實現企業目標、加強內部管理方面發揮了重要作用。這是因為當時主要是實行大批量、標準化生產，市場提供給企業的幾乎是固定的"蛋糕"，企業經營的重心是在"蛋糕"中爭取更大份額，關鍵是降低內部經營成本。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以"利潤最大化"作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主;同時，管理會計將眼光局限于企業內部，傾向于使用賬簿中己有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解決環境的變化，管理會計成了財務會計的"副產品"。
但隨著現代科技高速發展，全球競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不能不站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境做出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體的競爭優勢。
戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計觀念更新，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供超越企業本身的更為廣泛的、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息，具體說，戰略管理會計要求傳統管理會計在以下方面克服其輕戰略重戰術的不足:其一，改變傳統管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響，用靜態目光看待問題的缺點，站在戰略高度，從全球范圍來看待企業的目標和行為，看到跟企業息息相關的市場環境的變化及對企業的影響。其二，克服傳統管理會計重短期利益的缺陷，不注重企業的長遠健康發展，傳統"管理會計"以"利潤最大化"為最終目標，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素"風險"，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益降低質量標準，但這最終將損失企業聲譽和品牌形象及至長遠利益。從戰略角度上說，管理會計最終目標跟企業目標一樣也應是企業價值最大化，以獲得一種持久的競爭優勢。相應地，對企業績效評價的尺度應采用戰略業績評價。
二、戰略管理會計產生的現實條件
現代管理會計的前身是成本會計，歷史上，管理會計之所以取代成本會計是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業經營管理的需要。近年來，企業生存環境的改變和競爭壓力的增強，使戰略管理登上歷史舞臺。現代管理會計難以提供與戰略管理相關的信息，戰略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，為企業的戰略決策尋找方向、把握契機。因此戰略管理會計的產生源于管理會計自身的缺陷及企業適應激烈市場競爭的需要。
1、現代管理會計自身的缺陷
如上所述，現代管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響，用靜態的目光看待問題，只重視短期利益，忽略長遠利益。這些缺陷往往導致企業經營決策短期化、呆板化，缺乏高瞻遠矚的能力，導致企業發展長期處于被動局面。
比如對零部件加工是自制還是外協。這樣一個生產決策為例，從管理會計的觀點看，只要外協價格超過企業自制的變動成本就應由企業自行生產制造。這是在不考慮企業所處的境況及企業自制零部件質量水平的前提下，只顧企業短期利益，忽視外部環境狀況的決策。如果企業生產零部件的生產車間加工工藝落后，管理觀念落后，缺乏市場競爭意識，零部件加工質量與市場上其它廠家比有較大差距，該零部件如果由企業自制，最終將導致產成品整體質量水平的低下，最終影響產品的市場競爭力。
2、企業適應激烈市場競爭的需要
現代企業的競爭實質是人才的競爭，尤其是高層經營管理人才的競爭，一個具備豐富管理經驗、掌握現代管理知識的高級管理者對一個企業的生存和發展起著至關重要的作用。現代市場經濟中的企業無不是在競爭中求生存、在競爭中求發展。這就要求高層管理人員既要有戰略意識、具備戰略思想了解掌握戰略管理理論也要熟悉現代管理會計知識，而能把這兩種知識融為一體，上升到一個更高的境界，無疑將給企業競爭能力的提高提供了一種犀利的武器。這種融合，從實踐中總結經驗并轉化為理論指導。但這需要理論工作者與企業經營實踐者一起來實現。
現代企業競爭的白熱化一點兒不亞于歷次世界大戰，只不過戰爭更多的是依靠正義與武器，而企業競爭更多的是依靠科技與管理。
戰略管理會計應運而生正是基于上述兩點，它從全球范圍和長期發展來看待企業的行為和目標，時刻關注跟企業息息相關的市場環境變化及其對企業的影響。它不僅收集、加工、整理、報告企業和競爭對手的信息，更注重研究與競爭對手相比企業的優勢。通過研究本企業產品和勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的價值以及價值在企業內部的形成過程，從長遠的觀點來看待企業的總收益。
三、戰略管理會計的特征
1、戰略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益
現代管理會計以單個企業為服務對象，著眼于有限的會計期間，在"利潤最大化"的目標驅使下，追求企業當前的利益最大。它所提供的信息是對促進企業進行近期經營決策、改善經營管理起到作用，注重的是單個企業價值最大和短期利益最優。
戰略管理會計則著眼于企業長期發展和整體利益的最大化。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標己成為企業家最為關注的問題。戰略管理會計適應形勢的要求，超越了單一會計期間的界限，著重從多種競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大。它的信息分析完全基于整體利益，不在乎一城一池的得失，更不會用集團利益去交換某個成員企業的利益，有時甚至會為顧全大局而支持棄車保帥的決策。戰略管理會計放眼長期經濟利益，在會計主體和會計目標方面進行大膽的開拓，將管理會計帶入了一個新境界。
戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。企業管理是由不同部門完成的，必須以企業管理的整體目標為最高目標，協調各部門運作，減少內部職能失調。相應地，戰略管理會計應從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。
2、戰略管理會計是外向型的信息系統
現代管理會計服務于企業的內部管理，是一種內向型的信息系統，在市場競爭不十分激烈時，企業只要努力降低成本，提高勞動生產率，就能在市場立足。因而現代管理會計致力于企業內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它不太關注外部環境和競爭對手的情況，它所提供的只是單個企業自身的數據，而不是企業在市場中的相對優勢。
戰略管理會計站在戰略高度，關注企業外部環境的變化，不局限于本企業這一個環節，而是研究在整個產業價值鏈中企業上家和下家的信息，努力改善企業的經濟環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，以求得產業的最優效益。戰略管理會計圍繞本企業，顧客和競爭對手形成的"戰略三角"，收集、整理、比較、分析競爭對手有戰略相關性的信息，向管理者提供關于本企業與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業市場上的相對競爭優勢。戰略管理會計強調比較優勢，從相對成本到相對市場份額，它所關注的是相對指標的計算和分析，向管理者提供的是比較競爭成本和比較競爭優勢的信息。戰略管理會計通過對企業內外信息的比較分析，了解企業在市場中競爭地位的變動。戰略管理會計拓展了會計對象的范圍，是一種外向型的信息系統。
3、戰略管理會計是對各種相關信息的綜合收集和全面分析
現代管理會計研究的是貨幣信息，很多涉及其它類的信息，對于企業的決策只能提供從財務分析中獲取的信息，忽略了其它信息對企業的影響，因而它是不夠完整、不夠充分的。
戰略管理會計為適應企業戰略管理需要，將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的:數量的、質量的;物質層面的，非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，因此，不僅財務指標的計算，而是結合了環境分析法、對手分析法、價值鏈分析法、生命周期分析法、矩陣地位分析法、預警分析法、動因分析法、綜合記分法等，這無疑是對現代管理會計的豐富。戰略管理會計突破了現代管理會計財務信息的局限，在提供信息的內容和處理信息的方法上都進行了拓展，幫（下轉第 19頁）（上接第16頁）助企業管理層掌握更廣泛、更深層次的信息，全面研究分析企業的相對競爭優勢，做出正確的決策。
4、戰略管理會計體現了動態性、應變性以及方法的靈活性
任何戰略決策都不是一成不變的，而要根據企業內外部環境的變化及時進行相應調整，以保 持企業戰略決策與環境相適應，為了適應這種需要，戰略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行"相對成本動態分析"、"顧客盈利性動態分析"和"產品盈利性動態分析"，而且采取了一些新方法、如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。
四、戰略管理會計的目標
為了科學地建立起戰略管理會計的理論體系，并使之有效地指導實踐，首要問題是如何確認戰略管理會計的目標。當然，戰略管理會計目標與會計目標從總體上應是一致的，作為會計研究體系一個分支，戰略管理會計目標應更具體、更細化。與會計目標相一致，戰略管理會計目標也可分為基本目標和具體目標。
1、長期、持續地提高整體經濟效益是戰略管理會計的基本目標
戰略管理會計目標是在戰略管理會計網絡體系中，起主導作用的目標，它是引導戰略管理會計行為的航標，是戰略管理會計系統運行的動力和行為標準。會計與經濟效益的"血緣"關系正被廣大會計理論工作者和實務工作者所認識，會計的基本目標就是提高經濟效益的強烈追求;追求經濟效益也是經濟管理和企業生產經營的根本目的。但是，會計的基本目標如果直接作為戰略管理會計的基本目標，這個定義就顯得太寬泛，不具有針對性和指導性。經濟效益從時間角度看有短期效益和長期效益之分，從空間角度看有局部效益和整體效益之分，戰略管理會計的基本目標是長期持續提高企業整體經濟效益，從概念和性質上它與會計基本目標是相一致，從內容上又有別于會計基本目標，它從自身體系的角度提出了更具體、更符合自身發展要求的基本目標，這使它從本質上有別于財務會計、管理會計、社會責任會計等分支體系。
戰略管理會計基本目標的定義，就決定了戰略管理會計研究的方向、研究內容，并在此基礎上奠定了戰略管理會計的行為準則，根據這個基本目標，戰略管理會計的宗旨就是要為企業獲得長期、持續的整體經濟效益服務。
2、提供內外部綜合信息是戰略管理會計的具體目標
具體目標是在其基本目標的制約下，體現會計本質屬性的目標。會計具體目標具有如下特征:(1)直接有用性，它是會計管理最直接的目標；(2)可測性，指作為具體目標的經濟和社會信息必須在量上能測度，能夠用一定的會計方法加工、制造出來；(3)相容性，會計的具體目標應該與基本目標密切相關，具體目標是基本目標的具體體現，它受制于基本目標，它是基本目標得以實現的基礎；(4)可傳輸性，會計是為內部和外部決策服務的，它必須用一定的形式，通過一定的途徑輸給服務對象。
綜合戰略管理會計的基本目標和會計具體目標的特征，戰略管理會計的具體目標可以概述如下:(1)通過統計的、會計的方法，搜集、整理、分析涉及企業經營的內外部環境數據、資料；(2)提供盡可能多的有效的內外部信息幫助企業作好戰略決策工作。
參考文獻：
所以筆者認為，競爭戰略首先是系統的戰略，競爭戰略必須講究系統性和整體性，一定要用系統的觀念貫穿始終。
首先，從系統論的角度來講，競爭戰略本身作為一個子系統，它必然遵從“整體大于部分之和”的規律。競爭戰略的制定需要綜合分析企業內外部環境，把企業放到歷史和現實的時空中來綜合考慮，需要企業的資源、能力、專長與外部環境相互匹配。同時為了實現企業戰略，企業對內部資源和專長與非專長的配置也是從總體上考慮的，注重的是總體最優，而不是對每個部門都進行最優的資源配置。另外，競爭戰略還必須注重系統間的層次性，要分清哪些屬于第一層次，哪些屬于第二層次，要分清主次，要考慮到競爭戰略對企業各層面的指引作用。
其次，從系統論的結構功能原則來看，有三點論述是極為重要的：一是要素不變時，結構決定功能；二是結構、要素都不同則可以有相同的功能；三是同一結構可能有多種功能。結構和要素的匹配有一個辯證的組合關系，因此對于企業實際的操作來講，找到企業成功的諸多要素是一回事，而要獲得這些要素的合理組合方式，使成功成為現實，則又是一回事。具體到移動電話行業，我的任務就不僅僅是找到促使我們在這一領域取得成功的關鍵要素，而且還要將這些關鍵要素組合起來，使之發揮最大的效應。公司在成立之初，尋找解決上述問題的最優戰略，最好的辦法，就是使戰略系統化、競爭力提高化入手。
再次，筆者認為競爭戰略是具有主動進攻性質的戰略組織解決方式。一般說來，競爭戰略從形態上可分為兩種，一種是自然的，相對穩定，循序漸進；另一種則是非常規的。我所推崇的戰略競爭屬于后者，在非常規中充滿了變數，是主動的，充滿激情的，帶有強烈的主動進攻的色彩。這是競爭戰略的特點。
最后，競爭戰略還是一個動態的不斷發展的過程，一方面是戰略的內涵需要不斷深化、豐富，另一方面是戰略的視野也需要不斷拓寬。
筆者認為，制定企業的競爭戰略一定要立意高遠。這如同畫一幅畫，雖說畫家都要運用水、墨、紙、筆，而繪畫水平的高下之分主要體現在立意的優劣上。這種立意還一定要在企業創業之初就明確下來。為什么首先要有競爭戰略？因為做企業是從確定并實施正確的戰略之日起就開始營造競爭優勢的。
因此筆者認為，企業的競爭首先是戰略的競爭，要想成為一流企業，就要有一流的戰略，沒有一流的戰略就談不上一流的企業。高層領導的錯誤決策會導致眾多勤勞勇敢的員工枉費心血，所謂一將無能，累死千軍。錯誤的戰略決策從某種程度上講一種犯罪，這是筆者所不愿看到的。
二、建立系統戰略思維
企業要建立正確的戰略思維意識，首先要進行戰略思維轉型，即從項目導向的投資思維轉向產業戰略導向的投資思維，從開辟新的利潤增長點的思維轉向確立產業價值鏈競爭的思維，從先圈錢后找項目的融資思維轉向以產業戰略需求拉動融資戰略需求的思維。其次要了解企業戰略的關注點。我們認為戰略關注點應該體現在五個方面：第一是形成明確的戰略觀點；第二是正確選擇產業及提升產業能力；第三是優化業務結構、合理配置戰略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰略競爭力的內生資源與能力上，進行系統的管理升級與文化變革。
這五個方面，最重要的是第一個，即形成什么樣的戰略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當前的戰略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業分析，只管自己做好，傾向于企業自身能力的研究。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業的格局已經形成了，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰略是基于行業分析和行業選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業，認為戰略是一種差異化的選擇。
企業目前是戰略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰略觀點。我們認為中國企業應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰略，行業分析與企業內部能力開發結合在一起的戰略競爭力，既要著眼于外部對行業進行深入分析，又要基于自身研究如何內生能力和資源。當前，為什么中國企業需要戰略思維、需要適時進行戰略轉型？這取決于內部和外部兩方面原因。
1、在內部原因方面，中國企業需要跨越這些成功陷阱：改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業家個人的成功、改變沒有付出規則成本的成功，中國企業如果不跨越這四個門檻，是不可能持續做大的。企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對市場環境變化有充分的認識。一些企業已經開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯想等企業的戰略轉型反映了中國企業正在確立戰略思維。
2、在外部原因方面，企業經營的外部環境也使戰略成為發展的必需。首先，企業要不要離開原來的行業和要不要進入新的行業。思考下一步要做什么，這就需要戰略，必須進行戰略思考、定位。其次，戰略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰略。這就需要企業確立戰略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業外部的挑戰，迫使中國企業進行戰略性的思考，即圍繞企業戰略的需要，培育企業的戰略競爭力和整合相應的產業資源，發現和做實新的產業贏利模式。
三、系統戰略資源創造競爭優勢
資源包括有形資源和無形資源。有形資源如廠房、設備等，比較容易進行識別和評估；無形資源如品牌、客戶關系、產業鏈上下游關系、產品設計能力等。無形資源很難進行客觀的價值衡量，卻能帶來意想不到的效果，比如企業最重要的資源之一，就是人力資源。
擁有資源是企業獲得競爭優勢的最重要途徑。在發展過程中，企業必須不斷發掘并掌控那些不易被對手模仿的資源，而且這些資源還要與企業的長期目標完美契合，從而獲得可持續的競爭優勢。企業戰略能否得到執行，最簡單的評估標準就是判斷企業是否有相應的資源投入。因為在現實中，任何企業擁有的資源都是有限的，作為企業家，一個重要挑戰就是如何把稀缺的資源應用到那些真正符合企業長期戰略目標的方方面面。很多企業都在抱怨“想得到，做不到”。雖然有很好的戰略，卻沒有能力執行。其實，任何能力都需要不斷的資源投入和長期積累，臨時包佛腳自然行不通。
比如華為的能力技術，其手中掌握的多項專利就是一種資源。當眾多中國企業都在抱怨自己缺乏研發能力、因而不得不陷入價格戰的泥潭時，有誰舍得并敢將10%的收入投入研發、培養高水平的研發人員？華為就是這樣敢為人所不為，并堅持到最后。《華為基本法》“將每年收入中至少拿出10%投入到技術研發”作為企業發展的根本章程寫了下來。在這種指導思想下，僅2002年一年，華為就在研發上投入了30億人民幣，用于專利申請的費用超過了1000萬元。
據資料顯示，在華為兩萬余名員工中，85%具有大學本科以上學歷，研發人員占到46%，達一萬多人。華為在全球范圍內成立了10多個研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研發項目都采用了跨國同步開發的模式。有投入才可能有產出。華為在研發經費上的投入，多年來一直都沒有動搖過，更為難得的是，華為是從自己并不豐厚的利潤中省出來的研發經費。有相當一段時期，華為賺了錢就投入到研發部門。
華為對于人力資源部的投入也是不惜余力。這些經過華為熏陶、在工作中認真負責、在管理上行之有效的員工，被認為是華為最大的企業財富。任正非明確提出“人力資源不斷增值的目標優于財務資本增值的目標。”為了達到此目的，華為采取了令同行不寒而栗的“人才掠奪戰略?！?/p>
第一步棋，中國每年的通訊專業應屆畢業生是有限的，華為采取鯨吞掠奪戰術，勁可能將當年的畢業生全部招走，讓競爭對手無人才可覓；第二步棋，華為的人才價格高于同行一截，壘起門檻，既有利于人才向華為集中，同時對手挖人又要付出更高的代價；第三步棋，在內部高度競爭機制下，優秀人才能迅速涌現出來，華為更通過建立快速篩選機制與完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下來，把“沙子”留給競爭對手，華為就擁有了人力成本優勢。
任正非曾表示，大學本科以上的應屆畢業生，華為每年至少要招3000人。2001年，華為在全國招收了近7000名大學應屆畢業生，達到了人才掠奪的高峰。招進來并不是最終的目的，華為在人才培養上也不惜重金，在內部建立了嚴格而漸進的員工培訓制度，員工每年有70%的時間接受培訓，年輕人一批一批的派往美國、日本、歐洲等地考察學習，這些人才回國后紛紛被委以重任。人才戰略的長遠眼光，保證了華為在產品銷量快速增長的同時，并沒有在人力資源方面出現斷檔。
同樣，萬科也是依靠對人力資源的持續投入奠定了今天成功的基礎。早在1998年，萬科就提出了“人才是萬科的資本”。在當時物欲橫流的深圳，“錢遠比人重要”的環境下，如此超前的觀點吸引了許多優秀人才的加入。這一點到今天依然是萬科的核心價值之一。
難得的是，萬科將這種口號似的觀點持續落實到行動上。1990年前后，萬科開始在全國進行大規模的人才招聘，一大批精英被吸納到萬科陣營中。1992年，萬科開始系統地建立人力資源培訓體系，強調規范化的建設，強調團隊的配合。通過改造，整個企業的人才結構發生了巨大變化，培養了大批的職業經理人。在房地產界，萬科被譽為“黃埔軍校”，原因就是行業中的眾多職業經理人都曾在萬科工作過。
正是依靠這種對手無法奪走的無形資源優勢，華為和萬科才能在本行業獨行其到。這種靠長期堅持的投入所帶來的獨特資源優勢是競爭對手難以在短期內趕上的。
四、戰略落地與企業運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透，研究行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的歷史以及路徑依賴確定下一步的發展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立學習型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。中國的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等問題。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
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一、戰略管理會計的涵義
戰略管理會計可以被描述為“提供并分析有關企業和競爭者的管理會計數據以發展和監督企業戰略”,它是為企業“戰略管理”服務的會計,它從戰略的高度,圍繞企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”,即提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息,也對本企業的內部信息進行戰略思考,進而據以進行競爭戰略的制定和實施,借以最大限度地促進本企業價值鏈的改善,保持并不斷創新其長期競爭優勢,以促進企業長期、健康地向前發展。
管理會計師特許委員會(The Assocition of Chartered Certified Accountants,CIMA)的正規定義:“戰略會計(SMA)”是這樣一種管理會計形式:在戰略管理會計理念下,企業在重視其非財務信息和內部提供信息的同時,涉及企業外部因素的信息也受到同等程度的重視?！?/p>
二、戰略管理會計的特點
戰略會計(SMA)一改傳統管理會計只注重內部而忽視環境變化的弊病,從全球范圍和長期發展來看待企業的行為和目標,時刻關注跟企業信息息息相關的市場環境變化及其對企業的影響。我們可以將戰略管理會計概括為以下特點:
以外部信息為核算重點,以取得長期戰略競爭優勢為核心目標。重視分析研究本企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”,及時向企業管理者提供多樣化信息。強調價值鏈分析法,既強調企業內部價值鏈分析,也強調企業外部價值鏈分析和同業競爭優勢價值鏈分析。不僅重視對財務資料的分析,更重視對其他相關的非財務資料的分析研究。以實現企業長期價值最大化為最高目標。以戰略目標為預算編制的起點,統領企業各項工作。注重企業整體性,提倡團隊精神。
三、戰略管理會計的內容
戰略管理會計(SMA)是以取得整體競爭優勢為主要目標,以戰略觀念審視企業外部和內部信息,強調財務與非財務信息、數量與非數量信息并重,制訂、執行和考評企業的戰略及戰術,揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景、建立預警分析系統,提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉科學,我們將其主要內容歸結如圖1:
四、戰略管理會計在我國應用的現狀
由于我國管理制度的基礎比較落后,信息技術在企業管理中應用程度不夠,企業財務信息管理系統還有待進一步完善,所以戰略管理會計在我國全面應用的條件尚不成熟,其應用深度和廣度都不盡如人意。由中國會計學會組織馮巧根等人對我國200家企業進行了管理會計在我國企業中應用情況的問卷調查,見表1。
從表1可以看出:經過近幾年的管理會計實踐,一些常用方法如預算、績效衡量、責任會計、存貨規劃與控制均得到廣泛認可,超過半數企業操作使用。涉及到戰略管理會計的一些方法卻很少被企業所運用。如:目標成本法、戰略成本法、EVA分析、作業成本法、平衡記分卡分析、生命周期成本分析。這些方法中,應用比例最高的目標成本法,應用比例達到21.2%;應用比例最小的是平衡計分卡僅為1.7%。戰略管理會計在我國實踐中的推廣受到諸多因素的影響,難度大、時間長、任重而道遠。
五、戰略管理會計在我國應用問題的分析
實施戰略管理會計是必要的,也是可能的,但戰略管理會計從需求到理論探索,到實施是一個漫長的過程,不可能一蹴而就。我國的戰略管理會計目前還處于摸索探尋的階段,實施過程中不可避免的存在著一些問題。
(一)戰略管理會計理論引進時間較短,理論知識普及程度不高
我國開始系統地學習、引進西方的管理會計,至今已有20多年的時間。通過這20多年時間的理論知識引進、介紹、普及,大部分會計人員已掌握一定的管理會計知識,因此在企業中傳統的管理會計得到了較好的應用。但戰略管理會計是伴隨戰略管理的出現而產生的。一般認為戰略管理是由美國的安索夫于1972年提出的,戰略管理會計是由英國學者西蒙斯于1981年提出的,我國對戰略管理會計的理論知識是從1997年開始才陸續在專業期刊上介紹引進的,距現在不過10年左右的時間。
(二)管理者缺乏戰略管理理念
戰略管理是企業管理當局確定戰略目標后,綜合考慮企業內外部環境中的相關因素,制定達到目標的戰略并加以實施的過程,是一種“謀深計遠”的高層次管理,是企業的高層領導戰略管理思想的具體化。正確的戰略是企業取得成功的基本保證,科學的戰略管理對企業至關重要。在實際生活中,某些經營管理者比較注重短期利益,不注重長期利益。而戰略管理會計遵循長期性的原則,立足長遠,從長遠利益來分析、評價企業的各種管理策略,注重長久、持續的競爭優勢。這樣經營管理者所追求的短期利益與戰略管理會計注重的長期利益必然就會發生矛盾。一些經營管理者為了短期利益,放棄應用戰略管理、戰略管理會計。
(三)管理會計應用的環境因素有待改善
環境因素是導致會計發展變革的根本動因,會計環境對會計的作用發揮有著一定的影響。戰略管理會計產生于市場經濟體制比較健全的西方國家。以來,我國的企業制度改革經歷了放權讓利、企業承包和轉換經營機制3個階段,但這幾種制度都不同程度地存在著這樣那樣的缺點,都不同程度地阻礙著管理會計的普及應用。另外,我國企業會計工作的重點仍在財務會計上。盡管傳統的會計體系分為財務會計和管理會計兩大分支。但是在國內企業的會計工作中,仍然是重財務會計、輕管理會計。這種現狀導致戰略管理會計工作缺乏實踐的環境,人員得不到實踐鍛煉,戰略管理會計很難開展。
(四)缺乏高素質戰略管理會計人員
戰略管理會計所涉及的知識非常廣泛,除了要具有會計知識外,還涉及到經濟學、管理學、統計學、市場營銷學及企業文化等等。這就要求從事戰略管理會計工作的會計人員具有很高的知識水平和工作經驗。就我國目前的情況看,企業對戰略管理會計還沒什么認識,缺乏超前意識,也就無法開展廣泛的研究。依目前我國會計人員及其他管理人員的素質來看,普遍沒有認識到戰略管理會計的重要性,不能自覺地學習研究和應用。
六、推進我國戰略管理會計運用的建議
戰略管理會計在我國已經具備了現實的應用條件,應積極推行戰略管理會計,引進、吸收和創新戰略管理會計的方法,努力加強和改善戰略管理會計所需的環境,以使其順利推進并取得成效。鑒于戰略管理會計在我國應用中存在的問題,需要采取有效的、有針對性的措施,以確保健康地發展應用。
(一)改革管理會計教材,加大普及戰略管理會計的力度
教材是將理論進行有效推廣的最為有效的手段之一。教材的成熟性、規范化會在很大程度上影響著人們對該學科的深入研究和推廣應用。管理會計作為一門應用性很強的科學,理論研究的結論均是來自于實踐,并指導實踐,因此,對于戰略管理會計教材的研究編寫,要在實踐中多做調查,選用較為先進和科學的方法,并要多運用有效而典型的案例來加以論證,提高教材的應用性,從而提高學生和企業會計人員的實踐水平,使管理會計教材更具推廣性,形成與我國國情相符合的管理會計理論體系。
(二)幫助管理者樹立戰略管理會計觀念
要建立戰略管理會計,許多傳統的會計觀念必將受到挑戰和沖擊,一些傳統的會計概念、原則、方法都要從新的角度加以認識。戰略管理會計作為會計的一個新分支,無論是其理論基礎,還是其對象、內容和方法都與傳統會計大相徑庭。因此,在建立戰略管理會計的過程中,我們要克服傳統觀念的束縛,大力宣傳戰略管理會計的先進性、優越性,強調戰略管理會計在我國經濟建設中的作用,這對明確它在會計的發展、企業行為的調整、會計的轉軌變型等方面都有積極的意義。同時,還必須在企業界廣泛開展戰略管理的學習和討論,使企業經營者樹立起戰略管理意識。
(三)努力營造適合戰略管理會計運用的經濟環境和文化氛圍
現代企業制度的最大特點是企業所有權和經營權的分離,企業的激勵機制和自我約束機制健全,從制度上引導企業經營者的價值取向與企業根本利益趨向一致,只有當企業經營者能切實地承擔起對企業的受托經營責任,才能對包括戰略管理會計在內的經營管理科學產生發自內心的需要。應優化市場環境,實現企業產權的多元化,塑造清晰的產權主體,促進企業經營機制的轉變,為戰略管理會計的應用創造良好的經濟環境。應強化企業的市場觀念、風險觀念、人本觀念、時間價值觀念、競爭觀念等在市場經濟機制作用下企業應具備的觀念,建立適應市場機制的企業文化,為戰略管理會計的良性運行創造一個良好的企業文化氛圍。
(四)加大會計人員培訓力度,培養具有戰略管理會計素質的人才
在現今的信息技術時代,人才資本不再是戰略管理的外生變量,而是把人才當作內生變量加以組合的。企業要想加強會計人員的管理會計理念和水平,可以通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到實施戰略管理會計的重要性,特別是要廣泛地推廣應用實際工作中管理會計的先進經驗和可行性辦法加強各方面的培訓。管理會計的應用和推廣是項龐大的系統工程,需要理論界與實務界的共同努力,作為財會人員要掌握更多先進的管理方法,結合自身特點,不斷探索,在管理過程中仔細分析和科學控制,增強企業在市場中的綜合競爭力,實現經濟效益最大化。
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為什么有些企業與機會失之交臂，而另一些企業卻能處變不驚，一次次轉危為安。誠然，影響企業經營績效的因素非常之多，除了產品質量、價格、銷售之外，還有企業的形象、信譽及競爭對手的反應等，但從長期角度看，一個企業的榮辱興衰，更多的取決于其所處的行業結構和企業本身的核心競爭力，尤其是適應環境變化和預測未來的能力。而且隨著環境變遷、所要求的核心能力也是在不斷的發生變化。換言之，企業能否建立和保持長期競爭優勢，關鍵在于其能否制定一個適合企業實力和環境要求的戰略，并有效的加以實施。企業戰略的優略不僅決定了單個企業能否取得和維持競爭優勢，而且還將深刻影響行業結構、市場競爭態勢和總體格局。所以市場競爭的激烈程度，不僅取決于工業增長速度、產品市場的總體需求狀況，而且與企業的戰略管理水平，有密切聯系。
戰略管理會計是一個具有科學性的決策支持系統，若將其運用到企業之中，就可以幫助企業進行戰略管理，實現企業的長遠目標。并使企業在激烈的競爭之中立于不敗之地。因此，我國應用戰略管理會計是非常必要的。為了發揮其作用，需要將基本理論與實踐結合起來，而我國已具備了這些現實條件。
一、我國部分企業的戰略管理實踐為戰略管理會計創造了良好的應用空間
改革開放以來，我國的經濟有了長足的發展，一些企業已經開始運用戰略管理的思想對企業進行管理，取得了良好的效果。例如張瑞敏領導的海爾集團作為國內成功國際化發展的大型企業集團，經過十多年的發展變革，從青島電冰箱廠一個瀕臨破產的集體所有制小企業發展成為在全球有員工3萬多人，擁有總資產160億的產業規模，就是得益于它優秀的企業文化、現代化的生產管理和國際化的發展戰略。
二、現代企業制度的建立為戰略管理會計的應用奠定了決策基礎
計劃經濟時期，國家是經營主體，產、供、銷都是由國家統一安排，企業的目標只是為了完成上級分配的指標，沒有任何自主的權力，因此不可能自主地規劃企業的長遠目標，而戰略管理會計正是注重企業的長遠目標。改革開放后，我國開始實行市場經濟體制并建立了現代企業制度，國家的行政干預在逐步漸少，企業實行自主經營、自負盈虧，成為市場主體，這樣，企業才能規劃自己的長遠目標，而這就為企業實行戰略管理會計提供了可能性。從根本上說，戰略管理會計應用的前提條件是管理科學的現代企業制度和成熟發達的市場經濟體制。而企業為了實現整體利益的最大化，也需要利用戰略管理會計對企業進行科學管理，使企業向著自己的長遠目標發展。
三、企業的市場經濟實踐和管理會計實踐為戰略管理會計的應用準備了一定的人文和管理條件
企業的市場經濟實踐使員工認識到了戰略觀念，如競爭觀念、風險觀念、整體觀念等，這使得戰略管理會計在推行上不會遇到太大的阻力，員工容易接受。
如今許多高等院校都開設了管理會計這門學科，這些懂得管理會計的人才正在企業的會計崗位上工作，并且一些企業還設置了專職的管理會計機構，這兩方面使得企業積累了豐富的管理會計經驗。企業的管理會計實踐使推行戰略管理會計有了經驗基礎，不會遇到太多的困難。
四、信息網絡技術的發展為戰略管理會計的應用提供了強大的技術支持
要想實現戰略管理會計在企業的運用，就需要站在戰略的高度上收集各種有用的信息，包括企業內部的信息和外部的信息，這使得需要處理的信息量非常大；同時，戰略管理會計所運用的一些技術方法對傳統的手工操作來說也是一種挑戰，如作業成本法，它需要依據資源耗費的因果關系進行成本分析并根據成本動因來分配問接費用，工作量非常大。因此，戰略管理會計的應用就需要有強大的技術支持。先進的信息加工方法不但可以收集和處理繁雜的信息，還可以實現戰略管理會計所提供的技術方法的運用，信息網絡技術就是如此。
同時，信息網絡技術的發展對于戰略管理會計在企業的應用所帶來的好處還有其他方面：它降低了收集和處理信息的成本，進而降低了企業的成本，它提高了戰略管理會計的信息質量；它實現了全球聯網，企業可以進行更廣泛的信息交流，獲取更豐富的信息資源，為企業進行更好的決策提供了條件，對于企業內部，它可以實現網絡管理，使各職能部門的溝通更便捷，工作效率更高，使公司的經濟效益和社會效益得到雙豐收。
五、部分國有企業已經開始戰略管理會計實踐且效果明顯
關鍵詞：高校；戰略管理；戰略理念；戰略分析；戰略選擇；戰略實施
一、戰略理念――只有“運籌帷幄”，才能“決勝千里”
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。戰略理念作為高校推行戰略管理的源頭，只有緊緊抓住，才能引來源源不斷的戰略管理之水。
（一）戰略管理的定義及高校戰略管理的含義
“戰略”一詞源于孫子、拿破侖等軍事家的軍事思想，本意是指實現戰爭勝利的目標。后來被引入管理領域，工商業界利用這一軍事概念發展出了自己的戰略觀。
戰略管理是由戰略計劃發展而來的，是通過制定、實施和評估，使組織達到預定目標的一門科學或藝術。高校戰略管理是對高校的教育活動實行的總體性管理，其基本點是使學校自身條件與環境相適應，以求得學校的生存與發展。將戰略管理應用于學校，是學校發展的重要手段和方向。
（二）高校戰略管理的特點
1、未來長遠性。戰略管理是站在明天來謀劃學校的今天，是立足于學校的長遠利益。為學校的未來發展設立遠景，規劃藍圖，并將近期目標與長遠目標有機整合。通過戰略管理，使學校成員的具體的工作任務和行為與學校的價值觀、使命和目標聯系起來。
2、全局整體性。戰略管理是關于學校未來發展方向和目標的綱領性的規劃，涉及或關注學校的總體格局，以學校的整體發展作為研究對象，是對學校的各個方面都具有普遍權威性的指導意義的總謀劃。
3、現實可行性。戰略管理是為實現學校的價值，不是為了擺設。因此，它不是虛空幻想，而要切實可行。戰略管理不僅要確定學校發展的方向，還要明確實施方案，而且各個環節應是相互關聯的，體現出戰略管理的可操作性和現實性。
二、戰略分析――只有“知己知彼”，才能“百戰不殆”
戰略分析是指對特定戰略時期學校內外條件的綜合調查、評價和預測，主要包括以下幾方面：
（一）外部環境分析
外部環境的分析可以讓學校了解其外部環境的狀況和將來可能出現的變化情況，從而找出學校面臨的機遇和威脅。宏觀環境的分析包括考慮社會、經濟、文化、政治、法律等因素的個別或共同的影響。毋庸置疑，學校戰略規劃的目的是增加效益，但學?？赏瑫r增加各個與學校運作有關群體的利益。因此，了解學校外部環境的需要尤為重要。
（二）內部環境分析
內部環境的分析主要探討學校內部運作的優勢和劣勢，分析的重點是人、財、物和文化。對人的分析要從教職工的學歷、能力、職稱、專業、年齡等方面著手，這些方面的情況可以反映出師資力量的強弱。分析財與物的資源側重于種類、質量、數量、流通等方面。內部環境分析的難點在于文化。在這里，文化指學校成員價值觀念、思維方式、精神狀態、工作作風等的集合，頗為復雜。學校必須充分了解自身具有的優勢，創造出一些合適的能力，才能夠掌握外部環境出現的機遇或對抗外部環境的威脅。
（三）平衡分析
平衡分析即內外環境分析統一起來的雙向分析，也叫SWOT分析。這種分析是以同類學校之間的競爭為參照，從內外環境的結合上確認學校應該支持的戰略方向。由于平衡分析避免了以上兩種分析的“單一性”，因而更容易使人清楚學校的概況。
三、戰略選擇――只有“有所不為”，才能“有所為”
戰略選擇即在形成戰略并評價戰略的基礎上抉擇優化戰略的過程。主要包括：
（一）形成選項
一個戰略選擇的完成，首先要形成多種供學校選擇的戰略，這些戰略又稱為選項。學校發展戰略的模式有多種，在這里僅介紹幾種值得參考的戰略模式：
1、多元化戰略。對學校而言，多元化戰略就指學校不只是在單一的教學科研上經營，而是同時在高等教學科研之外的其他行業也開展業務。從學科角度講，學校辦各種教育培訓，創辦非高等教育校企合一、學校醫院等后勤服務系統都是多元化戰略。
2、水平一體化戰略。水平一體化戰略是指學校為了教育資源共享，獲得辦學規模效益，增強整體實力，促進學科結構優化，通過兼并或者控制其他學校以促進自身實現更高程度的規模經濟和迅速發展的一種戰略模式。這一戰略模式在20世紀90年代曾在我國盛行，眾多重點大學都通過這種模式以圖實現快速發展，其中也包括北京大學、清華大學等著名大學。
3、差異化戰略。差異化戰略是學校利用自身的特色和優勢，使自己提供的產品或服務區別于競爭對手，使自己在高等教育的某一個細分市場保持領先優勢的戰略。實施差異化戰略，需要學校在這一領域具有悠久的歷史，形成自己的特色，并具有領先的聲望。對于高校而言，差異化戰略可為高校在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。同時，高校可以集中力量致力于該領域的發展，為學生和社會提供該領域的高素質實用人才，使高校在某一領域長期處于優勢地位，從而也為消費者創造了該行業的教育背景優勢資源。專業性高校一般可以運用差異化戰略。比如，在電信系統，北京郵電大學、重慶郵電大學就具有得天獨厚的優勢。
（二）評價選項
評價選項是對各種選項進行分析比較并確定其價值與必要性的過程。在此過程中，通常要堅持三個標準：一是適應性，二是可行性，三是可接受性。
（三）戰略擇優
即從學校實際情況出發將評價過的優化選項確定下來的過程。
四、戰略實施――既要“做正確的事”，又要“正確地做事”
戰略實施是將戰略轉化成具體行動并達到目標的過程。它一方面檢驗戰略分析與戰略選擇，另一方面又為新的戰略分析和戰略選擇提供信息。戰略轉化成具體行動有三個相互聯系的重要環節：
（一）戰略操作化
利用年度目標、部門政策與溝通等手段使戰略最大限度地變成可以操作的具體事務。
（二）戰略制度化
通過學校的組織機構、資源分配等使戰略的要求變成具體制度，落實到日常教育與教學活動中。
（三）戰略控制化
主要措施是建立控制系統，并通過它監控戰略實施情況，同時監督其本身的運行情況。當然，戰略實施過程是學校各個方面統一運行的過程。它不僅涉及學校的戰略、結構和體制三個“硬因素”，同時涉及學校的作風、人員、技能和共同價值觀四個“軟因素”。只有這七個因素相互溝通并協調一致，戰略實施才能獲得成功。
五、學校戰略管理的價值
學校戰略管理是對學校的教育活動實施的總體性活動，對學校提高管理的有效性和科學性具有重要意義，主要從以下幾方面表現出來：
（一）明確了戰略性發展方向
戰略管理集中于學校本身的能力與外部環境，對于學校未來發展的遠景提供了戰略性的、前瞻性的思考，為學校的發展提供了明確的、正確的戰略方向。
（二）掌握了配置資源的優先順序
任何學校都是在資源稀缺情況下進行運轉的。在資源有限的情況下，如何將有限的資源運用于發展的關鍵領域是管理者進行的困難選擇。通過戰略管理，學?？梢哉莆杖绾螌⒂邢薜馁Y源用于戰略性、關鍵性的發展領域。
（三）提高了學校工作成效
其主要理由有：第一，戰略管理強調戰略分析尤其是預測，未雨綢繆，周密計劃，能有效的減少由盲目性造成的工作失誤和短期行為導致的損失。第二，戰略管理要求學校敏銳地察覺環境的各種變化，據以對自身的戰略進行必要的調整以至更改，保證在外部環境有利于發展時，學校能及時采取措施加以利用；而當環境出現不利因素時，學校能靈活地采取對策，趨利避害。
參考文獻：
1、曹現強,王佃利.公共管理學概論[M].中國人民大學出版社,2005.
2、王義高.戰略管理[M].中國經濟出版社,2006.
關鍵詞:商業道德戰略管理社會責任
商業道德是商業從業人員在商業活動中所應遵循的道德規范和行為準則。戰略管理是企業在激烈競爭的環境中，為謀求生存和發展而做出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。戰略管理過程一般由戰略制定、實施、評估三個階段組成。商業道德是維系著整個戰略管理過程中的紐帶，指導著整個戰略管理活動。
一、基于商業道德的戰略制定
1.必須要用商業道德觀念來指導確定企業愿景和使命
企業愿景和使命就是企業未來將成什么樣子、任務是什么、業務是什么?企業愿景和使命是企業生存和發展的基礎，是企業存在的意義，有什么的企業愿景和使命就會有什么樣的企業。企業愿景和使命必須駕馭在商業道德之上，做一個有商業道德的企業，否則終被社會拋棄。
企業確立愿景和使命不僅要關心自身的經濟利益，也要考慮企業相關者的利益。除了要承擔企業相應的社會責任外，還需要對其他利益相關者負責，同時滿足不同利益相關者對企業的期望。只有這樣企業才能持續健康發展，才富有競爭力。
如何滿足不同利益相關者的期望?在多大程度上滿足這種期望?怎么平衡各利益相關者的利益沖突?這些問題的解決需要一桿衡量標稱，這桿標稱就是商業道德。商業道德是各個利益參與方必須遵循的準則和底線，任何一方都不能逾越和破壞，否則將遭到懲罰。企業愿景和使命必須遵守商業道德，否則企業在起跑線上走錯方向注定企業必然失敗。
2.戰略目標必須建立在商業道德基礎上
戰略目標必須建立在商業道德的基礎上，任何戰略目標都必須堅持這原則。因為戰略目標是建立在企業愿景和使命的基礎上，企業愿景和使命是戰略目標的出發點，同時也是戰略目標的終點，戰略目標的實現最終也是要讓企業愿景和使命實現。企業愿景和使命是建立在商業道德的基礎之上，因此，戰略目標也必須建立在商業道德之上。
3.從商業道德角度來評價和選擇最佳戰略
戰略目標實現有許多途徑會產生多種方案，如何評價并從眾多方案中選擇最佳方案?這是戰略制定階段最后的工作，也是最重要的工作關系著實施手段。
我們從多個角度去評價方案，但有一個前提就是不能違背企業愿景和使命。企業愿景和使命就是企業追求自己利益最大化同時滿足企業相關方的利益最大化，產生最大的經濟和社會效益。這只能用商業道德這桿標稱從備選方案中選擇各利益相關方最滿意的備選戰略作為最佳戰略!從短期和表面上看，企業在經濟利益上受損，但從長遠大局看，社會更和諧穩定，這更有利于企業的發展，企業的收益更大。用商業道德來評價和選擇最佳戰略是一個雙贏的結局，對企業和社會來說都是最好的選擇。
二、基于商業道德的戰略實施
戰略目標的實現需要強有力的執行力去保證。如何才能確保戰略目標能夠實現?
1.企業職能部門在制定策略時要恪守商業道德
企業的戰略目標是靠職能部門去執行實現的，職能部門目標是戰略目標的分解，所以企業的戰略目標能否實現關鍵是最低層的職能部門戰略目標能否實現。職能部門在制定戰略目標策略時必須恪守商業道德，不能因為職能部門目標只是戰略目標的小部分，個別職能部門為了追求近利不惜放棄商業道德原則，這種做法會傷害到企業的信譽，破壞企業的形象，對企業造成很壞的影響，甚至會給企業造成致命的打擊，要堅決杜絕這種現象。職能部門制定策略時要堅持與企業愿景和使命一致的原則，以企業戰略目標為方向，要根據企業的實際情況制定好策略。2.在實施過程中要堅守商業道德原則
任何一個企業要想做到“基業常青”，必須有一種核心價值觀指導，這種核心價值觀之一就是商業道德觀。在戰略實施過程中，企業應將這種價值觀轉化為企業的戰略、組織、制度、流程、領導風格、責權體系等，然后再把這些商業道德觀念及商業道德標準轉化為行為，實現理念與行為的統一。
戰略實施是企業戰略管理過程中難度最大的一個階段。不同的企業，在戰略實施過程中會遇到各種各樣的問題，這些問題具有突發性、偶然性、不確定性。因此，戰略實施者必須在商業道德觀念的指導下，對企業戰略進行完整的全過程動態權變管理。根據各種紛繁復雜的、具體的情境靈活地、創造性地采用恰當的手段去解決所面臨的問題。
3.要培養一種商業道德文化
文化是企業的靈魂，企業文化是戰略實施的關鍵，企業有了好的戰略方案后，需要全體員工齊心協力地去貫徹實施。這就需要一種良好的企業文化去激發員工熱情、積極性使得目標得以實現。怎樣企業文化才有凝聚力?企業核心價值觀必須得到企業成員的認可并形成共同價值觀念。能獲得企業成員認可的核心價值觀前提是必須有道德的，任何沒有道德的核心價值觀是得不到社會公眾認可的。
三、基于商業道德的戰略評估
戰略評估是一個系統工程貫穿于整個戰略管理的全過程。戰略的好壞應該有一個標準來評判，這個標準就是商業道德。商業道德是戰略管理過程中的指導思想，從企業愿景和使命的確立到戰略的制定與選擇、實施和控制整個過程中商業道德都起到指導決定性的作用。
商業道德是戰略評估的評判標準，企業的愿景和使命決定企業必須做一個講商業道德、有社會公德心的企業;戰略目標也必須是建立在商業道德之上;在戰略制定與選擇過程中必須遵守商業道德，在滿足自身利益同時最大滿足各相關方利益力求產生最大的社會經濟效益;在戰略實施過程中不能做任何違背商業道德的事情從而使企業最終目標得以實現。
參考文獻：
