發布時間：2023-01-31 00:17:13
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關鍵詞：企業競爭文化管理戰略管理企業發展
近年來，隨著世界市場經濟的發展，企業格局有所改變，為了適應新的格局，各企業需根據自身實際發展情況做出相應的舉措以求企業的持續發展，而在企業管理中實施文化管理與戰略管理對企業的發展逐漸顯現出越來越重要的作用。企業文化管理是以企業管理學、組織行為學為基礎提出來的，它的主要作用就是對企業文化實行管理，幫助企業形成自身特有的文化，并促使其不斷得到提升，以促進企業得以更好的發展；企業戰略管理是隨企業戰略目標制定應運而生的，它是企業管理過程中的關鍵環節，其主要工作是進行企業戰略的設計、選擇、控制和實施，戰略管理還能在一定程度上起到優化企業管理的作用，并有助于企業戰略目標能得以更好地實現。企業文化管理與戰略管理作為企業管理的重要組成部分，其管理的共同實施將在很大程度上有助于企業可持續發展目標的實現。
一、企業文化管理與企業戰略管理的關系
目前，仍然還有很多人對企業文化管理與企業戰略管理的關系缺乏正確的認識和了解，認為是企業管理中毫不相干的兩個組成部分，其實不然，雖然從企業文化管理與戰略管理兩者的概念看顯得沒有聯系，但實際上兩者間有著密不可分的關系，事實證明只有企業文化管理與企業戰略管理相結合，共同發揮作用，才能保證企業得以持續的發展。其兩者間的關系主要體現以下幾個方面。
1、企業文化引導著企業戰略制定與選擇
對于一個企業來說，要想得以健康持續的發展，擁有豐厚優秀的文化底蘊很重要，優秀的文化不僅能夠突出一個企業所獨有的特色，還能引導企業戰略的制定和選擇。而企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式、文化網絡作為企業文化的五個要素對企業戰略的制定和選擇都有著重要的指導作用，由此看來優秀的企業文化將是企業戰略制訂與選擇獲得成功的重要條件，并且企業文化對企業戰略未來實施的成功還有著重要影響。由于企業文化所具有的特點決定了其將成為企業戰略制定與選擇的引導。
2、企業文化是企業戰略實施的保障
企業戰略不僅僅是制定戰略計劃就完事了，更重要的是按所制定的戰略計劃去執行實施，從而達到預期目標。在企業戰略計劃制訂以后，為保證戰略實施的有效性和成功性，首先應開展好全體員工的實施工作，對全體員工進行積極有效的思想貫徹，統一全體員工的意志，增強員工對企業戰略的認知，激發員工的工作積極性和主動性，為實現企業戰略實施的成功而共同努力奮斗。而這些工作的開展都與企業文化有著緊密的聯系，從而體現出企業文化是企業戰略實施的有力保障。
3、企業文化建設受企業戰略的制約
企業文化作為一種以加強企業管理，強化企業凝聚力、企業理念、企業精神為核心的文化，在企業的發展中扮演著越來越重要的角色。隨著市場環境的不斷變化，企業間的競爭越來越激烈，為了在競爭中取得競爭優勢，開展文化建設顯得尤為必要。為確保企業文化建設對企業的發展起著正面的推動作用，文化建設必須以企業戰略為基本點來進行，因而就會在一定程度上受到企業戰略的制約。
二、企業文化在企業戰略管理中的作用
優秀的企業文化不僅對提高企業競爭力，確保企業得以持續發展有著重要作用，而且還對企業戰略的成功實施起著重要作用。企業文化在企業戰略管理中的作用主要表現在以下幾個方面。
1、對戰略形成的影響作用
每個企業所擁有的文化都是由企業自身獨特的發展狀況形成的，而企業戰略是根據企業自身發展狀況來制定的，由此可見企業文化在一定程度上決定了企業戰略的制定與選擇，換言之就是一個企業擁有什么樣的企業文化，就會制定出什么樣的戰略計劃，因此企業文化對戰略的形成有重要影響，對其起著引導的作用。
2、對戰略實施的影響作用
企業文化作為企業戰略實施的重要手段，對戰略實施成功有著重要的影響作用，而其作用是由企業文化所具有的功能來決定的。一是導向功能，能引導全體員工正確認識企業的戰略計劃；二是約束功能，對戰略實施過程中員工所產生不良思想及行為起到一定的約束作用，三是激勵功能，激發員工的工作積極性和主動性等等，都對戰略實施起到一定的影響作用。
3、對戰略變革的影響作用
為了更好地適應企業內外環境的變化，提高自身競爭力，確保企業的持續發展，往往會對企業原有的戰略進行改變。由于企業文化對戰略的制定起著引導作用，故在企業戰略變革過程中，企業文化對其往往也會有著積極重要的影響作用。總而言之，企業文化管理與企業戰略管理是相互促進、相互影響的，兩者相互融合將對企業發展產生巨大的推動作用，從而確保企業戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]隋艷麗.淺談企業文化與企業戰略[N].通遼日報,2010
[關鍵詞]文化差異跨國企業文化沖突跨國企業文化管理
一、跨國企業文化沖突產生的原因
1.不同國家價值觀方面存在差異。價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發點。不同企業的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業文化研究專家霍夫斯特德在大量調研的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。
2.管理者對于文化的認識的偏差。企業管理者在跨國企業文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應的措施進行跨國企業文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。
3.基于不同類型的行為模式。行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德·劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數據，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業經營方式的差異，同時也造成了經營中的文化沖突。
此外，由于不同語言造成的溝通障礙，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活態度都會導致跨國企業文化沖突。只有基于對不同文化的深刻認識，才能找到更有效的管理方法。
二、跨國企業文化沖突的管理
1.從不同維度識別文化差異。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價值觀和不同行為模式，也就是對企業中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合。文化維度分析有利于從各個側面把握文化的特點，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。
2.建立跨國企業文化溝通機制。跨國企業文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程。跨國企業文化溝通的實質，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的心態。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎，也是確保跨國企業文化企業管理成功的關鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產生理解和信任，形成文化整合。
3.加強跨國企業文化培訓。跨國企業文化培訓是解決跨國企業文化沖突的有效途徑。當前很多企業偏重員工的純技術培訓，忽視了對員工尤其是管理人員的跨國企業文化培訓。培訓內容一般包括：認識和了解對方民族文化和母公司文化的；學習對方先進的管理方法及經營理念；開展文化的敏感性、適應性訓練；進行語言溝通、風俗習慣及沖突處理能力的培訓等。通過全面系統地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風俗習慣法律制度等，提高員工對對方文化的認識和文化敏感性，引導員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時，跨國企業文化培訓還包括培養和發展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實的企業環境中理解和學習對方的文化。
4.營造學習型組織氛圍。除培訓外，鼓勵員工自主學習，能夠通過學習，深入體會文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內生的自主學習的力量，員工才能真正從行動上有所改變。同時，企業還需要建立團隊學習機制，鼓勵員工彼此交流學習心得，互相詢問學習中遇到的問題。通過團隊學習機制，可以營造濃厚的學習氣氛，進一步鼓勵員工的學習熱情，同時還可以集中集體智慧，解決跨國企業文化沖突帶來的問題。對于管理者來說，鼓勵員工學習，當然更要自己帶頭學習，認真研究，上行下效，才能保證良好的學習效果。
5.謀劃跨國企業文化的融合。文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內的一種文化凌駕于其他文化而成為統治文化，這種方法雖然可以在短期內取得企業內部文化的一致，避免紛爭，但從長遠看來，由于處于弱勢地位的文化成員長期積壓的反感，可能會導致最終更加嚴重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實現組織內的和諧與穩定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實際上仍然潛藏著危機。三是融合，即不同的文化在承認、重視彼此差異的基礎上，融合而形成全新的企業文化。這是一個較為復雜、困難和漫長的過程，但對于企業的長遠發展來說，這又是必需的，只有建立一個有著共同價值觀的強有力的企業文化，通過文化的引導使每個員工將自己的思想和行為同公司的戰略和宗旨相結合，才能增強企業文化的跨國適應能力。通過這種文化的融合，將形成跨國企業文化的具有東道國特色的經營管理模式，并逐步形成跨國公司的管理文化，最終建立起以公司價值觀為核心的企業文化。
參考文獻:
[1]馬晶梅:跨國公司的跨文化管理策略研究[J].北方經貿,2006,(02)
【關鍵詞】企業文化，企業重組，文化整合
作者簡介：操緒江(1964.11—)，男，湖北省監利縣人，長江大學城市建設學院行政管理專業辦公室主任，政工師。
1資產重組與文化整合的并行是企業重組的成功之道
對于國內外企業重組案例的仔細分析后，我們不難發現這樣一個規律：企業重組獲得成功的企業都是走了一條資產重組和文化整合并行的道路，企業重組失敗的共同原因之一是重視資產重組而忽視文化整合。
企業是一個經濟實體，也是一個文化實體，企業重組不僅是一種經濟行為，它更是一種文化行為。企業重組表面上看是有形資產的重新配置，而本質上它涉及人們的利益以及人們對利益變動作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的企業文化所影響。資產重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業重組就其本質而言，也是企業文化的重新整合。企業的領導者應該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業文化模式。如果企業忽視重組中的文化整合，將會給企業帶來難以彌補的損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數十億馬克。后來西門子·尼克斯多夫公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協作效果”的企業文化，以彌補它們忽視文化整合的過失。如果在企業重組的過程中進行有效的文化整合，不僅可以促進資產重組，還能夠為企業發展創造有利的環境。1995年，三九集團兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公司，三九集團高度重視企業兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一新，企業效益也迅速好轉。
2企業重組中的文化障礙
在企業重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭痛。企業文化整合需要企業文化的變革，而文化的變革又談何容易。正如《美國的企業精神》一書的作者勞化斯·米勒說的那樣“組織文化是所有成員的習慣積累而成的。而習慣則是多年的觀察嘗試與獎賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習慣的人，都知道難如登天”。企業重組中的文化障礙一般表現為以下5個方面。
2.1企業之間文化傳統的差異
所有的企業都有自己的企業文化。企業在自己的形成和發展過程中，受到特定的經濟和文化環境影響，有著不同的發展歷史，形成各不相同的企業文化傳統。企業之間的地域、民族、素質、行業和所有制形式等方面的不同，鑄成了風格迥異的文化性格和文化模式。企業文化傳統的差異造就了不同企業的員工的思維方式和行為模式的差異，給企業重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業之間的根本差異之一，也是企業文化整合的最大難題。
2.2企業重組中“成功者”和“失敗者”的心態反差
在強勢和弱勢企業重組時，強勢企業在資金、管理和文化等方面具有弱勢企業無法比擬的優勢，強勢企業員工在心理上驕傲自滿的心態，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢企業員工因自己企業處于劣勢而產生“亡廠奴”和“失敗者”的心態。這兩種不良心態很容易滋生并在企業中埋下文化沖突的種子，對企業文化整合極為不利。管理者應引導雙方員工調整心態，樹立平等、合作和競爭的觀念。
2.3被重組員工對“沉入成本”的懷舊心理
企業文化是由企業員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構成了這種文化的“沉入成本”。當企業被重組時，職工意識到他們曾為之努力的企業文化將被改變，誰也不愿自己的勞動成果被輕易地否定，因而難免表現出一種對原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當個人在重組中受挫或企業在重組中出現的波折，這種懷舊心理很容易演化為一種文化的反彈力，對文化的變革充當較大的抵銷力量。
2.4被重組企業的員工對“利益減少”的危機意識
在企業重組之前，員工們處于一種相對的利益均衡狀態。企業重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認為自己可能成為這場變革的犧牲者，維護既得利益是每個員工的一般心理傾向。特別是一些弱勢企業的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，表現出對重組的嚴重的憂慮。在這場不對等的重組中，被重組企業員工的心理很容易失去平衡。除非能給員工以實際利益保證，這種普遍的危機感很容易成為阻礙重組的內在潛流。
2.5被重組企業員工對變革前景“不確定”的疑懼心理
企業重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難以預測不確定因素存在，人們對前景不能做精確的描述和肯定的判斷，變革對于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易產生對企業文化變革的消極觀望的心理。此外，企業文化具有生成的長期性、作用的潛在性、存在的延續性和改變的遲緩性等特點，也會給企業文化的變革和整合增大難度。
3企業文化整合的基本類型
企業文化整合是指在企業重組過程中將相異或矛盾的文化特質在相互適應后形成一種和諧的文化體系。企業重組中的企業文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。從國內外的企業重組的實踐來看，企業重組中的文化整合有四種基本類型。
3.1文化替代式
當強勢企業重組弱勢企業時,強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。1995年海爾公司在兼并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業報國、追求卓越”的海爾精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理模式被員工們認同，員工的思想觀念和行為方式發生了根本轉變，企業的經濟效益迅速好轉。海爾的成功在于堅持以自己積極進取的創業文化取代對方的守業文化或敗業文化，以自己的無形資產盤活對方的有形資產。
3.2文化融合式
在強勢企業與強勢企業重組時,雙方都有令人自豪而優秀的企業文化，彼此只能加強交流，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優秀的新型企業文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的。在公司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。貝爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具有了兼備中西文化優點的新特質。
3.3文化促進式
當一種強文化受到弱文化的沖擊時,強文化能保持基本模式不變，其價值觀體系也相對穩定，只是在一些具體的文化參數上作適應性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應雙方合作和促進企業發展。90年代初，榮事達集團先后與美國和日本的企業聯合成立7家合資公司，在合資公司里,榮事達集團保持自己特有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同時又積極吸收和借鑒外資企業管理和文化的優點。這種以我為主，兼容對方優點的文化整合方式，使榮事達集團新公司的經營業績穩步提高。
3.4文化隔離式
這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。因為雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，這樣會有利于企業的發展。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。
4企業文化整合的方法和步驟
企業文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創新的過程。企業文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序進行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認為最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國的企業精神》一書中提出“為了發展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風予以支持的制度。”企業文化整合可按下面的方法和步驟進行。
4.1企業文化診斷
這個階段工作的任務是對重組雙方的企業文化狀況有個客觀的認識，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）企業文化調查。對重組雙方企業的發展的歷史、文化傳統、企業經營管理的現狀、企業的人際關系、員工對企業重組的態度、企業的地域文化特征都要作系統的調查，為企業文化的變革提供詳實的資料。（2）企業文化分析和評價。對企業文化進行全面梳理，分析企業文化的形成原因，對雙方企業文化的優劣之處、差異程度和文化適應程度都要有明確的認識。（3）提出企業文化整合的建議。對文化整合提出基本思路，大致描述和預測未來的文化模式。
4.2企業文化設計
立足雙方企業文化的實際狀況，根據企業重組的戰略要求，對未來的文化模式的實施措施進行科學設計。（1）文化模式設計。將若干不同的文化特質，經過適當的合并、分拆、增強和減弱等主式進行重新聯結，形成理想的文化模式和文化網絡進行重新設計。企業文化模式設計要從企業價值觀入手，形成一整套的企業理念系統。（2）將理想的企業文化進行適當的細化和量化，對新文化推廣進行詳細規劃，確定文化整合的階段性目標，制定文化整合的評估體系，使企業文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立企業文化整合的工作機構，將文化整合與資產重組實行接口，促使兩者的協調運行，鼓勵雙方員工參于討論，形成文化整合的執行文本。
4.3企業文化整合的實施
按克特溫勒的看法，人的態度改變程序可以分為“解凍期—改變期—凍結期”。企業文化整合的實施也應有三個階段。（1）改變企業文化環境。通過系統的企業文化宣傳，營造企業變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習慣，鼓勵員工接受新文化。加強溝通和交流，盡可能達成變革的共識。（2）全面推進新文化。結合資產重組和機構變更，在較短時間內全面推行新的規章制度，要求員工嚴格遵守新文化準則。通過系統的企業文化培訓，使員工能夠完全理解和執行新的文化準則。（3）持續強化新文化。文化變革是一個長期的過程，新文化的建立需要持續的強化。領導者和管理者要帶頭執行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，反復地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養成好習慣。
參考文獻
【論文摘要】企業文化是企業戰略決策與經營政策的內驅因素，是企業一切制度有效運作的基礎。他承載著企業發展的原動力、企業目標的執行力和企業職工的凝聚力，為企業戰略管理提供強大的文化支撐。
企業文化是企業的價值觀念和意識形態，是一個企業所特有的哲學思想和性格特征，是企業的無形資產；企業文化是企業戰略決策與經營政策的內驅因素，是企業一切制度有效運作的基礎。因此，企業文化的形成和發展決定著企業的命運和前途，并為企業戰略管理提供強大的文化支撐，它承載著企業發展導向、規范企業運作、凝聚員工合力、激發員工積極性的作用。
一、企業文化承載著企業發展的原動力
總書記曾經指出：“只有不斷發展和繁榮社會主義文化，才能不斷滿足人民群眾日益增長的精神文化需要，才能為發展生產力提供強大的精神動力和智力支持……”。企業文化是企業的主導文化，他通過建立一種共同的價值觀，形成企業統一的思維方式和行為方式，達成建立企業生存發展的原動力。
大慶油田經過四十多年的開發實踐，形成了自己獨特的企業文化體系，提出了“持續有效發展，創建百年油田”的愿景和“大慶油田為祖國加油”的社會理念，在全油田形成強大的文化氛圍；從機關到基層、從車間到井隊，干部職工目標明確，干勁十足，到處呈現著為創建百年油田而努力，為祖國加油而奮斗的場景。其動力源自于企業文化的感召力和先進理念的影響力。因此，企業文化是企業精神，是企業在生產經營中形成的一種企業意識和文化觀念，是企業的核心資源，是企業發展的原動力。
二、企業文化承載著企業目標的執行力
企業文化是企業在生存和發展中形成的，承載和推動企業不斷向前發展。在企業的發展過程中，企業的組織形式和經營策略是可以改變的，而企業文化是基本不變的，并將延續到未來。企業文化的長期發展形成了企業的道德準則，這個道德準則有效地補充了企業制度的盲點，因此，企業文化是企業管理的輔助工具，他能有效地統一人的思想，消除人對于制度約束的抵觸性，激勵員工為實現企業目標而努力工作。
大慶油田會戰以來培育了“愛國、創業、求實、奉獻”的大慶精神、鐵人精神，以及“三老四嚴”、“四個一樣”等優良傳統，形成了獨具特色的企業文化，創造出了享譽中外的大慶品牌，是大慶油田企業文化的精髓，影響和激勵著幾代人為石油事業而拼搏奮斗，開發建設出中國最大的油氣田，開創了高產穩產5000萬噸27年的世界石油歷史先河，為祖國發展建設做出了突出的貢獻。進入21世紀以來，大慶油田提出了“二次創業”奮斗目標，對企業文化進行了創新和發展，提出了“高水平，高效益，可持續發展”的發展理念，明確了企業發展目標，統一了油田干部職工的思想認識，使人們普遍認識到自己肩上擔負著“報效祖國，奉獻社會”的歷史使命，在油田內部形成了為創建百年油田而求實奉獻的自勵機制，極大地提高了企業目標的執行力，有效地促進了企業的和諧穩定發展。
三、企業文化承載著企業職工的凝聚力
企業文化理論把個人目標同化于企業目標，把建立共享的價值觀當作管理的首要任務，從而堅持對職工的價值觀追求進行引導，企業文化的這種同化作用，使企業不再是一個相互利用而聚集起來的群體，而是一個具有共同的價值觀、精神狀態、理想追求的人聚集起來的組織，這個團隊組織有著極強的凝聚力，這種凝聚力來源于企業文化的影響和感召。
企業文化形成的共有價值觀念，一旦發育成長到習俗化的程度，就會像其他文化形式一樣產生強制性的規范作用。這種企業文化的規范作用是一種間接文化強制，因而是一種潛移默化的力量，它對于異質文化的“入侵”，能夠產生極強的文化作用。企業文化的規范調控作用，大大加強了一個企業的內部凝聚力。同時，企業文化利用其強大的環境氛圍和自我調節機制把來自各種文化背景、具有不同人格特征和行為習慣的成員有機地統合在一起，使之自然地與文化所要求的行為和思想模式保持一致，能夠相互合作、共同為企業的目標而奮斗。
關鍵詞：人力資源管理（HRM）企業文化全球化國際企業
1.隨著世界市場的融合和全球經濟一體化的進程發展，各國間經濟關系日益密切，不同國家之間在文化上的交流
和滲透日益頻繁。文化多原型和地理擴散性使國際人力資源管理面對更為復雜和不確定的外部環境，企業必須面對當地的文化、政治和法律做出敏銳的反應并對當地環境調整管理思想和實踐提供差異化的人力資源管理。
2.中國人力資源管理與企業文化：中國是個歷史悠久的國家，隨之形成優秀思想、傳統道德理念和文化氛圍。而且這些傳統的民族文化也使經濟宏觀環境的重要因素，對企業的經營思想、經營方針、經營戰略等指令性計劃都會產生深刻的影響。
榮事達集團的“和商”理念就充分的體現了儒家思想所倡導的“以德為先”“以人為本”的思想精髓。“和”即以和為貴、和氣生財、和衷共濟、和平共處、共同發展。榮事達集團成立于1994年1月，地處中國安徽合肥，安徽使中國徽商文化的發祥地，具有數千年歷史的商業文化的積淀。該集團在長期的經營實踐中認真吸取其中的精髓并貫徹到企業對內對外關系中。榮事達的“和商”理念時在中國市場競爭日益激烈，惡性競爭，價格大戰導致企業、國家利益受損的情況下出臺的。“互相尊重，平等競爭，誠信至上，文明經商，以義主利，以德興企”的“和商”理念，對于提高企業間、人與人之間誠信道德水平和凈化社會風氣具有極為重要的現實意義。
榮事達認為，企業首先應該在內部積極營造“和商”的人文環境，形成即講競爭又講和諧，即將制度又講人情，即講誓約又講奉獻的良好氛圍。競爭雖然可以激發企業的活力消除惰性形成激勵機制，但一味強調競爭忽視和諧，將造成沖突破壞整體協調。個人價值的最大化來源于員工的競爭，集體價值的最大化來源于個體間的和諧。榮事達每年在公司內開發一次檢查評比活動來保證企業自律的實施。對執行準則的模范員工進行表彰；對違反準則的員工及時進行教育；對造成不良社會影響的行為嚴肅處理。
其全體員工在貫徹自律準則的同時嚴格遵守企業競爭道德，向全社會倡導揚善棄惡，公平競爭的風尚，使各競爭主體的競爭行為得到科學公正的評價，自覺接受市場和廣大消費者的評價和監督。并使全體員工強化這樣的意識，最終形成良好的競爭環境和文明體系。“和商”理念就是要大力營造有利于企業公平競爭的道德文化環境，防止不正當競爭和非法競爭。
3.美國人力資源與企業文化：在現代管理實踐中，激勵機制各式各樣，3M公司的熱衷奉獻，不畏失敗，鼓勵創新的企業精神與價值觀，對國際企業開發多元化經營，創造和諧的文化氛圍起到了積極的借鑒作用。
3M公司坐落在美國中西部明尼蘇達州首都圣保羅市，它有一套獨特的管理文化哲學，在產品創新方面取得麗舉世矚目的成就。在這套企業價值觀的指導下，該公司多采取的多元化產品的發展策略，是這個巨型企業把創新滲透到各個領域、各個環節、企業管理的方面。在實施企業精神和對企業的培育中，3M公司極力培養員工一個重要的觀念，即“熱衷奉獻”的企業精神，公司決策層指出，熱衷、奉獻的企業精神是企業員工西任何工作所必需的。就拿新產品開發來說，沒有熱衷奉獻的企業精神公司新產品就不可能有今天這樣的成功。美國《財富》雜志對于這種觀念曾作如下評論：“最令3M感到欣慰的是，公司每個人在開發新產品是或是把別人沒有信心的產品成功的推入市場時或想出如何大量降低生產成本方案時，都能把產品當作自己的事業來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做。”3M公司的決策層明白，公司實施獎勵制度保證培育熱衷奉獻的企業精神和“創新斗士”的制度的施行。不論是對整個小組或是個人都有鼓勵作用。當他們的產品發展計劃越過重重障礙，有所成就時阻力每位成員都會因此獲得晉升，這樣創新斗士自然獲益匪淺。對公司而言，任何新產品的發展計劃都具有無限的市場潛力。
鼓勵創新、不畏失敗是3M公司的企業傳統。對于成功者給予英雄式的款待，對失敗者照樣給予鼓勵。創新斗士一旦發明成功了，立刻會受到3M公司英雄式的熱情款待，就是在這樣的鼓勵下3M公司年輕的工程師勇敢的帶著新思想跨出象牙塔到處冒險。在3M的價值觀里，幾乎任何新產品構想都時可接受的。盡管該公司是以上漆與砌合工業為主流，但它并不排斥其他類新產品。同樣，在3M公司失敗這是會受到鼓勵的，所謂“有志者事竟成”。公司決策層鼓勵員工這樣做，勉勵員工不要怕失敗即使失敗也切勿氣餒，應當發揚企業家奮斗的精神。董事長李爾說：“在3M公司你搞科研開發有堅持到底的自由，也就是意味著又不怕犯錯、不畏失敗的自由。”不屈不撓，堅持到底，在3M公司總有成功的一天。因此，在3M公司，到處都可以看到“創新斗士”在那兒認證的試驗著，但大多數都遭到了失敗，少數部分少有收獲，最后只有幾個通過重重考驗獲得成功。正如美國GE公司總裁韋爾其所指出那樣：“我們員工的潛能被大大低估了，他們的技能也未被充分利用起來，我們最主要的任務是建立一個能讓員工自由的發揮其創造力和體會其真實成就感，并能把每個員工的最大潛能挖掘出來的工作環境。”
3M公司的企業文化中的信條之一是：“你必須接受失敗。”公司對失敗的容忍精神已經成為公司的精神內涵之一。這種企業精神意味著企業在創新中必須經歷無數次的試驗，遭受多次失敗，否則就無法從失敗中學習新的知識。在這種環境中，成功絕不只是建立在一兩個因素上，眾多由小到大的開發研究方式，設備齊全完善的實驗場所，富有彈性的公司人事組織，激烈的內部競爭等因素共同發揮作用，使得3M公司創新產品的策略能有今日如此杰出表現。
4.在全球經濟多元化發展的今天，中國人力資源管理與美國人力資源管理的異同：
經濟全球化所帶來的管理上的文化差異和文化管理問題，已經成為人力資源管理領域的一個重要問題。當今和未來人力資源的一次重要的職責就是克服組織內文化差異而引起的文化沖突。在跨過文化管理中，有效的不同的文化的接受交流與對話，特別是深度對話已成為人力資源發展的重心所在。如何在全區范圍內有效識別，招聘和留住稀缺性人才，并通過在不同文化環境中有效的滿足來自不同國家員工的需要來激勵他們，是中美兩國的企業都面臨的特有難題。這就需要建立新的人力資源政策、采取新的人力資源管理，從而將企業的人力資源管理工作帶進全球人力資源管理階段。
加入WTO的新形勢、新使命、新的超越、新的組合。給企業帶來前所未有的巨大壓力和無限發展的空間。尤其是面對外國企業的高薪刺激發展誘惑，其正面臨著人才流失的巨大威脅，同時員工對企業的要求越來越高，員工希望企業有一個良好的工作環境和有能充分自我展示的自由空間。因此，在人力資源管理中強調員工的企業文化意識是當務之急的。企業文化意識是一個比較持久的信念，一旦員工的文化意識與企業文化意識融合為一體時，時刻關心企業的方針政策，形成互為動力的綜合發展，從而打造出高品質的企業文化。
成功的國際企業往往是那些懂得如何將不同的民族特性價值觀念和文化傳統與先進的管理方法有機的融為一體，并將至運用于管理各個方面的公司。美國是個多民族國家，也是世界上目前接納各國移民最多的國家。許多大公司在世界各地設立了分公司、子公司或其他機構。因此，無論是在美國本土還是在海外，美國公司里的雇員都具有多民族、多文化背景的特征。為了適應員工這方面的特點也為了美國公司在目前經濟全球化的大趨勢中盡快的想開外擴展，美國近年來大力提倡完善企業文化，已容納并促進多民族的員工協同工作，共創企業效益。
企業文化對企業的發展至關重要，但企業文化不會憑空而來，建立企業文化也好，改變企業文化也好，人力資源管理是一條最好的途徑。隨著經濟全球化的推進，跨國企業的人力資源管理已經是一個需要探索的重要問題。全球化會在很大程度上更新人們的觀念，改變人們的行為，這些變化都會對人力資源管理的傳統理念和方法提出挑戰。另一方面，全球化與會在很大程度上，變革組織的結構，調整組織的制度，也會對人力資源管理的傳統構架和內容提出變革要求。因此，全球化過程將從觀念上、文化上、一直到組織上、方法上促使人力資源管理產生全方位的變化，換句話說，人力資源管理必須在經濟全球化背景下有一個全方面創新。
參考文獻：
[1]黃維德，懂臨萍．人力資源管理．高等教育出版社．上海社會科學院出版社，2002．
［關鍵詞］企業文化 企業管理 企業經營理念
現代企業管理中，企業文化已成為企業的核心競爭力和企業成功的關鍵。如何加強企業文化建設，推進企業文化管理，越來越成為企業管理者非常注重和關心的問題。現代比較管理學認為，企業本身就是一種文化組織，企業的生產經營活動，本身就是一種文化活動，而企業管理，本身就是一種文化，是一種有自己價值觀、工具和語言的文化。
一、企業文化是以人為中心的企業管理理念
企業文化是企業在長期生產經營和發展過程中逐漸形成的，它是企業的價值觀念、企業精神、道德規范、群體意識和經營理念的一種綜合體，是一種以人為中心的企業管理理念。有什么樣的企業價值觀，就有什么樣的企業文化，作為管理中的軟要素，企業文化的核心涵義是企業價值觀。現代管理學認為，企業文化是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態，當這種文化被建立起來后，會成為塑造內部員工行為和關系的規范，是企業內部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業成員的統一性和凝聚力起很大的作用。
企業文化是一個由核心層、中間層和外圍層構成的多層次的生態系統，根據內容也可以分為精神層、制度層和物質層，企業文化的各個層面是和諧統一、相互滲透的。
外圍層的企業文化，也稱物質層企業文化，這是企業文化的外顯部分，指的是那些能看得見、聽得到、摸得著的文化形象，如企業的形象標識、員工的統一服裝、口號、標語、企業的裝飾和面貌、產品的外觀和包裝、技術工藝設備特性和企業歌曲、展廳、紀念品等，是形成更高層企業文化的基礎，是企業文化的先決條件，往往能折射出企業的經營思想、工作作風和審美意識。
中間層的企業文化，或稱制度層企業文化，規定了企業成員在共同的工作活動中所應當遵循的行為準則。主要表現在企業的規章制度、文化習慣、組織機構及內外人際交往等方面。從實踐角度看，當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型人物的形式，也可能通過開展活動的形式來進行推廣和傳播。但要把管理者倡導的這種文化融進企業管理的全過程，變成企業員工的自覺行動，制度就成為最好的載體。企業文化單純地作為“文化”，需要較長時間得到企業員工的認同，而作為“制度”，則會大大加速企業文化的認同過程。當企業倡導的文化在發展過程中，特別是員工在認同過程中，如果超越了企業制度中約定的條款，便會催生新制度的產生，從而進一步發展和繁榮了企業文化。
核心層的企業文化，或稱精神層企業文化，是企業員工理念的最深層，是滲透于企業職工心靈之中的企業領導和員工共同信守的意識形態，是在長期的生活和工作中逐漸積淀而成的，具有牢固的基礎，是很難改變的。包括理想信念、道德規范、價值標準、經營思想及精神風貌等，是形成企業文化的物質層和制度層的基礎和原因，是企業文化的核心和靈魂，決定著企業員工的行為，因而也就決定著企業的行為和業績。企業文化賦予員工以理想憧憬，給日常工作以高遠意義，是組織員工思想、行為的依據，也是激發其創造力的源頭活水。企業管理思想在員工中潛移默化，形成共同認知，使得員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎么做可能違背企業的宗旨和目標。在這種文化氛圍中，即使持守相悖的人也會慢慢身不由已地融入這一企業文化中。
二、企業文化對于企業管理有著巨大的推動作用
隨著社會主義市場經濟的發展，企業文化作為一種新的管理科學理論，不僅促進了現代企業科學管理的發展，而且通過成功的企業管理又不斷豐富著企業文化的內涵。總的來說，企業文化對于企業管理有三個方面的作用。
第一，企業文化是企業管理的重要粘合劑和指示燈。
企業文化可以在不需要命令的情況下協調員工的行為。硬性的規章制度只能維持表面上的和平，而無法達到真正的和諧。企業文化為企業的員工樹立了共同的信念和價值觀，能夠代替權威機構來協調員工的行為，并可以保證為了激發員工的創造性而采取的放權措施不會導致混亂。企業文化還為所有的員工指明奮斗的目標和行為準則。在柔性管理中，要靠員工的自覺性來完成工作，利用員工的創造性來做相關的決策。因此，就必須放權，但放權容易導致方向不清，互相沖突。這時，就要靠企業文化來為所有員工指明方向。
第二，企業文化在企業管理中起到重要的激勵和控制作用。
傳統的物質激勵已經不是企業激勵機制的惟一途徑，企業文化通過建立一種共同的價值觀和企業精神，形成一種群體意識，產生一種集體激勵動力，使職工自覺地為爭取企業集體榮譽感而奮發努力。同時，企業文化還通過一種觀念的力量，氛圍的影響去約束、規范、控制職工的個體行為。這種控制不是通過硬性的強制力量，因此，對職工行為的控制更為持久和有效。
第三，企業文化能幫助企業創造良好的經營環境。
企業文化建設給企業塑造了內容豐富、廣泛認同的企業形象文化。塑造良好的企業形象，是企業文化建設的關鍵，也是取信于市場和社會的首要內容。在現代企業競爭中，良好的企業形象是一個企業的無價之寶，是企業贏得競爭優勢的重要因素。因此，企業將品牌和無形資產的培養作為企業發展的重要戰略，作為系統管理來規劃實施，已經成為許多優秀企業的自覺選擇。
三、加強企業文化建設、推進企業文化管理的途徑
企業文化管理的建構，是企業文化建設的切實步驟，具有決定性的意義。讓企業文化真正深入到企業管理的各個方
面，實現企業文化管理的構建，讓大家實實在在感受到企業管理風氣、管理氣氛、管理行為和管理績效的變化，使員工產生深刻的認同感，成為這種文化的自覺執行者和推動者，才能實現現代化的高效管理。
第一，以人為本，不斷激發企業文化管理的新活力。
知識經濟時代，以人為本是企業文化管理的核心理念。當今世界的企業競爭，不再僅僅是產品和市場的競爭，更是人力資源的競爭，高質量的人才才是企業最大的資源。能否最大限度地發揮廣大員工在企業中的主體作用，直接關系到企業文化管理的成敗。因此，必須樹立以人為本的管理思想，把人作為企業管理的主要議題，充分地尊重人、理解人、關心人，滿足員工的各種要求，把人的價值放在首位，而物的價值則次之。以人為本，尊重員工的自
我價值，引導員工的自我管理，便能激發員工的創造力，從而體現出企業的核心競爭力。因此，以人為本的管理，是現代企業管理的重中之重。企業文化必須“強調以人為本，重視企業的群體意識和人在管理中的作用，在運用現代管理技術和手段別突出了精神和文化的力量”。
第二，完善制度，不斷健全企業文化管理的保障度。
企業文化的一個重要內涵就是企業制度文化。企業內部法規和企業的經營制度影響和制約著企業的發展和經營狀況，同時也催生不同的企業文化朝向不同個性的方向發展。因此，真正影響和制約企業文化差異的重要原因，就是不同的企業管理制度。企業制度，是企業文化的集中體現。員工做什么、怎么做都應該在企業的相關制度中有明確規定。可以說，企業文化建設的過程，也就是企業管理制度不斷發展和完善的過程；企業制度落實的過程，也就是企業文化不斷走向成熟的過程。所以，在建設企業文化時，必須按照企業文化的精神，建立健全企業有關管理制度，真正實現制度和文化的協調統一，實現理念和操作的協調統一，從而使員工既有價值化的導向，又有制度化的規范。
第三，突出個性，不斷增強企業文化管理的競爭力。
企業文化是在特定文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式。不同企業文化的價值內涵和基本類型各不相同，構成了企業文化的個性化特色。因此，企業文化管理應該特別注重表現出自己獨具個性的文化色彩，從而才能體現出企業文化的鮮明個性和特征。只有充分個性化的企業文化才是真正具有企業自身特點的企業文化，才能增強企業核心競爭力，最終成為企業的無形財富，成為企業發展的源動力。
因此，加強企業文化建設，推進企業文化管理對企業的發展具有十分重要的意義。它能有效地促成企業管理重要目標的實現，將企業價值的實現與員工個人價值的實現有機結合起來。也更加有利于為員工提供一個更為融洽的企業環境，激發員工的積極性和創造性，帶來高昂情緒和奮進精神，使員工對企業產生強烈的榮譽感和使命感。而一種與市場相適應的企業精神和經營理念一旦形成，就成為企業品牌，這是企業文化積累的結果，也是企業長期經營與管理的價值所在。
參考文獻
[1]王斌，略論企業文化管理的構建與意義，企業改革與發展[J]，2008
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（一）企業文化同企業管理在經濟活動中統一企業文化和企業管理都是企業發展所必備的因素，其宗旨就是為企業的發展提供能量，讓企業穩定的前進。無論在什么時候，企業都是獲取利益為宗旨，而企業文化和企業管理都是幫助企業獲取利益所使用的工具和手段，伴隨著企業生而生，伴隨著企業亡而滅，也就是說企業文化和企業管理在經濟活動中是非常統一的。
（二）企業文化建設同企業管理作用對象統一無論是企業文化還是企業管理都是依附著企業而存在的，而組成企業的正是企業的員工，所以企業文化和企業管理最終都是作用在企業的員工上，都是針對企業的員工所衍生出的產物。企業管理的本質就是制約監督員工的工作，保證員工的工作效率，是對員工行為的限制。企業文化建設的目的就是對員工進行思想的灌輸，讓員工符合企業所需，不僅僅局限于硬性規定，更要從本質上進行改變。思想上的改變能引發行為上的變化，所以企業文化和企業管理都是以讓員工更好的為企業創造更大的利益為最終目標。企業文化和企業管理的主體客體都是員工，故企業文化建設同企業管理作用對象是統一的，針對的都是企業的員工。
（三）企業文化建設同企業管理互相補充企業文化和企業管理都是為實現企業的目標所存在的，企業管理是用相關的規章制度對員工進行約束，督促以及監督，對員工來說是硬性的。而企業文化則是企業的精神，對員工的影響在精神層次，二者的目的都是提高員工的工作效率和對企業的忠誠度，達到增加收益的目的。企業文化和企業管理相輔相成，在作用上相互促進，在效果中相互補充。企業管理是維持繼續運行的必要因素，只有企業正常的運行才有可能發展壯大，也才有企業精神的存在；其次，企業文化的發展需要企業管理為其創造良好的環境，企業文化是在企業管理的保障之下發揮作用的。而企業文化正是起到加固企業管理的作用，往往和企業管理的規章制度相融合，為企業管理注入能量，開辟前進的道路。
二、理解企業文化同企業管理的現實意義
（一）發揮企業文化作用管理者在企業中往往處于決策的地位，管理者的每一個決定都關系到企業未來的發展前景，企業文化要想在企業中處于舉足輕重的位置就必須得到管理者的認可，才能真正的發揮企業文化的作用。員工是企業文化的作用對象，也是企業文化的核心，企業文化的作用就是良好的調動員工的積極性，增加員工和企業之間的聯系，提高工作效率的同時也能滿足員工的需求，最終實現企業的利益最大化。
（二）提高企業管理水平企業文化和企業管理具有統一對立性，無論是企業文化還是企業管理作為一個個體所單獨存在是無法達到理想的效果的。拋棄企業文化的企業管理是沒有辦法取得成功的，企業管理所針對的是企業的員工，員工不同于其他的作用對象，是有感受有思想有靈魂的，無論對員工采用多科學多先進的管理制度都是很難取得理想效果的，甚至會取得相反的結果，只有真正的做到以人為本，讓員工從內心上自然的做到遵守規章制度才是真正成功的管理，而企業文化正是幫助企業從思想上對員工進行改造，從根本提升企業的管理水平。
（三）促進企業文化建設企業文化是企業無形的資產，是企業在經過時間的洗禮后所遺留下來的精華，是企業核心價值觀的體現。在日漸激烈的環境中取得一席之地就需要企業適應時代的發展，根據當代的經濟市場做出必要的調整和改革，企業管理更是其重中之重，然而單純的管理并不能起到真正的作用，企業文化與企業管理相結合才能發揮最大的作用，讓企業擁有較強的競爭力。在競爭日益激烈的現在，促進企業文化建設刻不容緩，已然成為了企業提高競爭力的有效策略。
三、結語
2企業管理的內涵
企業管理，分為鋼性管理和柔性管理我們現在明顯的感覺到有很多企業在幾年之內，企業利潤就有了大幅度的増長，職工個人收益達到了前所未有的水平，這和領導班子的管理模式，逐步由鋼性管理模式轉向柔性管理模式分不開的鋼性管理就是企業的任何一個作業、任務、工作、全部必須按照企業的規章、制度、規定來完成，企業職工必須是無條件的■機械式的按照這些規章制度，不能參與任何個人主觀意識來完成工作。舉一個具體的例子:就是一個工人把一堆物品從甲處搬到乙處鋼性管理模式就是把這個工人每次必須搬幾塊物品，每次往返多長時間都有規定，每次不能多搬，也不能少搬，時間不能縮短，也不能延長達不到這個規定標準，就違反了企業管理規定，該工人就要受到處罰
2)柔性管理。是一種人性化的一種管理模式，它是通過一些企業的文化、企業的精彳神企業的利潤、企業的效益，讓企業職工感到企業是一個非常溫暖的大家庭，他發自內心的愿意為企業效力。職工的工作狀態是積極的、是主觀能動的，職工覺得為企業工作就是為自己工作，為企業獲得利潤就是為自己獲得利潤，為企業爭創效益就是為自己爭創效益。如果一個企業的管理能使全部職工都能用這樣的一種心態和理念為企業工作，對企業來說，這是一種多么強大的生命力，這是一種多么強大的企業文化企業文化只有向著這方面邁進，才會更有生命力和競爭力。我認為企業把以人為本，人性化管理作為企業管理的基本理念，“用真情凝聚人才”這些做法，都體現了企業的柔性管理的真諦!也是企業文化的一種體現柔性管理是手段，企業利潤是目的它們二者之間有一個橋梁一一那就是企業品牌信仰
3企業文化的功能與作用
良好的企業文化是企業生存與發展的基礎和動力，是企業在商品經濟和市場競爭的大時空中久盛不衰的重要因素，也是企業管理的靈魂無論從理論上和成功實踐中，企業文化確實具有和存在以下功能:
導向功能能即把企業職工引導到企業所確定的目標上來企業提倡什么，崇尚什么，職工的注意力必然轉向什么。企業文化越強，越用不著巨細無遺的詳盡的規章制度約束功能能成文的或約定俗成的廠規廠法以及廠風廠貌人際關系，對每個職工的思想和行為都起著約束作甩這種約束不是硬約束，而是軟約束，一種由內在心理約束而起作用的對行為的自我管制凝聚功能能企業文化是一種黏合劑，使得整個企業團結一致這是企業文化所確立的共同價值和信念所起的作甩融合功能能企業文化能潛移默化職工的思想、性格、情趣一個新職工進入企業后，通過耳濡目染，將自覺或不自覺地接受企業的共同理想和價值觀念，從而把自己自然而然地融合到集體之中。
輻射功能企業文化一旦形成，不但對本企業產生越來越大的影響，而且對社會產生一定的影響企業文化的功能，決定了企業文化的重要作用。重視企業文化建設，就是重視企業自身建設在新時期新的經濟大潮中，大力加強企業文化建設，是企業在搏擊商品經濟和市場競爭中最為重要的制勝法寶從某種意義上講，企業文化就是生產力，是企業跨越式發展的內在動力
21世紀，隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素在這種情況下，對新形勢下企業文化的研究運用和實踐顯得尤為重要營造以人為本創新為本的企業文化，可以為戰略管理提供最有力、最長效的平臺。
綜觀成功企業的發展史，無一例外地都有深厚的自身文化的沉淀但企業文化又是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止對每個企業來說最具挑戰性的一環，它反映在企業的價值觀士氣和溝通的方式中，也反映在全體員工的行為習慣中。這說明企業文化與企業的生存、發展息息相關，決定著企業的生死存亡構建企業文化，自然也就成為當前的熱門話題，也是建立現代企業管理體制必不可少的重要因素
