發布時間：2023-01-18 02:59:52
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的項目團隊管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
簡單的說，管理一個項目團隊的問題就是要實現以十當一，而不是以一當十!世界上沒有任何兩個人是完全相同的，任何人管理自己的方式也沒有完全一樣的。因而以一當十的英雄式的工作方式不難實現，難的是把這些能以一當十的英雄聚到一起，變成以十當一的團隊工作方式，這也正是各位IT項目經理的真正目標和挑戰所在。
當我們把團隊看成一個整體，就像是個人一樣，他就會擁有自己的優勢，自己的性格，自己的文化以及自己的行為方式。但是，團隊的這些特點并不是簡單的個體成員特點的總和，而是矢量和，這就像我們物理學上求兩種力量的合力一樣。在實際中，如果能像管理自己一樣去管理團隊的方式，必將會收到一些意想不到的正面效果。下面就筆者的親身所得，提供以下的幾個關鍵點。
1、教導你的團隊項目管理培訓
試問中國最具執行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民。毫無疑問，在中國任何一家企業的團隊都不可能比更加步調一致，執行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓練。那些能夠名揚天下的IT業精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學習和訓練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓練的過程，以實現從各方面提高自己的技能，所以IT項目經理建立起團隊之后，首先就是要像訓練自己技能一樣去訓練教導你的團隊。
就是這種想法促使我在親自培訓團隊的基礎上，建立起團隊內部的培訓制度，如制定明確可行的培訓計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學習，互相培訓。向團隊灌輸個人多任務(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓練個人技能一樣，訓練教導團隊。
2、識別你的團隊
前面提到了團隊的特點像每個人的特點一樣，有許許多多的方面。IT項目經理要了解自己的團隊，就要關心自己團隊。用心去理解團隊的長處，工作方式，價值觀，團隊的定位，團隊的人際關系。
(1)團隊的長處
任何一支團隊都有自己的優勢，就像每個人都有自己的優點一樣。在眾多方法中，回饋分析，是我認為最有效的方法之一。
這種回饋分析，實施起來很簡單，就是在每次做團隊決策之前，記錄下團隊討論所帶來預測的結果，然后和每次實施之后的結果作對比，經過一段時間的總結和積累，就會從中發現團隊在哪些方面決策更有力，在哪些方面決策更不利。通過這種方法我了解到我的團隊優勢，以后再做類似決策時就可以采用一些方法或手段，發揮它的優勢。舉例來講，我發現我們的IT團隊在做系統設計時更擅長，而在做軟硬件設計決策時，個人的決策更加有力。在這種情況下我會在系統決策時，鼓勵團隊的參與，在做軟硬件決策時更尊重個人的一些想法。這樣不但提高了團隊的決策效率和準度，更重要的是建立起了團隊的自信心和個人的自信心。
在實際中，這種分析方法也同樣適用于個人。如果IT項目經理將回饋分析方法綜合應用于團隊和團隊中的個人，效果將更明顯。這也是我要進一步嘗試的一種思路。
(2)團隊的工作方式
每個人的工作方式就像每個人的性格一樣，是獨一無二的。個人的性格特點——不管是天生的還是后天培養的——在進入職場之前就已經決定了。因此，大多數的個人工作方式很難完全改變，而只能是做一些微弱程度上的略微改變。同樣，團隊的工作方式也是獨一無二的，IT項目經理可以采用一些政策和領導藝術對其進行加強。值得說明的是，團隊的工作方式不是簡單的個人工作方式相加，卻是個人工作方式的矢量和，當個人工作方式固定的時候，團隊的工作方式最終也會被鎖定。同時，無論是個人還是團隊，工作方式大部分是由性格和職業特點決定的，就像大部分的思維活躍的軟件組喜歡自由的工作方式，而性格溫和的文檔管理員喜歡固定的工作時間表一樣。所以，掌握自己團隊的工作方式，對于IT項目經理來說就意味著掌握的團隊性格特點。
知道了團隊和個人工作方式的共同點和不同點，IT項目經理就可以據此來做一些有益于個人和團隊工作方式的調節。打個比方，團隊的學習方式對團隊的發展很重要，為了能適應獨特的團隊學習方式，IT項目經理就要因地制宜的制定一些有效的制度或規范。有的團隊喜歡自由的討論學習，他們認為這樣的可以激發創新;有的團隊喜歡有序的培訓，認為這樣可以學的比較系統;有的團隊喜歡以游戲的方式學習，認為可以使每個人欣然接受;有的團隊喜歡讀書學習，認為讀書具有理論提升，指導實踐的作用。這些不同的學習方式，IT項目經理一定要弄清楚，否則團隊的學習很難有好的效果。
在此，還要鄭重地強調：作為IT項目經理，作為團隊的管理者，不要試圖去改變團隊每個人的工作方式，因為這只能是徒勞，但可以嘗試改進他們中一些人的工作方式。在團隊工作時，分辨團隊有效的工作方式，像管理自己一樣去塑造團隊的工作方式，這也意味著當個人(決非是所有人)的工作方式有稍微改變時，團隊的工作方式將會產生相應的改變，正如下圖所示，這也是我們重塑團隊工作方式的一大源泉。擁有這種思想，將會使各位IT項目經理受益匪淺。
(3)團隊的價值觀
團隊的價值觀受到團隊所屬組織和團隊組成成員的價值觀的影響。成員個人擁有自己的信條，有自己的價值觀和道德觀，當價值觀相同或趨于相同的成員組合到一起，團隊的價值觀也就形成了。另外，組織的價值觀也在給團隊的價值觀劃清了界限，組織的價值體系提供了不同的團隊價值觀的共有面，但允許組織中不同團隊有不同的價值觀，就如IT的開發設計團隊可能會和市場部的營銷團隊價值觀不同一樣。
團隊的價值觀和個人的價值觀一樣，可以是在團隊組建時就形成了，也可以是通過后面階段對團隊施加外部影響而形成。團隊價值觀之所以重要，是因為它直接影響到了團隊的工作效率和工作方式。具體的說如何樹立價值觀，采用案例和故事教導團隊是值得一試的。在剛接手一個項目時，我在團隊建立初期，首先做了一次團隊成員有關于價值觀的調查，是通過問卷的方式。不能不承認的是這種方法不見得一定準確，但在不熟悉團隊成員的情況下，這種方法卻有較高的價值。基本掌握的團隊總體的價值觀的概況，下一步就要決定是重塑還是加強這種價值觀。經討論，我想上級請示購買相關內容的教育書籍，記得那時購買的是《致加西亞的信》，讓團隊中的每一個人都有一本。接著就是像自己學習、培養這種信念一樣，激發團隊對此信念的認可和信任。
更重要的一點，團隊的成功也塑造的個人的成功，而個人的成功必須要建立在個人價值觀和團隊價值觀基本相近或能共存的基礎上。否則，團隊的效率不僅會降低，而且這個人的情緒和態度還會大打折扣。IT項目經理必須認識到這一點，否則，再怎么努力建立價值觀也使惘然。
(4)團隊的定位
對于個人來講，都有自己不同的定位坐標，比如那些數學家、藝術家、文學家很早就知道自己可以成為“家”，團隊也是一樣。團隊的定位帶來的是“團隊在哪方面作貢獻”的答案。如同IT部的開發設計團隊就不能定在為增加銷售額作貢獻，而是為公司的產品更新、創新、升級、完善作貢獻。這是顯而易見的。如果定位不準確，就像是個人找不到自己的位置一樣，會影響到團隊的積極性。
說到這里，不能不提一下團隊角色轉換的要素。團隊面對不同的利益關系人將會有不同的角色轉換。面對顧客，團隊是服務生;面對公司，團隊是員工;面對政府，團隊是生意人;面對競爭者，團隊是戰士。這些觀念是有必要灌輸給團隊成員，讓他們了解作為一個團隊也需要做角色的轉換，及時調整自己在團隊中起到的角色作用。
(5)團隊的人際關系
剛才在前文提到了團隊的角色轉換，這種轉換是基于團隊的人際關系之上。首先，團隊和利益相關者既是談判者也是合作者。而這些利益相關者都有自己的性格、工作方式、價值觀，團隊要想追求卓越，就必須要了解這些。這看起來很簡單，但是卻很少有IT項目經理注意到這些。
另一個方面是團隊的內外溝通。團隊的內部人際關系是成員間的人際關系，是成員之間的溝通結果;外部人際關系是團隊與外部環境的人際關系，也一樣是溝通的結果。這如我們所看到的，團隊早已不是建立在強權的基礎上，而是建立在信任和互相了解的基礎上。如果團隊有很強的外部溝通能力，對團隊的高效運行大有裨益!而代表團隊參加外部溝通的往往是IT項目經理，也正因如此，IT項目經理更加需要像管理自己一樣管理團隊。
3、安頓你的團隊
系統性的描述團隊組建的文章很多，在這里僅僅從一些團隊組建關注點出發談談自己的感受。
1.團隊需要什么樣的人
團隊需要什么樣知識和技能的人員是團隊組建前的必要條件。如買賣雙方的交易一樣，項目在選擇團隊成員，項目成員也在選擇項目和項目經理。所以團隊組建前搞清楚你需要的什么樣的人后，還得搞清楚你或團隊能夠帶給項目成員什么？只有雙方真正獲益才可能組建高績效的團隊。后期在團隊建設中講的規則，獎勵或懲罰才可能真正發揮作用。如果找的是把項目作為臨時墊腳石，或僅僅是為個項目的名給自己鍍金的人，這樣的項目成員根本就不會把項目當一回事，再怎么制定各種規則都無濟于事。
其次，招募的團隊成員是否有良好的職業精神，勇于承擔責任，積極學習的心態更加重要。缺乏的知識技能可以學習，但良好的職業精神，工作習慣和價值觀卻不是短時間能夠學來的。成員可以有自己的工作和學習方式，但勇于負責，做一件事情就把它做好的態度則對誰都是一樣的。
團隊需要什么樣的人？現有知識技能匹配，學習能力，職業精神三個方面是最重要的。如果要排序則是職業精神->學習能力->現有知識技能水平。不要講組建團隊看做一個短視的行為，如果要打造長期的有戰斗力的團隊，這個順序至關重要。項目后期團隊建設中出現的諸多問題往往正是由于前期團隊組建中的只考慮眼前利益造成的。
轉貼于
2.如何招募到你需要的人
招募一個團隊成員是一件謹慎的事情，外企的招聘往往會經歷多輪的筆試和面試，自然有其中的道理。而實際很多企業或項目往往則是輕視了人員招聘的重要性，項目經理在招聘人員的時候往往也沒有真正搞清楚自己需要的人，而是網上隨意的摘抄其它企業的招聘要求，或者簡單的期望第三方的各種認證能夠幫助自己找到合適的人。
如果連人員招募都如此草率，如何能夠保證后期項目真正的成功運行？我自己也不是全才但我有自己的特長，每當看到各種招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企業能夠真正招募到這些高人？我們是人而不是神，我們需要招募的是適合項目需求，能夠幫助我們順利完成項目的人員。 項目管理者聯盟，項目管理問題。
通過各種認證僅僅代表具備了基本的知識體系和理論基礎，任何認證都無法真正體現出每個人的學習能力和應用知識的能力，而這兩點恰恰是項目最關心的技能。經驗和應用很重要，但這些往往又很難從簡單的筆試中得出準確的信息，弱化筆試，強調面試和各種模式場景的試驗則是人員招募過程中必須轉變的。
3.簡單委托人力資源部門來招募是愚蠢的行為
項目成員最終是到項目并為項目服務，如果項目經理簡單的提出招聘需求就將整個招聘過程委托個人力資源部門是一種愚蠢的行為。項目經理是最清楚項目需要什么樣的人，因此必須從提出人員技能需求開始全程參與到整個招募過程中，項目經理有自己的個性特點，團隊有團隊價值觀，項目經理必須要考慮招募到的人是否能和自己并肩戰斗，如果招募到的人員和項目經理存在明顯的性格沖突自然也不適合后期的團隊建設。
人力資源部門更多考慮的是人員的職業道德，是否符合企業文化，價值觀。而項目經理更多考慮的是招募的成員是否能夠為項目作出貢獻，并符合項目文化和價值觀。如果你的團隊都不是自己親手組建起來的，你又如何能夠保證團隊能夠按你期望的模式運作？《最后期限》也談到如果有現成的團隊就絕不要考慮去重新組建新的團隊，組建一個新團隊不是一件容易的事情，直接關系到后期項目運行效率和團隊建設的成敗。
Abstract： Project team building has a significant function and effectiveness in project management. Only through integrating the building of a project team into project management in the project construction management， the key point "human" in the first factor of construction will be seized. Project team building should cover the whole process， comprehensive， and we should pay close attention to the actual project operation and the combination of methods and means in the implementation process， then we will get a good result.
關鍵詞： 團隊建設；項目管理；實施方法
Key words： team building；project management；implementation methods
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）09-0164-02
0 引言
今天非常高興能與各位分享項目管理工作的經驗和體會，并就自身多年的項目管理感受與大家探討，希望通過此次的項目管理交流會議，能梳理目前的項目管理工作取得的成績和存在的不足，揚長避短，齊心協力，進一步提升公司的項目管理工作的水平和能力。
下面筆者將從以下幾個方面闡述團隊建設對項目管理工作的影響和作用，分析團隊建設與各方的關系及重要性和關聯性。
1 團隊建設總括
團隊建設就像一個拳頭，五個手指有長有短，但只要握緊合力出擊，就很有分量。就像我們的項目管理成員和聯合體隊伍一樣，技能素養有高有低，施工力量有強有弱。也和我們企業提的理念一樣“合力同行，創新共贏”相一致。
所以，加強團隊建設對一個企業和一個項目施工是何等重要，只有合力，才能達到共贏。只有團隊建設搞好，項目管理工作才能順利搞好。在這里，我們從這個“贏”中就能看到團隊建設要想成功應具備的5個要素：分別為“亡”、“口”、“月”、“貝”、“凡”，下面就將這5個要素做一解釋：
①要有憂患意識，包括現場安全控制管理工作，質量現場監督檢查工作，兩者均要做好監控，不能有重大人身和設備事故發生。
②要具備一定的口才能力，也就是要具備溝通協調能力。“團隊”這兩個字的字面意思就是，一個有口才的人對著一群人的耳朵說話，可見溝通能力的重要性。
③要有時間觀念，也就是施工進度的控制及把握，能否在合理時間內優化工藝，加快進度，從而達到降低施工成本的目的。
④要有資金運作，就是施工過程中進度款及其他款項資金的回收，還有分包的付款及其他開銷的控制。
⑤要有一顆平常心，主要指做事不用去苛求什么和得到什么，要踏踏實實做好本職工作，保持一顆平常心態去做事。
2 團隊建設之項目部的管理工作
①項目部的工作可以說是工程實施的領導核心，為此項目的團隊建設首先要從項目部抓起。要做到總體和諧，團結一致，分工協作，共同擔當，溝通順暢，發現問題，及時消除，職責明確，落實到人。要對項目實施過程中的四大要素進行分配落實，就施工進度、質量監查、安全管理、成本控制方面四位一體的形成合力，有序的對項目實施進行全面的及卓有實效的多方位管理。每個環節都不能放松，每個環節都是關鍵。
所以說，項目部的團隊建設在項目的實施中尤為重要，其中的溝通交流是團隊建設的劑。在項目施工過程中會經常出現不協調和沖突的事情發生，這時的有效溝通能化解分歧，消除矛盾。只有項目部的團隊建設搞好了，理順了，項目中的諸多工作才能順利，平穩；才能更好地帶領各個施工班組有效的工作。
②項目部的團隊建設工作要根據每個人的不同特點，采取不同的方法。要寬容而不嬌慣；要嚴厲而不整人；要關愛而不縱容；要理解而不嫉妒；要尊重而不藐視。根據當前管理技術人力資源上看，要盡快培養新人，大膽啟用新人，在“傳、幫、帶”的基礎上讓他們盡快成長。
③在項目團隊建設中要激發每位員工的工作主動性和參與性，在此筆者總結為“踢球不主動，就不能進球，工作不主動，就不能進步”。要增強每位員工的責任心，引導他們踏實認真的工作，發揚他們的實干精神，表揚他們的優點和長處，改正他們的缺點和不足。要有一種相互包容的心去對待身邊的同事，要提高管理藝術。
正像當下國家所提出的“空談誤國，實干興邦”一樣，我們也要提出“空談誤企，實干興企”。因為只有每個項目都扎實做好各項工作，企業才能穩步發展，也就能達到企業、項目部職工、聯合體的多方共贏。
3 團隊建設之聯合體的管理工作
①聯合體隊伍已是完成公司任務不可缺少的資源，也是當前環境和形勢所需，只要與公司簽訂承包合同，就是我們團隊建設中的一員了。
因此，對聯合體的管理也應納入項目團隊建設管理中，不能有任何的排斥思想和做法。對待聯合體隊伍要像對待自家員工一樣，要尊重和理解他人。發現問題要采取說服、教育、引導的方式。
②在團隊建設中對聯合體的管理應該采取剛中帶柔，柔中帶剛，剛柔并濟的方式。
因為聯合體隊伍人員素質必定參差不齊，有待提高，在項目實施過程中，管理難度較大，所以要根據每個隊伍的強弱，制定出不同的管理方案，不然容易引起聯合體與項目部的對抗及有的不服從項目部的管理等現象的出現。
③在整體的項目團隊建設中要加強聯合體隊伍之間的橫向聯系，項目部與聯合體之間的縱向聯系。要形成各個隊伍之間互幫互助，和諧融洽的氛圍。
比如，項目中當有家聯合體隊伍完成一個重大節點時，其他幾家買來鞭炮、禮花都來慶祝等，也彰顯出團結友好的團隊精神。
④針對聯合體隊伍之間有矛盾的，項目部要主動出擊，趁早召開內部協調會進行調節，在源頭上及時消除隱患，闡明觀點，不留尾巴。
4 團隊建設之企業文化管理工作
①企業文化是企業的旗幟和形象，一個好的團隊，應該有好的文化。要在項目中倡導企業理念，樹立正氣和活力。要培養一批能打硬仗和善打硬仗的隊伍，要能在項目中引導正能量和正思維，要關懷、愛護、帶領、幫助新來公司的新員工較快成長，并使其扎根于公司。要形成一種“干一行，愛一行，專一行”的文化氛圍，有利于企業和項目上人力資源的良性循環。
②在項目團隊建設中，除了在視覺形象和標識上與公司的文化統一，更主要的是思想和行動上，做到項目部、聯合體、內部承包班組文化的統一。要加強項目的宣傳力度，定期舉辦一些活動，增強集體凝集力。
③所以說好的企業文化是企業的無形資產和法寶，對推動公司的整體形象和項目的隊伍建設上能起到至關重要的作用。反之，在項目團隊建設中推廣好和普及好企業文化工作，也能夠充實和提高企業自身的整體軟實力的建設。一個有文化氛圍的企業和一個有文化氛圍的項目部，會在合作單位的心目中樹立起合作信心和贊嘆之意，也能夠加強相互之間有效的溝通協調工作的開展。
5 團隊建設之安全質量管理工作
①安全管理工作在項目中，要實行專職人員負責，層層監控。在項目中安全管理工作可以運用逆向思維，采取獎勵安全工作做的優秀的員工，教育表現不好的員工，不贊成罰款措施，因為罰款容易造成員工的情緒波動。
②在項目團隊建設中，安全工作要在傳統教育的基礎上，項目部要統一投入一定的安全設施。費用可采取聯合體分攤或者在合同中約定金額做為安全設施的投入費用保障。目前項目實施上，這塊還需加強。
③質量管理工作在項目中，要實行專職及項目技術人員負責，項目部管理人員做到人人都是質檢員，發現問題及時反饋解決。在項目中質量管理工作要采用罰款措施，對施工隊伍中出現的較大質量問題予以懲罰，對偷工減料上不能手軟。因為質量是企業生存之本，要嚴格控制。
④在項目團隊建設中，質量工作要時時緊抓不放，因為工程質量上出現問題，會給后續工作帶來諸多不便，直接會影響收款、各項結算及企業形象受損等。在當前形勢下，質量管控工作由于受到市場價格的影響，管控難度依然很大，需事先制定好管控措施，并要監控實施到位。
6 團隊建設之成本控制管理工作
①項目實施管理的最終目的，就是要追求項目利益的最大化。所以，在項目管理中要不斷加強項目成本控制管理，要做到不該花的錢不花，做到開源節流，也就是要多收工程款、加快項目結算速度。要在控制人、材、機的基礎上，加大對辦公、生活、招待、差旅等方面的控制。因為在全方面加以控制，才能在項目成本上收到較好效果。
②在項目團隊建設中，成本控制管理工作，要項目經理親自抓，帶頭做，并號召項目部成員厲行節約，反對不必要的浪費。
7 團隊建設之后勤保障管理工作
①項目管理中的后勤管理工作是項目管理中的保障工作，對項目的進展促動也很大，也不能輕視。要做到在保證員工有個好的生活和工作學習環境，要有文體活動場所，也就是要讓員工“吃好，玩好，工作好”。后勤保障工作做得好，會形成一種積極向上的、團結和諧的團隊。
②在項目團隊建設中，項目的后勤保障的管理工作也應安排專人負責，并要抓緊抓好，落到實處。
8 總結
以上就是筆者在實際工作中的一點心得體會和感悟，愿與大家共享學習，并希望在以后工作中繼續與各位就項目管理中的經驗與不足進行真誠的溝通與交流，同時，有的觀點有不足之處，敬請批評指正。
團隊建設是門學問，各行各業都涉及到，在此，筆者真心祝愿大家都能搞好團隊建設，并以團隊精神融入我們的團隊建設工作中。因為，當項目團隊建設工作做好了，項目實施也就能順利穩妥的完成了。
參考文獻：
[1]張永火.建筑施工企業項目管理模式創新研究[J].硅谷， 2008（09）.
關鍵詞：工程項目；管理中；團隊建設
1?引言
隨著工程項目競爭的日趨激烈，要想在競爭中立于不敗之地就必須加強團隊建設，充分發揮工程項目成員的能動性和潛能，以飽滿的激情和認真負責的工作狀態參與到工程項目的建設實施中去。就必須搞好工程項目團隊建設中的三個層面,即：經營管理層、專業技術層、施工作業層。對于工程項目管理來說，歸根結蒂是以人為根本，把人作為生產力第一要素。因此選擇項目經理、組建項目班子、合理配備各專業人員，做好團隊建設和管理工作這是極為重要的工作。
2?工程項目管理中團隊建設暴露的問題
當下，在建設工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。這與傳統的職能組織結構相比發生了巨大的轉變。傳統型的職能組織結構，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎的組織形式，為了完成組織的整體戰略目標，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。但由于這種組織結構形式在建設工程項目管理中還算是個新的概念，發展還不成熟，所以還存在以下一些問題：
2.1?觀念轉型不到位
認為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業績受到另一個成員的行為和（或）業績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團隊是正式群體中任務群體的一種特殊類型。是由實現一個目標的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復雜團隊。其具有自身的特殊性。
2.2?內部缺乏信任
完成一個共同的目的，其組織內部人員必然要求相互信任，每一個持久的關系都需要一定程度的信任。團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。
2.3?溝通渠道不暢
溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達到人們相互了解，相互認識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點。
3?工程項目管理中團隊建設的出路與對策
在建設項目的工程施工時，首先要考慮到對人的因素的控制，因為人是施工過程的主體，工程質量的形成受到所有參加工程項目施工的工程技術干部、操作人員、服務人員共同作用，他們是形成工程質量的主要因素。
3.1?努力提高團隊的整體質量意識
施工人員應當樹中五大觀念即質量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務的觀念、用數據說話的觀念以及社會效益、企業效益（質量、成本、工期相結合）綜合效益觀念。
3.2?加強提高團隊中人的素質
領導層、技術人員素質高，決策能力就強，就有較強的質量規劃、目標管理、施工組織和技術指導、質量檢查的能力；管理制度完善，技術措施得力，工程質量就高。操作人員應有精湛的技術技能、一絲不茍的工作作風，嚴格執行質量標準和操作規程的法制觀念；服務人員應做好技術和生活服務，以出色的工作質量，間接地保征工程質量。提高人的素質，可以依靠質量教育、精神和物質激勵的有機結合，也可以靠培訓和優選，進行崗位技術練兵。
3.3?逐步建立積極向上的文化氛圍
任何一個項目團隊，其項目目標的實現與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯系。因此，在項目團隊中營造公平向上、敬業創新的文化氛圍就顯得非常重要。項目的文化氛圍有賴于項目經理在日常的言行和具體的管理中倡導。一個好的文化氛圍，每個成員都能感覺到被尊重，在項目團隊里大家公平競爭，大家一起學習，遇到困難大家勇于面對，努力客服。
3.4?樹立一個有威信的領導
有威信的項目經理，能團結項目團隊全體成員，激發出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經理的威信會在項目即將出現混亂的時候起到很大的作用。企業的授權是項目經理威信建立的必和首要條件。項目經理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經驗同等重要。項目經理要有良好的個人修養、道德品質是必須的。建立和培養共同的愛好也有利于個人威信的培養。
3.5?充分分工協作且明確責權利
有了高素質的核心人選，這只是有了成功的基礎，還必須以規章制度的形式將各種任務明確分工，把責任、權力和利益落實到各部門負責人，并自始至終地給予他們充分的信任和尊重，使他們能夠在明確授權的范圍內充分發揮和展現自己的聰明才智和工作水平。這一點，正如搭建高樓大廈的框架結構。切忌分工不明確。責權利不清楚，以至于各部門相互推諉，更忌凡事請示或越級請示，人人不負責任或無法負責任。項目經理千萬不能事必躬親。眉毛胡子一把抓，整天糾纏于蠅頭小事之中。最重要的是要保證和監督各部門能做好他們該做的事。
4?結束語
總之，工程項目團隊是為了適應項目的有效實施，而建立的一組相互聯系的同心協力地進行工作，以實現項目目標團隊。建筑企業要想在競爭中立于不敗之地就必須加強團隊建設，充分發揮工程項目成員的能動性和潛能，以飽滿的激情和認真負責的工作狀態參與到工程項目的建設實施中去。就必須搞好工程項目團隊建設中的三個層面,即：經營管理層、專業技術層、施工作業層。只有精細化打造團隊、科學管理，才能真正取得實效。
參考文獻：
[1] 劉勇. 工程項目管理團隊建設的探索與實踐[J]，管理觀察，2011年第2期
一、企業項目管理概述
“項目管理”是一種通過項目領導和項目團隊的共同努力，運用系統的理論和科學的方法，為實現項目目標，對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制的特定管理方法體系。項目管理具有三個基本的特點：一是復雜性，項目管理作為一項復雜的和高系統風險的工作，有多個部分和環節構成，其工作涵蓋多種職能，需要運用多學科的知識和技能來完成任務。二是創造性。體現在積累和繼承前人的知識、經驗和成果基礎上，綜合多種技術和多學科成果，實現飛躍式發展。問題解決方案和新的構思能夠貯備企業經驗和能力，在不斷探索的過程中，企業應對外界風險和變化的能力也隨之增強。三是目標管理。項目管理是一種多層次、可分解的任務目標管理方式。由于項目涉及的專業領域非常廣泛，沒有人能夠成為每一個知識領域的專家，項目管理需要綜合協調，授權與被授權，其實現方法具有很大靈活性。
二、我國企業項目管理團隊建設存在的主要問題
（一）組織機構臃腫，效率低下
項目管理組織機構龐大臃腫，盲目擴張。企業項目管理機構過于龐大臃腫，雖然也多次精簡，但是收效甚微，導致了雖然精簡，但有增無減的局面，沒有必要設立的職位和人員大量出現。
（二）權力集中缺乏制約
權力過多地集中在職能管理層面，而相關的職能部門缺乏應有的監督制約機制，導致一些企業管理人員的官僚主義觀念和思想仍然存在，沒有務實和創新的精神，嚴重影響著決策民主化、科學管理的進程，在很大程度上制約了企業項目管理團隊建設的積極性，使企業項目管理缺乏活力和效率。
（三）體制和制度執行不夠健全
項目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人為本，有些制度雖然已經制定，但沒有很好的執行。現代企業需要建立起科學的項目管理體系和項目團隊和全面規范的項目管理規則。因此，項目管理體制不全，組織結構設置不合理，規章制度不科學不完善，以及對現代社會新的科學技術方法推廣力度不足也是不可忽視的原因。
（四）項目團隊運轉效率低下
由于項目執行部門和執行環節過于復雜，造成某些職能和環節運轉不靈。項目團隊往往因扯皮推誘等內部矛盾導致效率低下，導致己具備客觀解決條件的問題久拖不決，因為小集團利益拒不執行項目決策等重重阻力。
（五）任務目標模糊、考評流于形式
“如何建立有效的績效考評系統”是困擾企業項目管理團隊建設的一個難題，具體問題體現在績效目標難以衡量;管理者缺乏相關的訓練、疲于應付;礙于情面;考評標準不同;結果與過程脫節等等方面。很多項目管理團隊往往以偏概全的把績效管理等同于績效考核，只看到了對部門和員工表現考核的一面，而忽視了激勵和持續改進等更為重要的本質目的。績效管理是團隊領導和成員間持續不斷的雙向溝通的過程，在此過程中，不僅要通過充分的交流達成績效目標內容的共識，還要在團隊工作中以目標作為導向，通過持續的交流和反饋，不斷提高團隊和個人的工作績效，實現共同的目標。
（六）只注重短期利益，忽視長期可持續發展
目前很多企業項目管理缺乏正確的科學發展觀，只重視短期的經營利潤和盈利狀況，忽視人的長期培養和發展。企業項目管理人員的選拔、錄用、培訓、考核、獎懲、升降、淘汰和辭退等人事制度不健全，缺乏合理的競爭激勵機制和合作交流機制。一些項目管理團隊成員知識能力素質不強，遇事怕承擔責任，做事“和稀泥”，只干對自己有利益的事，項目團隊人員素質不能適應項目管理的要求，直接影響著項目效率的提高。
多數企業項目管理團隊只關注與短期目標，缺乏對長遠目標的規劃，具體項目沒有與企業發展戰略目標形成統一。過于片面追求短期規模擴大，速度增長，業績提升等短期利益，往往忽視會質量效益和平衡發展，使企業缺乏持續增長能力和核心競爭力。
三、企業項目管理團隊建設的發展對策
（一）創建學習型組織
學習型組織是二十一世紀全球企業組織和管理方式的新趨勢。學習型組織作為一種新的組織模式，具有以下特點：“共同的愿景、持續不斷的學習過程、開放式新角色、倡導知識管理等”。隨著科學技術發展的日新月異，企業的發展需要不斷緊跟時代步伐，項目團隊在日趨激烈的競爭環境中需要充分釋放潛能。這就要求項目團隊轉變為學習型組織，全面提高自己的素質，更新原有的知識結構，改善行為方式，優化組織體系，以獲取更高的預期效益。建立團隊學習制度體系，綜合利用多種學習的途徑，如開展組織培訓、內部學習、外部咨詢、行業學習和客戶學習等，并將多種學習途徑有機地整合，從技術到管理、從安全到質量、從思想到行為，多層次、全方位地提高團隊成員綜合素質，在項目團隊內部營造學習氛圍，系統地促進組織學習，形成教全面的教育和組織學習機制，增強團隊學習能力―即“新知識、新觀念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力”。團隊學習能力的整體提升能更有效地幫助項目團隊思考學習、解決問題、培養情商和從容地應對各類風險，有更多的機會獲得成功。
（二）增強創新能力
沒有創新能力的團隊不能稱其為優秀團隊。項目團隊建設的內容不僅要涵蓋高效和彈性，還要體現團隊的創新能力，使每一位團隊成員都習慣于改變并清楚意識到改變是任何改善和提高的前提，面對發展的世界唯一不變的就是“改變”。只有觀念改資，行為才會改變，只有習慣改變，結果才會改變。高度的創造力是需要通過團隊成員發揮出來的，它體現在提高生產作業水平、新產品和服務開發、市場拓展等各個方面。任何領域都會存在創新的空間，從不同的側面思考問題，自由討論的藝術可以激發和富于團隊創新的精神，讓創新的觀念伸展到所涉及的每個領域。不斷提高團隊對外界環境變化的調適能力是體現和培養創新的關鍵。如果當團隊已意識到外界環境的變化，卻難以采取必要的行動應對，其主要原因在于團隊缺乏對環境的調適能力，這就要求提高團隊的調適能力以增強其接受和運用新知識、新觀念和新事物的能力。在創新的過程中，要協調好穩定與創新的關系。創新型工作團隊的穩定不僅涉及內部團隊成員的穩定性，還包含團隊整體素質的相對穩定性。采用各種合理有效的激勵措施提高團隊高素質成員的認同感和歸屬感是保持團隊素質穩定性的關鍵，同時，在團隊的協調合作的基礎上，團隊內部成員的組成必須不斷更新，以促進創新持續發展，從而在保持項目競爭優勢的同時，也為自主創新奠定良好的基礎。
任何創新都可能存在風險和代價，但是不能因為害怕承擔任何風險就錯失創新和發展的潛在機會。創新能夠給項目帶來特殊的附加價值，所以對待創新需要有包容的態度和原則，在權衡創新帶來的機遇與風險，收益與成本的關系，創新與發展之間的關系同時，鼓勵和支持自主創新。
（三）營造和諧人際關系，充分釋放團隊建設的功效
要營造和諧環境，首先要創建和諧的企業項目團隊。創建和諧的企業項目團隊要體現人與人的和諧。充分的溝通交流、相互信任、合作協調是人與人的和諧關系的前提，而制度體系的完善，角色分工的明確，則能從根本上減少矛盾和沖突，使得各個層面都能夠按照規則和諧運行。人與環境的和諧主要依靠長期和持續的團隊建設，項目團隊要圍繞遠景，營造好的企業工作環境和文化氛圍，讓大家形成歸屬感和向心力。在項目管理團隊中形成和諧的人際關系，還要樹立團隊統一感，避免“圈內人”、“圈外人”、“你們”、“我們”的劃分，不能過分夸大不同部門和職能單位的差別，忽視共同之處，否則會引起彼此無謂的爭端，甚至糾纏于資源爭奪，無法把精力和時間投入到項目工作中。只有在項目團隊中建立起友好、互助的人際關系，才能充分釋放團隊建設的功效。
（四）加強溝通與合作，樹立統一的價值觀、增強凝聚力
核心價值觀是決定每一位團隊成員的態度和行為的價值觀，并與團隊的目標保持一致。核心價值觀能幫助項目團隊發掘其核心競爭力，使團隊在激烈的市場環境中形成無法比擬的競爭優勢，有助于提高企業核心競爭力。這是因為核心價值觀有助于團隊產生累加的積極效應，團隊精神可以激發成員的共同努力，使得團隊的工作成果遠遠高于單個成員的工作成果。共同的目標和期望不僅是形成團隊的首要條件，而且也是企業文化的重要組成部分。
團隊成員要在項目團隊中扮演好自己的角色，就要能夠從別人的成功中獲取滿足感，同時能通過自己的思想和行動去影響和改變他人的觀點、態度、決定;并學會用正確的態度對待個體差異，理智地解決沖突，進行平等坦誠的溝通，不能只局限在個人目標上，還應該更多的考慮團隊的利益。項目團隊成員之間的相互幫助支持、相互理解和容忍，可以促進成員之間的合作，提高團隊士氣，鼓勵成賈創造卓越工作，創造一種增加工作滿意度的氛圍，增強項目團隊的凝聚力。
（五）形成團隊建設規范有序的推進機制
關鍵詞：項目管理；團隊；激勵手段
在目前的項目管理中，人是最主要的推動因素，如果沒有人的推動，再大的項目也是無法完成管理和運行的。因此，我們必須認識到人力資源在項目管理中的重要作用。從目前的項目管理中可以看出，組建項目管理團隊已經是未來發展的趨勢，人力資源的優勢在項目管理中逐漸發揮了重要作用。由于項目管理是一個系統工程，涉及的環節較多，項目管理團隊的人員組成相對復雜一些，因此給項目管理團隊的管理帶來了一定的困難，如何激勵團隊成員在項目管理中發揮積極作用，已經成為項目管理中的頭等大事。因此，我們必須對如何在項目管理團隊中正確利用激勵手段有清楚的認識。
一、激勵理論概述
在目前的項目管理團隊中，要想正確運用激勵手段，就必須對目前比較流行的激勵理論有所了解。通過對當前的激勵理論進行研究后發現，以下四種理論具有比較明顯的激勵效果。
1、馬斯洛的需要層次理論
在馬斯洛的需要層次理論中，主要講了要想實現良好的激勵效果，就要從人的基本需求出發。這一理論將需求分成了五個層次：（1）生理需要層次（2）安全需要層次（3）歸屬和愛的需要層次（4）尊重的需要層次（5）自我實現的需要層次。在這五個層次中，包含了人的主要需求，并且需要呈現遞增趨勢。如果我們能夠逐級滿足這些需求，也就很好的起到了激勵的作用。
2、赫茲伯格的雙因素論
在赫茲伯格的雙因素論中主要強調了保健因素的作用，即保健因素是人生活中的基本訴求。我們在滿足團隊成員需求的過程中，要將保健需求放在首位。如果不能處理好保健需求與團隊成員的關系，即使我們采取其他激勵手段，也很難達到預期效果。所以，赫茲伯格的雙因素論帶給我們許多啟發，讓我們學會在運用激勵手段之前，先要滿足人的基本需求。
3、奧德弗的ERG理論
奧德弗的ERG理論主要是將團隊成員的生活需要進行了詳細劃分，主要分為：生存需要、相互關系需要、成長需要。這一需要與馬斯洛的需要層次理論類似，但是比馬斯洛的需要層次理論要跟貼合實際。在團隊成員的生活中，生存需要是擺在第一位的。我們要對團隊成員進行激勵，在生存需要方面進行激勵是最容易取得效果的。同時，相互關系需要和成長需要也是團隊成員渴望獲得滿足的。
4、期望理論
在期望理論中，主要是指團隊中應該合理設置成員的期望值，并將團隊成員的期望值與團隊的整個期望值結合起來，使每個人的期望能夠與團隊整體工作目標相一致。這樣以來不但可以實現激勵團隊成員的目的，也可以推動團隊整體工作效率的提高，對于團隊具有重要意義。所以，在目前的管理團隊中，期望理論應用的比較廣泛，起到了積極的促進作用，我們在對項目管理團隊進行激勵的時候要正確運用這些理論。
二、項目管理中對團隊進行激勵的主要手段分析
在項目管理中要想對團隊進行有效激勵，不但要熟悉以上的激勵理論，還要將激勵手段細化，做到激勵手段切合項目管理團隊實際，能夠在項目管理團隊的成員身上體現出真正的效果。經過對目前項目管理中團隊激勵手段進行分析后可知，目前主要激勵手段分為以下幾種：
1、基于物質方面的激勵，通常作為主要激勵手段
在項目管理中對團隊采取激勵措施，進行物質激勵是最直接的方法從目前成功的經驗來看，物質激勵比其他激勵取得的效果最為顯著。物質激勵可以是實物激勵也可以是金錢激勵，這種方式可以給團隊成員以直觀的感受，也最容易取得激勵效果。但是我們在項目管理中對團隊進行激勵的時候，只能將物質激勵當做一種輔助手段。如果長期以來物質激勵，將會使過于注重物質而團隊喪失凝聚力。
2、基于精神層面的激勵，會極大的鼓舞團隊成員士氣
從現實的經驗來看，在項目管理中對團隊進行激勵的時候，除了物質激勵以外，精神層面的激勵也是非常必要的。有時候精神層面的激勵所取得的效果比單純物質激勵要好的多。精神層面的激勵主要有以下做法：（1）在語言上進行激勵，例如說一些鼓舞人心的話，或者對團隊成員能力表示肯定的贊許等，都會取得積極效果。（2）在行動上進行激勵，為項目管理團隊樹立先進人物，激勵團隊成員以先進人物為榜樣。
3、基于項目管理團隊共同目標的激勵，使團隊成員與整個項目緊密聯系在一起
在目前項目管理團隊的激勵中，考慮到物質激勵和精神激勵優點，我們通常將物質激勵與精神激勵相結合，并設立項目管理團隊的共同目標，從根本上增加團隊成員的凝聚力。經過長期的項目管理實踐發現，設立整個團隊的共同目標，可以激發管理團隊的工作熱情，使團隊成員找到努力的方向，從內心深處產生為整個團隊奉獻的動機，這種動機要比單純的物質激勵好的多。所以，這種激勵手段目前得到普遍采用。
三、在項目管理中對團隊進行激勵應遵守的基本原則
在目前的項目管理中，團隊所起到的作用越來越大，如何對團隊進行正確激勵已經成為了項目管理的重要課題。經過對項目管理團隊激勵手段進行分析后可知，目前有物質激勵、精神激勵和共同目標激勵等幾種手段，為了取得更好的效果，并且保證整個項目管理團隊激勵在合理的范圍之內，我們必須熟悉并遵守項目管理中團隊激勵的基本原則。
1、目標結合原則
在對項目管理團隊進行激勵的時候，必須要設定合理的目標，并將獎勵手段與目標相結合。如果順利完成預定的目標，則要根據實際情況對團隊成員進行激勵，激勵的手段可以采取多元化的方式。如果沒有達到目標，就不能進行激勵，避免激勵的盲目性。
2、物質激勵與精神激勵相結合原則
對項目管理團隊進行激勵，我們要掌握正確的激勵手段。我們應該發揮物質激勵和精神激勵的優勢，并將二者有機的結合在一起。避免單純物質激勵帶來的心理沖擊以及單純精神激勵的空洞性，使針對團隊的激勵能夠取得預期的效果，實現激勵作用。
3、引導性原則
我們在對項目管理團隊進行激勵的時候，必須要加強引導，要明確哪些行為應進行激勵，哪些行為不能進行激勵。只有對激勵進行規范和引導，把握引導性原則，才能將項目管理團隊的激勵進行到底，才能突出激勵手段的作用，最終取得激勵的實際效果。
4、明確性原則
明確性原則的含義是指在對項目管理團隊進行激勵的時候，要具有明確的目的，要使激勵手段有明確的針對性。例如對團隊成員的某項進步或者某項成果進行激勵，要將激勵的目的進一步明確，使團隊成員能夠清晰的看到激勵的原因，從而使激勵手段發揮示范作用。
5、按需激勵原則
對項目管理團隊進行激勵的時候，本質上是把握了團隊成員的實際需要。這種需要有時候體現在物質上，有時候體現在精神上。所以，我們在進行激勵的時候，要想取得積極的激勵效果，就要按照團隊成員的實際需要，進行有針對性的激勵。
四、項目管理中對團隊進行激勵后取得的積極作用
通過對項目管理團隊采取激勵措施，項目管理取得了積極的效果，不但提升了項目管理團隊的工作效率，也使項目管理團隊更具有凝聚力，推動了整個項目管理的發展。通過對項目管理團隊的了解后發現，在項目管理中對團隊進行激勵后取得積極作用主要表現在以下幾個方面：
1、對項目管理團隊進行正確激勵，可以為團隊吸納更多人才
對項目管理團隊進行正確激勵，可以充分調動團隊成員的積極性，使團隊成員能夠主動為項目管理出謀劃策，增加項目管理的實效性，推動項目管理向前發展。同時，由于激勵措施合理，會使項目管理團隊成員具有一定的心理優勢，能夠通過示范效應吸納更多人才參與到項目管理團隊中來。
2、對項目管理團隊進行正確激勵，可以發揮團隊成員的潛在能力
項目管理團隊在日常工作中，會根據成員的實際能力設定不同的工作目標。但是每一個人都有潛在能力等待開發，正確利用激勵手段，可以將項目管理團隊成員的潛在能力開發出來，使團隊成員能夠成為多面手，適應項目管理的不同工作，并有效提升項目管理團隊成員的個人能力。
3、對項目管理團隊進行正確激勵，可以留住團隊中優秀人才
由于目前人才流動機制比較順暢，因此在項目管理團隊中，如果不及時采取激勵手段，就會使團隊中的優秀人才因為待遇不好或者缺乏鼓勵而流失。為了避免這一局面的出現，我們應合理利用激勵手段，通過物質激勵和精神獎勵相結合的方式，留住團隊中優秀人才，穩定項目管理團隊人才隊伍。
4、對項目管理團隊進行正確激勵，可以在團隊中營造良好的競爭氛圍123
在項目管理團隊中進行激勵，不但可以吸引并留住優秀人才，還能夠在團隊中營造良好的競爭氛圍，使團隊成員能夠自覺履行工作職責，并努力工作以獲得團隊其他成員的認可，進而獲得物質和精神方面的激勵。所以，對項目管理團隊進行正確激勵，最突出的作用是營造了良好的競爭氛圍，提高了團隊成員的積極性。
五、項目管理團隊正確激勵的案例分析
在項目管理團隊中，正確利用激勵手段并取得積極效果的案例比較多，其中聯想集團的案例比較具有代表性。聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造的奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨時代、環境、市場形勢的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于20世紀80年代第一代聯想人，公司注重培養他們的集體主義精神和滿足他們的基本物質生活需要；而進入20世紀90年代制定了新的合理的有效地激勵方案，那就是多一點空間，多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業績的設計人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這就使他們能安心于現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現其價值，因為做一名成功的設計人員和銷售人員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績，聯想集團始終認為只有激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能讓員工在最適合他的工作崗位上工作。其次是想辦法了解員工想要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是主要的，哪些是次要的，哪些是現在可以滿足的，哪些是今后的努力可以實現的。總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段方法，與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而不是一種制度從一而終。
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1 項目團隊組建
1.1根據項目范圍和預算確定團隊的人數
項目管理人員。了解有關項目范圍、工作職責等信息以及相關方對一些功能需求的簡單描述，對項目人力進行估計，有必要進一步細化項目范圍。
首先盡量在現有人員中爭取到一個比較得力的助手，最好有熟悉和信賴的同事加盟。老員工的穩定性相對有保障，更重要的是，項目開始，至少有一個得力的助手一起討論，分擔工作壓力。經驗表明，在有人一起討論的情況下，工作的積極性、決策的準確度等通常都會提高。
其次，花時間與相關方溝通，把手頭上的項目范圍和功能需求描述盡可能再細化一些，包括每個功能需求都有哪些需求，這些需求是如何配合形成一個有效地業務鏈。
再次，把細化后的項目范圍錄入項目管理系統，根據相關方要求的優先級，把項目劃分成若干階段，每個階段提交一部分功能并預留一些風險準備時間，根據需要加上需求分析、系統設計、測試以及項目管理、運行等方面的活動。
最后。對其中的任務，找實現技術相近的已完成的項目進行對照，通過統籌考慮項目的預算，估算出每個任務大致需要的工作量，然后參考估計出項目需要的人數和人員要求。之后，以此為基準，根據人員的目標角色和預計的到位情況調整人員配置，直到能較好地執行項目為止。
1.2關鍵崗位的人選。優先考慮內部選拔人員
內部資深人員都比較熟悉，了解其缺點和長處，長時間的同事關系，使得大家也容易相處和合作。有了穩定性人員的協助，項目就會有一個良好的開端。
1.3沒有必要一次性到位。應優先保證第一階段的需求
隨著項目的進展，更加詳細的計劃安排的做出，人力需求和任務計劃也需要同步調整。人員一次性到位，可能會造成資源浪費，因此在適當的時候，根據項目的實際需求，及時補充人手以滿足下一階段的需求，對項目執行更加有效，可以節約大量的成本。
2 員工情緒有效控制與管理，實現合作中的成本節約
對于每一位員工而言，崗位不同，職責不同，工作狀態的張弛也不同，因此每位員工的有效工作時間在時間和空間上可能會存在可以互相利用的空間，這就為實施“個人工作崗位責任制，相關崗位協助制”提供了基礎，也就是需要一位員工在崗位空余時間里，作為助理去幫助另一位正忙的同事。從而有效地合理增加員工的有效工作時間，有效節約生產成本。
如此，首先有效地增加了員工工作交流機會，增強彼此的友好協助。可以更好地了解他人工作的特殊性，增加了對他人對方工作的尊重。換位工作、換位思考，因為了解而增強合作。有效提高團隊合作理念。
其次，幫助他人的同時，有效加強了自己的實際工作的技能培養。加強了自身統籌安排工作和生活的能力培養。從而增加了自己在復雜社會環境中的生存競爭力，可以更加有效地將自身能力最大化優化和發揮。
最后，也是最重要的一點，對于企業而言，員工的有效工作時間的相對增加，可以節約雇傭員工的費用或者減少加班費的支出，可以有效地減少生產成本，從而提高企業競爭能力，增加經濟效益。
舉例：某家研發企業。規模較小，人員73人。最初，財務人員3名，HR人員3名，一般財務人員每月下旬對本月收支進行匯總、入賬。而HR每個月都會進行人員招聘和員工培訓，但是不是每天都是滿負荷工作。經過實際估算，管理人員辭退2名助理，將HR的工作主要安排在每月中上旬進行。每個月的中上旬，財務人員作為HR助理。進行文件影印、收費和簡歷收集；每個月下旬，HR作為財務人員助理，進行文件影印、收費和簡單數據輸入整理。這樣兩組人員分別取消助理1名，各組工作有序進行。年底，企業為4位員工辛勤工作多支出500元紅包，合計2000元。4個人很高興，第二年的工作積極性明顯增加了。有效增加團隊合作的同時，為單位節約了2位助理的工資支出(1200.00月／人×2人×12月，合計28800／年。)，同時也沒有增加加班費用的支出，一年內合計節約支出26800元。
3 團隊合作中的成本節約實現難點
傳統的部門內部協作轉變為流程協作，雖然可以避免導致公司內的各部門追逐私利。但是這樣做嚴重影響到小團隊的結合。小團隊中，由于人們的情感聯系更緊密，更容易結交關系，讓人覺得更為親近，很容易形成。這將是增加團隊合作中的成本節約實現難題之一?因此制度預期實現時，一定要對人際關系的復雜性做好足夠的準備。
不同工作方式的個體在相互之間是很難相處的，人們更多的是從直覺上就對“別人”產生厭惡和不信任的感覺。“這不是我份內的事。”“到底誰是專家，你們干嘛不聽我們的呢?”在緘默中陷入僵局。實現互相尊重與理解將是難題之二。尊重與理解，不僅對家庭和朋友之間相處有很大作用，對于公司同仁實現有效合作也發揮極其關鍵地作用。
人對改變有一種自然的恐懼心理，抗拒改變是一種自然反應，也是人們接納變局的必經厲程。員工都是現實的，很在乎變局會帶給他什么樣的沖擊，變局能在多大程度上影響他們的既得利益(包括便利)，他們才會投贊成票呢?實現良好溝通會成為難題之三。這就需要預見可能出現的矛盾和問題，建立有效項目溝通流程和程序。
4 團隊合作中良好氛圍營造
智聯招聘網職場調研資料顯示：良好的人際關系，可使工作成功率與個人幸福達成率達85％以上；一個人獲得成功的因素中，85％決定于人際關系，而知識、技術，經驗等因素僅占15％。
幾乎所有的人都懂得處理好人際關系的重要性，但大多數都不知道怎樣才能處理好人際關系，甚至相當多的人錯誤的認為拍馬屁、講奉承話、請客送禮，才能處理好人際關系。人的弱點之一就是希望別人欣賞、尊重自己。而自己又不愿意去欣賞和尊重別人。建立良好人際關系的訣竅在于要有開放的人格，換位思考，真正去欣賞他人和尊重他人。學會從內心深處去尊重他人。一個懂得用欣賞人、尊重人處理人際關系的人會過得很愉快，別人也會同樣的欣賞和尊重他，而一個提倡欣賞和尊重人的團隊將會是一個關系融洽的大家庭，團隊中的每一位成員都是欣賞和尊重別人，每一位成員也受到別人的欣賞和尊重，每一位成員都會心情舒暢，于是這個團隊的凝聚力會提高。
對于管理團隊而言，需要管理人員以身作則：協作員工工作之間緊密協作，讓員工切切實實地看到高管的行為。開展和協作行為有關的技能培訓。進一步營造協作型的“饋贈文化”，員工珍視與領導和同事的交往，視之為對方慷慨饋贈的禮物。管理者在日常工作中給予員工的非正式指導。有助于營造協作型的“饋贈文化”。同時提高注意分享知識的意愿，在團隊里安排幾個相互熟悉的人，形成人際關系網上的一個個節點。然后互相學習，互相協助，充分發揮創造力，把注意力放在如何完成任務上，就不會相互扯皮而是愿意投入更多的時間和精力完成相互合作。
[關鍵詞] 大規模定制 多項目團隊 知識管理模型
企業之間的競爭已經逐步演變成知識和信息的競爭，知識逐漸成為企業最重要的核心資源，知識管理對于企業的成功而言日益重要。本文將試圖構建一個適合于大規模定制多項目并存企業的知識管理模型。
一、現有知識管理模型存在的問題
1.SECI模型。SECI模型是有日本學者野中郁次郎（Nonaka）提出的，闡述了個性知識如何轉化成組織隱性知識的知識轉化過程，其主要思想包含三個構面和一個準構面，分別為認識論、本體論、時間與活動，以及有利的組織情境。
野中郁次郎（Nonaka）在自己的研究成果SECI模型的基礎上進一步提出了四種“場”。知識的動態流轉及相互作用的空間，包括源發場（Originating Ba）、互動場（Interacting Ba）、網絡場（Cyber Ba）、練習場（Exercising Ba）等。強調知識創造的過程是“社會性的”，但他所強調的焦點卻是在個人及個人內部的知識。
2.知識學習與動態轉移模型。Inkpen和Dinur在知識流轉機制的研究上，提出了組織內知識學習與動態轉移的戰略模型。他們認為知識是以不同的類型存在于組織的不同層面。要想組織好知識管理關鍵是要先了解組織各層的不同知識特征,以及它們之間的相互作用轉移途徑。
3.多學科項目團隊內部知識轉移過程模型。Patrick S.W.Fong從社會化構造的角度提出了一個多學科環境的知識轉化模型。分為五個過程：一是打破項目中不同學科間的界線，并要求團隊內部不同學科成員互相交換和結合各自的知識，以此來解決學科之間出現的一些自相矛盾的問題。二是知識共享，在這過程中，擁有不同知識背景的項目組成員相比那些有相似知識背景的成員，更能主動的去討論他們各自擁有的截然不同領域的信息和知識。三是知識創造，在這個過程中項目組成員間通過內部的相互作用和交流產生的新知識和自然產生的知識來創造知識，這對項目組內部的創新和革新是相當重要的。四程是知識整合，它依賴于在設計過程中將各種不同觀點和學科知識進行融合，它可以將各個所有者的不同觀點加以協調而形成一個可行的整體。五是集體的項目學習，通過這個過程擁有大量經驗的專業人員可以自我學習的方式從參與的項目中獲取知識。
二、模型的構建
1.模型的提出。SECI模型是在研究簡單新產品開發項目過程中探索出來的，不適應于多學科環境；Inkpen和Dinur等人對隱性知識顯性化的研究只局限于具體的組織內部進行，而沒有將范圍拓展到組織之間的；Patrick S.W.Fong的知識管理模型只局限在一個項目團隊內部進行知識轉移與共享，對于多個不同類別的相關項目團隊同時存在時，如何解決各個不同類別項目團隊實現知識轉移與共享的問題卻沒有得到解決。
根據知識管理模型與大規模定制環境下多項目存在的特點與需求，本文提出一種基于大規模定制環境下的多項目動態知識管理模型。
2.運作機理分析。大規模定制環境下的多項目知識管理模型以兩個平臺，即團隊學習平臺與企業學習平臺為，可以采用檔案室或信息系統的方式來實現。
大規模定制環境下的多項目知識管理動態模型要求三個過程貫穿到四個層面中，交遞進行，循環上升，最終可以實現企業內部知識實時轉移與快速共享。
3.運作的保障措施
(1)在企業內建立扁平化的組織結構，突出項目團隊的地位。由于大規模定制企業進行的對多項目的管理實際上就是對各類團隊的管理，以往的企業組織結構一般都是層級較多的“金字塔”式，信息難以實現快速的傳達，企業的應變能力難以適應瞬息萬變的市場要求。而建立扁平化的組織結構后，員工之間可以實現知識驅動下的工作互動，使得信息與知識的傳遞更加的順暢。
（2)建立促進員工間、團隊間知識共享的激勵機制。具體的措施有：通過知識資本所有者的可持續貢獻、工作能力、勞動態度和發展潛力，配給一定的認股權，使之成為與企業利益共享、風險共擔的利益共同體；通過客觀公正的績效評價體制，對知識所有者的工作態度、工作業績與工作能力進行考核，使知識所有者能獲得相應的職務、工資、獎金和福利待遇等。
（3)建立與完善企業的信息管理系統，為企業內的知識管理提供良好的硬件環境。建立將企業內各部門相互獨立的信息系統聯結的局域網,以及與外部環境聯結的internet網絡系統。并對各部門項目進行不同程度的開放，使企業的各部門能夠隨時隨地地了解其他部門產生的與自己相關的知識，然后根據自己部門的實際情況采取及時的應對措施。
（4)建立學習型組織，促進員工對知識的學習與創新。現代企業的知識以很快的速度在更新，而且各部門知識的更新速度各不相同，如果不進行經常性學習，各部門員工在企業知識的儲備上就會出現較大的差異，影響部門之間知識交流的效果。
三、結束
本文所構建的大規模定制企業多項目團隊知識管理模型闡述了在個人層面、單個團隊層面、團隊與團隊之間層面,以及多個團隊企業級層面知識管理的三個過程：知識學習、知識創造與知識轉移，并提出了團隊學習平臺與企業學習平臺具體的構建方法，但沒有提出具體的模型有效性的評價方法，因此還需要不斷的完善和提高。
參考文獻：
