發布時間：2022-09-24 22:07:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的員工崗位晉升總結樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：職務晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性
一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。[1]企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。
對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。
對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。
但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]
對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發展
公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。
最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]
20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；
（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；
（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；
（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]
學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。
同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。
國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。
三、職務晉升決策中的公正性原則
1.員工對晉升結果公正性的判斷
在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在，如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數未能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。
2.晉升決策程序公正性的五個原則
程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。
（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、能力等方面的要求等。
（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。
（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的連續性。
（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。
（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]
如果決策有誤，應該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感。
3.交往公正性的內涵
交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。
四、堅持職務晉升公正原則的作用
1.晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。
2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。
3.程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強烈的行動動機，使人表現出較高的積極性。員工從取得現在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。
5.交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。
五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題
在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現不同類型的員工在企業中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。
企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她）就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自己的專業特長。
六、結論
晉升是企業人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。
參考文獻
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關鍵詞：金融機構；人力資源管理；問題；策略
在我國，金融機構主要分為四大類型，主要是按地位和功能進行劃分的，主要包括中央銀行、銀行、非銀行金融機構以及境內開辦的僑資、外資、中外合資金融機構四大類型。這幾大類型金融機構組成了我國的金融機構體系，是國家經濟的核心，在國民經濟中占有非常重要的地位。人力資源管理的主要目的就是進行人力資源的優化配置，在經濟快速發展的今天，金融機構人力資源管理勢必要不斷改進，從而促進金融機構的順利運行。
1.金融機構人力資源管理存在的問題
1.1人力資源管理觀念落后
人力資源部門管理層在人力資源管理問題方面，仍然以人事勞資等日常工作為重點，而沒有順應時代的發展、員工的需求做相應的變化，人力資源管理觀念落后。這就導致了人力資源管理部門沒有意識到自身管理存在的不足，從而沒有采取改進的措施，人事管理工作中缺乏“以人為本”理念，人力資源管理機制缺乏合理、科學性，因此員工容易出現負面的心理，對工作心生不滿而消極怠工，甚至會跳槽導致金融機構人才的流失。這不僅會增加金融機構的人力成本、降低工作效率，也會造成人力資源的浪費。
1.2員工綜合素質不高，缺乏有效培訓
從事金融工作的人員應該具備專業的知識，有良好的綜合業務素質，這是行業的性質所要求的。但是我國目前很多金融機構存在員工綜合素質不高，并且缺乏有效培訓的問題。綜合素質不高主要體現在部分員工屬于非專業出身，年齡低，因此在工作中業務水平不熟練，給金融機構的穩定運行帶來了較大的影響。另外在員工的培訓方面沒有形成有效的機制，一方面管理層組織培訓的內容較單一，主要是業務技能的培訓，缺乏深層次的培訓；另一方面員工對工作的性質認識存在偏差，或者業務工作繁重，因此缺乏氣我提升的動力。
1.3績效考核與激勵機制不科學
績效考核一方面起到督促員工工作態度的作用，另一方面主要是給員工提供努力工作的動力。激勵機制其實和績效考核機制是相似的，不同點是激勵機制更側重地是增加員工的工作動力和競爭意識。但是我國大部分績效考核與激勵機制都存在制度不科學的共同的問題。第一，崗位職責的分類混亂，造成員工對本身崗位職責的不明確；第二，績效考核制度不合理，關鍵業績指標不明，指標繁多也過高，沒有考慮到大多數員工的感受的利益，因此會打擊員工工作的積極性；第三，薪酬分層明顯，收入差距過大。
1.4晉升用人機制不合理
每個企業都有一定的崗位晉升制度，作用是充分開發人才，促進企業的發展。金融機構的用人機制和崗位晉升機制是為了吸納人才、開發人才、充分利用人才而建立的，但是我國金融機構晉升機制存在不合理的問題，最明顯的一點是晉升的渠道過于狹小，而且大部分仍以資歷作為晉升的標準，因此導致很多有能力的員工覺得晉升無望而選擇跳槽，或者在長時間的熬資歷過程中逐漸失去工作的熱情。另外一是可晉升的崗位數量少，并且多數只在管理干部層中選拔，普通員工晉升機會較小。
2.加強金融機構人力資源管理的策略分析
2.1提升人力資源管理觀念
人力資源管理部門尤其是管理層人員要改變落后的人力資源管理觀念，充分意識到人力資源的合理配置對金融機構穩定運行的重要性，充分意識到人才的重要性。進而按照機構內部的實際情況及時改進有關的認識制度，進一步完善金融機構的人力資源管理體系，從人員的錄用、考核、激勵、培訓、晉升等一系列的相關機制作科學合理的調整，充分發揮金融機構的人力資源管理作用，提高金融結構的市場競爭能力。
2.2建立全面的員工培訓體系
第一，將偶爾進行培訓的培訓狀態改為定期培訓，進行連續性的培訓。第二，改變培訓內容、培訓方式單一的培訓傳統，在培訓內容方面要在培訓業務技能的同時加強員工工作態度、心理素質、抗壓能力、職業規劃等各方面的培訓，提升員工的綜合職業素養；在培訓方式方面可以增加培訓的形式，比如講座式培訓、視頻會議培訓、分組短期培訓等，在確定培訓方式時可以根據要培訓的內容和客觀條件靈活轉變。第三，改變傳統的統一培訓為針對性地培訓，比如每個員工的在職時間、業務技能熟練程度、抗壓能力等各方面都是有不同程度的差別，工作多年的老職員和新職員差別更明顯，如果在業務技能培訓時將老職員和新職員放在一起統一培訓顯然是不合理的，因此在培訓時應對職員工作基本情況有大概的了解，再確定需參與培訓的職員名單。另外每個崗位需培訓的重點也是有所差別的，因此制訂培訓計劃時還要考慮崗位因素。通過建立全面的員工培訓體系，不僅有利于提高員工的業務水平，還可以促進員工責任意識、抗壓能力等各方面的提高，從而為金融各機構培養具有優良綜合職業素養的人才。
2.3建立科學且接受度高的績效考核與激勵制度
績效考核制度包括很多方面，以往的績效考核一般會有“德、勤、能、績”等幾個要素，分有季度、年度的考核，并且與薪酬掛鉤。建立科學且接受度高的績效考核與機制激勵首先要明確考核的指標，比如“德、勤、能、績”等幾項是很難有明確的標準等，因此應該將其改成對員工的“工作態度、工作能力、業績”等方面的考核，同時設定的標準應以大部分員工都能為宜，標準過低沒有設置的意義，過高則會打擊大多數人的工作熱情。在激勵機制方面最直接有效地就是建立合理的薪酬制度，遵循“多勞多得，能者多得”的原則，避免出現因不平衡而導致員工因收入差距過大而心里不平衡，進而消極怠工的現象。
2.4實施競聘制度，增加員工晉升的機會
針對金融機構崗位晉升制度不合理的問題，可以實施競聘制度，增加員工晉升的機會。首先要改變以資歷作為晉升條件的傳統晉升方式，可以設為工作滿一年的員工均可參與某一崗位的競爭，讓有才、有能力的人上，而不是單純讓有經驗的人上。實施競聘制度時一定要按照嚴格的流程進行，選拔條件、參與競聘人員的名單均公開、透明化，做到公平競爭。只有公平競爭才能提高員工們的良性競爭意識，不斷挑戰自我。競聘制度不將資歷作為主要的晉升標準，這就增加了很多員工晉升的機會，才能使員工有不斷提升自己的動力，給金融各機構注入活力，促進其更好地發展、運行。
結語
人力資源管理是運用經濟學知識并在以人為本思想的指導下對人力資源進行有效地配置的一個過程。人力資源管理在每個企業都具有非常重要的作用，因為在經濟條件、環境等各項條件都充足的情況下，缺乏人力會影響企業的運行。我國的金融機構是在改革開放之后才發展起來的，與其他先進國家相比有一定的差距，也存在較多的問題，對金融機構的穩定運行有很大的影響。金融機構管理部門應注意總結人事工作中存在的問題，并加以改進，充分發揮人力資源管理的重要作用。
參考文獻：
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[2]馬曉彥.金融機構人力資源管理探討[J]華北金融，2013（11）：77-78.
（一）心理不平衡。集體企業目前存在著三種不同的用工形式，即主業借用到集體企業的全民員工，直接與集體企業簽訂勞動合同的直聘員工和勞務公司派遣集體企業的勞務派遣工。由于勞務派遣員工在集體企業里的身份差異，心理發生了不同程度的傾斜和扭曲，總是拿自己的工資待遇與全民員工比，越比越不平；正如《尚書.虞書》所講“慎厥身，修思永”，勞務派遣員工務必要慎思。其原因剖析：一方面在國家政策大環境影響導致企業體制不健全。根據《勞動合同法》規定，企業的用工形式分為全日制用工、勞務派遣用工和非全日制用工三種形式，《規定》本身在形式上、稱謂上、定義上就存在差別，那么集體企業用工依據《勞動合同法》是完全正確的。另一方面，受國家政策大環境的影響以及行業相關規定，集體企業只能按照上級的規定執行。比如勞務派遣員工與全民員工因所從事的崗位性質，決定其待遇本身就存在差別，不僅僅是某集體企業，全國范圍內多少行業都存在著同樣的問題。
（二）前途沒指望。在集體企業里，有的勞務派遣員工對自身發展前途無信心，總認為企業是全民員工的企業，企業發展好壞與己無關，沒有把自身真正作為企業的一份子融入企業發展中。其原因剖析：一方面，集體企業未完善利于勞務派遣員工職業通道與晉升機制，未搭建有利于勞務派遣員工的發展平臺，缺乏有效的激勵和獎懲機制，導致工作沒有激情、干好干壞一個樣、有技術技能與不學無術一個樣、干多干少一個樣、進取與落后一個樣。另一方面，體制的局限阻礙了勞務派遣員工的發展，個別全民員工或多或少地排斥或歧視勞務派遣員工，以致勞務派遣員工在心理上產生強烈反彈，對集體企業始終無依賴歸屬感，游離于集體企業之外，從來不關心集體企業的發展。
（三）易安于現狀。目前，集體企業尚缺乏有效的競爭機制，同時沒有合理的激勵機制和科學的崗位考評機制，導致一些勞務派遣員工不思進取。一方面，勞務派遣員工勞動合同每年一簽的管理模式決定了他們憂慮心態；另一方面，體制上無疑給勞務派遣員工造成一些心理壓，只要是踏實肯干、積極進取、專心為集體企業做事的是不易被淘汰的。
二、探討集體企業制度體系的建設問題
目前，由于體制原因導致集體企業一些根本制度尚未完善，致使集體企業在管理上缺乏依據，管理流程不暢通。從管理學角度講，制度是企業發展的保障、是管理“人、財、物”的依據，建立一套科學完整的制度體系是集體企業必備的條件。就某集體企業而言，筆者認為應制訂的根本制度應當有《勞務派遣員工薪酬與績效管理辦法》、《勞務派遣員工管理辦法》、《勞務派遣員工準入與退出機制管理辦法》、《勞務派遣員工職業通道與晉升管理辦法》等辦法，制訂的輔助制度應當有《優質服務管理辦法》、《安全工作獎懲管理辦法》、《勞動紀律管理辦法》等，以作為集體企業管理“人、財、物”的重要依據。
三、探討勞務派遣員工職業通道與晉升問題
一是建立合理的職業通道。以《勞務派遣員工職業通道與晉升管理辦法》為依托，建立符合勞務派遣員工客觀實際的職業發展通道，在集體企業內部設置高級、中級、初級管理崗位，讓其從一般員工崗位晉升至高級管理崗位，為其提供職業生涯中的晉升機會。二是營造良好的發展環境。集體企業應完善的用人、育人機制，建立科學系統的激勵體系，營造良好的職業發展通道，為優秀人才提供晉升的機會，構建適合勞務派遣員工發展的業務技能培訓平臺，提供專業對口的送出培訓機會。三是教育和引導素養提升。集體企業應結合勞務派遣員工的個人專業、特點、能力和興趣，加強對勞務派遣員工個人發展的指導與規劃，科學做好職業生涯設計，引導他們學會感恩、學會自我加壓、自我管理與自我提高，以勞務派遣員工的成長促進集體企業的發展。
四、探討集體企業激勵機制問題
(一)建立優勝劣汰的長效動態考評管理機制，是集體企業留住人才、激勵人才的重要手段。對于集體企業勞務派遣員工，試用期內一定要認真、客觀、公正的考核，對不合格者即刻淘汰出局；對那些帶人情味、不學無術，出工不出力之輩，應直接退回勞務派遣公司。對于長期表現優秀的實干型人才和有特別才干者，應給予特別嘉獎和破格提拔、晉職晉級的機會，以激活勞務派遣員工在企業發展進程中的信心和決心。
(二)采取物質與精神等多種激勵方式。就某集體企業而言，持續開展集體企業年度評選優秀員工值得推廣，建議名額按照在崗勞務派遣員工的10%評選，物質獎勵應適當提高獎勵基數，采取增加福利、獎金等方式，比如連續3年被集體企業評選的優秀員工，每年每月增加工資的方法；精神激勵可以通過樹典型、先進人物宣傳、現場交流等方式；也可用晉級升位的方式進行獎勵；讓創先爭優氛圍滲透集體企業的每個員工，照亮所有勞務派遣員工的心，達到激勵后進趕先進的目的。
五、總結
通過對公司離職員工的訪談，我們總結出當員工認為自己在企業中的個人發展“停頓”的時候更不容易被激勵，而更傾向于選擇跳槽。而從另一方面來看，如果企業中很多職位處于與某某人密不可分的關系，那企業的風險也就已經暗藏其中了。怎樣讓員工在企業內部就能有效流動起來，形成“活水”呢?崗位輪換是其中的方法之一。
員工輪崗也是知識分享的過程
如今，很多成功的大公司如摩托羅拉、西門子、愛立信、柯達、海爾等都已經建立了在公司內部或跨國分公司之間的崗位輪換制度，還有許多公司把它作為員工發展戰略的一部分去實施。
研究發現，崗位輪換制度在日本的企業比較普遍，也比較成功。如愛普生進入中國初期，就將人才的本地化列為了公司發展的首要任務，并采取了“輪崗制”等獨具特色的管理方法實現人才的本地化。愛普生的崗位輪換制一般是兩年左右輪換一次，這樣長期堅持下來。公司的員工從不同的角度加強了對公司業務和企業文化的理解，提高了整個公司的效率并形成了非常強的凝聚力。
興奮劑的副作用
崗位輪換可能產生很多問題。首次表現在成本上，成本直接決定于被輪換者在新崗位上的學習曲線，其中還包括時間、培訓成本以及被輪換者在新崗位上產生錯誤所帶來的成本。其他可能產生的成本有用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產生的成本，另外還可能增加各部門的運營成本及人員的管理成本，以及被輪換的員工由于未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。
其次，在過程控制上，企業由于缺乏有效控制手段會出現短期甚至較長一段時期的混亂局面。具體表現為缺乏評估或評估不力，員工的崗位輪換太勤／慢，如果崗位輪換沒有正確運用，在激勵員工方面會適得其反。崗位輪換可能會加重工作負擔。從而降低工作效率。
而且，被輪換的員工可能不愿意被安置在和他(她)風格不同的部門。被崗位輪換的員工通常不會在新崗位中被委以重任，因為人們會有一種“他(她)反正在這里待不長”的思想。
再者，由于崗位輪換機制沒有與公司的總體人力資源管理機制結合起來，使得它缺乏獎勵力度。具體表現在崗位輪換后，缺乏相應的晉升／加薪制度，對于努力發展和培養員工的管理人員沒有獎勵制度。最后；它在實際操作中還表現出其他難以操作的特性，如企業缺乏正確的員工選拔標準，對于要輪換的崗位缺乏正確的評價，管理人員有時會根據自己的喜好選拔員工等。
量身定做配套執行
很多崗位輪換失敗的原因是因為沒有一個詳盡的計劃作指導，或在整個崗位輪換的計劃中忽略了員工的發展。如果企業人力資源部門可以建立一套有競爭意識的崗位輪換制度(把崗位輪換作為激勵和晉升的一種手段)，要求所有希望進行崗位輪換的員工必須提交正式申請，會有助于員工更好地表現自己。
摘要：作為人力資源管理核心模塊之一的薪酬體系，若能與企業發展戰略有機結合，將在企業對優秀人才的吸引、保留和激勵方面扮演重要角色，有助于實現企業與員工之間的雙贏。本文首先分析了薪酬管理的概念，對我國國有企業有效實施薪酬管理的重要性進行了分析，最后總結了目前國有企業在薪酬管理方面存在的問題及解決對策。
關鍵詞 ：國有企業 薪酬 管理對策
一、薪酬管理的概念
薪酬就是指企業為企業員工在工作中的超額任務和節約資源等突出行為進行的一定物質的激勵。薪酬管理就是企業根據國家關于工資政策的相關規定，運用各種手段來實施物質激勵，從而激發員工工作的積極性和主動性，保證員工為企業多做貢獻。正確理解薪酬管理的概念應該從三個方面入手：第一，企業薪酬管理要與企業的發展規劃和經營戰略相符合；第二，企業薪酬管理應該成為有章可循、員工服從的規章制度；第三，薪酬管理不僅要保證員工的基本生活，還要起到激勵員工的作用。
二、國有企業有效實施薪酬管理的重要性
第一，可以幫助企業制定科學合理的經營目標。因為企業對員工進行一定的獎勵可以激發他們的潛能，提高員工完成任務的積極性，同時也對員工的心理造成一定的壓力，有利于企業經營目標的實現。第二，有利于完善企業薪酬分配依據。因為企業在發放獎勵時需要有一套科學合理的依據，保證獎勵公平。第三，有利于激勵員工。薪酬可以從物質上對員工給予一定的獎勵，促使員工積極性的提高，但是薪酬的量要進行一定的控制。第四，完善的薪酬制度體現了公司獎勵的公平，這樣有利于企業營造穩定和諧、積極向上的氛圍。
國有企業是我國國民經濟中的支柱，國有企業員工對我國重工業發展、高新科技發展、國民經濟發展都有很大影響，所以對他們進行激勵，是提高整個國民經濟發展水平的重要措施。
在人力資源開發中，薪酬管理是實現人才激勵的主要物質手段，成功的薪酬管理能夠讓人才在工作中提高自己的積極性和主動性，從而為企業創造更大的財富。另外一方面，人才流失也是一些國有企業非常嚴重的問題，特別是面對在資本、技術和管理等方面都占有一定優勢的外資挑戰，國有企業人才經常會為了個人發展而選擇離開。但是他們掌握著企業的核心技術和商業機密，他們的離開對企業會造成很大損失，所以對他們進行激勵就是保持企業持續健康發展，控制人才流失率。
三、國有企業薪酬管理存在的問題及解決對策
1.國有企業薪酬管理存在的問題
首先，薪酬體系沒有與公司其他制度達成一致。國企人員招募數目比較大，而適合于老員工的薪酬體系不太適合新員工，并且調薪存在很大的隨意性，經常為留住老員工而隨意加薪，導致整個公司的薪酬沒有固定標準，無法體現公司的公平。第二，薪酬結構不合理。很多國有企業的薪酬結構中穩定性工資占據的比例過大，并且精神上的獎勵很少，導致員工在進入公司一段時間后積極性下降。另外一方面，公司的基本薪酬與員工的行政級別直接掛鉤，而不考慮員工創造的價值，導致員工在沒有晉升的情況下很難獲得獎酬，無法獲得足夠的認可。第三，普通員工的長期激勵過少。目前我國一些國企的激勵方式主要是按照每月的績效進行短期激勵，而像股票、期權等獎勵卻沒有與普通員工相聯系。普通員工是企業未來發展的支柱，沒有相應的長期激勵機制，就很容易造成員工流失，特別是一些經驗豐富、業務水平高的骨干員工，那樣將對企業造成很大的損失。
2.國有企業有效實施薪酬管理的對策
目前薪酬模式中的基于崗位的薪酬模式比較適合國有企業員工，這一薪酬制度主要是根據崗位的相對價值來付酬，崗位相對價值越高，工資標準也就越高，并且員工工資增長依靠職位的晉升，這一薪酬模式也要求崗位的任職者要切實履行自己的職能，所以比較適合國有企業員工。
基于崗位的薪酬模式優點主要包括：第一，這一薪酬模式實現了同崗同薪，有著很強的內部公平性；第二，薪酬級別的晉升隨著職位的晉升而晉升，所以能夠調動員工工作的積極性和晉升的積極性。國有企業薪酬激勵機制的設計也要合理科學，否則就會適得其反，在確定員工工資時，需要考慮三方面的因素：崗位級別、個人技能、個人績效。員工的薪酬結構與這三方面的因素相對應，也有崗位薪酬、技能薪酬和績效薪酬。其中績效薪酬包括長期和短期兩種，長期績效就是長期激勵的一種有效方式。國有企業應該為員工提供有競爭力的薪酬，這樣才能解決他們的公平感。這就需要企業參照外部勞動力市場的工資水平，特別是外資企業的薪酬水平，國企應該保持領先策略。國企還應該對管理類企業員工和技術類企業員工采取不一樣的薪酬模式，并且對企業員工的經驗、能力等因素進行公平的評價。
參考文獻
[1]溫欽鋒.國有企業薪酬戰略研究[D].華北電力大學(北京),2005
關鍵詞：薪酬 企業 人力資源管理
筆者所在的企業系國有控股大型建筑業，多年來持續較快發展，施工規模逐年跨上新臺階。如何充分挖掘、激發現有人力資源的潛能，吸納更多優秀人才加盟，是企業當前不容回避的重大問題。這一問題的解決，最直接有效的方法是建立科學的薪酬體系，依托工資杠桿撬動人力資源管理中存在的一系列問題。本文擬在總結實踐管理經驗的基礎上，試圖對薪酬管理與人力資源管理其它模塊的內在聯系做出簡要的總結。
一、保障激勵并重的薪酬分配體系
筆者所在的企業屬成熟階段的大型建筑業，企業管理的重心在于控制成本、提高管理和運作效率。同時管理重心得以實現需要安全生產作保障，優良的質量做前提。故企業選擇了平衡性、調和性的薪酬模式，保障與激勵并重的薪酬體系，以崗定級、以能定檔、以績定獎、工效掛鉤的結構工資制。每一部分薪酬對應于一個付酬因素，通過薪資分項，實現勞酬相符和達到社會發展對工資的多種功能要求。
工資由三大部分構成：以崗位工資為主、各類津貼為輔的固定工資，與完成產值聯動的考核工資，和經濟效益掛鉤的效益工資。在此基礎上，員工增加工資的渠道也主要是三種方式：崗位工資的增加，主要是通過晉升到責任更大的職位或提升專業技能的方式獲得；考核工資的增加主要依托項目整體提升工作效率、加快工程進度的方式；效益工資的增加依賴于項目整個運作過程中對成本的控制、取得良好的社會信譽而獲得。因此，如何提升個人工作能力、加強團隊協作能力、創造企業盈利點這三個方面成為員工所關注的重點。
二、薪酬與人力資源管理對接
1、工資總額控制與人力資源調配
我國大規模的鐵路建設以來，鐵建企業獲得飽滿的施工任務，在經營規模的急劇擴張下，人才資源的稀缺程度也與日俱增。盡管企業不斷的四處“招兵買馬”，然而每到新上項目的時候，人力資源配置還是顯得捉襟見肘。究其原因除了人才資源儲備不足外，項目將人才“私有化”，在項目處于收縮階段，“捂住”人才以備后用，導致人浮于事，也造成人才的巨大浪費，加劇了企業人才短缺的矛盾。
要解決這一弊病，最有效的方法就是工資總額控制，在項目的運作過程中，實行“增人不增資，減人不減資”的控制手段，鼓勵項目通過提效率來改善績效，提高員工的收入水平。具體的做法是項目在上場初期，依照企業的生產力水平，做好“三定”即定工期、定崗、定編等工作。工期排定細化到工程內主要構造物的分項工期，崗位和編制既要考慮整個公司的生產力水平也要考慮項目個體的實際情況。然后依據方案測算考核工資總額、考核工資含量系數。
通過運用經濟手段，將項目不愿釋放人才的“小變成項目的一種自覺行為，促進了整個公司內部人才的合理流動、健康發展，進而解決企業在擴張時期人員配置的難題。
2、薪酬管理與績效考核
薪酬管理和績效管理存在著一種互動關系。一方面，績效管理是薪酬管理的基礎之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另一方面，針對員工的績效表現及時給以不同的激勵薪酬，也有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性?？冃Э己嗽谄髽I薪酬管理中得到了廣泛的應用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。從個人方面看，績效考核可以給員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的長處和優點，發現自己的不足和缺點，從而有利于員工個人事業的發展。從企業方面看，績效考核可以為甄別高效和低效員工提供標準，從而為員工培訓、晉級、調崗、轉崗和下崗決策提供依據。
筆者所在企業的薪酬與績效考核實踐中，建立了兩級考核，第一級是公司對項目部基于關鍵績效指標的考核，第二級是項目部對每位員工工作績效的考核。第一級考核中，關鍵績效指標由安全、質量、工期、客戶等四個要素組成，四個指標的確立，昭示了項目在施工期的管理“寶典”。項目一旦因管理不善而發生安全、質量事故，或工期延長都會致使成本無限放大，除會影響項目的經濟收益外，還將嚴重侵害企業的聲譽。兩級考核的聯動，反映了一個最本質的道理，即員工的工作績效影響項目的業績，項目的業績決定考核得分的高低，考核得分影響項目計提工資的多寡，項目計提工資最終決定員工的工資收入，這種由自下而上到自上而下的循環，使績效考核真正形成一個閉環。
3、薪酬與人才培養
員工的薪酬高低在很大程度上跟其所在崗位有關，現有崗位決定目前的薪酬，而崗位的晉升通道決定員工未來的薪酬空間。企業按照崗位類別和企業理念導向，設置了混合的職位晉升通道，為員工的職業發展提供能夠展現其特長的多元化選擇。從事行政管理的以等級劃分為主，從事專業技術的以其專業技能之初、中、高級專業技術職務劃分為主，對操作工也設立了初級工、中級工、高級工、技師、高級技師的晉升通道。
一年來，辦公室在局黨委和主管局長的領導下，在各股室的大力協助下，以全心全意服務為宗旨，轉變思想觀念，強化服務意識，提高自身素質和工作質量，努力圍繞全局中心任務開展工作，較好地發揮了職能作用，各項工作均取得可喜成績?，F就一年來的工作總結如下：
一、車輛管理工作
車輛管理多年來是辦公室工作的重點環節。我們按照局領導的要求，嚴格行使管理職能，強化服務意識。年初以來，在總結往年車輛管理經驗的基礎上，為保證車輛行使安全，做到安全第一，杜絕事故發生，保證領導正常用車，提高車輛的利用率，辦公室對車輛進行嚴格管理。盡量減少私人用車，實行統一調配，協調管理，嚴格落實崗位責任制，做到責任明確，責任到人，對車輛維修，燃油等嚴格約束，縮減了費用支出。對車及時保養，及時上足了車輛保險，保證全年無安全事故發生，保證領導正常用車。其它各項指標也嚴格控制在制度所確定的范圍之內。
二、后勤服務工作
辦公室在來客招待上本著節省的原則，能不招待的不招待。在機關文件印刷費用管理上，仍然采取專人負責管理，管理人員嚴格把關，全年印刷費支出壹萬三仟多元。兩門衛同志忠于職守認真負責，任勞任怨，勤勤懇懇，給我們創造了安全干凈的工作生活環境。...同志不怕贓、不怕累，每天起大早為我們供應開水；姜艷同志一負責新舊樓的衛生工作，工作中任勞任怨，克服人員少工作量大等困難，做到了走廊、樓梯清潔，垃圾清倒及時，局領導和會議室干凈，為我們創造了良好的工作環境。兩位司機師傅起早貪晚，隨叫隨到，放棄了許多節假休息日?？傊?，我們后勤服務工作全體人員負出了許多辛苦。
三、干部人事管理工作
按局黨委的要求，辦公室協同主管局長，對全系統干部進行民主測評，進一步加強了基層干部的管理。組織了機關全體專業技術人員考核和機關公務員、公勤人員年度考核工作。認真辦理了人事調轉職工退休等手續，除政策原因不能及時辦理的外，在每辦一個手續時，做到一事一辦，一事一清，隨辦隨清，以免遺忘和發生差錯。
四、職稱評審
為做好全局的職稱晉升，培養一批新的專業技術人員后備力量，辦公室積極組織了全局專業技術人員職稱晉升工作，今年有2人晉升高級職稱，有3人晉升中級職稱，有3人晉升助理級職稱。我們還成立了初級職稱評審委員會 ，組織了初級職稱評審工作，對9人進行評審，確定為助理工程師。在領導重視科技干部培養的前提下，辦公室積極組織推薦市“113”人才工程和省千百萬人才工程。今年在原有3人獲得“113”人才工程第工作總結大全 五、勞動工資和保險工作
2008年建廠初期，烏魯木齊熱電廠的生產主力軍由來自葦湖梁電廠分流來100人，其中包括多經非生產崗位人員60人，其余40人中20名在生產主機崗位，剩下20人在生產輔助崗位。加之同年分配來80名應屆畢業大學生組成，無論是立足企業的長遠發展還是面對個人價值的充分體現，全員素質的提升都迫在眉睫。
融匯企業精神，實現人才成長通道
近年來，中國五大發電公司先后進駐新疆，并且開發建設了多個火電項目，為新疆發電事業的發展帶來了勃勃生機。但電力事業的迅猛發展背后，是大批電力人才的缺乏，這就迫切需要迅速培養出一批高素質的電力人才，以滿足電廠發展的需要。烏熱電廠遠觀這一形勢的發展，在2011年初，本著“成就每一個人”的企業精神，為搭建人才培養平臺，暢通人才成長通道，促進生產運行人員崗位技能和整體素質的快速提升，滿足企業安全生產、持續性發展的需要，積極創新培訓手段，結合培訓工作實際、企業員工特點，結合薪酬激勵機制，在該廠發電運行部即“每月一考”、“每班5分鐘，人人當老師”、“仿真機比武”、“事故大演練”等一系列的活動之后，又開展了“創建星級值班員”活動。
烏熱電廠全廠集控爐、機、電專業及輔控燃、化灰專業，共108人，崗位都是固定。4個班長、8個主值。崗位一般不會變動，也就意味著在一個崗位上工作3年、5年或者更長的時間，勢必會造成人員思想的波動。熱電廠發電運行部，在不斷探索中發現了這一問題的存在，通過不斷研究、深入基層和針對現場實際情況的了解，開展了“創建星級值班員”活動。通過“創建星級值班員”活動的開展，暢通了人才成長通道，使每一個員工都能夠通過自身的努力達到更高的崗位級別，得到更多的晉升機會，提高自身的成就感和歸屬感，使人才在沒有空余崗位的情況下，也能夠有成才和上升的空間，從而激發員工學習業務技術、苦練崗位基本功的積極性、主動性和工作熱情，進一步鞏固全能崗位培訓的成果，提高運行人員獨立操作及事故應變和處理能力，全面實現真正意義上的集控、輔控全能值班員。
形式新穎多樣，實現動態管理考核
本著“公平、公正、公開”的原則，根據烏熱電廠《發電崗位星級員工動態管理》，星級值班員評定每半年舉行一次，實行動態管理考評，評定依據為員工半年綜合測評成績。正所謂“學好了上，學不好就下”，所有運行人員晉星都不受崗位限制，集控、輔控運行崗位均按十星級劃分，基礎星級最低為一星級，最高為十星級。集控星級為金色，巡操基礎星級為一星，副值基礎星級為四星，主值基礎星級為七星；輔控星級為銀色，值班員的基礎星級一星，主值基礎星級為四星，班長基礎星級為七星。參加星級員工評定的人員，晉星期間必須完成發電運行部年度培訓計劃內容和部門規定的專業學習內容，從理論知識、實際操作、仿真機培訓、現場考問等多個層面進行考評，結合“每月一考”、“人人當老師，每班5分鐘”、“每月事故演練”、“仿真機技術比武”等，分別對集、輔控人員能否完成鍋機電、燃化灰專業的日常獨立操作、事故處理進行測評，判斷能否晉星。
“發電崗位星級員工動態管理”活動一經全面開展，班前班后驚喜的發現——身邊問問題的同事多了、翻規程的同事多了、跑現場的次數也多了……一個月一度的考試、專工的現場考問，就像是在搭建實現自我價值的階梯，塊塊青磚砌地平平穩穩。半年學習期滿后，綜合測評成績高于85分者，具備晉星資格，并進入下一專業學習；綜合測評成績在70分—85分者，保持原崗位星級，繼續原專業學習；綜合測評成績低于70分者在原崗位基礎星級上下調一星，繼續本專業學習。同一崗位星級最高的人員優先推薦晉升更高一級崗位。達到晉升崗位對應的星級及培訓積分時，如沒有空缺崗位，推薦成為所晉升崗位的備員，當崗位空缺時，直接推薦上崗。每次評定晉星人員比例控制在15%范圍內，80%的人員保持原崗位星級，5%的人員降星。員工評星結果需經廠長辦公會審議通過，由人力資源部根據廠長辦公會審議結果，對晉星和降星人員按相應的系數發放績效獎。以此激發員工學習業務技術、苦練崗位真功的主動性、創造性。一時間全廠上下形成了良好的培訓意識和濃厚的學習氛圍，使“要我學”，轉變為“我要學”。
思想高度重視，實現“公平、公正、公開”
烏熱電廠一直以緊抓員工基礎培訓為首要工作，在培訓的道路上不斷探索創新。此次《發電崗位職工星級員工動態管理》一經提出，便引起了廠各級領導的高度重視，即刻便成立以廠長為組長、生產副廠長為副組長、人力資源部主任、教育培訓主管、發電運行部主任、副主任、各專業專工為成員的星級員工評定領導小組，專門負責對星級員工評定全過程的監督、指導，審查，最終確認評定結果，并經廠長辦公會議審議通過。
《發電崗位職工星級員工動態管理》中各部門分工明確，各司其職，堅決做到“公平、公開、公正”。星級員工評定領導小組成員中，發電運行部負責制定發電崗位職工星級員工動態管理的具體實施方案、培訓內容及細則并加以實施，并做好員工星級評定期間日常培訓內容的制定、組織各類考試、閱卷、考試成績及培訓積分的統計、上報等工作。人力資源部主要負責對員工評星期間培訓全過程進行監督、審核，對發電運行部上報的員工考試成績、評定意見等進行審核、備案，提交廠長辦公會列入議事議程，全程進行監督，將“公平、公正、公開”的精神貫穿全程。最后員工評星結果需經廠長辦公會審議通過。由此看出，該廠對促進生產運行人員崗位技能和整體素質快速提升的高度重視，該廠深刻認識到培養出一批高素質的電力人才，是滿足電廠發展的迫切需要。
做細評定內容，實現由點到面的結合
發電崗位職工星級員工動態管理以員工晉星期間的各類考試綜合測評成績為依據。其中各類考試包括月度考試、晉星理論考試、仿真機考試、崗位實際操作、現場考問等。晉星期間，每月出各專業學習計劃，員工月度考試以培訓計劃內容為主，集控、輔控晉星理論考試包括爐、機、電和燃化灰三個專業內容，仿真機、實際操作考試為本崗位所學專業內容。
由發電運行部爐、機、電專工每月對集控主值、副值、巡操分別進行出題考試，燃、化專工每月對輔控班長、主值、值班員分別進行出題考試。考試試題理論部分從試題題庫內隨機抽取專業考題，仿真機部分為必考題和隨機抽取考題。實際操作由部門各專業專工組織，設專業評審人員測評。
晉星期間的各類考試均由發電運行部負責組織，人力資源部全過程監督、審查。考試一般安排在每月25日后進行，15日內所有考試必須全部結束?？荚囬喚砉ぷ饔砂l電運行部負責，并將考試成績在考試結束后5個工作日內上報人力資源部教育培訓主管審查后予以公布。因各種原因3次未參加月度考試者，則取消該階段晉星評比資格。
員工無論是否具備晉星評比資格，都必須參加部門每月組織的各類考試，綜合測評成績達不到70分者降一星。星級值班員評定工作的開展，調動了一線員工主動參與培訓的積極性，使“要我學”轉變為“我要學”更加具體化，全體員工比學趕幫超熱情高漲、全廠上下創爭氛圍濃厚。
獎懲多元化，“經濟、安全、發展”多位一體
烏熱電廠針對實際情況，以保障機組安全、穩定、經濟的前提下，對做出突出成績的給與獎勵或優先晉級，對工作中安全存在失誤等給以處罰和降星處理，還結合經濟指標的評比，使全員從安全生產、經營管理、節能降耗、等全方位看問題，大大提高了全員素質，落實了創建“星級值班員”的實質。
《發電崗位職工星級員工動態管理》中指出參加華電集團、新疆公司及廠級專業技能大賽、技術比賽獲獎的員工，在星級評定時給予一定的獎勵。集團公司級一等獎晉升一星，二等獎綜合測評成績加3分，三等獎綜合測評成績加2分；新疆公司級一等獎綜合測評成績加3分，二等獎綜合測評成績加2分，等獎綜合測評成績加1分；廠級技術比武、知識競賽，獲技術能手綜合測評成績加3分，一等獎綜合測評成績加2分，二等獎綜合測評成績加1分。
評星期間員工若為人為異常、障礙責任人，予以綜合測評總成績減分或取消評星資格。異常綜合測評成績減1分/次，二類障礙綜合測評成績減4分/次，一類障礙綜合測評成績減8分/次，半年內發生2次一類障礙，取消評星資格。
創新培訓模式，結出豐碩成果
隨著第一批星級值班員的誕生和全廠上下高漲的學習熱情、良好的學習氛圍，標志著“星級值班員”的評定工作取得了巨大的成功。集團公司領導也對烏熱電廠這一工作給予了充分肯定。目前，已有7名員工成功晉星，成為了全廠員工學習的楷模。培訓是企業積累人力資本、贏得競爭優勢和可持續發展資源的重要手段。而“星級值班員”的評定作為這種新穎培訓模式得到了員工的普遍認同，大家在工作中認真總結經驗、虛心請教，工作之余不斷充電，掀起了空前的學習，進一步鞏固全能崗位培訓的成果，提高運行人員獨立操作和事故處理能力，全面實現真正意義上的集控、輔控全能，全體員工比學趕幫超熱情高漲、全廠上下創爭氛圍濃厚。
