發布時間：2022-07-02 15:26:17
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關鍵詞：建設施工；現場管理；作業計劃；任務單管理
Abstract: to make a scientific and rational construction work plan, and in the implementation process of the management and do task single issue, to ensure the construction site of the orderly.
Keywords: building construction; Field management; Work plan; Task order management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
一般來說，施工作業計劃包括月度作業計劃和旬作業計劃兩種，以月度作業計劃為主。這種計劃由于其計劃期限短，所以計劃目標比較明確具體，一般來說實現計劃的條件比較可靠，實施性較強，而預測成分少，具有作業性質，因此稱之為作業計劃。在做作業計劃的同時，還需要在施工的過程中做好任務單的制作、和管理工作。
一、施工作業計劃
（一）施工作業計劃的編制方法
1．定額控制法
這種方法是利用工期定額、材料消耗定額、機械臺班定額和勞動力定額等測算各項計劃指標的完成情況，編制各種計劃表。
2．經驗估算法
這種方法是根據上年計劃完成的情況及施工經驗估算當期各項指標計劃。
3．重要指標控制法
即編制計劃時，先確定施工中的幾項重點指標計劃，然后相應地編制其他計劃指標。編制施工作業計劃尚有其他多種方法，各施工企業應根據自身的實施情況選用。
（二）施工作業計劃的貫徹與調整
1．施工作業計劃的貫徹執行
為了確保現場施工作業計劃安排的實施和計劃指標的完成，必須抓住計劃的貫徹執行這一關鍵環節。作業計劃的貫徹執行的方式大體有兩種：下達施工任務書法和承包合同法。施工任務書是實施月度作業計劃，指導隊、組作業的計劃技術文件。施工任務書可由計劃員或工長簽發，簽發內容以月度作業計劃和施工定額為依據。施工任務書執行中要認真記錄用工、用料、完成任務情況。任務完成后回收，由施工隊作為驗收、結算、計發工資獎金、進行施工統計的依據。承包合同法是運用經濟的方法調動廣大施工人員全面完成計劃，實行層層承包合同制。簽訂承包合同也是下達計劃，落實任務，全面進行交底和明確獎罰的過程。
2．施工作業計劃的調整方法
現場施工作業計劃雖然屬于短期計劃，但由于施工隊、組在計劃執行的過程中，不可避免地受到各種影響因素的制約，使計劃與實際完成情況有一定的出入，工期的超前和拖后是條件和變化了的情況，經常進行計劃調整，使之及時準確地指導現場施工生產。
(三)月度施工作業計劃的編制程序
月度施工作業計劃由企業基層施工單位編制，采用“兩上兩下”的編制程序。即先由工程處(施工隊)提出月計劃指標建議上報公司(工程處)，公司(工程處)經平衡后下達計劃控制指標，工程處(施工隊)據此編制正式計劃上報，公司(工程處)經綜合平衡后，審批下達。在實行了內部承包責任制的企業，也可采用“自下而上”的編制程序，由內部承包單位編制計劃，上報公司審批。
（四）旬施工作業計劃
旬施工作業計劃是月計劃的具體化，是使月計劃任務進一步落實到班組，各工種按旬安排施工進度的計劃，其內容一般僅包括工程數量、施工進度要求和勞動數量。
二、施工任務單的管理
（一）施工任務單的下達
施工任務單的下達，應根據月作業計劃，施工組織設計和定額，由施工隊長會同有關業務人員進行。施工任務單的下達，包括各工序需多次反復的簽發和驗收，整個過程必須掌握下列要求：
1．施工任務單必須以月作業計劃為依據，按分部分項進行簽發。任務單一經簽發，不宜中途變更，簽發時間一般要在施工前2—3天，以便班組進行施工準備。
2．任務單的計劃人工和材料數量必須根據現行的勞動定額和材料消耗定額計算。
3．向小組下達任務時要做好交底工作，務必做到“五交”、“五定”，即交任務、定操作規程，交施工方法、交質量安全、交定額和定人、定時、定質、定量、定責任。目的是做到任務明確，責任到人。
4．任務單在執行過程中，各業務部門必須為小組創造正常施工條件，幫助工人達到和超額完成定額。
5．班組完成任務后應進行自檢，工長與定額員在班組自檢的基礎上及時驗收工程質量、數量和實做工日表，計算定額完成數字。
6．施工隊有關部門將經過驗收的任務單回收登記，匯總核實完成任務的工時，同時記載質量、安全、材料節約等情況，作為結算和核發獎金的依據。施工任務單及時正確地反映了班組工時利用和定額完成情況以及質量，安全等原始資料，是企業分析勞動生產率、質量、安全等重要依據，也是計劃統汁部門進行工程統計的原始憑證。
(二)施工任務單的內容
施工任務單是向班組貫徹作業計劃的有效形式，也是建筑企業實行定額管理、貫徹按勞分配、實行班組經濟核算的主要依據，通過施工任務單，可以把企業生產、技術、質量、安全、降低成本等各項技術經濟指標分解為小組指標落實到班組和個人，是施工計劃執行的主要管理措施。施工任務單的形式很多，主要包括下列內容：
1、任務單
任務單，是班組進行施工的主要依據，內容有工程項目、工程數量、勞動定額，計劃工數，開完工日期、質量及完全要求等。
2、小組記件單
是班組的考勤記錄，也是班組分配計件工資或獎金的依據。
3、限額領料卡
是班組完成任務所必需的材料限額，是班組領退材料和節約材料的憑證。小組記工單，施工任務單。
（三）施工任務單的管理
執行施工計劃時，建筑企業指導班組進行生產的行之有效的辦法是施工任務單，它也是降低成本、安全生產、提高質量、標準化管理的重要手段，因此任務單本身的管理十分重要。
(1)計時單必須嚴格控制估工應由工長、技術員、項目經理共同研究確定，由分項專業工長簽發，除無定額可套的項目外，其他不可開估工。定額范圍內未清項目不得開計時工或點工。
(2)建議分部用工量不突破以下標準
1、按定額分部項目乘系數，考核總用工數。
2、建議采用如下分部分段總控耗工系數：基礎+0．00以下，98％；鋼筋混凝土和混凝土，95％；磚砌體、腳手架，98％；樓地面、防水，105％；內外粉、油漆、木裝修及其他工程，100％。
3、非生產用工控制系數按預算工日數的6．5％。4、月度結余可下月使用。
(3)施工任務單的簽發、結算、簽證、審核、付款規范
1、簽發：任務單必須由專業工長簽發，注明分項名稱、工程量、單價、復價、人工定額、工日、質量要求、安全措施、標化文明要求等，力求準確全面。
2、結算：任務單當月結算(未完項目結轉下月)，先由專業工長(誰簽發準結算)結算，轉材料員核實材料耗用；質量員、安全員評定質量安全狀況，月底全面完成。
3、簽證和建立臺賬：預算員或核算員審核分項工程量、定額、人工數量并建立臺賬，正確無誤后轉給項目經理審核簽證，次月2號完成。
4、審核：所有任務單由勞資部門審核，次月4號完成。
5、付款：前方班組執行內部單價。外包工的單價、付款辦法等執行合同條款，但必須經分公司經理簽字后方可付款。
(4)施工任務單的簽發、結算、簽證、審核、付款。
五個管理程序采取后道程序檢查前道程序，哪道程序出差錯就由哪道程序的責任人負責，累計追查責任的方式。執行施工任務單時出現失誤，如施工質量和數量均不能滿足要求，務必在上述管理的五個程序中反映出來，及時找出原因，糾正失誤，累計追究施工人員和負責人員的責任，制訂相應的懲罰措施。
（四）施工任務單的執行與檢查
(1)施工計劃
執行中的統計工作是按預算和形象進度，來核算工程量和各項指標，為項目經理和施工隊長了解生產，掌握情況提供資料，并讓他們隨時掌握施工中出現的主要問題，以利采取措施改進工作。統計工作的關鍵是及時、準確、全面。為此，必須重視原始記錄的積累和整理。
(2)施工任務單的執行與檢查
下達的施工任務單，必須認真貫徹執行，嚴格按計劃項目組織施工，要確保形象進度的完成，不許隨意變更項目，打亂計劃的正常進行。執行施工作業計劃，重點應抓好以下“三包”，即班組包實物量、棟號包分項工程、施工隊包形象進度。
三、結語
綜上所述，要編制科學合理的現場作業計劃，必須要對編制方法以及原則有足夠的認識，同時在施工的過程中，要進行不同的調整，并具體落實到施工任務單的發放中，堅持統一、程管理的原則。
參考文獻：
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[關鍵詞]工期不確定 三個時間估計法 項目進度
現實生活中,項目中往往有很多工作是以前沒有嘗過的或者無法具體給出確定的工期限制,但是管理者是要知道項目工作時間的才能安排工作進度,這就需要一個合理有效的方法來規劃確定新項目或新工序的時間。
1 實例解析
1.1 提出問題
下面我們將引入一個實例來具體說明:
某公司要開發一種新產品,需要研究這個產品的可行性。為了完成這個研究。必須從本公司的發展狀況和產品的生產及市場等幾方面考慮。這個可行性需要花費多長時間工作進度計劃如何確定,接下來我們一起來討論學習。
某公司要規劃和制定下一季度的銷售管理培訓計劃。管理者列出了項目工作信息如表1。
表1
根據上述表格我們可以畫出網絡圖,但是工作進度計劃無法制定,因為各工作的工作時間不確定。下面我們就引入解決該問題的方法。
1.2 理論方法
為了把不確定的工作時間合并到網絡分析當中,我們需要得到每個工作的三個時間估計。這三個時間估計是
樂觀時間a=如果所有的過程都以一個理想的方法執行的時間
最可能時間m=在正常情況下的最可能時間
悲觀時間b=如果遇到很大拖延的工作時間
這三個時間估計要求管理者提供最可能時間并且通過提供在樂觀時間到悲觀時間范圍內的時間估計來表達工作時間的不確定性。這就比直接確定工作時間要簡單準確。然后我們利用下列公式算出期望時間就是該工作的工期。
這個期望時間可以由下面的公式確定: (1)
并且在工作時間不確定的情況下,我們可以使用常用的統計方法方差來描述工作時間值的方差。工作時間的方差以下列公式給出(方差等式是基于一種概念,也就是標準差是極值之間差額的大約1/6:(b-a)/6。方差是標準差的簡單的平方。):(2)
1.3 應用
現假設我們以估計該項目考慮樂觀、最可能和悲觀時間估計如表2所示。
表2 該項目的樂觀、最可能和悲觀工作時間估計(以周為單位)
對于工作A我們有一個平均的或者是期望的竣工時間
顯然,悲觀(b)和樂觀(a)時間估計的差值大大的影響了方差的值。這兩個值的大的差額反映了工作時間不確定的大的程度。因此,等式(2)給出的方差將會很大。使用等式(2),我們看到工作A的方差σ2A,是對工作A的一種不確定性的一種衡量,即可表示如下:
同樣,按照此方法我們可以得掃其他各項工作的期望時間和方差:
表3 該項目工作的期望時間和方差
2 成果
2.1制定項目進度計劃
由此根據表1可以制定出項目的網絡圖,并根據表3所確定的時間確定工作進度計劃。首先我們先繪制出項目的網路計劃圖。
圖1 期望時間下的網絡計劃
接著我們可以繪制出項目工作的進度計劃,如下:
圖2 期望時間下的工作的進度計劃
圖2提供了所有活動的詳細的進度計劃。把這些信息放在表格的形式當中給出的工作進度安排如表4所示。注意到對于每個工作,總時差(最晚開始時間-最早開始時間)也表示出來了。總時差是0的工作(A、B、G、H和IJ)形成了該項目網絡的關鍵路徑。
表4 該項目的工作進度計劃
2.2項目竣工時間的變化
由上表可知該項目的關鍵路徑A-B-G-H-I,總工期是15周。關鍵工作的變化可以導致項目竣工時間的變化。這就是我們為什么要找出關鍵路徑和關鍵路線的原因。下面我們用關鍵工作的變化來決定項目竣工時間的變化。
令T表示完成項目所需要的總的時間。該問題中的關鍵工作A-E-H-I-J所決定的T的期望值是
以上σ2的公式基于工作時間是獨立的假設。如果兩個或多個工作是相互依賴的,公式只是提供了一個項目完成時間方差的估計值。相互獨立的工作越近,估計值越好。
由于我們知道標準差是方差的平方根,我們可以計算出該項目的標準差 σ如下:
最后假設項目竣工時間T符合一個正態分布。有了這個分布,我們計算滿足一個具體項目竣工日期的概率。例如,假設管理者給該項目分配了17周。我們能夠趕在17周的最后期限的概率是多少?根據竣工時間的正態分布,我們要求T≤17的概率。在T=17處的正態分布的z值給定為
使用z=1.95以及查正態分布的表,我們可以看到項目趕在最后期限前完成的概率是0.9744。因此,盡管工作時間變動可能使竣工時間超過15周,在17周之前完成項目是有很大可能的。對于其他的最后期限可選的項目也可以做相似的概率計算。
因此,我們用上述方法和過程來確定工作時間不確定項目的進度計劃。先指出每個工作的三個時間估計(樂觀時間、最可能時間、悲觀時間),接下來計算出每個工作的期望時間和方差。使用期望時間作為固定時間,并基于此來確定關鍵工作和關鍵線路。由此得到關鍵工作總期望時間和項目期望的竣工時間。關鍵工作總方差即項目竣工時間的方差。通過項目竣工時間正態分布的假設,時間概率被用來計算項目給定具體時間內的竣工的可能性有多大。這樣就有利于管理者宏觀制定和掌握各工作的進度計劃。
參考文獻:
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關鍵詞：計劃管理；目標管理；目標體系；過程控制
企業能夠順利地開展相關營工作，達到最終的“目標”，取得最佳經濟效益，很重要的一點就是根據發展的戰略需求制定合理的計劃，通過層層計劃的編制、執行、調整、考核讓戰略目標落地，推進整個經營工作的發展。目標管理（ManagementByObject），簡稱MBO，最早是由美國管理大師彼得?德魯克著名的《管理實踐》一書中提出的。目標管理是根據企業一段時間的發展規劃、戰略目標，建立特定的工作目標，以參與式管理、充分授權、“自上而下、自下而上”地目標設置為管理理念，管理者和員工雙方共同認可目標并使用此目標來評估員工績效。由此，在各級計劃編制及執行的過程中，科學的建立目標體系，對目標進行過程控制，對最終計劃的達成，戰略的落地的意義是本文討論的問題。
一、目標管理的必要性
計劃管理是管理五項職能的首要職能。計劃具體闡明了必要的資源分配、時間進度、任務及其他行動。傳統計劃管理計劃的設定方法是自上而下的方式進行目標的層層分解落實。目標的設立是一個單項的過程，大多數的任務由上級制定，因此在落實的過程中缺乏執行者的參與及反饋，造成工作積極性不高。同時在目標傳遞轉化的過程中容易產生扭曲，造成認知上的分歧。
目標管理是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，是一個反復循環，螺旋上升的管理方式，通過周而復始的迭代，實現管理的提升。與此同時這種管理制度有增強目標實施的參與感，激發各級主管的責任感和創造力的作用。目標管理使所有人員的努力都集中在目標上，讓員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。
目標管理改變了傳統的計劃管理理念。“以人為本”實現了從“命令型”向“信任型”的過渡的管理方式，增加了上下級的溝通密度。同時科學的建立了目標管理體系，為計劃地順利實施提供了有效引導。在現代企業計劃管理中引入目標管理的方法是很有必要的。
二、建立科學目標體系
目標管理想要具有可操作性，必須一級接一級地將目標分解。因為目標過程是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結果是一個目標的層級結構，在此結構中，上下層的目標連接在一起，對每一位成員都提供了個人的績效目標。這樣便建立科學目標管理體系，具體需要關注以下幾個要素。
（一）具體的目標
根據發展戰略，首先由頂層機構制定全局目標，并據以制定各項策略計劃，目標范圍廣、層次高且時間較長。各下屬層級機構為實現企業全局目標提出相應目標，并提出各種行動計劃或方案。最終每一個員工為完成相應行動計劃，形成具體的個人目標，從而分解成個人的工作計劃。目標的實現者同時也是目標的制定者。用總目標來引導各級分目標，用各級分目標來保證總目標。
（二）參與型決策
在制定和目標分解的過程中，目標管理思想激勵由下級根據上級目標主動提出自己的目標，雙方對目標進行溝通、討論，制定出理想的目標。在這種管理制度下，上下級關系平等、尊重、信賴，互相支持，下級在共同制定的目標和被授權后能夠自由、自主、自治的完成相應的工作，從而提升了工作熱情。
（三）明確的時間框架
無論是企業的總體目標，或是各個下屬機構的子目標，再到個人目標，都需要明確的時間節點。在設定目標時，充分考慮目標應該反映所期望的結果，并且與組織使命及其它組織領域的目標相一致。這些目標需要是具體而可測的，涵蓋關鍵成果領域，既有挑戰但又切實可行，必須包含明確的時限，能夠在規定計劃的時間內完成相應的計劃目標。
（四）績效反饋
在各層級方案具體實施階段，目標管理對目標的進度不斷提供反饋，下級通過其提供的持續反饋的過程來修正行動，形成動態調節。另一方面，在檢查進度時，上級根據進度表現給予階段性評價，通過相應的獎懲機制來強化目標的實現。
三、實施目標管理的過程控制
在目標管理推行的執行階段，需要不斷的評價目標管理方法的有效性，并做必要的修訂，或根據已取得的經驗做相應的改進。客觀上就要求在實施的過程中需要對目標管理進行有效的過程監控。主要涉及兩個方面：對人員的有效管控、對推行過程的控制。
（一）對人員的管控
由于在推行目標管理的過程中，每個人的工作進度以及努力方向都有了明確的規定，因此，應賦予下屬一定的職權，實現自我控制。當業務正常進行時，主管不必干預工作的進行，但當業務進行中發生了嚴重的問題，例如，計劃完成情況與目標相差太大或非能力及權限所能解決時，上級應給于一定的指示和適當的協助，解決困難。
（二）對推行過程的控制
在推行目標管理過程中，首先需要制定相應的頂層制度及標準，這是控制的起點，通過這些標準和文件，指導相關目標與計劃的順利實施，對整個過程進行有效的把控。同時可以根據標準來衡量實際情況，對工作進程有一個客觀的評價，糾正實際執行中產生的偏差，從而使被控制對象始終不偏離正常狀態，始終處于受控狀態。形成一個有效的反饋機制，保證管理活動的健康發展。
四、結論
目標管理是現在企業常用的管理方法，許多研究也表明了目標管理能夠提高員工績效和組織生產率。通過目標管理方法對計劃管理加以輔助，能夠更好規避一些工作中不肯定性及變化帶來的問題，同時將企業全員將注意力集中在目標上，激發人員的工作熱情，對更經濟有效的開展管理工作有著重要的意義。
參考文獻：
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體育教學管理的基本任務可以理解為依據黨和國家的體育教育方針和政策，遵循體育教學的基本規律，運用現代科學管理的理論，科學組織體育教學過程，完成體育教學計劃和目標。科學的組織體育教學過程，可以建立穩定的教學秩序。穩定的教學秩序是完成教學計劃和目標，是提高教學質量的重要前提。建立穩定的教學秩序需要注意2個方面的問題，一是運用教學最優化原理，處理好教學過程中的各個因素;二是要充分發揮教師的職能。制定與實施體育教學管理的規章制度，建立有效的教學指揮系統和穩定的體育教學秩序，體育教學的指揮系統是在學校校長或分管副校長的領導下，由教務處長或教導主任、體育教研室(組)主任組成。體育教學的規章制度分為行政管理和課堂教學2個方面，體育教學規章制度的制定必須要有科學性、可行性、穩定性，規章制度的制定與實施要充分發揮體育教師、學
二、體育教學管理的主要內容
依據現代科學管理的理論，結合我國體育教學實踐，體育教學管理的主要內容有體育教學工作的計劃管理、體育教學過程各個環節的管理和學生學習過程的檢查管理。體育教學工作的計劃管理主要是全校體育教學工作計劃和體育教研組的計劃管理。全校體育教學工作計劃是分析體育教學的基本情況，實事求是地肯定成績，查找不足，提出工作的目標，制定切實可行的措施，保證全校體育教學工作的順利進行，不斷提高學生的身體素質，豐富學生的精神文化生活。全校體育教學工作計劃應該包括課堂教學、校內競賽、校外競賽、課外活動。體育教研組的計劃管理主要是在學校體育教學計劃管理的前提下，具體完成學校體育教學計劃。體育教學過程各個環節的管理主要是指體育教師的備課、上課、考試及成績評定、課外輔導。備課主要有集體備課和個人備課2種形式。集體備課要為老師們提供良好的環境、向老師們提出備課要求，要從備課中鼓勵老師們體育教學工作的積極性。課堂教學管理在為教師與學生提供良好的教學環境的前提下，主要是組織好課堂聽課工作，課堂聽課的形式多樣，可以組織同行聽課、專家聽課、公開課等。聽完課后要組織形式多樣的討論研究，肯定授課教師的優點，分析不足并提出進一步提高的建議。重視和檢查學生的學習過程是現代教學管理的一項重要職能和內容。現代教學理念下的體育教學中的學生學習效果的檢查更加重視發展性評價和過程中評價，以往的體育教學重視學生的成績，體育教學的改革與發展使得我們更加重視學生能力的提高，重視學生在體育教學的過程中獲得的運動技能，重視學生的體質，采用的評價方法更加科學。
三、體育教學管理的基本措施
3.1制定科學合理的體育教學管理制度
體育教學管理制度是協調體育教學管理者與學生之間、與教師之間以及教師之間關系的約束機制。科學合理的體育教學管理制度能夠保證穩定的教學秩序，提高體育教學的質量和效率。在制定體育教學管理制度時要充分解放思想，摒棄傳統的觀念，切實保障教與學的自由，完善體育教師的激勵機制，建立科學的體育教學評價機制。
3.2引進現代科技成果，加強教學檔案管理
規范、嚴格、科學的體育教學檔案管理，能有效地推動體育教學的規范化，促進高校體育教學改革的深化。體育教學管理要高度重視體育教學檔案的管理，建立完善的檔案管理制度，引進現代科技成果(包括計算機、網絡等)，加快體育檔案管理的現代化進程，建立體育信息管理網絡。
3.3以人為本，提升現代教學管理理念
人是體育教學管理的基本對象，體育教學管理主要圍繞著人展開，體育教學管理主要的對象就是對教師的管理和對學生的管理。構建人本理念為核心的管理制度，管理者必須在管理活動中確立以調動、發揮人的主觀能動性、創造性為出發點，以管理效率的最大化為目標。管理制度應該為師生的全面發展提供保障，以使師生在這種保障下得到個人的最優化發展。以人為本的管理理念更加重視教師的需要，關注教師的成長，滿足教師的合理需要，激發出教師實現自我的熱情，全身心地投入到教學工作中。
3.4建立一支穩定的體育教學管理隊伍
加強體育教學管理隊伍的建設，充分挖掘體育教學管理人員的創造力和能動性，是促進高校體育教學管理不斷創新與可持續發展的關鍵。高校應充分重視體育教學管理隊伍的建設，調動教學管理人員的工作積極性，提高他們的業務素質和能力，從而保證學校教學秩序的穩定。重視對教學管理人員的崗位培訓，培養和提升教學管理人員的素質。
四、結束語
關鍵詞：小學數學管理；質量監管；教學質量
中華民族五千年的歷史長河當中，孕育了各式各樣悠久而燦爛的文化，而這其中有關教育的理論方法也是不勝枚舉。但是值得一提的是，這些教育理念的形成都不是一朝一夕之事，而是經過漫長的實踐、修改和應用，最終生成并廣為流傳的。同樣的道理運用在當今小學教學管理的當中，就意味著所謂教學管理就是一個不斷發現問題、不斷應用方法、不斷實踐改進的過程。
1小學教學管理工作的問題分析
首先，雖然當前國家對小學教育工作加強了管理與投入，但是，部分管理者本身存在教學能力和思想理論方面的缺陷，并不能促使其完美地駕馭這些投入和管理理論。當其沒有足夠的能力去充分落實更為先進的管理方法和管理制度時，就會造成對于教育管理的制約，影響到教育活動的開展與進行。其次，部分管理者對于教學管理缺乏實質性的認識，片面地將其與管理制度完全等同，以至于出現教學管理過于“形式化”的弊端。這種“形式化”的現象最主要的體現就是“課堂效果形式化”，即追求課堂過程中學生行為規范、課堂紀律、精神狀態的規范化、形式化，以應付校級領導或其它方面的檢查，而走出課堂，學生的狀態馬上就會松懈下來，并沒有把真正意義上的規范和行為落實到日常一切概念和活動之中。第三，部分學校現階段所推行的教學管理方式與素質教育、全面發展的教學理念有著本質性出入。雖然目前國家大力提倡學生的全面發展、素質教育，但是不可否認的是，相當多的學校還是把學生的升學前途作為第一位來考量，無數的家長比起孩子喜歡做什么、愿意做什么，更在意其考得怎么樣，能不能升學，有沒有前途。在這樣一種心理驅使下，很多教學管理策略終歸還是為應試教育所服務的，這就導致其與素質教育、與全面發展的大方向背道而馳，漸行漸遠。
2小學教學管理工作的對策探討
2．1強化小學管理意識：意識雖非事物誕生的本源，但卻對事物發展能夠產生一定的能動作用，是促使發現和解決問題的重要基礎與前提。因此在小學教學管理過程中，若想真正意義上解決其目前存在的問題，首先就要強化小學管理意識。具體來說，就是要學校領導及其他管理層骨干，充分領跑和把握先進的教學思想，引入科學的教學理念，讓積極、正確的教學目標、教學方法作用于小學教學的環節當中。同時，要樹立“以學生為本”的宏觀教學觀念，在全校范圍內形成以思想意識為主要架構、基于共同文化向導和辦學理念的教學氛圍，以此來推動教學管理工作的順利進行。
2．2加強教學計劃管理：教學計劃事實上是一個極其復雜的體系，并不僅指教師在課堂上所講授的教學內容的課前計劃與預估。從學校的層級角度來講，其主要包括學校工作計劃、教研組工作計劃以及教師教學計劃。首先，就學校工作計劃而言，它是基于國家教育方針、教學政策，同時結合本校的實際特點以及學生培養目標和以往教學情況，而制定的本校在一定時期內的教學計劃。其具體內容是由校長把關、學校諸多教師參與、并邀請家長代表一同制定的，能夠充分反映出學校在一定時期內的教育發展狀態。其次，教研組工作計劃是在學校已經制定出具體工作計劃的基礎之上，結合年級或者具體學科的教學情況，由教研組長帶領廣大教師來制定的，其目的在于將課堂改革推進落實到具體層面，提高學校整體的教學質量、促進學生個體發展。再次，教師的教學計劃，其一般是分析某學生在一定時期內的學習狀態和學習特點，制定相應的教學計劃，讓其內容與學生的年齡階段和學習層次相一致。教師應在每一學期開始時，制定并完善相應的教學計劃，在本學期結束時，就實際教學展開情況進行適當的反思和總結，以便調整教學思路，為來年計劃做好鋪墊和打下基礎。
2．3完善質量監管體制：質量監管指的是對教學過程中的各個環節進行監督管理，其是教學管理的重要組成部分之一，亦是把握課堂效率、提升教學質量的重要保證和基礎。而要想在教學管理過程中完善質量監管體制，就必須構建起立體的教學質量監控體系，從教學組織上明確責任和目標，成立由校長、教務處、教研組、學科骨干以及家長代表組成的教學質量監控小組，通過作業及試卷抽調、課堂旁聽以及問卷調查等方式，對教學質量以及課堂教學情況進行監控；同時，學校方面還可以依托現代化的教學和網絡設備，構建起由家長和校方雙向組成的信息聯絡反饋網，通過定期的反饋互動、校內參觀日以及家長會等活動，來廣泛收集家長或學生對于學校教學方面的意見，并將其整理反饋給教師，以便今后教學任務的更好展開。
3結語
綜上所述，由于理念的偏差，當前小學教學管理工作中不可避免地出現了教學管理認知不清、執行力低下、背離素質教育和學生全面發展大主題等一系列問題。而對于廣大小學教育工作者而言，要想充分認知和解決這些問題，一要強化小學管理意識，充分發揮積極、正確的思想意識對于促進事物發展的能動作用；二要加強教學計劃管理，分別從學校、教研以及教師的角度充分結合學校發展以及學生特點，進行合理的規劃，并做好及時的總結和分析；三要完善質量監管體系，讓廣大家長充分參與到教學管理流程當中，協助教學管理。只有有目的、有針對性地采取策略，才能讓小學教學管理工作面對時代進步的滾滾浪潮，彰顯出不斷自我修復、自我更新的生命力，進而推動學校和學生的全面發展。
作者:王玉亭 單位:湖北巴東具沿渡河鎮童家坪小學
參考文獻:
一、學校“一張紙管理”應用緣由
“一張紙管理”方法能否在學校管理中，特別是農村學校管理中得以應用與推廣呢?我們首先來分析一下農村學校管理中普遍存在的一些薄弱環節。
1 學校工作計劃管理中往往存在“制訂”與“執行”兩張皮現象
學校工作計劃管理對學校而言非常重要。學校管理就是對學校各處室部門工作計劃的“制訂――執行――監督――評價”的循環運轉。在這個循環運轉過程中，學校管理對各處室部門工作計劃的“執行、監督”環節是比較薄弱的。特別是農村學校，學校行政管理者對工作計劃的執行更是忽視。學校行政管理者對各處室工作計劃的制訂是一回事，根據上級部門的文件精神和任務要求，結合學校的發展規劃，經過了一番思考，制訂好的計劃是比較全面的，也是符合校情的，還具有可操作性。往往在執行落實工作計劃時又是另一回事。開學初制訂好的工作計劃，往往到了第三周就把工作計劃束之高閣。在接下來的學校各處室部門管理工作中，各處室部門的主要負責人的主要職責就是完成一個又一個上級部門布置的任務。或者，在管理工作中突然有了一個新想法，不管這個新的想法與以往的工作是沖突矛盾的，還是一種延續創新，就開始在自己的工作中進行實施，教師就開始抱怨，學校領導一天一個想法，腦袋轉彎都來不及。到了期末工作總結時，學校行政管理者都感覺到很累，事情很多。當再次拿起期初制訂的工作計劃對照時，發現一學期來，實實在在的工作做的真是很少。于是，我們發現這時的學校管理工作都是在做事務性工作，學校的管理方法始終在低層次循環，對于真正在做學校自主發展的工作很少，這樣很難推動學校各項工作發展。
2 學校中層干部行政管理工作績效考核依據往往比較籠統含糊
現在，學校管理中實施教師績效工資考核，對于學校中層干部的評價考核也是其中的一項重要內容。當一學期結束時，對于學校中層干部的工作績效考核，雖然需要中層干部述職報告，需要全體教職工的民主評議，但是教師之間礙于人情面子，對于中層干部工作績效考核結果有時也難以達到激勵促進和表彰先進的目的。會說話的，在教師中間人緣好一點的中層干部，即使事情少做一點，可能會得到教師更多的寬容。那些埋頭苦干，事情干得多，但處事又比較低調的中層干部，在工作績效考核中往往會吃虧一點。那么，能否有一個載體，讓每個中層干部所做的一件件具體工作都有個記載，在績效考核時，有依據可循，哪個中層干部多做事，做好事給高分，哪個中層干部事情少做一點的少給一點考核分數。這樣，可以在中層干部中形成多做事，做好事的氛圍。
3 學校促進中層干部提高行政管理自我反思能力缺少載體
對于學校中層干部管理者自身而言，也需要一種載體去督促執行開學初制訂的工作計劃。需要讓中層干部管理者能夠及時地看到自己的工作有沒有按照工作計劃展開工作的，在這一周內，甚至是一學期內能夠看到自己做了哪些事情。每一周結束時能夠及時看到自己所做的工作有沒有及時完成，完成的情況如何，對每周的工作進行及時的小結反饋。這對于提高學校中層干部管理者自我反思和自身管理能力非常重要。
基于上述原因，在學校管理中想到了企業管理中“一張紙管理”方法的應用。經過半年來的實踐應用，“一張紙管理”方法改變了學校中層干部的管理工作習慣，取得了初步成效。
二、學校“一張紙管理”內容設計
應用“一張紙管理”，緣于督促學校中層干部管理者執行落實工作計劃，促進對工作的反思，提高管理者自身的管理能力，為中層干部工作績效考核提供依據。因此，“一張紙管理”在一張A4文件紙的正面，內容設計如下(表1)。
一張A4文件紙的正面設計了三部分內容：
第一部分是上一周已經完成的學校工作安排表。主要用于中層干部對照小結上一周所完成的工作，以及對本周工作安排的一個延續。
第二部分是學校各處室部門學期初制訂的本周工作行事歷。在此提供本周行事歷，督促行政管理者執行落實好學期初制訂的工作計劃。
第三部分是學校本周工作安排。這是主要內容，要求行政管理者安排本周工作內容時，要考慮上周工作完成情況，以及執行落實本周的工作計劃。
“一張紙管理”在這張A4文件紙的反面，內容設計如下(表2)。
這張A4文件紙的反面設計了兩部分內容：
第一部分是各行政管理者對上一周自己主持的工作完成情況的自查與小結。在這部分里，各行政管理者需要寫明各項工作完成的效果說明，以及這項工作是屬于“計劃內”還是“計劃外”。“計劃內”與“計劃外”是指這項工作是學期初已經計劃的工作還是在學期初計劃之外的工作。對所完成的工作進行“計劃內”與“計劃外”的區分，目的是提醒行政管理者要重視對學期初工作計劃的執行與落實。
第二部分是校長或書記對該行政管理者上一周內完成的工作情況做一個總體的評價。校長主要評價辦公室、教務處、安保處等處室的行政管理者的工作完成情況；書記主要評價工會、政教處、團委等處室部門的行政管理者的對一周內所安排的工作完成情況。
三、學校“一張紙管理”實施策略
在行政會議上，組織全體學校行政人員學習什么是“一張紙管理”辦法，以及“一張紙管理”操作程序。經過討論，統一思想，充分認識“一張紙管理”辦法在學校管理中應用的意義與目的。
1 提供一張統一的A4文件紙格式
每周召開行政人員會議之前，由辦公室向每位行政人員分發人手一張A4文件紙。這張A4文件紙的正反面分別印制著統一的格式內容(見上述表1和表2)，正面是由上周已經安排好的工作安排表、本周的學期初制訂的工作計劃行事歷，以及本周空白的工作安排表三部分組成。反面印制的是由需要行政管理者填寫的上周工作完成情況小結和校長(或書記)的總體評價表兩部分組成。
2 行政人員在“一張紙”上既要總結上周工作完成成效，還要安排本周工作行事歷
首先，每個行政人員對上一周安排的每項工作完成效果進行總結。并且要簡要記下每項工作完成進展情況，或者所安排的工作沒有完成存在的原因說明。然后，再安排本周的工作行事歷。在安排本周的工作行事歷時，需要考慮三方面的內容。第一，上周未完成的工作
是否需要在本周內要繼續完成；第二，本周工作行事歷的安排主要要按照開學初已經制訂的計劃行事歷來執行落實，或者哪些工作計劃需要調整；第三，還要結合上級部門布置的近期工作重點和近段時間出現的重點問題來安排本周工作行事歷。
3 圍繞“一張紙”召開周前行政會議
每位行政人員有了會前對上周工作完成情況的總結，以及對本周工作行事歷的安排進行了比較全面的考慮，每次的周前行政會議就會既省時又有效。召開行政會議時，我們要求各位行政人員圍繞這“一張紙”來展開。首先，由各位行政人員總結上周工作完成情況，接著，匯報本周工作安排，然后，提出需要行政會議討論通過的工作安排。在每個行政人員匯報完工作安排之后，再來統籌協調各處室各項工作在時間上的安排，避免各項工作開展在時間安排上的沖突，或在時間上出現過于集中。最后，由校長或書記點評各個行政人員上周工作完成情況存在的優點與不足，對本周的工作開展提出建議與意見。
4 “一張紙管理”評價
能否真正發揮“一張紙管理”的效果，不但需要各位行政人員的主動參與意識，還需要一定的機制促進他們用好“一張紙管理”。因此，在“一張紙”的反面設計了校長或書記的總體評價欄目。當每位行政人員完成對上一周工作情況總結之后，再由校長或書記對這位行政人員對上周安排的工作完成情況做一個總體評價。這個總體評價的目的至少有三個：第一，校長或書記能夠及時了解把握學校各項工作開展完成情況；第二，能夠及時督促行政人員執行落實工作計劃，做到學校管理工作要有計劃性，不能腳踩西瓜皮――踩到哪里算哪里；第三，還能夠表揚先進，鞭策后進，能夠及時肯定工作扎實、富有創新的行政人員，同時也能提醒個別工作不求上進的行政人員改掉不良的工作習慣。
5 “一張紙管理”考核
學校為每位行政人員建立周工作行事歷檔案，就像是建立了一個個行政人員學校管理工作成長檔案袋。每個學期結束之后，我們也要曬曬每個人的成長檔案袋。從看到一疊疊的周工作行事歷材料中，每位行政人員都會有一種工作成就感。原來，一學期以來，我們每個人都做了這么多的工作，這些工作有完成非常出色的，有完成比較困難的工作。學校就依據這些材料來考核每位行政人員管理工作的績效考核。行政人員崗位職責績效考核指標(見表3)。
首先，考核處室部門的工作成效。對照開學初制訂的處室工作計劃，學期結束之后，每周的工作計劃行事歷逐條查找，是否真正落實，完成率多少。這樣，可以促進各處室內成員之間在工作上雖分工但不分家，需要團結協作，合力完成本處室工作計劃。
其次，考核行政人員個人的工作成效。通過查找一張張每周工作行事歷安排，能夠清晰客觀地反映每個行政人員個人在一個學期內做了多少工作，每項工作完成得成效如何。此項指標考核，促進行政人員在做工作安排時要做到職責分明，責任到人。
四、學校“一張紙管理”初步成效
經過將近一學年的實踐應用，“一張紙管理”在學校管理中取得了如下一些初步成效。
1 提高了行政人員執行工作計劃的自覺性
學校各處室的學期工作計劃的制訂得到了重視。開學初，各行政人員對本職工作的計劃認真考慮，思考工作計劃的可操作性。工作過程中，我們要對工作計劃的執行和落實進行管理與調控。如果工作計劃沒有可操作性，行政人員的管理工作就會顯得隨意、被動。現在，行政人員安排本周的工作行事歷時，都能自覺地對照工作計劃中的行事歷安排，如何難以實施，也能加以說明調整。上學期，學校工作計劃的行事歷完成率達96％。本學期，行政人員落實工作計劃已經成了自覺行為。
2 提高了行政人員自我反思能力和行政執行能力
每次安排本周工作行事歷時，行政人員都要對上一周的工作成效進行小結。在小結過程中，學會了分析管理工作中的得與失、喜與憂，學會了對學校管理工作的自我反思。如果上一周沒有完成的工作，都會安排在本周繼續落實。并且在校長或書記的點評中，督促行政人員履行好自己的本職工作，提高行政人員履行本職工作的效率。
3 增強了行政人員工作積極性
[關鍵詞]JCI；臨床工程；循證管理；風險管理；監測指標
引言
聯合委員會國際部（JointCommissionInternational，JCI），是美國醫療機構認證聯合委員會（JointCommissiononAccreditationofHealthcareOrganizations）的國際部，也是世界衛生組織認可的全球評估醫院質量的權威評審機構。JCI標準的最大特點是以滿足服務對象的全方位合理需求作為主要的依據，其理念是最大限度地實現醫療服務“以患者為中心”，并建立相應的政策、制度和流程以鼓勵持續不斷的質量改進，規范醫院管理，為病人提供安全、優質的服務[1]。隨著現代醫學的發展，醫療設備的數量和種類快速增長[2]，由于醫療設備直接或間接地作用于病人，其會直接影響病人的診斷和治療，甚至威脅患者的生命。最大限度地控制醫療器械的潛在風險，保證醫療器械安全有效地使用，是醫療器械生產、經營、使用單位和技術監測部門共同面臨的問題[3]。因此加強對醫療設備的規范化管理是臨床工程的首要任務。我院是一個綜合性三級乙等縣級醫院，開放床位1800張，年門診量330萬人次。全院醫療設備8000多臺，總價值3.2億元人民幣。2013年我院決定引用JCI評審標準，創建醫院質量管理新體系，經過1年多的努力，于2015年7月以9.85分的成績順利通過首輪JCI認證。在JCI迎評工作中，我院醫學工程建設發生了根本性的變化，健全的制度和完善的流程，工作整體思路清晰、計劃性強、具體工作有條不紊。下面就我院醫學工程建設在工作理念和工作方法兩方面的轉變做介紹。
1醫學工程建設的實踐
1.1工作理念的轉變
1.1.1循證管理循證管理就是依據證據進行管理決策。臨床上早就廣泛采用循證醫學的方法來治病，我科把循證的方法應用到醫療器械的管理中來，并做了如下改進：（1）加強法律循證。合法是工作的最基本要求，此前設備管理的制度只是書面框架，員工無法依照流程與制度辦事，只能請示領導或憑感覺走。因此首先是收集和學習相關的法律、法規，并完善醫院層面的《在用醫療器械管理制度》、《醫療器械不良事件監測及召回制度》等相關制度，然后修訂維修工程師、倉管人員、臨床科室日常使用人員等崗位職責，最后將相關內容進行全員培訓。（2）用客觀數據評價績效。如在對廠家設備保修的評價中用設備配件送達超過24h的次數、同一故障重復出現次數等指標替換原先的反應迅速、維修質量等項目；用維修臺數、維修工時、未完成任務次數來評價員工工作能力，而不是按原來“團隊精神強，維修技能強，工作努力”等評價。（3）從系統中找原因。有研究表明事情做錯更多的是制度和流程的缺陷，只有系統安全了，個人才安全。如在手術室發生價值10萬元的設備附件被護工丟棄事件，通過設備科、手術室等多科協作，找出事件的根本原因是醫院雖然有培訓制度，但未涉及護工且缺乏完善的器械交接制度，隨后完善了相關制度和流程，并對相關護工進行了培訓而未予以處罰，培訓后再無類似事件發生。鄭焜等[4]從廣義的角度出發，提出了基于循證的醫療設備質量管理的基本思想和基本構架。孫麟等[5]從收集、分析、評價證據和開展循證管理等方面構建了醫院后勤循證管理。循證的核心思想就是以客觀的科學研究結果為證據。但在構建循證管理新模式時，循證數據的收集是個龐大的工程，越細的數據與證據越能反映事件的真實情況，數據的收集與管理成本的投入還在進一步平衡中。1.1.2風險管理我院以往只是機械地對省質控規定的8類設備做預防性維護和質量控制。在此次JCI迎評過程中，作了如下改進：（1）針對全院的醫療設備（包括新購置設備）進行風險評估且按風險等級制定控制方式。（2）通過評估發現一些新的重大風險醫療設備，如人工心肺機等，并對在評估中發現的風險點做了及時的改進。（3）打破傳統的按價格高低管理設備的模式，規定重大風險、高風險設備在采購前需做技術評估，而不按價格在20萬元以上才做技術評估；對呼吸氣囊等價格低但風險高的設備建立醫療設備檔案，按固定資產管理等。風險管理不是簡單對設備做不同等級的維護，不同風險等級的設備應該制定不同的管理模式，更應該包括技術認證、采購評估、使用培訓等管理流程。為此醫院引入醫療失效模式與效應分析（HFMEA）這種防范于未然的前瞻性風險管理方法，用在設備管理的全周期，在關鍵、高風險流程中找出并矯正失效因子，防范事故于未然[6-7]。1.1.3應急管理以前我院應急預案不全，操作流程、應急物資儲備不明確，大多員工不清楚如何響應，在此次JCI迎評過程中進一步完善了應急管理機制。（1）制定并且學習了《醫療器械不良事件監測及召回制度》、《突發公共衛生事件應急預案》、《停電應急預案》等應急預案。（2）開展大規模創傷急救、集體食物中毒、臺風登陸、消防、全院停電、全院停氧氣等全院性的演練，通過演練檢驗和完善現有的應急預案。通過制度及預案的制定和演練，明確了應急預案何時由誰啟動、如何實施、應急物資的儲備、不良事件的處理及召回。（3）全院配備除顫儀、AED除顫儀、喉鏡，確保每個角落都能在5min內開展高級生命支持，給患者、家屬、員工及來訪者提供了一個安全、功能齊備的環境。應急響應的前提必需有一個完整的災害脆弱性分析，然后要依據上級相關制度與應急流程來明確本部門應急預案的啟動與執行，最后通過演習來改進預案、提升全體人員的應急能力與應急物資的完整，來保證醫療設備及管理人員在常態化的工作過程中具備應急能力[8]。
1.2工作方法的轉變
1.2.1持續改進成為工作的基礎醫院醫療器械管理借助持續改進理念和方法，設計和制定符合國情、院情和JCI標準的醫療設備管理計劃、制度和工作流程，并貫徹在日常工作中，且通過對醫療器械的全周期管理的實時監控，持續改進制度、流程，改善系統整體功能，預防錯誤發生[9]。例如我院的《在用醫療器械管理制度》、《醫療設備巡檢制度》在制定后，通過實施、反饋、修改已經循環了10多次，目前還在不斷的完善中。醫院還完成檢驗試劑運送溫度合格率、降低內鏡故障率等5個PDCA案例。JCI質量要求建立在持續質量改進這一根本理念的基礎上,并提供了質量改進的方法，即計劃、落實、評估和改進的循環，只要堅持此模式就能不斷改進管理質量。目前此模式已落實到醫療設備全周期的管理中，所有的制度、方法、流程都在不斷改進。1.2.2建立標準化體系JCI認證準備工作的初期，醫療設備管理由于工作復雜、范圍廣，科室工程師任務完成的結果千差萬別，給總結與統計帶來了巨大麻煩，為此建立了醫療設備申購、安裝驗收、巡查等一系列的標準操作流程。例如：①在資產核對中，在清點單上只提供2個選項“臺賬多”“實物多”，其余所有需說明的情況填寫在備注欄中，這樣資產處理時的篩選就顯得簡潔明了；②設備的定期巡查中，設計了巡查項目表與標準操作步驟兩張表格來防止工程師巡查時重復勞動與遺漏關鍵項目；③科室內部實行5S管理，醫療設備維修間井然有序，維修工具現在實行上墻定位管理，并提供正確擺放的照片給大家參考。JCI評審標準就是一個完善的醫院標準化體系，但是醫院還要建立一套用于日常建設與常態化管理的操作體系[10]。醫療設備管理標準化還需科學地研究與探索。1.2.3完善工作計劃及任務布置方式原來的工作模式是遇到事情去解決，完全沒有任何計劃性，布置的任務都達不到自己預先的效果，很主要的原因就是任務布置沒有明確的完成日期、結果報告等要求。為了解決這個問題，制定了如下工作流程：①建立年度醫療器械管理計劃，整個計劃是醫療設備的申購、質控、維護、維修、培訓等的規定，是全科室員工年度任務目標與行為準則；②月末制定下月具體工作計劃，如完成某些制度制定、印刷表格更新種類、固定資產清點數量、預防性維護（PM）數量、科室巡查數量、內部學習以及其他臨時需優先改進任務等；③每個計劃制定與任務布置的同時規定項目的負責人、完成時間、報告周期及時間、報告內容；④制定報告內容標準，按報告周期進行總結和改進。通過申購計劃管理，使醫院資金得到更合理的分配，避免了重復購置與閑置的問題；設備科日常工作任務的計劃管理，保證了設備的保養和維護工作按期完成，提高了設備的完好率和使用率；學習培訓計劃管理，激勵工程師加強學習，有利于造就一支高素質的醫工隊伍。1.2.4監測指標的收集通過監測項目的實時監測、定期報告，為持續改進提供數據支持，及時糾正工作執行過程中的失效原因。監測指標可分成日常監測和持續改進2類：①通過PM完成率、外包保修合同監測、24h維修受理率等指標監測日常工作；②通過檢驗類試劑運送溫度合格率、人為故障率、醫療設備時鐘準確率、醫療設備維護合格率的實時監測數據來優先改進相關項目。經科室多個周期的持續改進，使PM完成率維持在90%左右，24h維修受理率維持在99%以上，外包保修合同保養等條款不再遺漏，設備的維護合格率從55%提升到95%，時鐘準確率達到100%，醫療設備維護合格率達到95%，通過對醫務人員與工程師培訓，人為故障率從12.4%降到2.6%。監測指標是打破經驗管理的開始，是循證管理的基礎，是持續改進的重要過程，只有完善的、正確的數據收集才能為醫療設備管理質量動提供有效的支持。
2總結
經過1年多的努力，我院醫學工程建設在工作理念和工作模式上有了很大的改進，根據實情制定符合自己的制度與改進計劃，按步驟實施，通過記錄、監測來改進制度與計劃，最后提高服務質量。在持續質量改進中，思維有了轉變，會用客觀數據與依據分析事物；在分工上更加合理化了，行之有效的醫療設備管理制度，做到任務清晰，職責明確到人；在設備的臺賬管理中，其賬物相符的準確率得到明顯提高。只有把PDCA理念應用到日常工作中，通過實施、反饋、修改不斷循環來建立完善的和全面的數據采集體系,才能使工作持續進步。要把JCI標準里面的質量標準扎根于日常工作中，還需做出更多努力。
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關鍵詞：建設工程；計劃管理；分級管理；三坐標平衡
中圖分類號：TM 621 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01
建設工程項目計劃管理就是建立項目管理的流程，為項目的每個階段制定項目計劃，與項目干系人進行有效的溝通，在特定的時間、預算和規格要求下完成項目。建設工程項目計劃要解決的基本問題是確定組織的目標，確定為完成目標的工作次序，確定工作所需的資源配置。項目計劃包括以下基本內容：確定完成項目目標的項目范圍或工作任務；確定負責執行項目各項任務的全部人員；制定項目和各工作任務的時間表；確定每項工作任務所需的人力、物力和財力；確定項目總預算及每項工作的預算。建設工程項目計劃管理如圖1所示。
圖1 建設工程項目工程計劃管理示意圖
一、建設工程實施三坐標管理體系
（1）三坐標管理體系
在建設項目的計劃管理中，對進度管理、費用管理和質量管理可以建立起工程實施的三坐標管理體系，如圖2所示。
圖2 建設工程三坐標管理體系
其中，進度管理是項目能否按期實現的基本保證。項目的費用管理是對實現項目所需要的經費進行合理有效的管理，使得項目的費用支出與進度相協調。項目的質量管理是使所實施的項目達到設計質量及技術指標的關鍵，是項目得以順利完成的基礎。除了項目的時間、成本、質量三約束，還有一個最重要的約束就是范圍約束。范圍約束就是三條邊界框出的空間。如同圖2中的項目經理，既要吃到果子，但是又不能飛出三條邊界框出的籠子。
（2）建設工程項目計劃的三坐標平衡
建設工程項目計劃的三坐標管理也存在一個相互協調的問題，費用的支出不能脫離進度的執行情況，一定的進度必須保證完成相應的技術質量指標，進度、費用、質量之間存在相互配套、相互制約的關系。質量、時間和費用三者是項目管理中最重要的變量，相互之間有個平衡問題：有時為了爭取時間，質量要求可以適當變動。有時為了爭取時間，同時又不降低技術要求，費用就會多支出一些。在編制項目計劃時，應通過項目三坐標的反復平衡，求得最佳的經濟效果。對項目總的要求，項目主管和各職能部門雖早有一致的理解，但項目主管對各職能部門提出具體任務，要在明確了進度和費用限額以后，才能一部分一部分地交付。
二、項目計劃滾動式循序漸進管理
綜合管理的宏觀視角，首先意味著用動態的眼光看待問題。項目的漸進性的特點說明，項目計劃需要經過一個由粗到細、不斷完善的過程。一項計劃在初定時也許比較粗糙，經過實施校正、控制反饋之后，提出變更需求，再將變更之后的計劃輸入實施過程，在進一步的控制反饋后，再一次提出變更完善的需求，進而不斷循環式地完成建設工程項目的進度管理、費用管理和質量管理。建設工程項目計劃的滾動式循序漸進管理如圖3所示。
圖3 建設工程項目計劃滾動式循序漸進管理
三、建設工程項目計劃的分級管理
對于一個龐大而復雜的系統工程項目，要編制一個詳細的計劃實施方案，在目前的背景環境條件下，其難度并不大。關鍵是編制完成一個計劃方案后，如何去實現其最終計劃目標，而對于一些中間計劃目標發生了提前和滯后，這時候又如何去調整計劃，并使其滿足整體計劃要求，實現項目的動態管理，讓相關資源得到更合理的利用。在具體的實施過程中，建設工程項目計劃可以分成六級，具體內容如下：
1.1級計劃，是在工程初期階段確定的總的工程進度計劃。它規定了工程總的目標及其關鍵日期，合同中所有其他進度計劃要求，都要以此為依據。
2.2級計劃，是由業主工程管理部門編制的計劃。它是用于協調設計、制造、土建、安裝和調試工作的進度計劃，是用于控制工程進度以及協調各承包商之間接口進度的必要手段。
3.3級計劃，是由主承包商與業主簽訂的工程合同進度計劃。它是由工程主承包商根據業主所確定的2級進度計劃指定的，其工作內容更加詳細、更加具體，各項施工活動之間邏輯關系及相互間的制約關系更加復雜和緊密，并始終伴隨著工程施工進展主線（關鍵線路）。為了更好地完成施工任務，業主與主承包商還共同設立了許多的主控點和里程碑目標。
4.4級計劃，是由主承包商根據3級計劃編制的。4級計劃也稱6個月滾動計劃（SMRS），它是以4級計劃母版為基礎編制而成的，是由主承包商工程部制定的，作為生產階段進度的工作計劃。此計劃將根據與項目有關的各功能系統，將主要工作分解為一系列詳細的活動，同時它還給出了各工作包、各分項活動的累計進度報告和預測各類型活動的文件交付進度。它將以6個月為滾動期，其中第1月反映過去施工階段的累計工程進度，第2和第3月為執行月，第4、第5和第6月為預測月，對未來月份的安裝活動和各類先決條件予以預測。而4級計劃母版則是3級進度計劃的進一步細化，是6個月滾動計劃（SMRS）、系統完工計劃（SCS）編制和的依據。
5.5級計劃，是指導各部門工作的執行計劃：它是依據6個月滾動計劃編制而成，并結合客觀實際條件，將本月應完成的工作內容作更進一步的細化、分解。月作業計劃體現本月內活動的工作重點和應達到的計劃指標，每月一次，并反映未來3個月工作活動內容，即3個月滾動計劃。
6.6級計劃，是作業計劃（雙周計劃）。每周一次，并反映未來兩周的活動內容，即雙周滾動計劃。
其中3級進度計劃是編制4級進度計劃母版、人力動員計劃、人員培訓計劃、工機具進退場、非永久性消耗材料等計劃的基礎。
通過建設工程項目的六級計劃管理，可以按照預先制定的項目和各工作任務的時間表對工程項目進行有效控制，保證可以在特定的時間、預算和質量要求下完成建設目標。
四、結束語
建設工程項目計劃管理學科作為一門專業的獨立地位將得到日益關注，已經成為現代建設企業運營的主流方向。它代表了一種全新的工作思維模式，而并不僅僅只是一系列的工具與技術。在整個組織范圍內實現項目管理技能、知識的標準化，并構建一個可靠的、有效的、靈敏的集成式產品交付過程，從而可以得到用戶對工作效率的肯定，確立自己的競爭優勢。
參考文獻：
[1]王雪青.工程項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2004.
