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項目管理理論論文賞析八篇

發布時間:2022-07-23 17:23:59

序言:寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁,我們為您精選了8篇的項目管理理論論文樣本,期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發,請盡情閱讀。

項目管理理論論文

第1篇

以“應用型+復合型人才和未來卓越工程師培養”為目標,注重培養學生的創新能力和思維,科學構建理論和實踐相結合的全新知識體系,全面營造互動案例教學氛圍和實施環境,有效提高學生的綜合知識水平。既要注重理論和工程案例以及工程應用等講授,又要注重現行建設工程項目管理規范和建設工程監理規范以及建設項目工程總承包管理規范等講授。同時講授內容要與土木工程行業的注冊建造師、監理工程師、咨詢師等執業資格考試大綱有機結合,以便學生畢業就業后經過一定的工作年限,及時獲得相關注冊執業資格證書,提高競爭力

2案例教學內容與方式

2.1案例編排與設計

1)案例編排與教學準備。首先,教師要根據《工程項目管理》課程的本科生培養方案和教學大綱要求,精心選擇與之相適應的案例。教師應當在合適位置編排適中典型案例,且案例必須根據教學設計量身定做,從實際的工程案例中選擇適中的素材,設計案例背景材料、提出問題。注重典型性、針對性、時效性、趣味性。

2)案例內容。在每章講授中加入1項~3項工程項目管理案例分析,這些案例既有來自文獻報道,也有自己多年從事工程項目管理、建筑施工以及房地產投資項目可行性論證和工程招投標、評標的經驗,案例要少而精,要有啟發性。對于開展課堂討論,安排的學時約占總課時的15%。此外,采取啟發式教學方式,在講授過程中,可穿插一些小型的課堂教學討論。

2.2案例教學形式

1)辯論式。采用爭議較大且富有懸念的工程案例,教師可結合案例背景設計出一個中心議題讓學生展開辯論,如在“設計階段的項目管理”等章節講授中,關于容積率、建蔽率、綠化率、工程結構與造價等目標控制的內容,經篩選出幾種富有競爭性的設計方案,分別從技術、經濟角度展開辯論。

2)宣讀分析式。要求學生預先在課下就案例背景提出的問題進行調查,完成分析報告,在課堂上扮演主講人的角色宣讀、分析,并接受傾聽者的咨詢,例如在“項目策劃”“網絡計劃技術與建設項目進度管理”等章節講授中,學生可分組針對案例背景,編制擬實施工程項目策劃提綱、分部分項工程的網絡計劃進度表與確保工期保證措施等。

3)角色扮演式。角色扮演式是讓學生扮演工程項目案例中的各種角色(如建設單位代表、現場監理和總監、項目經理、施工員、技術員、安全員等)實施和演練案例背景中所涉及到的場景,處置各種項目管理正常和應急事務。例如在“施工階段的項目管理”“建設項目質量和安全管理”等章節講授中,先介紹案例、創設情景,要求學生扮演相應角色,編制分項工程質量和安全交底、監理大綱和監理規劃、模擬演練創魯班獎工程的施工階段管理方法等。達到油然而生、身臨其境的效果,以此“點燃”和“燃燒”學生對案例教學濃厚的興趣和參與案例教學的主觀能動性。

2.3案例教學具體方法

1)綜合采用“質疑法”“討論法”。在“項目策劃”“建設項目采購管理”“建設項目投資控制”“建設項目管理信息化”等教學中,在“講授法”的基礎上,綜合采用“質疑法”“討論法”。結合一個典型工程項目將學生分成若干小組,就圍繞可行性研究的全過程,并結合教師的講授內容,綜合運用質疑和討論方式,完成該項目的可行性研究報告。如青島版棕櫚島,是迪拜世界集團在中國大陸投資的第一個酒店綜合類項目,“小麥島”地域將借鑒世界聞名的迪拜棕櫚島建設經驗,采用填海造島方式,將規劃建設一個地標性的超五星級酒店,并附帶集旅游、度假別墅和購物中心以及會展中心等高端的綜合體項目。但該項目還未正式動工,迪拜世界就爆發債務危機。

2)綜合采用“練習法”“模擬法”。在“項目管理組織結構的特點及其應用”“建設項目質量和安全管理”“工程發包與物資采購的項目管理”“施工階段的項目管理”等教學中,在“講授法”的基礎上,綜合采用“練習法”“模擬法”。如在“資格審查和工程招投標文件以及評標”教學中利用練習和模擬進行教學,按照我國現行的招投標法律、法規和程序,將學生分成若干小組,扮演招標方、投標方、評標方和政府監管的招投標中心,各自編制招標文件和投標文件,在老師的指導下,模擬工程招投標,并得出中標結果.

3案例教學實踐與體會

3.1從案例到理論、提煉并深化知識通過教師精心設計案例、循序漸進的剖析以及學生對案例的共同分析,使學生根據其邏輯結構提煉出具有內在規律的理論知識點,并按照框架結構把知識點建立成知識體系。使學生通過接觸案例開始到質疑、討論、練習、模擬過程,探索其內在規律,從而提煉和深化所學理論,通過案例獲得的知識是內化的知識。

3.2從理論到案例,提高實踐能力讓學生在掌握一定的工程項目管理理論知識之后,再從理論的高度重新返回到案例,分析和鑒別正確應用理論的成功與非正確應用理論的失敗之處,也可更深入分析隨著案例所處客觀條件發生變化,各種結果出現的可能性。既能實現理論教學與實踐環節相結合,又能培養和提高學生的團隊精神、創新思維和實踐能力。

3.3歸納總結,形成知識框架體系在案例教學過程中,不但要讓學生掌握每一個章節的知識要點和關鍵點,而且更要讓學生掌握其之間的邏輯和其他相關章節“點之間”關系,并通過歸納總結,形成整個知識框架體系??偨Y講評是案例式教學的收關環節,教師應給予高度重視,在案例分析的結束環節,應匯總整理并總結出案例所內在的本章節理論知識要點和關鍵點,以及案例所涉及和輻射到的其他章節理論知識點之間相互連貫性。也可串講,以便學生理順各知識點內在聯系,能夠系統的、全面的掌握工程項目管理課程知識體系。教師要總結和講評內容如下:1)學生分組討論、質疑和參與練習、模擬的情況和成果物,對學生創新和精彩的模擬過程、環節應給予鼓勵和表揚,使學生充分感受到一種成就感;2)積極認同學生分析案例的正確思考方式,對學生提出的正確的、富有挑戰性的觀點,應給予首肯和贊賞;對學生導出的一些不全面的、針對性不強的觀點,應及時給予解釋和引導,使學生充分感受到一種知識不足和惋惜感的同時,由衷地產生一種奮發圖強的學習意欲;同時適當補充教師的一些觀點和意見。在課程講授的第14周開始,安排學生編寫工程項目課程設計,也可選擇性或自愿性地安排學生撰寫工程項目管理實踐過程小論文(如論文刊登,可計入課程成績),以便進一步鞏固和提高案例教學的效果。

4結語

第2篇

關鍵詞:土木;項目;管理

土木工程管理是將建筑的設計、規劃、建設、竣工、驗收等步驟結合起來,實現人與自然的完美融合工程的管理建設。隨著我國的改革開發,我國的經濟體制發生變化,土木工程促進我國建筑工程的快速發展,為我國的經濟建設提供了良好的技術支持。隨著現代科技的快速發展,人們逐步拓展現有的施工方式,拓展建筑規模,提升科技水平,改變造型,創新發展符合現代人們的審美設計方案。在土木工程施工過程中,運用有效的建筑新材料,提升土木工程施工的質量合理性。傳統的土木工程施工管理已經無法適應現代的經濟建設發展需求,需要以良好的土木工程項目管理創新思想,不斷提升土木工程技術的開發和利用,運用現代科技,創新完善土木工程的各類技術手段和發展趨勢,不斷提升土木工程時代經濟脈搏,以有效的土木工程項目管理標準方法,提升土木工程項目管理水平。

1土木工程知識經濟的快速發展要求

伴隨著人類社會的快速發展,人們對于現代知識發展的需求逐步改變。從資本主義國家中分析實際的發展狀況,明確實際知識產業的發展標準形式,明確GDP增長水平,明確知識技術對于推進國家發展的重要意義。但土木工程在現代建筑工程發展管理中還處于基礎類學科,以原傳統工程知識基礎,固有的施工方式,為人們提供良好的物質和技術創新內容。知識經濟產業的發展動向:伴隨著科技發展的創新,知識經濟社會已經逐步改變著我們的生活,推進人類文明發展的步伐。從資本主義主義時展開始,知識產業的發展實現GDP經濟的增幅。土木工程建筑是一個建筑工程中的基礎類學科,具有自身固有的忒單,是國民經濟發展的重要基礎元素,是可以推動相關行業發展的重要紐帶。通過土木工程項目的實施發展管理,實現土木工程專業技術水平的快速提升,穩定各個地區行業經濟的支柱產業發展水平,提升土木工程項目的綜合技術管理,確保土木工程項目符合實際工程發展的需求。

2土木工程項目實施發展管理的有效解決對策方案

2.1建立良好的知識產業規劃發展標準,提升土木工程人才的快速培養

土木工程建設過程中需要加強多方面專業人才的綜合培養,其中包含職業素質水平的培養,專業技能的培養。分析土木工程實際施工的整體培養過程你和學習目標,從實際專業角度出發,準確的判斷實際培養的職業素質和職業道德建設標準。按照實際有效的定期開發標準,定期組織施工人員進行知識交流分析,激發員工對于知識學習的熱情,提升土木工程項目管理技術培訓課程的熱度,實現土木工程員工之間技術上的實時溝通,這是有利于土木工程項目整體施工管理的,可以提升土木工程管理的實時性和準確性。

2.2加強土木工程專業物料的制度監督控制管理,確保材料的安全性

土木工程中,按照國家規定施工用料的基本要求,從源頭上分析可以有效提升建筑用料的質量目標價值。施工企業需要做好有效的建筑用料采購和質量檢測工作,矜持有效的公開公正管理,拒絕暗箱操作,裙帶關系,防止因為私利影響土木工程施工材料的質量。按照土木工程整體施工管理各個階段的材料使用情況,對相關的賬務進行分析,明確建筑用料的來源和去處,明確物料損毀情況,對物料的質量水平進行嚴格的劃分,避免物料質量下降不足,造成責任劃分不明確的現象,確保建筑用料的安全合理性。

2.3嚴格的規范土木工程建筑施工的標準,確保施工質量標準反饋的真實性

按照土木工程建筑施工的管理標準,將土木工程監理單位與建立單位的利益關系進行分割,避免因為利益關系問題,造成施工質量管理實施過程受到影響。載工程的建設中,需要嚴格的管控施工標準,嚴格的遵照有效實施和檢驗的過程,對工程質量進行合理的把控,明確土木工程項目管理的阿全性標準。

2.4制定完整詳細的施工技術實施方案,對整體施工進行管理控制

建筑施工過程中,往往在各個步驟涉及多方面的內容,其跨度長、時間不確定性因素多。為了有效的提升整體施工有效實施發展計劃水平,需要根據施工計劃標準進行相關參考工程的數據分析,充分考慮建筑施工過程中可能產生的各類風險問題,對施工質量、施工造價、施工成本、施工工期等因素進行分析,綜合考慮施工實施方案的合理性,盡可能以科學有效的施工管理標準要求實施。施工計劃書、施工方案都需要從施工整體的發展需求進行管理和把握,確保施工技術實施方案的完整性和合理控制性。

3結語

綜上所述,土木工程項目管理中需要對項目管理涉及的各個方面的內容進行細致的研究,以可持續穩定發展為經濟戰略前提,培養優秀的專業技術人才,提升經濟價值,創新發展科技研究成果,提高環保節能功效,優化產業發展管理模式,提升每一個項目中每一個環節的管理質量,實現土木工程的項目可持續性管理。

作者:吳杰 單位:浙江五洲工程項目管理有限公司

參考文獻

[1]戚甘紅.土木工程質量管理研究.價值工程,2016,02.

第3篇

電力工程是一項內容復雜、技術要求高、管理難度大的項目工程,在實際的管理操作中要執行的管理程序和環節非常多。由于缺乏專業的管理人才和管理機制,導致項目管理工作異常混亂,各個部門之間各行其是,相互之間的溝通聯絡不通暢更別提應有的配合,常常會出現工作分配不均的情況,以至于同事們之間相互猜疑、彼此誤會,極大的損傷了電力工程的質量、進度和效益的提高。

2電力工程項目管理工作中可以采取的對策

2.1健全電力工程項目管理機制

俗話說“無規矩不成方圓”,任何工程建設和企業單位如果沒有健全的管理制度,那么整個工作就難以展開。電力工程的重要地位是眾所周知的,加強工程的管理機制建設是企業發展和現實社會的共同要求。具體可以通過以下幾個方面展開:第一,深入調查員工對電力工程管理的意見和看法,將它們的觀點進行篩選,整理出大多數人認可的管理辦法。第二,在制定新的管理機制的時候,也要參考以往的管理制度,因為以往的管理制度能夠成立說明具有一定的合理性,只不過是時展后有一些條款不能適應時代的需求,因此,結合原來管理制度的優點以及現實需要,進行添加或修改來形成新的管理機制。第三,制定管理制度時也要參考同行業的管理機制,行程行業內的統一標準,這樣員工不會產生什么不滿情緒,而且有了適應本企業項目管理的機制,員工的工作也有了可移執行的標準、自己的利益也可以得到保障,當然企業也可以據此對部分表現突出或表現很差的員工,實施一些獎懲措施。

2.2提高電力企業員工的綜合素質

加強電力工程項目管理人員的培訓具有十分重要的作用,而提高專業人才綜合素質的方法包括以下幾個方面:第一,從實際情況出發,針對每個管理人員的特點進行不同程度的培訓。通過制定科學合理且符合每個管理人員實際情況的培訓計劃,保證每個管理人員都有培訓的機會,這樣就增強了管理人員的知識量、提升他們實際的管理水平,也可以調動他們工作的積極性和主動性。第二,要保證管理人員的年齡層次。每個企業和部門都應該有不同年齡層次的工作人員,這樣通過形成年齡互補也可以實現思想、技能和經驗的互補。電力工程的項目管理也應該保證管理人員的年級梯度,可以對一些退休了但經驗豐富的管理人員施行返聘,讓他們帶著高校畢業生和青年的技術管理人員,保證與同行業的管理水平不會相差太多。

2.3對電力工程的管理環節進行嚴格控制

電力工程在動工期間,各項部門就已經開始工作,此時要有意識的對工作的各個部門活動開展監督工作。只有每個部門都按照管理機制和不同崗位的切實需求工作,才能保證各個部門工作的有序進行。因此,為了保證各環節工作的質量,加強彼此部門的協調溝通,必須對電力企業的管理結構進行適當的調整,而這種調整后的結構與日常企業的管理結構不是同一個,他是為了保證工程順利完成進行的臨時調整,一旦工程結束這種結構就應該取消。而調整的原則就是實行扁平式的管理結構,這樣就可以降低信息傳遞時出現的錯誤,以及減少上級指令在下級得不到貫徹實施的情況出現。通過結構精簡,人員的輪換就可以較好的瓦解那種長期以來形成的關系網絡,使得不同部門人員之間的相互監督,根據需要進行必要的配合,從而提高各環節工作的質量和效率,進而保證整個項目工程的高質量、如期完成。

3結語

第4篇

項目群管理與單個項目管理既相互關聯,又有不同特點。項目群管理是以項目管理為核心,側重于宏觀的戰略規劃和整體的設計部署,并不直接參與每個項目的日常管理。首先,兩者是互相聯系的,存在大量的信息交流。在項目進行的初期,項目群的整體目標對項目的立項、規劃等工作進行指導,這時候信息主要從項目群流向項目;在項目進行的中后期,必須經常檢查項目執行情況與項目群的吻合程度,這時候信息主要從項目流向項目群。同時,兩者之間也有著很大的差異。最大區別在于,單個項目管理更多地關注項目具體實施和執行,在單一功能的項目內對預先設定的要素 ( 質量、成本、時間等 ) 進行管理,并完成最終產品。而項目群管理更多地關注于總體戰略規劃,通過分析項目間的關聯情況,合理設計方案,協調資源分配,確保從多個項目活動中獲得整體性利益。總體來說,項目群管理是不確定的、戰略的、組織的,而項目管理是確定的、戰術的、獨立的。衡量項目群管理是否成功的指標是獲取的效益、技術水平、投資回報率等,衡量項目管理是否成功的是交期、成本、質量和交付產品。具體區別如下:目標導向不同,項目群管理以戰略規劃為指導,與組織戰略目標一致,而項目管理是戰術層面,以具體的項目目標為導向;過程不同,項目群管理同時管理多個項目,項目管理在一定時期內只管理一個項目;管理重點不同,項目群管理強調項目間的關系管理和沖突管理,項目管理重視特定產品的把控和交付;結果不同,項目群管理以實現組織整體利益為最優,項目管理關鍵在于交付特定產品。

2. 項目群理論與規劃設計管理的關系

規劃設計管理是在項目定位的基礎上,綜合考慮、協調內外多重因素,對項目進行較為具體的規劃或總體上的設計,最終使項目目標、風格、功能符合自身定位和自身特色的管理活動。規劃設計的內容包括提出規劃愿景、發展目標、實現方式,完善設計方案、控制指標等,規劃設計具有全局性、長遠性、整體性和統一性的特點。項目群理論以規劃設計管理為指導,工作重點不再放在單個項目結果,而是注重實現整體目標,所以,項目群管理的目標固然需要實現每個項目的具體目標,但更重要在于有效整合和集成管理每個項目,以達到規劃設計管理的目標。有效的項目管理活動必須能根據總體規劃設計,整合所有項目管理活動,使得項目管理成為規劃設計管理的一個基本職能以及持續改進的過程。市場環境隨時改變,而項目群管理中又牽涉到很多利益相關人,要想達成項目群管理的目標,就必須整體規劃,設計出各種合理的方案,同時把能力以及資源運用到這些方案中,這是規劃設計管理必須致力解決的。如今,項目以及多項目管理的理論已經廣泛融入和運用到管理中,項目群管理已經成為影響規劃設計管理的關鍵因素。同時,規劃設計管理又是項目群管理的基礎,無論是資源的合理分配、項目的選擇等,都一直是圍繞規劃設計管理這個出發點和根本來展開的。具體來說:第一,規劃設計管理是項目群選擇的依據。規劃設計管理為項目群選擇給出指導性綱領,也只有那些符合規劃設計管理的項目才應被采用和施行;第二,規劃設計管理是多項目資源分配的基礎,只有以規劃設計管理為基礎,針對不同市場、不同行業和不同類別的項目之間的資源分配才最有效,從而實現效益最大化;第三,規劃設計管理是項目群管理過程中做出正確決策的保證。環境變化隨時可能導致項目偏離規劃設計,此時項目群經理要以規劃設計管理為基礎,把握重點,及時調整項目;第四,項目群是實現規劃設計管理的載體,組織目標和使命始終要化成一個個項目,這就需要采取具體方法和策略,通過具體的項目以及項目群管理來實現。

3. 項目群理論在規劃設計管理中的應用

為了適應競爭激烈的市場,就必須根據形勢變化迅速作出反應,用更好的方案來代替或改進目前的項目目標,這就需要管理者必須有全局的觀念,從規劃設計管理的角度合理組織、整體籌劃,這是項目群理論應用的優勢所在。項目群管理是確保實際貫徹規劃設計管理和獲得預期效益的重要手段。項目群管理以規劃設計管理為導向,更好地協調項目及項目中活動,對各關聯項目進行整合管理,提升管理的效益和效率,響應組織的需求,確保項目群里的項目與組織文化、目標、需求和動力等相匹配,能從項目的實施中獲得總體的效益。在建立項目群管理框架的時候,應該與規劃設計管理相聯系,項目群管理架構包括項目選擇、確定項目集群方案、項目群管理實施、項目群管理后評估四個階段。

3.1 規劃設計整合與項目選擇

當多個規劃設計目標同時出現的時候,企業就要對這些規劃設計進行管理、整合,確定最關鍵的規劃設計目標 , 以及規劃設計之間的關系。規劃設計的整合給了項目評估和選擇的方向,由此判斷需求、規劃設計管理和項目群目標三者之間的適配性。

3.2 確定項目集群方案

確立項目集群方案時應主要分析項目地域分布、行業類型、承包形式、在建項目以及資源狀況等,對項目進行判斷,評估管理水平和組織資源。根據項目之間的聯系和對組織的共享,以一定的標準把項目組合起來,集合成項目群。項目集群標準應結合規劃設計管理需要,可以按地域劃分并集群,也可以按承包類型劃分。

3.3 項目群管理實施

項目群管理的實施過程是實現項目群管理績效的重點環節,影響實施效果的主要因素包括組織機制、資源動態配置、企業文化、實施的工具和平臺等。該階段的主要任務是從規劃設計管理的視角,應用思維、技能、工具、知識和策略等,協調組織內部矛盾,組織各種資源,平衡項目之間的關系,達成規劃設計管理和項目群的共同目標。

3.4 項目群管理的反饋、評估和改進

提供符合規劃設計目標的交付物是項目群管理的最終目標,所以,在項目的履行過程中,應針對各種反饋對項目群管理進行評估,對管理過程及時調整、優化和改進,進一步完善規劃設計,并為后續項目提供指導,直至確定項目群的收益,產生滿意的交付。意的問題無數實踐告訴我們,以溝通一致的、切實可行的、組織良好的、簡單有效的項目群理論來管理,將極大地提高項目的成功機會,不過與此同時,應用這種管理模式也要注意一些問題:

4. 在規劃設計管理中應用項目群理論所要注意的問題

4.1 如何均衡項目之間的利益

在項目群管理中,每個項目的經濟效益、周期長短和復雜程度是不同的,可能就會出現挑肥揀瘦的情況,使一部分項目難以及時完成 , 結果影響了規劃設計管理目標的實現。

4.2 如何處理項目之間搶占資源的競爭

多個項目同時實施時,不同項目之間為獲取資源而競爭對立,可能會出現對某一資源的需求旺盛而造成資源相對短缺。為了有效實施項目群管理 , 有必要建立一套評價資源利用效率和資源整合的辦法。

4.3 如何正確處理項目群管理與單個項目管理之間的關系

第5篇

【關鍵詞】項目成本管理;成本;進度;掙值分析法

項目成本管理是在整個項目的實施過程中,為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成而對所需的各個過程進行的一種科學的管理活動。項目成本管理要求在滿足質量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發生的費用、通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標,并盡可能降低成本費用。

在項目成本管理中,成本、進度控制是管理的主要目標,過去人們往往只是對它們分別進行管理,相互之間缺乏緊密的聯系,這就帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時,累計花費成本與累計計劃預算成本相當,但實際已完成的實物工程量(進度)并沒有達到預計計劃量,到了項目預算已經超出而還有剩余工程量要完成時,要完成項目就必須增加更多的成本費用,此時才對項目進行成本控制使項目在預算成本內完成就已經太晚了。這就說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面,并不能真實的反映出項目的成本控制狀況。

從上面這些例子可以看出,項目的工程成本與進度之間的聯系非常緊密。如果單純的使用項目時間進度的計劃值和實際值進行比較,或者單純的使用項目成本的預算值和實際值進行比較,都不能保證全面反映項目成本管理本身的績效,而必須要看項目實際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說,項目累計成本支出是與項目進度成正比的,但是單純地觀察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進度狀態做出完全準確及有效的估計,項目進度超前或滯后或者項目成本超支或節余都會影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本,就必須連續地監督項目的資金消耗量并與項目工程進度進行對比分析控制。這就需要一種成本/進度綜合控制的指標和方法來對其進行分析控制。

掙值分析法(EarnedValued,簡稱“EV”),是一種能全面衡量項目進度狀態、成本趨勢的科學方法,其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度,它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展,而是以投入資金已經轉化為項目成果的量來衡量,是一種完整和有效的項目監控方法。

利用掙值分析法對項目成本進行管理和控制的基本原理是根據預先制訂的項目成本計劃和控制基準,在項目工程實施后,定期進行比較分析,然后調整相應的工作計劃并反饋到實施計劃中去。有效地進行項目成本、進度管理的關鍵是監控項目實際成本及工程進度的狀況,及時、定期地與控制基準相比照,并結合其它可能改變的因素,及時采取必要的糾正措施,修正或更新項目計劃,預測出在項目完成時工程成本是否會超出預算、工程進度是會提前或落后。這種監控必須貫穿于項目實施的整個過程之中。在項目實施過程中的某一時間點,僅僅監控計劃成本支出與實際成本消耗量是無法判斷出項目成本是否有超支或有節余的,因為項目成本消耗量大的原因可能是進度超前,也可能是因為成本超出預算;反之亦然。因此,掙值分析法主要通過下面三種基本值的分析比較對項目的成本、進度狀態進行有效的監控。

掙值分析法主要用三個基本值來表示項目的實施狀態,并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用,三個基本值是:

①已安排工作的預算費用BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled),即根據批準認可的進度計劃和預算到某一時點應當完成的工作所需投入資金的累計值,它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準;

②已完成工作的預算費用BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed),即根據批準認可的預算,到某一時點已經完成的工作所需要投入資金的累計值,它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映滿足質量標準的工程實際進度和工作績效,體現了投資額到工程成果的轉化;

③完成工作實際費用ACWP(ActualCostofWorkPerformed),即某一時點已完成的工作所實際花費的總金額,它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。

通過三個基本值的對比,可以對項目的實際進展情況作出明確的測定和衡量,有利于對項目進行監控,也可以清楚地反映出項目管理和項目技術水平的高低。

掙值分析法從上述三個基本值還可以導出二個差異值指標和二個指數指標,并依此來衡量項目成本、進度的績效和狀況:

1、掙值分析法——兩個差異值指標

①費用偏差(CV):可以看出已經完成的工作是超過預算還是低于預算。

CV=BCWP-ACWP

②進度偏差(SV):可以看出項目當前進度是提前還是滯后。

SV=BCWP-BCWS

2、掙值分析法——兩個指數指標

①費用績效指數(CPI):可以看出每開支一個貨幣單位所帶來的價值。

CPI=BCWP/ACWP

②進度績效指數(SPI):SPI=BCWP/BCWS

掙值分析法通過三個基本值的對比和二個差異值指標及二個指數指標的計算分析,可以對項目工程的實際進展情況做出明確的測定和衡量,有利于對項目工程進行有效控制,也可以清楚地反映出項目工程管理和工程技術水平的高低。因此,使用掙值分析法進行成本/進度綜合控制,必須定期監控以上參數。也就是說,在項目開始之前,先必須為在整個項目工期內如何和何時使用資金作出預算和計劃,項目開始后,必須監督項目實際成本和工作績效以確保項目成本、進度都在控制范圍之內。具體步驟如下:

(1)制定項目成本預算和計劃

在對項目進行成本管理時,首先要對項目制訂詳細的成本預算,要把成本預算分解到每個分項工程上,要盡量分解到詳細的實物工作量層次,為各個分項工程建立起一個總預算成本。制定項目成本預算的第二步是將每一總預算成本分配到各個分項工程的整個工期中去,每期的成本計劃依據各個分項工程的各分項工作量進度計劃來確定。當每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個區間(這個區間可定義為工程管理和控制的報表時段),就能確定出工程在何時需用多少預算。這一數字通過截止到某期的過去每期預算成本累加,即得出累計計劃預算成本BCWS,它反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值,我們將其作為項目成本/進度績效的基準。

(2)收集項目實際成本

項目執行過程中,通常會通過合同委托各分項工程或工作包的工作給相關工程承包商。根據合同工程量及價格清單就會形成承付工程款。承包商在完成相應的分項工程或工作包的實物工程量以后,我們要按合同進度進行支付工程款。在項目每期對已發生成本進行匯總,即累計已完工程量與臺同單價之積,就形成了累計實際成本ACWS。

(3)計算項目已完成工作的預算費用BCWP

如前所述,僅僅監控以上兩個參數并不能準確地監控項目的實際狀況,有時甚至會導致得出錯誤的結論和決策。因此,BCWP值是整個項目期間必須確定的重要參數。我們對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計,即可確定BCWP值。

(4)分析項目的成本/進度績效

如前所述,利用以上三個基本參數指標計算出項目的二個差異值指標及二個指數指標,即可比較分析項目的成本/進度績效和狀況。

兩個差異值指標和兩個指數指標在實際項目成本管理中的含義:

①費用偏差CV小于0表示項目超支,若在幾個不同的時點都檢查出出現此問題,則說明項目執行效果不好;費用偏差CV大于0表示項目節支,若在幾個不同的時點都為正數,則說明項目執行效果良好。

②進度偏差SV小于0表示項目進度延誤,進度偏差SV大于0表示項目進度提前。

③費用績效指數CPI小于1表示超支,即實際費用高于預算費用,費用績效指數CPI大于1表示節支,即實際費用低于預算費用。

④進度績效指數SPI小于1表示項目進度延誤,即項目實際進度比計劃進度拖后;進度績效指數SPI大于1表示項目進度提前,即項目實際進度比計劃進度快。

以上對比分析可對整個項目進行,也可針對某一獨立的分項項目或工作包進行。

(5)對項目進行成本/進度控制

對項目進行有效的成本/進度控制的關鍵是經常及時地分析成本/進度績效,盡早地發現項目的成本/進度的差異或低效率,以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施。項目的成本/進度綜合控制一般包括如下內容:

①分析項目成本/進度績效以確定有需要采取糾正措施的分項工程或工作包;

②決定采取何種糾正措施;

③修訂項目計劃,包括工程工期和成本預算,綜合籌劃控制措施。

總的來說,要做好項目成本/進度的綜合控制,應該十分關注CPI或CV的趨勢,當CPI小于1或逐漸變小、CV為負數且絕對值越來越大時,就應該及時制定糾正措施并加以實施。同時應該將注意力集中在那些出現負成本差異的分項工程上,根據CPI或CV值確定對各分項工程采取糾正措施的優先權,也就是說,CPI最小或CV負值最大的分項工程應該給予采取糾正措施的最高優先權。項目的總體進度控制也是使用相同原理和方法。

總體而言,掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過對BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指標和參數的及時監控分析,我們就能比較準確地掌握項目的成本、進度的狀況和趨勢,進而采取糾正措施使項目成本控制在事先制定的基準范圍以內。有效的項目成本控制的關鍵是只要一發現成本、進度差異和低效率就積極地著手解決它,而不是希望隨著項目的進行一切都會變好,問題越早提出,對整個項目的影響和沖擊就越小。

參考文獻:

[1]孫慧,《項目成本管理》,機械工業出版社,2005,171-180.

第6篇

內控管理模式是目前我國工程項目物資管理的主要手段,這一管理模式容易受到不可預見因素的影響。在對物資運輸、采購等成本預算上很難控制。而在項目進行中,管理人員對工程質量的監管不嚴,不合理的工程進度安排等容易造成物資短缺或者浪費。總之,在工程項目施工前后,物資管理都存在供應問題和管理不善問題。并且,在物資核算上,多數企業缺少預見性,這對物資的合理采購具有一定影響。

2工程項目物資管理中信息資源規劃的作用

信息資源規劃是工程項目物資管理的重要基礎。如何將企業分散的信息進行統一管理是企業信息管理和規劃的核心內容,通過集成化的、網絡化的信息管理系統,可以對企業物資資源的合理規劃和整理,構建物資管理的業務流程標準和與各個業務環節相匹配的數據標準,其具體作用體現為以下幾點:

(1)明確企業物資管理業務流程,促進施工涉及單位的業務聯系,滿足其業務需求。通過信息資源規劃,還可以建立更加合理的業務流程,滿足投資、施工、監理等各個單位的需求。從而實施有計劃、有原則的項目開發物資管理,確保企業項目開發的順利進行。

(2)通過對工程項目物資管理的數據建模,建立規范化數據結構,為改造和建立高檔次的數據庫打下堅實的基礎。

(3)通過信息資源規劃,可實現物資管理業務流程與管理機制的優化,將物資管理轉化為信息管理,有助于管理效率的提高,管理業務的科技化。另外,信息資源規劃有助于企業實現物資管理創新。

3工程項目物資管理的信息資源規劃方案

3.1項目物資管理業務流程分析

物資管理業務流程分析過程是信息資源規劃的主要流程之一,其主要作用為幫助企業設置合理的業務流程,將原有的物資管理轉化為高效化的信息管理手段。其過程為分析物資管理的主要業務流程,并明確企業物資管理的目的,將管理責任下發到人,要求企業管理人員掌握物資管理信息技術,實現對物資管理業務流程的分析,展示其分析結果,以為物資管理提供數據基礎。

3.2工程項目物資管理的數據流分析

在傳統的工程項目物資管理過程中,管理人員主要采用“實體—關系”這一數據分析方法。隨著企業管理的進步,這一方法得到簡化。將用戶視圖等同于外部數據流是這一方法簡化的主要手段,基于這一理論,管理人員將視圖分析及其規范化作為主要管理方案。而對于用戶視圖,我們通常將其定義為所有管理人員以及項目執行人員在物資管理過程中所涉及的報表、單據和賬單等。數據流分析有助于反映管理人員的觀念,對數據實體的判斷能力,是將物資管理轉化為信息管理的重要手段,也是信息調研主要針對的對象。通過數據流分析,的管理人員和繪制信息數據的分級流程圖,通常可分為一級和二級。其中,一級數據流程圖將物資管理作為核心,建立物資管理與其他部門的數據連接,通過一級圖還應為管理者提供清晰的數據流定義和識別方式。從而結合用戶視圖的記錄數與生存期,實現其數據管理的量化。而二級數據流程圖的主要作用是傳遞和表達物資管理所涉及的業務流程之間的數據存儲與傳遞。即將業務轉化為數據存儲,從而進一步實現信息化的管理流程。根據企業物資管理現狀和項目規模,還可考慮繪制三級數據流程圖,最終完成物資管理的數據流分析。

3.3工程項目物資管理數據模型和體系結構模型

3.3.1工程項目物資管理數據模型

在工程項目物資管理中,管理人員通常利用數據模型進行數據庫的構建。具體流程為通過構建數據模型表達組成數據庫的基本表,并分析每個表的數據結構。在具體分析數據模型時,要將傳統的實體關系分析方法和數據流程圖中的用戶視圖分析結合起來。在設計數據庫的表結構時,要將其進行分解、并規范化至三范式。

3.3.2工程項目物資管理的體系結構模型

體系結構模型是將業務模型同數據模型相結合所得到的結果,其主要用來體現企業項目業務流程、并表現業務活動同相關數據之間的聯系。通常采用C-U矩陣的方式表達。這一結構模型的構建,可以進一步了解企業項目業務同項目數之間的創建與使用關系,了解數據資源的使用權限。每個表對應一個業務過程,在企業物資管理中,多個環節都可應用這一數據體系結構。

4結論

第7篇

1.投資計劃缺乏嚴謹性。

投資計劃是工程建設的基礎項目,同時也是項目施工的理論依據。但是在基建項目建設中,由于投資計劃不嚴謹,嚴重影響投資管理體系。主要表現在兩個方面,其一是管理政策不規范。研究報告正常是由項目咨詢公司編制,結合項目實際建設進程和發展現狀,有條理性的制定投資計劃,但是在實際管理中,研究單位沒有對基建項目進行充分的探究,缺乏明確的理論依據,僅在現有的委托書上添加一些常規性內容,很容易造成缺項漏項。其二是投資估算不準確,保證投資估算的正確性是投資管理的關鍵。但是很多咨詢公司不愿參與項目投資預算工作,即使設有專門的預算編制人員,但是受專業素質的限制,導致預算投資結構缺乏合理性,給投資管理體系帶來挑戰。

2.投資規劃缺乏科學性。

基建項目建設的核心,據資料統計,項目設計規劃階段影響工程整體投資的可能性為35%-65%,是投資管理的關鍵。但是當前投資規劃缺乏合理性,在規劃建設中缺少必要的理論依據,主要體現在缺乏規劃建設的理論依據,規劃落實過于陳舊,和當前項目建設存在較大的出入,在不斷演變過程中,誤差越來越大,和實際項目嚴重不符,其次由于相關因素的限制,規劃管理者沒有對其進行深入的調查分析,僅用數據表達,條理不清晰,結構不嚴謹,導致規劃體系和實際模式存在很大的差距。規劃體系是為下一步建設提供理論依據,保證決策的正確性,但是由于編制的不合理,導致規劃和實際不符,給基建項目施工帶來挑戰。

3.投資控制缺乏合理性。

投資計劃、投資規劃、和投資控制是基建工程投管理的重要組成部分。投資控制是最后的階段,同時也是投資管理的關鍵階段。投資管理的重點是變更與風險控制,但是在當前基建工程在控制階段仍存在很多的問題,主要表現為兩點,其一是招投標和合同簽訂不合理,招標文件和合同條款不吻合。其二是工程量報價不準確,存在肆意壓低單價和背離計價依據等情況,導致業主損失大。投資控制不合理給基建資金管理帶來隱患,嚴重影響項目的合理性。

二、基建項目的投資管理策略

投資管理是當前基建項目管理的重點,針對當前投資管理中投資計劃不嚴謹、投資規劃不科學、投資控制不合理等情況,要求項目建設單位從整體出發,將對資金的計劃、規劃、控制有效結合起來,兼顧細節,實現科學投資管理的目標。

1.投資計劃管理。

投資計劃不嚴謹是投資體系中的首要問題,只有具備完善的計劃管理體系,才能保證整體投資體系的完善性。首先在制定計劃之前,將基建項目的復雜性、長期性列入考慮范圍內,采用“適度超前”的計劃原則,根據當前經濟發展水平和發展趨勢,確定投資定位。同時結合基建項目在周期內的功能需求和變化的可能性,對建設規模、建設方向等進行超前考慮。其次對周期性長且難于更換的建筑,使用質量優良、性價比高的建筑材料,對周期較短且近期內無重大變化的基建項目采用電力容量大的材料,避免在投入使用后頻繁維修,造成資源的浪費。此外為了保證投資管理的合理性,可借助社會力量建立完善的造價指標庫,強化內部審核體系,在審核機制的限制下,對投資計劃的編制進行監督,保證程序之間銜接得當。同時由于基建項目是一項投資大、工程復雜、參與者眾多的工作,在整個建設過程中會出現各種突發性情況,為保證項目的順利進行,要求業主在計劃階段,留出充裕的資金,防止因意外事件導致項目投資失控的情況。

2.投資規劃管理。

投資規劃管理是基建項目的重要組成部分,為了保證資金控制的嚴謹性,要求在規劃階段,做好資金限額工作。主要方法如下:首先要確定投資原則,從整體出發,兼顧細節,突出重點,用書面的形式為分解資金提供依據。其次要加強專業頁面管理,所謂專業頁面管理是指每個頁面交叉的部分,在規劃階段,保證工作人員各司其職,保證投資規劃的準確性。最后要加強對工程量清單的整合,很多基建工程單位采用預算方式計算造價成果,如果預算體系不嚴謹,會導致兩者之間存在偏差,在實際中很難直接比較或控制,要求設計單位聘請專業的咨詢機構承擔清單編制工作,保證編制人員的專業水平較高,能適應不同清單的編制工作,同時可定期對編制人員進行培訓,提升專業能力的基礎上,提升人員的工作責任感,保證在工作時各司其職,爭取能在有效的時間內實現效益最大化。

3.投資控制管理。

投資控制管理是基建工程資金控制的關鍵所在。主要是加強風險管理,保證整體管理機制正常運行。要求在控制階段確定變更原則,保證招標文件和合同條款基本吻合,明確變更條件,避免在完成招標程序后出現合同糾紛的情況。在工程招標過程中要推行工程量清單報價方式,禁止出現隨意壓低價格或背離計價依據等情況,可采用明標暗投的投資方式,對可包干的項目采用包干的管理模式,無法包干的項目要明確單價,對投標方不平衡的項目采用相應的制約手段。此外、為了保證項目工程的承擔制度,要加強法律法規建設,提升風險意識,建立完善的信用機制,達到規避風險,規范商業行為以及保證業主的基本利益目的。此外為了保證項目的順利進行,要建立結算管理流程,從制度上保證項目施工的質量,保證工程建設能正確反映出清單造價。為了保證風險機制的科學性,要建立專業的咨詢結構,提升結算監管強度,提升咨詢人員的專業素質,從而提高評估的正確性。其次要做好項目后續評估工作,對項目中涉及的數據進行分析總結,形成完善的信息資源庫,為以后基建項目的立項提供理論依據。

三、結語

第8篇

現階段施工企業經營管理中存在的主要問題是:重視工程任務的承攬、施工作業進度的完成和工程的安全質量,忽視經營管控與提高效益的關系;由于各種原因,部分未取得或無法取得工程結算的成本長期掛賬,形成潛在的經營風險;成本控制體系中指標、責任、考核等各環節的管理制度和約束激勵措施不健全,缺乏有效的監督制約機制;盲目墊資施工,對債權回收的重視不夠,再加上建設單位暫扣的各項保證金,造成應收賬款逐年增大、企業流動資金嚴重不足;管理粗放,新工藝、新技術對效益提升的作用未能體現等。

二、加強經營管控提高經濟效益的主要措施

1.切實完善經營模式。要根據工程的不同情況,實行多形式的內部承包經營責任制,同時吸收社會力量參與承包經營,從上交管理費或利潤承包轉為承包與考核相結合,完善考核指標,以承包促管理、增效益,以考核保安全、保質量、減少經營風險;逐步改變按現有行政管理層次進行層層經營承包的做法,將承包與調整公司組織結構結合起來,以承包促調整;改變職工工資與承包指標相脫節、職工不關心承包的狀況,搞好工效掛鉤,理順分配關系。

2.進一步強化全面預算管理。要結合企業的實際,層層分解各項經營目標,規范項目施工單位的預算編制和機關部門的包干費用核定,量入為出,留有余地,對產值、管理費、成本費用、利潤、職工工資、資金收支等方面的管理環節,剛性預算約束。建立費用預算管理系統,實行分級授權審批,推行管理費用的網上審批、報銷,嚴禁預算外費用的發生。對財務預算執行情況按月進行動態考核,并將考核結果與單位或部門的薪酬掛鉤,確保預算目標的實現。

3.強化項目成本核算與管控,堅持前瞻策劃、過程控制、竣工審計,重視工程預算,預防潛在虧損。大力推行單位工程成本核算,以施工圖預算作為控制項目成本支出的最高限度標準,作為主要材料消耗量的控制目標,衡量成本的節約或超支;以施工預算作為控制工、料、機等直接成本實際消耗的標準,在勞務用工、材料采購使用和設備使用等環節推行定額和對標管理,努力實現降本增效,確保有盈利。

4.加大非生產性資金支出的控制力度。要嚴格執行各項費用控制管理辦法,施工單位的辦公費、差旅費(含租車費用)、招待費、通信費等非生產性費用按完成產值的一定比例進行總額控制;機關部門及直屬單位實行定編、定崗、定員、定費的辦法進行管理,辦公費、差旅費、通信費、招待費按核定費用進行控制;對小車隊的油耗、中小修理、配件,停車、道橋費等實行單車核算;對部門領導實行風險抵押考核獎罰,超支部分由部門領導年薪彌補。

5.建立內部資金市場或內部銀行,執行資金“有償使用”和“先存后支,先借后用,不許透支”的原則。嚴格資金審批程序,實行生產資金計劃管理,非生產資金專項審批的辦法,施工單位所有收入必須存入內部銀行結算賬戶,在扣除管理費、稅金、質保金和審計保證金后結算賬戶的結余資金可自由支配。嚴禁資金體外循環。

6.優勢互補加大工程承攬力度。以市場為導向,培育新的經濟增長點,聯合其他有實力的單位優勢互補協作承攬,短期工程要有長遠打算,做到干一項工程,占領一方市場,實現站穩腳跟、滾動發展的目標。堅持“大小兼顧、主攻大項”的方針,爭取大項目,實現規模經營,在施工任務不足“找米下鍋”的情況下,可適當承攬一些回報率高的小項目,緩解任務不足的壓力。

7.搞好工程款及時回收工作。要有針對性地開展工作,及時落實工程款回收,緩解資金壓力。完善債權清收責任追究及相應的考核獎罰制度,項目承包人為債權回收的第一責任人,對其任期內形成的債權實行終身負責制,債權清理指標完成情況與承包人的薪酬發放掛鉤。做好債權的對賬和簽證工作,做到經常核對和重點清查相結合,通過多方抵抹、實物抵賬等多種形式回收債權。

8.開展科技攻關,加大技術創新力度。要堅持“以資產增值支持技術創新、以技術創新帶來資產增值”的創新戰略,立足實際,著力尋找創新點,“不以技小而不為”,依靠企業自有資源,開發研究全新的施工方法、新的施工機具等,降低事故發生的可能性。要合理優化施工技術,做到“人無我有,人有我優”,靠增加科技含量來提高工程質量,降低施工成本,增加經濟效益。

9.嚴格執行材料和設備采購的招投標制度,強化材料、設備的采購和使用管理。要充分利用統一采購的批量和規模優勢,用好比價和競標機制,降低采購價格水平。在材料使用上,對可定性定量的材料消耗實行定額核算、限量發放,量化考核。建立周轉工具機械設備市場,完善設備內部調撥、就近調劑制度,搞好單機核算,通過嚴格獎罰促使設備操作人員自發主動地加強設備保養,保證設備完好率。

10.建立內部勞務市場,強化勞務分包和專業分包的管理。建立內部勞務市場,對符合準入標準的成建制的勞務和專業分包單位實行“員工化”的管理模式,選擇納入一些合作時間長、實力強、業績好、信譽高的分包單位,實行動態管理,隨時吸納好的作業單位進入市場;將信譽差不能滿足要求的、個人掛靠分包企業無固定作業人員清出市場。通過實行集中招標管理,降低勞務成本。

11.強化合同及協議管理,嚴格合同的審查批準制度。未經公司法人授權,嚴禁對外簽訂合同、協議。工程或勞務分包必須堅持先簽合同后進場和交納安全勞務工資保證金的原則,在開工當月必須簽訂相應合同。加強合同交底工作,將合同責任進行分解,具體落實到部門與個人。關注施工過程的現場動態,積極找尋索賠依據、計算出索賠費用,及時提出索賠。在分包合同履行中,嚴格控制反索賠事件的發生。

12.做好“三邊”工程的變更和索賠工作,強化工程預結算管理。合同規定的時效期內轉變為工程價款的增加,通過施工圖預算和施工預算的對比分析,找出成本節約或超支的原因,真正做到“干前預算、干中核算、干完結算”。分包結算執行首簽者負責制,項目負責人是項目工程結算的具體負責人。

13.加大強化審計紀檢監督力度,擴大單位工程審計范圍。要由規范性審計向效益性審計轉變,公開、公示審計結果。審計監察部門要定期與不定期地對各單位的生產經營情況進行審計監督,切實加強對重點工程、內部工程結算、外包隊工程結算、材料設備采購、銀行賬戶、資金支出、項目成本核算、“小金庫”等重點環節的全過程監控。

14.強化激勵約束機制,進一步完善以崗定薪、崗變薪變、收入與效益(業績)掛鉤的薪酬制度,堅持風險與利益共擔的原則,在堅持以人為本的前提下進行物質激勵,根據項目的特點及規模采取不同的激勵機制,在企業內部形成良性的競爭模式,激勵項目經理將企業內部資源優化組合,實現企業經濟效益與成本控制的雙豐收,真正建立“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的薪酬機制。

三、小結

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