發布時間：2024-04-16 16:07:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的差異化商業模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：分享經濟；在線短租；發展路徑
一、 引言
“分享經濟”（Sharing Economy）本質上是一種商業模式，也被稱為“P2P”（Peer to Peer）模式，伴隨著Airbnb、Lyft等公司的成功，逐漸成為當下最受關注和追捧的商業模式。這一模式尚無嚴格的學術定義，但是從其實際運營來看，主要是一種單個自然人之間，通過某一平臺（一般是互聯網平臺）對自己所擁有的物品，特別是房屋、汽車等財產進行的租賃交易。
按照中國互聯網經濟的發展經驗，從國外復制成功的商業模式到中國，是一條借助互聯網創業的捷徑，這一點對于“分享經濟”模式而言也不例外。目前，采用“分享經濟”商業模式的P2P網貸、在線短租等已在中國形成一定的規模。但是，中國互聯網經濟的另一條發展經驗，即完全照搬國外現有模式會在中國遭遇“水土不服”，同樣應驗于“分享經濟”模式。因而，如何結合中國國情，推動“分享經濟”模式在中國的發展是一個值得研究的重要問題。本文將以目前學術界關注較少的在線短租業為例，探討“分享經濟”模式在中國的發展現狀、問題和可能的對策建議，以得出合理的發展路徑。
二、 在線短租的商業模式
短租并非一個新生事物，其實際上是一種介于旅店住宿和個人房屋租賃之間一種短期住宿服務，在大學、醫院和景區周邊往往都分布著大量的短租特別是日租房源。但是，由于信息不對稱和高昂的搜尋成本，傳統短租往往存在房東和房客難以找到合適的交易對象的問題，從而限制了傳統短租的發展。而在線短租實際是通過互聯網構建一個雙邊市場交易平臺，將房東和房客都吸引到這一平臺中，通過互聯網降低信息不對稱和搜尋成本的不利影響，提高房與房客的匹配效率。而提供交易平臺的企業（簡稱為平臺企業）則從中獲取一定數額的中介費用。因而，在線短租的“分享經濟”特征主要體現在，房東將自己富余的住房空間，臨時分享給需要住宿的房客，而平臺企業則以最有效率的方式使得供求雙方達成交易。從而，三方都從這一住房空間的分享中獲得收益。
此外，平臺企業并非簡單的提供交易雙方的信息，其往往還要承擔一定的交易風險，一方面，平臺企業要為房東和房客的財產甚至人生安全提供一定的保險和其他形式的保障；另一方面，平臺企業也要承擔一定的違約風險，在發生違約時能夠預先補償受損失的一方。
因而，對于平臺企業而言，其價值事實上在于分擔了原本有房東和房客承擔的交易成本，相應的，其成本主要也就是從房東和房客處轉移而來的交易成本。平臺企業承擔的比例越大，交易市場的雙方就越愿意通過該平臺進行交易，但是相應的，平臺企業所承擔的成本也就越高。因而，給定平臺企業所收取的中介費用，房東與房客之間的交易成本越大，或者平臺企業所要承擔的比例越高，則平臺企業利潤越低，越有可能退出市場。
綜上，在線短租的基本商業模式可以簡要地概括為圖1所示的，一種連接房東和房客的雙邊市場平臺模式。
三、 中國在線短租的發展現狀
雖然，“P2P”模式在國內被大眾所熟知，更多地是因為個人貸款平臺，但是“分享經濟”作為一種商業模式在國外受到廣泛關注和追捧，則主要是因為這一模式在個人租房、租車等業務領域的成功實踐，特別是房屋在線短租平臺Airbnb的成功。Airbnb是以提供私人住房短期租賃中介服務的美國公司，成立于2008年，目前已累計融資近10億美元，估值近百億美元，成為硅谷最成功的創業公司之一。
中國的在線短租業正是在對Airbnb及其美國同行的模仿中成長起來的。2011年4月，國內第一家在線短租平臺――愛日租正式運營。同年，游天下、螞蟻短租、途家網、住我那等同類在線短租平臺紛紛上線，截至目前，中國在線短租業已有10多家大小不一的平臺企業。根據易觀國際2012年的預測，中國在線短租業的市場規模有望在2014年突破20億元。為更深入地了解中國在線短租業的發展，本文在此運用產業組織理論的SCP范式，對中國在線短租業的市場結構、市場行為和市場績效進行分析。
1. 市場結構。市場結構以一種靜態的方式，反映了一個行業現有的競爭程度，主要可以通過集中度和進入壁壘進行描述。
根據中國指數研究院的《2013年在線短租行業報告》數據顯示：2013年中國較大的四家在線短租平臺，游天下、螞蟻短租、途家網和小豬短租共擁有超過40萬套房源，其中，游天下規模最大，擁有超過20萬套的房源；而從覆蓋的城市來看，游天下和螞蟻短租各自覆蓋了多達三百多座城市，而途家網和小豬短租也各自覆蓋了超過一百多座的城市。由于沒有完整的市場數據，很難通過集中度的計算，對目前中國在線短租業的市場結構進行精確的判定。但是根據上述報告的數據，以及中國在線短租業短暫的發展歷程來看，當前中國在線短租業暫時形成了一個較低集中度的寡占市場結構。由于中國在線短租業仍處于由初創期向成長期過渡的階段，新企業仍會不斷進入，在位者也會不斷擴大規模，并產生激烈競爭，現有的市場結構應當會發生動態調整。
同時，從進入壁壘的角度看，在線短租業本身并不存在技術壁壘或資金壁壘，同時由于行業監管法規的缺失，也不存在行政壁壘。因此，中國在線短租業暫時不存在明顯的進入壁壘，市場進入自由。
2. 市場行為。
（1）規模競爭策略。在當前的發展階段，通過巨額投入，或尋求戰略聯盟，以迅速占領市場是當前國內在線短租企業的主要競爭策。更為重要的是，在線短租業的雙邊市場特征也決定了網絡規模的重要性，只有通過吸引更多的房源，更多的區域覆蓋，才能吸引更多的消費者，而只有吸引更多的消費者又才能吸引更多的房源，收取更高的費用。因而，規模擴張或者說規模競爭策略是這一行業自身特征的內在要求，這一點類似于具有規模經濟性特征的行業。
但是規模的擴張需要大量資金的支持，因而在這一過程中，最為重要的就是通過源源不斷的融資避免資金鏈的斷裂。同時，通過各種市場合作或戰略聯盟，盡可能地發揮規模優勢，盡快產生現金流入，也是維持資金鏈運轉的重要手段。事實上，游天下是搜房網的旗下企業，螞蟻短租是趕集網的旗下企業，途家網獲得了光速、鼎暉、攜程以及美國在線短租業HomeAway的聯合投資，同時與攜程達成了戰略合作，而小豬短租則是58同城的合作伙伴，并且已經獲得千萬美元的融資。
盡管在互聯網經濟已經日趨成熟的中國市場上，獲得資金支持已并非難事，但是資金鏈斷裂的風險仍始終如影隨形。2013年7月，作為中國市場上的先行者――愛日租悄然關閉，而根據艾瑞咨詢的數據顯示，其在2012年已占據了中國在線短租29.7%的市場份額，成為當時市場占有率最高的在線短租平臺。愛日租關閉的背后，最為根本的原因應當是國外在線短租的商業模式在中國的水土不服，但更為直接的原因則可能是快速擴張所導致的資金鏈斷裂問題。
因此，規模競爭策略對于在線短租平臺的發展而言，是一把“雙刃劍”，一方面，行業屬性要求企業必須通過擴大規模來獲得競爭力；另一方面，規模的擴大又在不斷加劇著資金鏈斷裂的風險。綜上，對于在線短租企業而言，規模競爭策略運用成敗的關鍵可能并不在于市場開拓，而是在于資金鏈的穩定。
（2）價格競爭策略。由于在線短租大多采取的是雙邊市場模式，所以存在所謂的“非中性”定價策略，即需求彈性低的一方會被收取高價，而需求彈性高的一方會被收取低價。換言之，在線短租平臺企業應當向對價格不敏感，能夠承受高價的一方收取高價格，而對價格敏感，不能承受高價的一方收取低價格。
從現實的角度看，在線短租平臺企業也確實采取了這一定價策略。目前，國內在線短租平臺大多采取向房東收費的定價方式，中介費率平均在10%～12%，而針對另一邊用戶即租客，則收取零費用。因而，在租客這一邊的市場上，從一開始便不存在價格競爭的空間。而在房東這一邊的市場上，雖然多數企業都有著相近的價格，沒有出現激烈的價格戰，但是，作為當前業內規模最大的企業，游天下卻采取了零費率的定價政策，這可能也是游天下能夠成為房源最多，覆蓋城市最多的在線短租平臺的重要原因。或許，游天下所采取的正是當年淘寶阻擊易趣時所采取的競爭策略。
因此，雖然目前中國在線短租市場上并未出現激烈的價格戰，但是價格競爭仍可能成為同質化背景下中國在線短租平臺的重要競爭手段。
（3）差異化競爭策略。差異化競爭是企業擺脫低成本競爭策略，獲得高利潤競爭優勢的主要方式，對于在線短租平臺而言同樣如此。線短租平臺的差異化策略可以分為三類：一是平臺服務的差異化；二是房源的差異化；三是商業模式的差異化。
從平臺服務的差異化來看，提供更多的信息、更多的安全保障、更優質的售前售后服務是最主要的差異化手段。目前，主要的在線短租平臺企業的運營情況來看，各平臺并無較大差異，相對而言，游天下的服務更為全面，特別是在幫助房東進行房屋管理方面。而從房源的差異化來看，不同區域、不同類型的房源是差異化的主要成因，但是這種差異更多的體現為橫向差異，以滿足不同類型消費者的需求。
根據中國指數研究院的《2013年在線短租行業報告》數據顯示，2013年過半數的消費者選擇短租的原因是旅游度假，其次則是商務出差和考試在房源類型的選擇上，公寓型房源是最受歡迎的房源類型，而一線城市的獨立別墅也受到越來越多的關注。因而。旅游景區和公寓型的房源就可能成為在線短租平臺的重要競爭資源。
就商業模式的差異化而言，其實際上是服務于平臺服務和房源的差異化，即通過商業模式調整的方式來提供差異化的服務和房源。途家網就是這方面的典型案例。作為主要的在線短租平臺，途家網采取了與其他在線短租平臺不同的策略，即以自營的旅游度假公寓為主要房源。采取這種策略即是為了提供更好的服務，也是為了迎合消費者的房源偏好，但同時也意味著途家網放棄了“P2P”的商業模式，轉而成為一種“B2C”（Business to Consumer）的商業模式。由于缺乏公開的財務數據進行對比分析，本文無法判斷這種對在線短租業典型商業模式的調整，是否是在當前的中國社會經濟環境中，發展在線短租業的合理路徑。但是，現實經驗往往是一種新引入的商業模式在中國的成功必然是經過本土化改造的，因而，這種商業模式的調整至少是一次有益的嘗試。
3. 市場績效。目前尚無公開披露的在線短租平臺企業的財務信息，但是由于起步晚，并且從一開始便面臨著來自傳統酒店業的競爭壓力，整體市場規模仍然較小，主要在線短租平臺企業都尚未盈利，而愛日租的關閉更是反映了這一行業暫不樂觀的財務狀況。另一方面，缺乏市場培育也導致房源質量仍然良莠不齊。但是，正如中國指數研究院《2013年在線短租行業報告》所指出的，與在線短租關聯密切的在線旅游業的市場規模有望從2013年的2 204.6億元擴大至2017年的4 650.1億元，這為在線短租提供了巨大的發展空間。而更多的市場培育和市場競爭也會使得房源質量不斷提高。
四、 中國在線短租業的問題與對策
1. 主要問題。
（1）社會誠信問題。目前，制約中國在線短租業發展的主要問題在于整個社會的誠實水平較低，而這一問題也是制約“分享經濟”商業模式在中國發展的主要障礙。由于“分享經濟”是信息不對稱條件下的陌生自然人之間的交易，交易的效率從根本上取決于社會的誠信水平，社會成員之間的信任程度越高，則交易成本越低，交易效率越高。
雖然，交易平臺可以降低交易雙方的搜尋成本，但是信息不對稱所導致的逆向選擇和道德風險問題卻很難直接通過交易平臺降低，因而交易成本依然很高。降低供求雙方之間的交易成本需要交易平臺付出更多的成本，例如由平臺對房源進行實地考察、提供各種安全保障、預先償付違約費用等。
因而，社會誠信水平越低，交易成本就越高，其結果或者是“分享經濟”難以推廣，或者是交易平臺為推廣“分享經濟”而承擔更高的成本，缺乏盈利能力，和對投資者的吸引力。對于在線短租業而言，由于其面臨著傳統酒店業的替代性競爭，誠信問題的不利影響顯得更為突出，因為傳統酒店業作為一種“B2C”的模式，在誠信度方面具有更大的優勢。愛日租的關閉，以及途家網對“分享經濟”模式的背離，都與當前制度環境的不利影響有著重要關系。
（2）法律監管問題。在線短租涉及相當多的安全隱患，但是由于其是介于旅店與一般房屋租賃之間的一種住宿服務形式，如何進行監管仍缺少法律依據。此外，中國在線短租的房東并非都是房源的所有者，而是存在一定數量的“二房東”，這種轉租行為也存在相當大的法律風險，并且很有可能導致在線短租平臺的經營風險。
同樣，法律監管問題也是整個“分享經濟”模式在中國發展所遇到的共同問題，例如，個人之間的租車服務、托管服務以及目前受到廣泛關注的借貸服務等，都需要更為具體明確的法律規范。必要的法律監管不僅不會限制“分享經濟”在中國的發展，反而是其在中國發展壯大的重要制度基礎。
2. 對策建議。解決制約在線短租乃至整個“分享經濟”模式在中國發展的障礙，最根本的是要加強制度建設，提供法律保障。不論是社會誠信問題還是法律監管問題，歸根結底都是制度問題。因而，加強社會征信體系建設，完善個人信息登記和查詢制度，嚴懲不誠信行為，以及制定更為明確具體的行業監管法規是發展“分享經濟”的根本途徑。
而從企業的角度看，如前文所述，在給定制度不健全的背景下，企業需要權衡考慮是否為獲得更多的市場份額，而付出更多的成本，以消除信息不對稱的不利影響，降低平臺雙邊用戶間的交易成本，或者選擇對商業模式本身進行改良。就在線短租而言，過高的交易成本已使得部分企業對“分享經濟”模式進行了一定程度的改良，例如途家網，雖然本質上偏離了“分享經濟”模式，但對于企業而言卻可能是當前制度環境下的優化決策。
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基金項目：國家自然科學基金青年項目（項目號：71102027）；上海教委科研創新項目（項目號：13YS004）。
Abstract: Vertical Literature Website has been always exploring its own proper model. This text, firstly, explains the meaning of"Business Model", then introduces development status of Vertical Literature Website, and the last step, makes systematic and comprehensive analysis on the business model of Vertical Literature Website.
關鍵詞： 垂直文學網站；商業模式；研究
Key words: Vertical Literature Website；business model；research
中圖分類號：TP393文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0156-01
1商業模式的定義
商業模式一詞已經成為企業界時髦的用語之一，但直到今天，不同的學者對商業模式尚未有一個統一的定義。雖然不同學者從不同角度出發，總結出不同的觀點，但他們大多涉及到以下幾個方面：商業活動的體系結構、價值創造、商業策略。我國學者邵兵家認為電子商務商業模式必須包括8個要素：價值體現、盈利模式、市場機會、競爭環境、競爭優勢、營銷策略、組織發展、管理團隊。
2垂直文學網站的現狀
根據iResearch艾瑞咨詢推出的網民連續用戶行為研究系統iUserTracker最新數據顯示，2010年8月，垂直文學網站日均覆蓋人數達1275萬人，其中，起點中文網以日均覆蓋人數295萬人位居首位。排在第二至第十位的依次是小說520、逐浪文學、晉江原創網、小說吧、小說閱讀網、快眼看書、知網空間、小木蟲、紅袖添香。
3垂直文學網站商業模式分析
3.1 垂直文學網站的交易模式和目標市場
3.1.1 交易模式目前，垂直文學網站主要通過網頁或其他方式安排向消費者提供文學作品瀏覽和下載服務。由于用戶需向網站付費才能瀏覽和下載，因此，按照傳統的電子商務模式的劃分，屬于B2C類型的電子商務。但由于文學網站從文學作品瀏覽中每獲得一筆收入就會和作家分成，而文學網站為普通網民提供了一個文學創作和作品的平臺，且對作者的身份幾乎沒有任何要求，因此，又有人將他歸為C2C類型。
3.1.2 目標客戶目標客戶，即企業或商家提品、服務的對象。按照市場營銷學理論，目標客戶是市場營銷工作的前端，只有確立了消費群體中的某類目標客戶，才能展開有效具有針對性的營銷事務。艾瑞市場咨詢近日一項針對中國網絡行業的調查報告顯示，文學網站的用戶多為20-35歲之間的年輕人，所有用戶中大專以上學歷占比達到68.8%，遠高于全國網民25.1%的比例。而不同的網站則在此前提下進一步細分。如晉江文學城和小說閱讀網都把年輕女性作為主要的目標客戶之一。
3.2 垂直文學網站的營銷模式
3.2.1 產品確定了目標客戶以后，文學網站應該根據不同的目標客戶提供適合的產品，并且在此基礎上進一步細分，一般來說，男性用戶更偏愛科幻科教類、武俠類、軍事類文學；而女性用戶最偏愛言情類、寫實類、勵志類文學。
3.2.2 定價①低價策略。對于消費者來說，價格始終是影響其決定是否購買的一個重要因素。垂直文學網站一般會采取低價策略，雖然單個收費低，但是網絡平臺的讀者數量遠超過任何一種普通媒介，例如起點中文網的注冊用戶已超過3000萬，所以網站的收入并不低。②群體定價策略。群體定價是指根據不同的顧客群體制定不同的價格。比如起點中文網初級VIP會員以3分每千字來收費，而高級VIP會員則是以2分每千字價格來收費。
3.2.3 渠道垂直文學網站可以通過傳統互聯網、移動互聯網、移動終端設備這幾種渠道向用戶提供網絡文學作品。根據CNNIC分析發現，男性用戶使用手機閱讀網絡文學的比例明顯高于女性用戶，所以，主要定位于男性用戶的垂直文學網站更愿意將手機作為主要推送渠道。
3.2.4 促銷①網站促銷。網站促銷，即網站推廣，可以通過搜索引擎、門戶網站、郵件、線下廣告等各種方式來推廣。不同垂直網站選擇推廣的方式也有差異。主要用戶為男性的垂直網站主要采取搜索引擎、門戶網站、網址導航，而用戶主要為女性的垂直網站則主要采取線下廣告、電視、廣播等平臺進行推廣。②產品促銷。產品促銷的方式主要有折扣促銷、贈品促銷、積分促銷等幾種方式。
3.3 垂直文學網站的贏利模式
3.3.1 付費瀏覽目前垂直文學網站普遍采取的一張贏利模式，而一些網站則在此基礎上創新，比如起點中文網對提供的文學作品前半部章節采取免費，后半部才收費。
3.3.2 版權運營垂直文學網站和出版社合作將網絡文學作品在線下出版、以及將網絡文學作品改編成影視、動漫、游戲以實現版權收益。比如盛大文學旗下作品《鬼吹燈》，以100萬元轉讓給著名導演杜琪峰，《盤龍》以350萬元賣給網游公司。同樣是網絡文學改編，女性用戶和男性用戶在喜好上也存在差異。女性更對于網絡文學改編成影視劇和出版書籍表現出熱情，男性用戶對網絡文學改編網絡游戲更為熱衷。
3.3.3 在線小游戲垂直文學網站可以推出一些和網絡文學作品有關的網頁小游戲獲得收入。
3.3.4 網絡廣告垂直文學網站既然能夠聚集大量的人氣，自然也是一個不錯的廣告平臺。
4支付模式
垂直網站一般采取的支付手段多種多樣，比如起點中文網提供的支付方式有銀行卡支付、電話支付、手機支付、盛大互動娛樂卡、網吧Esale系統等。
5競爭策略
5.1 聚焦策略聚焦策略，就是將某一特定的顧客群或細分市場作為企業的主攻方向，向某一特定的顧客群提品和服務。比如晉江文學城的用戶當中女性用戶高達80%，所以晉江文學城提供的網絡文學作品在內容上以言情、同人類為主。
5.2 差異化策略差異化策略，又稱別具一格策略，就是將公司提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化可以獲得顧客對品牌的忠誠度，差異化可以體現在產品、服務、營銷等方面。
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[摘要]本文在簡要介紹商業模式內涵的基礎上，重點分析了中小企業經常采用的幾種商業模式存在的主要風險，同時強調要防范和應對商業模式本身的風險，中小企業必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來，積極探索能夠助力企業快速、穩健、跨越式發展的新商業模式。
[關鍵詞]中小企業；商業模式；風險分析；創新
[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0060-02
1商業模式的內涵
商業模式是一個非常寬泛的概念，在日常生活中與商業模式有關的說法有很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。
所謂商業模式，是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。客戶價值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值，盈利方式是企業為股東創造價值的方式，企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說，商業模式就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體，其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。
好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性，這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點，決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。
2中小企業不同商業模式的風險分析
下面，我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。
21分工協作模式
分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向，通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭，而是盡可能采取與大企業合作，做大企業發展中必不可少的伙伴。
分工協作模式存在的主要風險包括：
211協同關系的風險
在這種模式中，中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此，中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做，這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然，影響協同關系的因素有很多，如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕，對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務，也就失去了利潤的來源。
212大企業經營狀態的風險
在這種模式中，中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系，而且還取決于大企業的經營狀態，只有大企業經營狀態好、業務量大，中小企業才能獲得足夠的配套業務量；否則，中小企業只有坐等業務，在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以，大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。
213成本的風險
在這種模式中，中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少，而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高，不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力，而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。
214差異化的風險
市場競爭是非常激烈的，在現實生活中，愿意與大企業提供配套的中小企業有很多，除了前述因素外，中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以，中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。
綜上所述，中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化，要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務，以分散自己的經營風險。
22特許經營模式
特許經營是連鎖經營的一種重要形式，它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務；同時，特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓，彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。
特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式，然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險：
221特許經營成本的風險
特許經營的成本，特別是知名企業的特許經營費用更高，這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然，和特許經營費用較高相對應，可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。
222經營規模被限制的風險
在這種模式中，許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售，這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此，中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。
223獨立性喪失的風險
在這種模式中，授權企業在獲得支持和輔導時，往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。
當然，和特許經營一樣，很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模，這類連鎖企業有一個優勢：它的可復制性很強，基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地，基本上沒什么太大的經營問題，這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然，一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時，中小企業面臨的風險也是非常巨大的。
23利基經營模式
在市場上，中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應該精心服務于市場的某個細小部分，不是與主要競爭對手競爭，而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分，企業選擇一個特殊的利基市場，集中力量或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢，從而獲得相應的利潤。
與大企業相比，中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失，或者由于經營模式被模仿，或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢，所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力，而在于創造出一連串的短期競爭優勢。
采用這種模式的中小企業必須不斷增強競爭實力，充分運用“創造性毀滅”效應，即在現有競爭優勢喪失之前，將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。
3中小企業商業模式的創新
對于中小企業來說，可供選擇的商業模式有很多。一般來說，由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的，所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下，傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境，就必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究，商業模式的創新可以分為以下幾種類型：
31收入模式創新
收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式，它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新，這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如，我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外，還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源，當然，網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。
32行業模式創新
行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。例如，九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。
33協作模式
協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如，美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。
近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是協作模式創新的主要形式。
在實際生活中，中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合，并根據環境的變化進行商業模式的創新，中小企業商業模式的創新往往不是單一的，而是上述幾種方式的有機融合。
參考文獻：
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[2]張思民中小企業應更重視商業模式創新[N].中華工商時報，2011-06-29
在三大國際品牌占據了66.7%市場份額的中國手機市場，國產品牌已經處于一片“紅海”之中。在諸多方面，國產手機品牌與國際品牌有明顯不足，國產品牌一直沒有掌握手機產業的核心技術；由于投入不足沒有形成品牌優勢；在中國耕耘十多年的國際品牌，已經完全諳熟中國市場，國產品牌在渠道和本土化方面也沒有任何優勢；在全球化采購、全球化制造的今天，國產手機的成本優勢已蕩然無存;國際品牌都是境外上市公司，背后有強大的資本力量支撐。那么，國產手機還能用什么與國際品牌競爭？
國產手機品牌還處在國際品牌的包圍中，重重壓在國產手機廠商頭上的兩座大山是品牌和核心技術。而現在已經是市場經濟的中國市場，國際手機品牌已經不能像彩電行業原來那樣通過技術來換市場，中國企業必須要自主研發，核心技術研發需要投入大量的人力和財力。品牌是企業競爭實力的綜合體現，需要企業投入大量的財力來塑造品牌形象，同時也要提高產品質量、功能、設計、售后服務等等。
但是，核心技術和品牌需要大量的錢來投入，在國產手機市場的一片“紅海”中已經有包括國際品牌在內的很多企業敗下陣來的情況下，誰有錢投，誰敢投？手機市場雖然很大，卻越來越集中，10%的企業控制70%的市場，大部分手機企業還在艱難度日，很多企業逐步開始淪為OEM廠商或退市，最近兩三年的時間，有10個左右曾經在市場上活躍的手機品牌，開始遠離了人們的生活，如南方高科、熊貓、易美、托普等國產手機品牌。
僅占2.4%市場份額的中電通信(CECT)于2007年5月3日，借殼僑興移動，成為國內第一家成功登陸紐約證券交易所的國產手機境外上市公司。紐交所對上市企業要求非常苛刻，解讀CECT如何在一片“紅海”中找到“藍海”，成為境外資本市場的寵兒，無疑給國產手機品牌帶來新的啟示，也同樣給某些還在與國際品牌苦苦競爭的行業帶來新的啟迪。
有效的成本控制使經營目標回歸利潤
反思國產手機發展歷程，回歸到根本是中國企業沒有解決企業的持續盈利能力，好像陷入了“沒有規模就沒有市場、沒有規模就沒有盈利能力”這種商業思維怪圈。總會有這樣一些理想主義者，他們先給自己畫一個“餅”：這個市場有很大很大，我在這里能夠做到多大。然后按照假定的“能夠”開始自己“理想”之旅，沒有品牌、沒有核心技術、沒有關系，我們有市場、有熟悉本土化市場的人才，可以通過規模和價格戰與跨國企業抗爭，贏得市場后再投入研發和品牌。結果我們發現，這種理想主義思維行不通了，原因很簡單，跨國公司十幾年的中國市場運作，已經諳熟中國人的商業思維，原來假定的優勢已經不是優勢甚至成了陷阱，例如，規模帶來了庫存，手機換代快，庫存時間長就得低價甩貨，不做規模生產線又空閑，但是消費者認可的還是品牌和質量。
企業的最終目標是利潤，如果沒有利潤，研發、品牌就無從談起，質量也無法得到保證。僑興集團秉承在電話機市場成熟的運營經驗，2002年入主CECT，開始了新的手機商業之旅。僑興集團摒棄了手機行業原有理想主義思維，重新給自己畫“餅”，這個“餅”不是市場之“餅”，而是具有可持續盈利能力的商業模式。可持續盈利能力需要企業生命系統是有機的整體，核心是企業要有利潤，利潤是從成本控制開始到掌握市場結束。
CECT在研發方面，集中研發力量和有限的資金在差異化產品的開發上；CECT不打品牌廣告，通過差異化營銷策略導入電視直銷帶動店面銷售；差異化的產品定位也使CECT獲取了更大的市場空間。差異化思維根本還在于時刻要反省自己，還有哪地方沒有別人好、與別人做得一樣，不斷提醒自己要創新，只有創新才有成功的可能。
小小手機，電話、短信、音樂、拍照、24小時開機等等，玩弄于股掌，是被觸摸和使用最頻繁的個人用品。由于頻繁的手指觸摸，對產品質量和性能要求很高，國產手機敗也是敗在質量和性能上。CECT采取與電子制造服務廠(EMS)合作的模式來平衡成本和質量兩者的關系。CECT自建一定規模的生產能力，新品研發和試制由自己完成，部分成熟的產品由EMS來完成生產加工，但是采購、品質控制均由CECT自己來做。
清晰的差異化思維使利潤得以實現
在對CECT調研時，始終能夠感受到CECT各個層面的人都在講“差異化”，“差異化”是CECT人的商業思維。CECT始終應用差異化思維來進行研發和創新，將差異化貫穿于企業的各個環節，降低產品成本，提高市場地位。
CECT研發上集中開發的是差異化產品，在差異化市場上通過精耕細作，尋找更大的市場空間。通過發掘消費者的潛在需求以后，發現消費熱點，點燃消費需求，改變消費習慣。通過提供高附加值的產品給消費者，讓消費者獲得高回報產品的同時，企業達到好的市場表現和財務回報，這是一個雙贏的結果。CECT認為，手機聽音樂、拍照、錄音、上網等等功能已經成為手機的最基本的功能，不能形成差異化產品，CECT堅持“人無我有，人有我棄”的產品開發策略，從滿足消費者根本需求為出發點，提出差異化產品的研發策略。從2004年到2007年上半年，CECT相繼推出的Mini PDA手機、超長待機手機、指紋識別手機引領了行業的三次潮流。
差異化的品牌定位也為CECT手機帶來了廣闊的市場空間，同時也避免了與國際品牌的正面競爭。一般來說，定位于高端市場，老百姓偏重于品牌，定位于低端市場，一定是打規模，沒有規模，企業難以生存。如上圖，國際品牌手機從原來的2、6、9象限延伸到1、2、5、6、9象限，從高、中、低端全線出擊，國內品牌還是在低端市場第1象限發力，價格低了規模又沒有做上去，利潤沒有了，使大部分企業陷入困境。CECT手機定位在中端，具體來講，在低端里面的高端和高端里面的低端。傳統定位是什么樣的價格買什么功能的產品，而在CECT采取的策略中，低價可以買到更好功能的產品，最好功能的產品用較低的價格就可以買到，直接進行差異化定位，不與強勢企業正面競爭，將市場定位在圖一的4、8象限。
CECT引入電視直銷的差異化營銷模式，大大降低了營銷成本，提高銷售利潤。隨著橡果國際在境外上市，電視購物在原來人們印象中的“垃圾時間做垃圾產品”一下子變成了聚寶盆，引起了傳統行業的關注。傳統的電視購物是廠商將產品外包電視購物商，消費者通過電話訂貨來購買，店面不直接銷售。CECT與多家電視購物商合作，通過電視購物將電話訂購與傳統店面結合起來，同時將店面銷售的一部分利潤給電視購物商。CECT用電視直銷目的不是為了賣產品，而是為了讓差異化賣點能夠更好地傳遞給消費者，讓消費者來進行正確的選擇，這種宣傳正好是配合CECT的差異化產品。電視直銷對傳統渠道有非常大的拉動作用，因為消費者如果接受這個賣點，不一定電話訂購，會到賣場去購物，這樣營銷網絡可以借著這個機會滲透下去，對營銷渠道也是很好的提升。
“紅海”中的企業之爭是商業模式之爭
綜觀國產手機品牌與國際品牌的競爭，還是停留在營銷模式的競爭上。在最近兩年進入市場的不少新品牌，如長虹、奧克斯等，在操作方式上，還是停留在加強與渠道的合作，與大賣場的直接合作，很多手機企業甚至直接把核心經銷商當作分公司一樣進行支持，目前就連TCL手機也開始用這一方式進行運作，但是都難以達到立竿見影的效果。
解密CECT成功密碼，不是單獨在于一個好的營銷模式、一個好的市場定位、一項核心的技術，而是在于整體商業模式的成功設計。CECT基于差異化思維貫穿于從產品研發到生產制造、從品牌定位到營銷手段，大大降低產品成本，使得CECT手機使用價格競爭策略得到有力保障。
不錯，寬帶只是一種技術。
這種技術會在商業選擇的岔路口，把我們引向何方呢?
作為CEO，你也許會想，這可能又是一個贏家通吃的社會(The Winner-Take-All Society)。可我要告訴你的是，作為贏家通吃的反義詞，超差異化(hyperdifferentiation)可能才是明天寬帶商業的真正現實。
當然，這只是埃里克?K.克萊蒙斯等人的一家之言。不過我確實相信這種說法。
我有過這樣的體驗：進入一家CD店，本想選擇那些我沒聽過、但據說很流行的音樂，這時店里正播放的一首曲子，不經意間卻讓我覺得“要的正是它”，于是轉而買下這張并不出名的CD。我想說的是，人們有時真正喜歡并肯付錢的，并不是他們趨之若鶩的。
前些天，我的同學給我發來一則趣事說，世界最好的小提琴手之一Joshua Bell在華盛頓的地鐵站扮成乞丐，拿出看家本領演奏，看看有多少人識貨。平時他的演出一票難求，但這回有1097人經過他，只有7個人駐足超過1分鐘。在45分鐘的演奏中，他只得到了來自27人掏出的共32.17美元。而他平常演出的正常身價是每分鐘1000美元。這故事本來是為了說明別的道理，不過我感覺的是，人們趨之若鶩的并肯付錢的，也許并不是他們真正喜歡的。
這與寬帶有什么關系呢?
眾所周知，寬帶帶來的直接變化，主要是增加了單位時間獲得的信息量。寬帶增加，到底會增強贏家通吃的商業模式，還是超差異化的商業模式。關系甚大。
贏家通吃，就像Beli的大熱門音樂，人們雖然并非發自內心熱愛，但由于從眾心理而趨之若鶩。在大規模制造、大批量生產時代，許多受廣告或標準決定的事物，往往可歸入這一類。超差異化，是指由于具備真正的個性而增加的價值，人們只為他們真正想要的付錢，并且他們不會都想要同一種東西。例如人們對個性化定制的產品慷慨解囊，不打價格戰。
人們需要實證地探討一下：寬帶增加，對個性化來說，是更為有利，還是更為不利，是會增強人們對流行事物趨之若鶩的特性，還是正好與之相反?
空口無憑。賓西法尼亞大學的顧斌在他的博士論文中，對此進行了專門的實證研究。他研究了高速互聯網接入條件對不同消費群體的半年CD購買量的增量影響。
根據顧斌博士的研究，在擁有寬帶之前與之后，大學生年齡的女性需求有了明顯的變化。其中，每周聽10次音樂的，需求增加了25％；每周聽20次音樂的，需求增加了10％。而30歲以上的女性，變化更加明顯，上述兩種人群，需求分別增加了45％和22％。40歲以上的女性，需求分別增加了54％和28％。寬帶對人們的需求，在數量上產生了明顯的影響。
寬帶對需求性質上的影響，更值得注意。克萊蒙斯以人們在不同信息條件下，對不同啤酒的選擇為例，發現一個規律：如果顧客關于產品缺乏信息的話，他們可能更傾向選擇流行的產品。而顧客關于產品的信息越充分，他們可能越傾向于選擇貼近自己個性的產品。
這符合我上面所舉的音樂的例子。普通人對音樂的專業信息是匱乏的，他們把B ell在國會圖書館演出的票一搶而光，只是看到了國會圖書館這個地點，因為它暗示了這位格萊美獎得主的身價；而一旦Bell跑到地鐵站演奏，聽眾就以為他真是乞丐的水平。可見聽眾在這里要滿足的需求不是個性化的，而是人云亦云的。相反，一旦聽到了自己真正想聽的音樂，哪怕沒有名氣，也肯為它付錢，這是因為我聽到了，體驗到了，獲得了關于自己偏好的充分的信息。
所以克萊蒙斯說：如果消費者能事先聽一聽，這些CD會更容易賣出去。消費者實際對音樂的了解越詳細――他對唱片的內容如何，好不好聽，他自己聽到音樂的感受等等越有把握――他就越有可能決定購買。
對CEO來講，他從上述實證中可以獲得的一條規律是：
對于個性化產品和服務來說，增加信息會增加消費者的支付意愿，從而提升超差異化策略的價值。對于不具個性的產品和服務來說，增加信息會降低消費者的支付意愿，從而給那些未能推行超差異化策略的廠家造成更大的損失。
具體到寬帶上，因為帶寬增加，增加了信息，因此推論是寬帶越發展，至少從理論上說，越有利于實行超差異化策略的商家生存和壯大。
我們也可以反向驗證上述道理，就是個性化戰略在寬帶出現以前為什么難以流行。
大家都知道波特提出的標歧立異戰略。標歧立異的好處是不言而喻的，他可以杜絕直接比價，從而避免成本領先戰略最終會導致的價格戰。但是，標歧立異，或者說個性化，對信息有很高的要求。
正如克萊蒙斯說的，如果誰也發現不了，與眾不同還有什么意義?如果誰也不了解其中的差別，為什么還要與眾不同?也就是說，酒好也怕巷子深。巷子就是最早的“寬帶”，只不過是信息帶寬很低的物理“寬帶”。互聯網把巷子變寬了，變淺了，才使與眾不同、標歧立異的長處，得以發揮。
當然，這里要補充一下克萊蒙斯的說法，使之更加全面。讓人們了解與眾不同，固然要靠增加信息量，但更要靠信息加工增值。因為帶寬增加以后，往往出現信息過剩，加大了人們選擇海量的“超差異化”產品的成本。解決方法不是不要超差異化，而是發展長尾理論說的“幫助你進行選擇”的信息增值服務業，從海量寬帶信息中，專門針對個性化需求進行信息壓縮、精選，最終讓顧客輕松獲得他真正肯付錢購買的商品的信息。
寬帶將加劇哪類CEO的壓力，讓哪類CEO如魚得水?
關鍵詞:手機銀行；差異化；競爭優勢
JEL分類號:G21 中圖分類號:F832 文獻標識碼:A 文章編號:1006-1428(2011)10-0117-03
一、引言
“手機銀行”又稱“移動銀行”，是利用移動電話辦理銀行相關業務的簡稱，手機銀行通過移動通信網絡將客戶手機連接至銀行，利用手機界面直接完成各種金融理財業務(鄧華鋒,2007)。在如今的電子商務時代，手機銀行已經成為現代商業銀行新的戰略性業務、利潤增長點以及核心競爭力的重要標志，同時也是提高銀行的整體競爭力不可或缺的關鍵性業務(成浩，2010)。所以，如何突破業務現有發展瓶頸，發揮手機銀行業務的差異化優勢，增強客戶的認知度和使用率成為手機銀行業務應用中各方關注的焦點。
二、差異化理論概述
差異化戰略最先由美國著名的企業戰略學家邁克爾?波特于1980年提出。企業通過自身的技術優勢和管理優勢，開發和生產出在性能、功能和質量上都優于市場上現有產品水平的創新產品，并使創新產品與消費者的不同需求相吻合，其實質是追求壟斷性要素的一種方式(李明玉，2007)。實現差異化可以有多種方式，比如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性等。差異化發展戰略在銀行業運用十分普遍。面對國內大銀行和外資銀行日益激烈的競爭，國內銀行只要找準定位，突出特色，走差異化發展戰略，完全可以獲得自身的發展空間。
差異化主要有以下三個要點(劉娜欣，2008):
(1)實現差異化，意味著企業在行業內占據獨一無二、無人取代的地位，并且廣泛地被客戶接受和欣賞。
(2)差異化企業也不能忽視其成本地位，在不影響差異化實施的情況下，企業應該盡可能降低成本；在差異化領域。產品成本應該至少低于企業從買方手中收取的價格溢價。
(3)可以實現差異化的領域有:產品、渠道、銷售、市場、服務、形象等等。
三、手機銀行的差異化發展策略分析
2009年，三大運營商獲得了3G牌照，隨后紛紛投入巨資用于3G的網絡建設和品牌推廣。與此同時，3G用戶數呈現了飛速的增長。從3G發展的進程看，當前3G用戶正呈現加速發展的趨勢，用戶數平均每5個月就翻一番。據預測，到2013年，我國3G用戶數將超過1億；2015年，移動用戶中的3G用戶滲透率將達50％，約3.5億用戶(數據來自艾瑞咨詢)。3G網速相比2G有了兩個數量級的提升，這大大降低了用戶登錄手機銀行進行交易過程中網絡中斷的可能性。實現了真正的實時交易。在3G環境下，手機銀行用戶界面的交互性更好，用戶體驗更好。可以預計，隨著3G的普及，手機銀行業務的市場空間將會越來越廣闊。
隨著手機用戶的飛速增長，越來越多的商業銀行將該業務作為戰略性的業務加以培育，投入大量宣傳推廣的力度，并出臺減免轉賬匯款手續費的優惠政策，力圖跑馬圈地，擴大手機銀行的客戶群體。然而，縱觀各家商業銀行的手機銀行發展策略，同質化傾向比較嚴重，在宣傳中都強調“方便、安全、快捷和實惠”的特點。各商業銀行的手機銀行提供的功能類似，都包括查詢、繳費、轉賬、匯款、掛失等功能。在價格上，一般都推出一定的優惠幅度和免費期限(見表1)。
手機銀行的同質化競爭.對商業銀行拓展該項業務十分不利。手機銀行的發展策略，應該結合商業銀行自身資源優勢和總體戰略來制定，實現差異化發展。在激烈的市場競爭中，也有一些銀行根據自身的資源特點和總體發展戰略，采取了一些差異化的競爭手段，歸納起來，我們認為以下五個方面值得借鑒。
l、差異化一:客戶定位差異化。
沒有哪家銀行能夠面向所有的客戶群體提供服務，每家銀行都有自身定位的客戶群體。例如，招商銀行向零售銀行轉型較早，積累了一大批優質的中高端個人客戶。戶均余額超過3000萬元的私人銀行客戶就超過了1萬名，這成為招行獨特的資源優勢。招行針對客戶群中中高端客戶比例較高的特點，推出i。Phone版手機銀行.用戶無須開通和注銷.只要手機可以上網，通過蘋果應用程序商店免費下載程序，根據不同的登錄方式輸入相應的賬號密碼，即可使用。招商銀行在iPhone版手機銀行終端上整合了一卡通、信用卡和一網通，使手機終端真正成為用戶隨身可攜帶的POS機和ATM機。針對高端用戶有著較高的實時理財需求，招行iPhone版手機銀行提供了基金(基金交易、基金查詢、基金賬號管理、理財專戶)、證券(證券行情、銀證轉賬)、受托理財、外匯管理(購匯、結匯)等功能。在高端客戶中，使用iPhone手機的比例要遠高于其他客戶群。招商銀行的iPhone版手機銀行為這部分客戶群體提供了更好的使用體驗。
2、差異化二:業務拓展渠道的差異化。
根據3G門戶的《2010年手機銀行用戶調研報告》顯示，工商銀行和建設銀行手機銀行用戶市場份額要遠高于其他銀行，分別達38.3％和37.8％。與此形成對照的是，中型股份制商業銀行招商、興業、浦發、中信四家銀行手機銀行的用戶市場份額分別為7_3％、5.4％、5.3％、5％，顯著低于工行、建行這兩家大型國有商業銀行(如圖1所示)。這兩家國有商業銀行利用實體網點多的巨大優勢，在拓展手機銀行業務中使用渠道交叉推介的方法，在用戶銀行卡開戶時即推薦使用該行的手機銀行業務。國有大型商業銀行還承擔著為社會提供普惠金融服務的責任。針對貢獻度較低的客戶、利潤低甚至零利潤的客戶，通過實體柜面的服務方式，成本非常高，收益率可能是負數。工行和建行通過實體渠道和手機銀行渠道的融合發展的方式，既通過實體渠道網點的優勢快速拓展了手機銀行的客戶群，又通過手機銀行，直接向廣大的客戶群提供金融服務，大大降低了實體渠道服務客戶的壓力。
3、差異化三:產業鏈合作模式的差異化。
目前，國有大型商業銀行在手機銀行的客戶規模上大大領先。事實證明，國有大型商業銀行可以依靠原有客戶規模的優勢，通過實體網點的業務推介，實現手機銀行客戶數在短時間內迅速領先。這種商業銀行為主導的手機銀行業務發展模式，非常不利于網點資源原就稀缺的中小商業銀行。2010年3月.中國移動入股浦發銀行。雙方實現了在股權投資基礎上的戰略合作。浦發銀行在手機銀行的發展上，有了借勢實力雄厚、渠道體系發達的中移動的良好機會。浦發銀行有著其他銀行沒有的手機銀行差異化發展模式的
選擇。首先，雙方的合作能夠提供既包括遠程支付也包括近程支付的手機全金融服務，這是其他銀行不具備的優勢。由于運營商掌握了手機終端，近距離支付商業模式一般都是由運營商主導的。中移動有龐大的手機支付客戶群體，由于政策限制，在大額支付方面缺乏支付清算資質，因而這部分業務不能涉足。其次，中移動渠道體系發達，包括客戶經理、營業廳、電子營業廳和社會代辦網點四大類渠道。浦發銀行可借助中移動的渠道向客戶進行業務交叉推薦。這可以大大彌補自身實體網點的短板。
4差異化四:以品牌為先導的差異化。
在競爭激烈的手機銀行市場上.如何在用戶心中樹立差異化的品牌形象至關重要。交通銀行確立了以“品牌驅動手機銀行發展”的策略，通過電視、平面媒體、戶外廣告、樓宇廣告、網絡廣告、手機短信等宣傳方式開展立體的品牌推廣攻勢，不斷向用戶強化“e動交行”的品牌。同時，交行還創新一些特色服務，豐富品牌的內涵。交行手機銀行的用戶可以通過蘋果公司的在線商店(APP Store)直接下載并使用ipad版手機銀行。通過這一應用程序，用戶不僅可以使用銀行基本的查詢、轉賬等金融服務，而且能夠通過ipad特有的清晰大屏幕和出色的頁面操控，更好地享受基金、黃金以及其他復雜的理財產品服務。交通銀行手機銀行完成了對所有大類移動設備的完全覆蓋，使交行的金融服務真正做到了“隨時隨地”。
5、差異化五:企業手機銀行差異化。
大多數商業銀行的手機銀行仍將個人客戶當做主要的服務對象(申鳳云，2009)。然而手機銀行隨時.隨地的便利性特點和成本低的優勢，對移動商務運營的企業和微小民營企業來說極具吸引力。招商銀行和一些城商行率先注意到這一客戶群的需求。招商銀行企業手機銀行的定位是為移動商務運營的企業提供支持。企業對實時管理和移動辦公的需求呈現日益增長的態勢，移動信息化與企業辦公、銷售、物流等活動相結合，是助推企業利潤增長的全新模式。移動金融作為實現移動商務運營的關鍵環節，發揮至關重要的作用。招商銀行首家推出企業手機銀行產品，面向企業移動商務運營提供移動化金融服務，全面迎合這類企業移動化辦公的需求。一些城商行企業手機銀行的定位是幫助民營微小企業的法人提高資金收付方面的控制能力。民營微小企業由于信息化程度有限，企業內控制度不健全，往往大筆資金的支付必須有企業法人在場的情況下，出納才能夠向客戶支付。當企業主出差時間較長，支付環節受阻，往往會使企業失去商機。因此，某些城商行面向這一類的客戶開發手機銀行應用，采用了“核心賬戶――出納賬戶”的解決辦法。核心賬戶由企業主控制，日常資金流動由會計人員管理，經由出納賬戶進出。有大筆支付時，即使企業主在出差，也可以即時將資金從核心賬戶劃轉到出納賬戶，再由會計人員向客戶支付。
參考文獻:
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[5]艾瑞咨詢:省略
5月19日，搜狗宣布與微軟達成合作，搜狗搜索將對接微軟必應全球搜索技術，推出搜狗英文搜索、搜狗學術搜索兩個垂直頻道，為中國用戶打造權威、全面、精準的英文搜索體驗。
都說互聯網是瞬息萬變的世界，更是強者恒強的世界，可到了移動互聯時代，曾經提出“第三代搜索”的中搜選擇了離場轉型，百度、搜狗等搜索公司也不再滿足照搬PC時代的業務模式。
從某種角度而言，不滿足源于模式行不通，其中一個原因就是在移動端，用戶入口已經被各種APP所分散，再加上如應用商店豌豆莢嘗試應用內搜索、視頻網站APP提供全網搜索等，搜索引擎的流量或多或少又被分割。
多位業內人士接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，PC時代的搜索主要是同質化競爭。移動互聯時代，搜索公司都在尋求突破。很多數據和內容分散在不同的應用內部，搜索引擎遇到了新的“信息孤島”，這也是為何要做內容差異化的原因。此外，受移動設備的屏幕大小限制，不允許打太多廣告也倒逼商業模式創新，如從信息提供向促成交易、服務轉型。
未來搜索規則可能改寫
夸張一點說，國內搜索市場是一潭死水，雖不時有波瀾，可從行業格局和主要競爭者等維度看，似乎早過了波瀾四起的階段。
易觀智庫《中國搜索引擎市場季度監測報告2016年第一季度》數據顯示，在不含渠道及海外收入的中國搜索引擎運營商市場收入份額中，百度占到84.12%，搜狗為6.95%，谷歌中國為4.99%，其他為3.94%。
易觀智庫新媒體研究總監龐億明對《每日經濟新聞》記者表示，整個搜索引擎市場還是百度一家領先的態勢，大家都在做移動端的擴張，比較明顯的例子是搜狗基于微信、知乎的搜索，在內容端進行獨有資源的建設和優化。
5月9日下午，國家網信辦會同國家工商總局、國家衛生計生委成立的聯合調查組向社會公布了“魏則西事件”的調查結果，要求百度做出嚴格審核商業推廣服務、明示推廣內容和風險、排名機制調整等多項整改要求。隨后百度公布推出多項整改措施。
正是這一個突然的事件，讓人們再次意識到搜索引擎作為網絡時代獲取信息的入口之一的巨大影響力。當時，百度的一些競爭對手紛紛宣布對醫療搜索的調整舉措或是產品變化，比如搜狗搜索推出“搜狗明醫”。
龐億明認為，這是中國醫療信息檢索問題的一次爆發，不僅涉及商業，也涉及搜索的社會價值，未來搜索規則將越來越清晰，也將幫助規范搜索市場發展、提升用戶體驗和社會價值。
搜索市場現差異化競爭
據《每日經濟新聞》記者了解，今年一季度，百度的移動營收占比升至60%。搜狗在該季度的移動搜索收入升至44%。就在上個月，百度剛剛宣布成立“百度搜索公司”，由搜索業務群組(SSG)、移動服務事業群組(MSG)、糯米事業部組成。
從PC時代進入移動互聯時代，多元、跨界趨勢更為明顯。能側面證明這一趨勢的是，搜索公司都在尋求突破。除了搜狗想在內容上實現差異化，百度在O2O等業務上“燒錢”一度導致凈利潤等重要財務指標下滑。
那么基于移動搜索碎片化、垂直化等特點，未來包括產品形態、體驗和盈利模式等還有哪些發展空間？
“移動端對信息檢索是非常大的考驗，很多數據和內容都分散在不同的應用內部，對搜索引擎來講在搜索內容時遇到了一些屏障，和過去PC端簡單的爬蟲搜索是不太一樣的。”龐億明表示，未來行業從業者都需要打破應用內的“信息孤島”問題。
倒逼商業模式創新
“移動互聯時代不是唯一入口，獲取信息的方式發生改變。用戶在互動分享和推薦的過程中，成為新的獲取信息來源。(搜索引擎)獨立入口的作用被削弱，但是通過工具提供信息服務的方式依然重要。”在中搜網絡董事長兼總裁陳沛看來，一是信息獲取從主動搜索變成個性化的精準推送是趨勢，服務方式發生改變；二是手機屏幕相比PC時代變小，不允許打太多廣告，倒逼商業模式創新。
龐億明則提到，新趨勢之一是，很多以前不是做搜索服務的，現在都開始提供相關服務。比如豌豆莢在嘗試應用內搜索，豌豆莢本身做應用商店會嫁接很多應用服務，因此能跟這些應用去談合作進而在該平臺直接呈現相關應用內的信息，意在打破不同應用之間的界限。
從這個角度看，百度、搜狗等都有匯集應用的應用商店或市場，未來或會進行應用打通，在搜索環節就呈現各個應用內的信息。
“盈利模式上，其實已經在發生改變。過去是競價排名進行CPC(Cost Per Click，按點擊付費)結算。現在隨著從信息向交易和服務的轉變，未來可能會出現CPS(Cost Per Sale，按銷售付費)或者是CPA(Cost Per Action，按行為付費)等結算。大家都在構建生態，搜索與其他業務體系的打通，能夠直接換來未來交易的收入貢獻和商業模式，比如百度一些資源和精力放在了外賣、團購等O2O服務上，都是為了做檢索服務的下沉。”龐億明告訴《每日經濟新聞》記者，百度GMV交易量增長很快也說明了另一重點方向，大家都在經歷從信息服務向交易服務的轉變。
跨國企業必須重新審視自身的經營及管理。在這一過程中，我們注意到了種種典型癥狀。我們認為，無法定位自身的差異化能力并加以利用是最危險的。例如，一些公司未能充分發揮自身的優勢，轉而采取“山寨”戰略，而這往往是錯誤的選擇。其他癥狀還包括缺乏適當的授權機制；職責重復或不明確，由此導致決策過程緩慢，甚至做出重復、矛盾或錯誤的決策。現代跨國企業還常常在集中管理上出現失誤，如以犧牲全球協同力為代價或對當地市場的反應過慢。
這些問題是多方面的，并沒有快速的解決方案。它們源于公司結構、治理、商業流程、決策權、IT以及人力資本利用不足等缺陷。為了解決這些根深蒂固的問題，充分發揮全球化2.0 的優勢，跨國企業不僅要治標，還應診斷并挖掘其根源，從而對管理模式做出相應的調整。博斯公司設計的金字塔型的全球企業管理（GEM）模型可用于診斷根源，并幫助管理層重點關注相互關聯的五大關鍵基石，即戰略意向與差異化能力、運營模式、全球化流程與系統、管理架構，以及員工能力。
戰略意向與差異化能力位于全球企業管理模型金字塔的頂端，是戰略與組織的交匯點。在此，管理層需闡明公司為何全球化，如何維持并擴大規模，采用何種商業模式，以及如何利用差異化能力系統在各個市場取得成功。
運營模式位于第二層，它將戰略意向與差異化能力轉化為組織的宏觀特性，其中不僅包括結構性要素（是否采用矩陣式模型，主要支柱有哪些，采取何種總部模式，以及共享服務的范圍等），還包括關鍵的非結構性要素（如何設計損益表，各部門的職責，決策權分配，以及信息共享機制等）。
全球化流程與系統、管理架構，以及員工能力是金字塔的根基，它們為運營模式提供驅動力，并決定了全球化企業的日常運營環境與工作方式。在此，需要解決多個關鍵問題： 如何借助信息技術來創造收入、控制成本并利用勞動力？為了有效管理企業，需采取何種治理結構及機制？全球化的人才、文化與非正式網絡在提升公司績效中扮演什么角色？
