發布時間：2024-04-13 09:16:17
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的簡述采購管理的重要性樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】 通用電氣；采購管理；制衡機制
采購作為企業的一項基本職能，承擔著為企業獲取生產和管理所需的物料以及服務的職責，直接關系到企業生產和運營水平。對于對國民經濟發展起支柱作用的國有企業而言，更需要不斷追求優質、低價、高效的目標，加強對供應商的準入、考核和管理。本文從我國國有企業采購管理的現狀出發，借鑒通用電氣（中國）的采購實踐經驗，探討一些完善我國企業采購機制的思路。
一、我國國有企業采購現狀
我國國有企業采購管理的基本現狀是采購方法和管理水平嚴重參差不齊。一些大型中央企業在整體管理水平上都走在國有企業的前列，對很多采購方法的實踐上也較為成熟。
例如：中國移動的集中采購。中國移動對于大宗的原材料由集團采購部統一進行采購，其他物資的采購由各分公司自行采購。大宗的原材料在每年年末編制一次采購計劃，然后按照采購計劃統一由集團采購管理部門與廠家或中間商進行聯系、談判、簽訂合同等有關手續；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統一編制采購計劃，供應部門根據采購計劃進行詢價或比質比價或招標進行采購，然后確定輔助材料的采購價格，再進行簽訂合同、辦理結算業務等有關手續。再如，中國石化通過集中網上采購，截至2009年12月31日，累計金額達到7 318億元，網上采購率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累計節約采購資金297億元，采購資金節約率4.1％。中國移動搭建B2B電子商務平臺，2009年上半年集中采購金額272億元，與上年合同比直接降低采購成本97億元。
20世紀90年代后國家陸續出臺的一些法律法規也對保證國有企業采購制度的落實，抵制各種關系網、人情網，保護所有者權益發揮了積極性作用，一定程度上改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員在物資采購上利用職權，牟取私利，損害企業和國家利益的突出問題。
與此同時，我們看到這些企業在取得較大突破和成就的同時，仍然有一大部分國有企業的采購觀念和管理方法遠遠落后于有實力、有經驗的大型央企，而且即便是這些先進的央企內部也在某些采購環節上存在著風險點?？傮w上可以歸結為三個方面：一是缺乏完整的流程規范，沒有形成供應商選擇和準入機制、采購過程的質量控制、反饋控制等。二是制定了流程規范后沒有細化、固化的指標來對采購行為進行考核。一些采購制度不規范的企業往往由總公司管理層出臺一份采購制度管理指導意見，實踐中的操作方法由采購經理以及采購員根據自己的經驗和主觀判斷來決定，這樣就阻礙了制度的細化和量化以及固化，也增大了科學決策的風險。很多采購的途徑和技巧，例如供應商的選擇、價格的談判和確定等無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。三是在現實的采購實踐中，很多企業出臺了管理規范也制定了相應的考核標準和要求，但仍然會出現執行不力的現象，其中有很大一部分原因在于沒有相應的制衡機制來保證規范的實施。由于缺乏縱向與橫向的制衡，導致對于采購物資的決策有兩級決策機構，責權不明確，部分人員為逃避集團的集中決策和監管，將物資“化整為零”進行采購。而企業的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少或沒有發言權，這種不盡合理的管理制度不能客觀、系統地反映供應商、采購管理部門的總體績效水平，而且容易引起采購部門、供應商以及使用部門等之間的矛盾。
二、通用電氣（中國）采購管理實踐及經驗
通用電氣作為歷史悠久的跨國企業，涉足的領域遍布各行各業，在其本土化的過程中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多地根據中國經濟和行業特點作出調整。本文以通用電氣醫療集團的采購管理實踐為例，簡述其特點。
（一）采購流程的設計
在通用電氣內部的采購管理規范中，有專門針對流程設計的文檔，采購部各個職能部門都要嚴格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，如圖1所示。
（二）采購部門組織分工
通用電氣采購部的組織結構較為龐大，內部組織分工細致而且相互制約。這部分可以為國有企業借鑒的經驗點在于：
首先，對采購業務的分類。通用電氣采購團隊總體可以分為直接采購和間接采購。直接采購負責與生產相關的物料和設備，而間接團隊則負責對管理所需物品和服務的采購。這樣可以根據采購物品種類的不同區分重要性，并且以此為依據確定采購成員的組成以及流程規范的嚴格程度。
其次，采購主管權限的相互制約。通用電氣采購經理下屬的團隊可以分成兩種：一種是以項目為依托組成的采購主管，例如某個經理所管轄的主管就只負責核磁共振項目的采購活動；另一種是根據產品類別劃分采購主管，例如某幾個主管只負責電路板類產品的采購。這樣分類的意義在于各個采購組織可以在內部形成相互制約的關系。項目采購主管更多地著眼于某一階段項目的順利進行，需要協調服務于該項目的幾個供應商之間的關系，增強協作，確保質量和交期等；而產品采購主管由于要重點培養一些可以長期依賴的供應商，因此更多的精力投放在盡可能地降低價格，維持與供應商的長期合作等方面。兩種主管的職責范圍既有交叉，也可以互相協助。
另外，設立供應商質量工程師團隊。該團隊由專職的工程師組成，隸屬于采購部，但又獨立于采購主管團隊，專注于對供應商提品的質量控制和過程監督。
最后，采購部還有一個專門的系統操作團隊，雖然該團隊成員的任務是根據采購主管的需求執行系統操作，例如發放圖紙和下訂單等，但也是獨立于采購主管的團隊，隸屬于專門的采購經理。系統操作團隊有自己的標準規程，一旦采購主管有違反規程的采購請求，成員可以拒絕采購流程。
經驗點：通用電氣采購組織設計的經驗點在于即使同在采購部的隸屬下也可以設計不同利益訴求為基礎的獨立團隊，彼此相互制約，必要時又可以相互支持。
（三）采購權的轉移
通用電氣采購的獨到之處是在某個物料或者某個供應商提供的一類產品趨于穩定后將該物料的采購權從采購部轉移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門。
將采購權轉移的好處在于：某一種物料的需求數量和時間的信息需要由物料部門來提供，因此如果改由物料部門來向供應商下訂單，會縮短流程，節約時間，提高效率；同時，在現實的采購實踐中，如果某個采購主管與供應商長期接觸和合作后，難免會出現共同徇私的風險。通用將采購權轉移給物料部門后就可以由物料來決定什么時間按照之前協定好的價格購買多少數量的物料，減少采購主管的干預，也減少供應商提供賄賂的動力。
當然，采購權轉移也需要一定的客觀條件。第一，供應商提供的該產品質量穩定，得到認可。如果供應商是第一次提供該物料或者在以往的供貨中時常會出現質量不合格等缺陷狀況，則該物料還不具備轉移采購權的條件。第二，在未來一段時間內，該物料的采購價格不會發生頻繁的變動。因為對采購價格把關的主要責任在采購主管，主管根據市場行情和以往的價格信息，確定了該項目該物料的采購價格后，物料部門就可以以之前協定好的價格進行批量采購。
經驗點：通用將采購權轉移的做法告訴我們：雖然采購部門是采購活動的主要載體，但采購部職責的重點應放在不斷尋求開發新的供應商、談判價格上，完成了這兩個步驟之后可以考慮適當的放權，將量產的采購權轉移給物料的使用部門，在需要的時候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。
（四）供應商的開發和選擇
通用電氣根據其提供的產品將供應商進行分類，并且貫穿在對供應商的開發和認證過程中，如表1所示。
通用電氣對供應商的開發流程如圖2所示。在開發的過程中，需要不同部門對供應商的各項認證資格進行考核，為今后供應商資格的確認提供參考。
通用電氣所有的生產用料和產品只能夠從已經認證的供應商處購買，擅自未經允許向其他供應商購買任何產品或服務將不被批準并受到處罰。
供應商的資格確認種類根據采購產品或服務的類型和重要性，以及產品或服務對最終產品質量的影響不同而不同。
1.供應商所提供的產品是醫療裝置或關鍵安全部件或被列入《GEMS CKRH》清單中，資格確認的要求包括：全套供應商開發工具程序；所有質量體系審核（Full Quality System Audit）；供應商評定模塊（SAM）；程序采購材料質量要求（PMQR）程序。
2.供應商每年提供的材料或服務金額大于兩百萬美元，且供應商不包括在種類1中。其資格確認要求包括：如果供應商通過了ISO 9000認證：全套供應商開發工具（Full Supplier Development Tool），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）；如果供應商未通過ISO 9000認證：全套供應商開發工具（Full Supplier Development Tool），所有質量體系審核（Full Quality System Audit），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）。
3.直接影響通用電氣醫療集團（GEMS）客戶的所有其他直接材料供應商。資格確認要求包括：供應商開發工具；采購材料質量要求（PMQR）；供應商評估模塊（SAM）。
4.不直接影響通用電氣（GE）用戶的所有其他間接材料供應商，依據采購主管及供應商質量工程師的判斷作出要求。
另外，如果是由GE兼并而新添的供應商，評審其前身公司在GE兼并之前的有效質量程序。如可獲得供應商資格確認的文件化記錄，則該供應商仍被視為合格供應商。新兼并公司的供應商必須簽署PMQR，并且必須在6個月內將其返回。該記錄文檔將被轉移到“GEMS供應商主文檔”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是當前被另一家GE業務機構使用的供應商，根據其績效記錄以及由GEMS業務機構出示的合格供應商業績文件聲明，可以認為是合格供應商。
經驗點：供應商的選擇是采購的第一道關口，選擇可靠、優質的供應商才能保證產品質量。在這一環節，通用的經驗是對不同重要程度的供應商采用不同的準入標準。對于那些關系到量產產品質量的供應商需要嚴格按照事先已經形成的固化標準來進行資格認證，并且每一個步驟需要獨立的采購部的不同團隊來完成批準和審核。
（五）供應商考核
供應商監測的目的在于衡量供應商績效并且執行對供應商的績效考核，這部分由采購主管完成。
1.供應商績效監測和監督
（1）每月績效跟蹤包括三個方面：質量方面：每3個月針對每個供應商提供一份驗收與缺陷記錄；交付方面：提供一份“實際交付日期與Oracle采購系統記錄日期之比較”的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價格績效：每月提供一份“供應商材料價格指數”（MPI）的記錄。
（2）至少每3個月可向供應商提供一份績效記錄供其或與其一同考核。
（3）可提供有關供應商、零件編號和運輸情況的詳細信息。
（4）必須確定供應商績效是否低于所認可的水平，以便進行審核并采取校正措施。
定期績效考核衡量相對于同行業中其他供應商的總體績效。
（5）不符合趨勢：如果基于月度質量評級報告，供應商的拒絕/不符合數量位于零件列表的前80%，供應商質量工程師將考核近期歷史記錄，以確認供應商的有效性，并且決定是否批準校正措施。如果報告有效而且沒有輸入該問題的其他校正措施，供應商質量工程師或同性質人員將啟動目錄中至少前5個問題的校正措施申請。
2.間接材料和服務控制
（1）間接材料和服務包括不用于產品及最終不出售給客戶的所有材料和服務。
（2）對于直接影響生產（也就是合同勞動、校準設備等）的間接材料和服務，使用者應負責建立質量參數，并且控制產品或服務的質量。
（3）關于“間接材料和服務是否影響生產”這一問題，采購部門可以時常進行調查并參考其他績效報告，以決定對材料和服務的滿意程度。采購部門也可以幫助使用者管理間接材料和服務的質量。
經驗點：對供應商進行確實可行的考核是保證采購績效的必要途徑。很多企業也對供應商有考核的措施，但只有考核標準明確，指標細化量化，并且形成固化的制度規范才能使考核辦法落到實處，發揮其效力。
（六）供應商校正和改進
通用在確認供應商的認證資格后，會在過程中對供應商的績效和資格進行監控和審核，在這之后如果供應商不能滿足通用相關技術和流程的要求，要對供應商采取相應的改進措施。
1.使用相應的系統作出供應商采取糾正措施的請求
（1）通過供應商質量工程師或同性質人員將所有合適的信息輸入系統。
（2）系統針對該跟蹤分配一個特殊的糾正措施編號。
（3）糾正/預防性措施請求將在30天內發送至供應商，供其審核并由其提交糾正措施計劃以及問題的解決辦法。
（4）從供應商處獲得的所有信息將輸入糾正措施文檔或在系統中參考。
2.糾正措施結束
經供應商質量工程師或同性質人員審核并批準后，將結束糾正措施。
（1）供應商需要提供能夠證明所建議的措施已得到實施的文件證據。
（2）糾正/預防性措施的有效性必須由供應商驗證，并以書面形式通知通用。之后，如果要監測未來類似的缺陷，可要求進一步的確認。
（3）完成的措施和有效性的記錄必須輸入系統或在系統中參考。
3.糾正措施的跟蹤工作將在所有正在執行的糾正措施中執行。
（1）供應商質量工程師或同性質人員應定期跟蹤供應商的工作，保證迅速地確定問題所在。
（2）糾正措施計劃答復日期在系統中初始設定為30天。
（3）如果供應商在30天結束之前沒有返回糾正措施計劃，供應商質量工程師或同性質人員將與供應商協商第二個到期日，并將該日期輸入系統。如果超過第二個日期仍沒有得到供應商的回應，應升級糾正措施。
4.升級過程
（1）如果供應商在第二個到期日沒有對糾正措施作出答復，將聯系采購主管或同性質人員以便與供應商管理部門達成溝通。這種溝通可以是口頭的，但也必須以書面形式建立文件，而且必須確定一個最終延長日期。
（2）如果供應商不能滿足最終延長日期的要求，采購主管或同性質人員應與供應商管理部門會面，以便解決問題并決定采取何種措施。這樣可能導致停止該供應商的交貨訂單。
經驗點：現在絕大多數企業都能認識到需要與供應商建立長期合作的關系，這就需要企業建立與供應商共成長的戰略。當供應商的績效暫時未能滿足要求時要適時啟動校正和改進措施，一方面幫助促進項目的順利進行，另一方面也可以讓供應商看到企業對其的重視和誠意。
（七）采購質量控制
在通用對于采購物料的質量控制明確規定了各個主體的職責范圍：責任采購主管或同性質人員負責制訂供應商產品驗證要求；供應商應確保符合產品驗證要求；全球供應鏈部門、運營部門或同級部門有責任進行產品驗證并記錄產品驗證事項，以及根據具體的變化定義特殊產品的驗證要求；設計工程部門負責定義產品要求，定義針對產品性能的任何特殊驗證要求，并確保所定義的CTQ在制造時可使用現有的可重復和可再生的技術加以衡量，設計工程部門還應負責在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應商質量工程師或同性質人員有責任協助制定產品要求并與設計工程部門定義特殊的驗證要求，以及確保供應商遵循產品驗證要求；設計工程部門、采購部門和制造工程部門共同負責相關規范的驗證與批準。在流程上主要包括如下幾個階段：
1.當針對新零件加工或材料改變、現有零件的新供應商、由分銷商改變為新的OEM而出具采購訂單時，或者針對首次物品檢驗報告所導致的變化出具采購訂單時，采購部門、制造部門或工程部門可能要求進行首次批次檢驗。
2.供應商必須在首次批次/物品檢驗時驗證所有打印的參數。該供應商檢驗包括但不限于：圖紙或適用標準中表明的驗證、測試檢驗和視覺比較。供應商必須確保接受檢驗的產品能夠代表供應商的處理過程。供應商可能會被要求填寫首次批次檢驗數據表格，供應商可以使用不同的表格或有標記的印刷品，但至少包括下列信息：零件編號、修訂級別、規范/容許偏差、實際結果、供應商名稱、檢驗者簽名和日期。必須使用可清晰辨別的標簽確定獲取數據的樣品。
3.所有供應商數據符合通用電氣規范，相關偏差請求必須在一個批次交付之前通過通用電氣用戶設備當前的偏差程序獲得。
4.通用保留在供應商處審核供應商的首次批次檢驗結果的權利。供應商必須將首次批次檢驗結果保留在制造廠中，并與通用采購物料質量要求規定的質量記錄保留政策一致。
5.如果接收到的材料沒有所需的首次批次/檢驗數據單或標簽，將會被通用供應商質量工程師或同性質人員拒絕和處置，并且會通知供應商。
經驗點：通用對于采購物料的質量控制經驗可以大致歸結為三點：一是明確質量標準，工程師在最初設計圖紙時已經將每個部件需要達到怎樣的質量標準進行了明確的說明，詳細程度從標簽，外觀，到設置參數都有可以接受的誤差范圍以及技術要求，這些文檔隨訂單一起發放給供應商。二是全過程控制。在供應商進行生產之前，會被明確告知產品的技術要求，確保供應商了解圖紙的質量要求；在生產過程中，也會定期要求供應商出具質量報告，并且進行樣件抽檢；在發貨之前，采購部會就供應商一段時間以來的生產狀況出具評估報告，沒有該報告則工廠拒絕接受貨物。三是設置專門的職位――供應商質量工程師，以形成制衡機制。供應商質量工程師隸屬于采購部，為采購活動提供技術支持，但同時又獨立于采購主管，應嚴把質量關，對供應商在生產和檢驗過程中的所有質量問題負責，當然也對供應商定期提供支持，解決技術問題。
三、總結
以上以通用電氣（中國）的一些采購實踐為例，提出可以為我國企業所借鑒的采購管理方法。歸結起來無外乎三點：首先，對于采購規模比較龐大的制造型企業，建立一套環環相扣的流程是必要的步驟，憑借主觀判斷作出的采購決策無法保證其科學性也不利于企業的長遠發展；其次，對于任何管理條例都需要相應的考核制度作為保障，包括對不同職責人員制定針對員工績效的考核標準，又或是對供應商的各種評估項目都需要事先明確規定；另外，在流程和組織機構的設置上要體現制衡機制，采購部與其他部門在質量、成本以及交期服務幾方面互相制約，爭取總體效益的最大化。
通用電氣作為世界級的跨國企業，其管理風格和管理方法帶有全球化的印記，在吸取經驗的同時也應該結合我國企業的實際情況進行變通和改進。例如通用在保證流程規范和制衡的同時也帶來組織機構龐大的問題，有些程序在現有的體制下需要很長時間才能夠得到審批，難以避免效率低下的問題。因此，還需要對我國企業的現狀進行深入調查和研究，總結出一套符合我國企業特點的采購制度。
【參考文獻】
［1］ 翟光明 .采購與供應商管理［M］.中國物資出版社，2009.
關鍵詞：計算機網絡技術；企業；物資管理；應用
中圖分類號：TP315
自二十一世紀開始以來，我國的經濟就一直保持著迅猛的發展。我國是外向型的現代化國家，現在已經躋身于世界貿易的大市場中，計算機技術作為我國經濟市場中利益最高、發展最迅速的經濟組成成分，對我國經濟的發展和社會的進步起到了不可替代的作用，它不僅是我國市場經濟中的支柱，同樣也是推動我國經濟飛速發展的必要力量?，F在的企業意識到了計算機網絡的重要性，大部分的企業已經將計算機網絡應用在信息存儲、統計和使用等方面，以便開展現代化的企業經營模式，進而優化企業的生產和管理，增強企業在全球化經濟市場中的實力，確保了優良的企業形象，為我國企業更加快速的發展的奠定了堅實的基礎。
1 計算機網絡技術對于企業的影響
如今，世界貿易市場中的競爭尤其激烈，現代企業都處于這種競爭激烈的經濟貿易市場中，大部分企業都逐漸意識到自己原有的經營模式、管理方法和不公開化的信息反饋等，已經跟不上新的變化形式。首先來說該項技術對企業管理結構的影響，通過應用計算機，企業的管理人員和職工之間就可以相互聯系，方便對信息的及時處理，進而提高了工作的效率。同時，網絡也解決了信息傳遞的時間和空間限制，使管理的結構不再是單一的等級型，變成了自由的模式。
然后再來說該項技術對企業決策的影響，從企業內部的角度看去，一旦基礎的數據不足，材料、工時等定額計算不準，就沒辦法科學的考核企業的生產部門、采購部門等。如此一來，企業的決策者掌握的財務信息就不如市場信息發展的快，數據也失去了原有的意義。企業的決策者們不能及時的掌握企業的財政以及企業各部門、各種資源的分配，就很難對市場的變化有迅速的反應。另外還有該項技術對企業財務狀況的影響，計算機沒有應用之前，企業的成本和資金的核算都是人工完成的，不僅容易出錯，核算速度也很慢。
2 對于企業物資管理系統的概述
目前，企業的物資管理已經成為整個企業的一個核心部分，在企業的物資管理當中引入信息技術，有效地提高了企業物資管理的效率，大幅度地降低了企業進行物資管理所需要的成本。物資管理系統作為企業的重要組成，有效地保障了企業各項活動的順利進行，同時也為企業的一切生產活動的持續發展奠定了堅實的基礎。
到了二十一世紀的今天，企業的物資管理系統已經得到了更加完善的發展。大體上來看，企業的物資管理系統主要包括四個部分，首先是是對于物資的計劃管理，也就是說制定相關的計劃，對于物資管理進行相關的規范；其次是是物資的庫存，在這方面，主要是看購置物資的數量以及銷售物資數量的比例；再次是是對于物資的采購管理，主要是針對企業所需對物資進行認真的篩選，合理的進行采購；最后是是物資的存貨核算管理。企業要想使生產能夠順利的進行，就必須加大力度控制物資管理系統，并且不斷地提高企業的物資管理方面的效率。信息技術對于企業的物資管理系統來說有著非常重要的作用，該項技術使企業的物資管理系統更具有準確性以及高效性，不斷的推動著企業的物資管理系統進一步的完善。
3 計算機網絡技術在企業物資管理中的應用
3.1 重要性。在二十一世紀的今天，信息技術正在飛快的發展著，計算機網絡技術順應信息技術發展的潮流也隨之興起，該項技術應用于各個領域，尤其是在企業的物資管理上，其應用價值更是不可比擬，可見其對于企業的物資管理的重要性。該項技術應用于企業的物資管理上，可以直接的打破傳統的企業管理方式的局限性，以一種信息化管理的模式出現在企業內部當中，有效地提高了企業的物資管理的科學準確性，提供可靠準確的物資數據。該項技術還可以最大程度地降低企業物資管理方面工作的時間，帶來經濟效益。與此同時企業的內部業務流程的優化也需要該項技術的支撐，該項技術為企業提供了先進的物資管理方式，有效地推動著企業更快更好地發展。
3.2 應用效果。首先，運用計算機網絡技術可以使企業的物資管理更具有規范性，企業可以通過該項技術進行精密的數據處理分析，使得企業的整個信息的傳遞流轉變得更加的快捷方便。企業可以借助該項技術將物資管理過程中的各種數據統一起來整理，迅速的反映出整個物資管理過程當中的各種信息狀況，極大程度上減少了以往人力整理數據當中的誤差，使得企業的物資管理更加準確有效。其次，運用計算機網絡技術可以使企業的物資管理更加的公開化透明化，企業可以通過該項技術準確的對資金的流動以及物資的流動進行及時的管理，包括物資購置、出庫等全部過程，并且將這些過程有機的統一起來進行管理，即及時又方便。企業運用計算機網絡技術，使得企業的這個物資管理更加的透明化，物資管理的相關信息可以實時的跟蹤，同時可以將企業的物資管理的過程中的各種信息綜合共享。最后，運用該項技術可以對企業的物資管理進行時刻的監控。在計算機網絡技術的幫助下，企業可以更輕松而且更準確的做好日常的物資管理工作，對于企業當中所有的有關物資的流程都能夠實時的進行監控，這樣在物資管理的過程中即使出現問題也會在第一時間被發現，并將其解決。與此同時，計算機網絡技術可以有效地提高企業的物資需求等方面計劃的準確性，在很大程度上降低了企業購置物資的相關風險等。再有一點，這項技術還可以對企業的物資管理過程中的各種問題進行警示，給企業充足的預防準備，降低問題出現的可能。
3.3 注意事項。企業的物資管理在計算機網絡技術的促進作用下有了很大的發展，但是該項技術要想完全的應用到企業的物資管理當中，仍然有一些問題需要引起高度的重視，不加以重視很可能就會帶來嚴重的后果。首先是觀念上不能停滯不前，需要進行一些轉變，必須充分地對企業員工進行再教育，讓員工們充分的意識到計算機網絡技術對于企業的物資管理的重要性所在。還需要注意的就是避免沖突的發生，企業的物資管理由原來的人力操縱變為現在的計算機的控制，難免會有沖突，這些沖突不加以解決勢必會帶來不良的影響，一定要及時的對其進行解決。
4 結束語
計算機網絡技術的影響范圍，對于一個企業來說是非常大的。企業要想將這項技術發揮到最大程度，就必須不斷深入研究。一個企業，很難將計算機網絡技術一次就運用的非常純熟，只能一步一步的完善。企業管理的信息化的層層深入，直接導致計算機網絡技術愈發成熟，但是，僅僅這些還不夠，我們仍然需要進行進一步的研究，理論結合實踐，這樣才能將計算機網絡技術徹底的落實到企業的物資管理當中。計算機網絡技術在不斷的發展，企業的物資管理也在不斷的完善，相信企業的物資管理在該項技術的帶動下會得到更加完善的發展。
參考文獻：
[1]劉華.淺談計算機技術在企業物資管理中的應用[J].現代經濟信息，2013（15）：02-04.
[2]宋彥紅.現代管理技術在企業物資管理中的應用[J].科技致富向導，2012（15）：10-11.
[3]李樹華，許清嵐.現代物流思想在企業物資管理中的應用[J].新西部（下半月），2009（15）：09.
[4]陳志強.計算機網絡技術在企業財務管理中的應用[J].2007年度中國總會計師優秀論文選，2008（15）：09-10.
關于傳統房地產的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項目啟動的那一刻起，各項目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項目，都存在因成本超支而大大降低利潤。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個企業，牽扯方方面面的事情。但是，出現這種情況的根源是成本管理意識不強。隨著房地產微利時代的開啟，加強傳統房地產開發的成本管理成為各個地產企業思考的重點。
那么，集團成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團成本管理實施的關鍵點是什么，下面我將從以上幾個方面論述地產集團的成本管控。
關鍵詞：房地產開發；成本管控
一、緒論
（一）選題的背景及研究意義
1、中國房地產業發展歷史
中國房地產業大致經歷三個發展階段：1978年改革開放前：完全由政府計劃主導階段，住房是城鎮居民社會與單位福利之一。
1978-1998―中國房地產業雛形建立、市場化開發試點階段。改革開放，政府開始推動住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發總公司，舊有的住房供應體系開始市場化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產開發企業嶄露頭角，當時的市場環境及基本建設程序使這一時期的房地產市場主要由國有企業主導。
1998-2014―我國房地產業進入政府主導下市場化開發階段。1998-2003房地產業初具規模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產業這個新經濟增長點，中國結束過去長期的穩健緊縮貨幣政策轉而進入寬松軌道。2003年，房地產業被政府確認為國民經濟支柱產業。
2004-2014―政府宏觀調控，維持房地產業國民經濟支柱產業地位。從2004年起，中國房地產投資連續保持20%的同比增長率，價格漲幅200%，每年竣工面積達到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業地產蓬勃發展，人均商業面積在2012年達到20平米。
在房地產業發展的三個階段中，房地產的成本造價控制也隨之發展。
2、傳統房地產成本控制的發展歷史
第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價管理模式一直沿用著前蘇聯模式：基本建設概預算制度。
第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統一預算定額與單價情況下的工程造價計價模式，基本屬于政府決定造價。以北京為例，當時的92概算，96概算都是有統一預算定額與單價，工程造價的確定主要是按設計圖及統一的工程量計算規則計算工程量，并套用相應的概算、預算定額與單價，計算出工程直接費，再按取費定額計算間接費及有關費用，最終確定工程的概算造價或預算造價，并在竣工后編制決算，經審核后的決算即為工程的最終造價。
第三階段，從20世紀90年代至2003年，這段時間造價管理沿襲了以前的造價管理方法，同時隨著我國社會主義市場經濟的發展，國家建設部對傳統的預算定額計價模式提出控制量，市場價的基本改革思路。各地在編制預算定額的基礎上，明確規定預算定額單價中的材料、人工、機械價格作為編制期的基期價，并定期當月市場價格信息進行動態指導，在規定的幅度內予以調整，同時在引人競爭機制方面做了新的嘗試。2003年3月有關部門頒布《建設工程工程量清單計價規范》，2003年7月1日起在全國實施，主要調整為量的風險在甲方，價的風險在承包商。2003年10月，建設部、財政部聯合下發206號文，對建筑安裝工程費用項目進行調整和規定。在其以后，隨著房地產的市場化，房地產成本控制也快速發展，各地產公司均開展目標成本控制、動態目標成本控制，招標管理、采購管理日趨規范。各企業紛紛建立自己的數據庫，房地產成本控制日漸受到各大房企的重視。
（二）研究方法
本文通過描述性研究，結合傳統房地產項目，闡述集團成本管控，采用制度講解、方式論證、要點把控等多種手段來討論、解剖、分析集團成本管控。
（三）論文結構
本文分為三個部分，在緒論闡述了房地產及房地產成本的背景的基礎上，第一章闡述了傳統房地產控制的必要性；第二章闡述的房地產集團成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內容三個方面進行闡述；第三章闡述了集團成本實施的關鍵點，從合同的備案、領導的關注度，管控的尺度等方面進行重點闡述。后，形成結論。
二、傳統房地產集團成本管控必要性
傳統房地產項目房地產進入微利時代，嚴冬之下，如何精打細算，已經成為各個企業思考的重點。當房地產去化率低，房價進入調整時期，各地項目公司各自為政，成本超支直接導致的項目利潤的降低，甚至出現負利潤。再加上因為開發周期長，各地項目公司期待更高的房價，成本把控不嚴又不肯將問題提早暴露，低價合同，高價結算，集團總部、或者投資方得到的數據不真實，在結算的時候回天無力，這個時候，建立集團的成本管控就顯得尤為重要。提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系，確保集團所有房地產開發項目的成本控制在目標成本之內，并對各項業務成本進行動態管理，保證各項業務成本始終處于受控狀態，出現問題提早進行風險預警，確保成本控制在規定的范圍內，達到預期經營目標。
三、房地產集團成本管控的方式方法
（一）集團成本管理制度
如果說賞罰分明是一個公司的發展導向，那么其依據就是制度。而制度的執行就是這個公司的靈魂。傳統的房地產集團開發企業制度無外乎包括成本控制監管制度、合同管理實施辦法、招標管理制度等。簡要介紹如下：
1、成本控制監管制度簡述
制度要求，該制度主要是在目標成本制定的基礎上，從項目決策、設計、招標、施工過程、結算、營銷等各個環節，對項目成本進行目標式的管理。關鍵點如下：
（1）成本管控應事前有目標、事中有監控和事后有分析。從項目前期到施工圖設計完成后、總包招標前期間，依據項目定位、方案、品質要求，持續對項目的成本進行測算，明確項目的目標控制成本，并以此指導招標、施工、采購等業務活動。
（2）工程實施期間，實行全面的成本動態管理，把目標成本分解落實到每一項招標和合同上，明確成本控制線，落實責任到部門和人員。加強規劃、設計、工程招投標、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環節的監督管理，確保項目成本控制在目標成本之內，以達到預期的經營目標。
（3）工程竣工后實行全面的工程審核和決算審核，對成本進行分析和總結，為以后成本控制工作提供經驗教訓。
2、合同管理實施辦法簡述
制度要求：要求各項目公司在目標成本的基礎上進行合約規劃，所有合同必須上報集團方可簽訂。對合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進行約定，對合同履約過程中的洽商變更計算原則，以及結算等進行了約定。合同金額必須控制在目標成本范圍內，并監管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺賬的上報時間等。
以上制度具體詳見附錄一、二。
（二）成本管理主要方式
1、全面管控――大成本的概念
房地產成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%，財務成本5%，管理費2%，稅費：營業稅+土增稅10%，企業所得稅2.36%，利潤5-8%。
2、全過程控制
立項成本―可研成本―目標成本；目標成本過程管理：即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發生的期間費用。每個階段要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業內公認的數據是，設計階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結算階段為10%。所以全程控制的限額設計環節就變得十分重要，筆者在后面有詳細介紹。
3、目標式管控：提前確定利潤
利潤鎖定后，并不是指“售價-預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產品品質決定的，這也是所謂的價值工程，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發全程實行“事前控制”的“目標成本”管理方法DD在項目開發各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這也遵循成本的逐級遞減控制原則。
4、動態成本控制
在全程成本控制過程中，要強化目標成本的“動態控制”。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。所以動態目標成本需要月度更新。所屬公司對預計超出目標成本的事項，應及時做出動態預警。原則上，只要某個成本即將發生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。如在月內出現影響成本的重大事項，需及時報批，做出決策。目標成本三級科目，要盡量確保一級、二級科目均沒有超支情況。
5、標準化復制
標準化為兩個概念，一個是產品的標準化，產品的重復開發，可以將以前的開發經驗總結，積累，在以后的開發中應用，并且，若集中標準化產品開發，可以推進集中采購、戰略合作等，能降低采購成本。另外，產品標準化后可以推進合同樣本的標準化、目標成本科目的標準化、模擬清單等，均能規避開發商風險，降低開發商成本，提高開發商利潤。
（三）成本管理的主要內容
項目公司成本部門為本公司開發項目的成本管控主責部門，也是一線部門，對本公司目標成本管控有著不可推卸的責任。按照成本相關制度與法規對項目成本進行控制。集團成本部門，為項目公司各成本部門的主管部門，對全集團的項目成本進行總控。成本管理主要內容如下：
1、目標成本管理
（1）目標成本及限額設計管理。目標成本管理及限額設計：項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設計指標并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設計分階段定目標成本；并在施工圖設計完成90日鎖定執行版目標成本合約規劃，確立后經過集團公司審批確認后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標成本控制的天花板；
（2）動態目標成本管理及洽商變更管理。項目公司目標成本每月更新；工程洽商必須隨附造價預算書?，F場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。其中所屬各公司預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證必須按‘當時發生當時簽證’的原則，嚴禁事后補簽。設計變更費用一般均由業主承擔，設計變更、工程洽商應分清責任由責任方承擔費用。所屬公司應嚴格控制變更及洽商的發生，當確需發生時，必須執行“一單一簽，一單一算”的原則。項目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費用原則上不納入進度款支付，待結算完成后一并支付。如果承包范圍發生較大增加或擴展或發生實質性變化的，不應以變更洽商處理，而應另簽補充協議。
（3）結算管理。結算應進行全面系統的審核，所有結算應當有審核依據、樹形目錄便于審計查找資料，附件資料應當匯總分類整理；結算書結果應當有匯總分析，要求分專業、分類型、分析成本加大的原因，項目公司應該做到條理清晰；集團對項目公司的竣工結算進行最終審定。
2、招標管理、材料設備采購及計價管理
（1）項目公司按月度統計項目公司內部招標計劃并上報集團。項目公司所有招標要經過集團審批備案后方能簽署合同。項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；
（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標現象發生，有的限制為三個以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項目公司推薦至少三家、集團領導推薦一家，集團相關部門推薦一家，以上做法都是為了提高競爭，選優優質合作隊伍。入圍單位需上報集團審核確定；
（3）開、評、定工作。開標需兩部門三人以上，商務評審小組和技術評審小組均應進行清標工作，技術評標出具技術標評標報告（須評審人員簽字），商務評標出具商務標評標報告（須評審人員簽字）；定標會議，評標委員會綜合打分、排名。評標有評分表、書面報考，書面會議紀要。評標過程集團有一票否決權。形成定標報告定標小組將定標報告、定標過程資料及待簽訂的合同上報集團，經集團同意后方可簽訂合同。原則上定標單位應確定兩家一用一備。
（4）項目公司材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價結果需報集團批準后方可簽訂合同；材料、設備等物資的供應商原則上應確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應商應分別確認價格，但必須滿足技術要求，認價結果需報集團審批。甲控（納入總包與專業分包的材料設備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯系密切，納入總包或其他專業分包合同。此類材料，應由項目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結果應提交集團審批備案。
3、合約管理及付款管理
（1）合約規劃。項目執行版本的目標成本確立后，根據開發節奏、施工范圍、界面劃分，將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。合約規劃內容包括合同內容、工作界限、分包形式、合同形式、招標時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標成本》、《動態成本及支付明細表》中科目及合同的一致，以免發生數據引用錯誤。合同規劃原則上每季度進行一次調整修正，調整修正過的合同規劃及時報集團公司造價合約部備案更新。
（2）合約管理。項目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負責，集團參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規劃，合同額不得超過合約規劃規定額度的85%。
（3）付款管理。集團公司要對項目公司的付款進行總控，通過年度、月度資金計劃的審核，并設立額度標準，超過一定額度的單筆付款也要進行管控。
四、集團成本管控實施的關鍵點
（一）合同備案的重要性
合約管理中，大多合約管理人員關注的合同的規范性、完整性，以及合同金額必須在目標成本范圍內，但是合同備案也至關重要。某房地產公司就曾經發生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關鍵條款。若不重視合同備案，會為集團的成本管控留下隱患。
（二）咨詢管理公司的重要性
集團公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導致了管控力度。在大宗設備、貨物集團戰略性采購的同時，必須加強對各項目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團確定，集團才能對項目的成本做到百分百控制。
（三）領導的關注性
成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產開發公司各個部門，涉及項目開發各個環節。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設計、實施、采購等綜合素質。很多家族房地產企業家族成員占據大部分中高層職位，越權越位情況嚴重，成本管控形同虛設，成本部門有心無力，目標成本可隨意調整，合同隨意簽署，無流程，無標準。集團成本管控僅能起到事后核算、數據搜集匯報的作用，這個時候，領導的關注、重視，以身作則、統一思想的執行制度就成為成本管控的重中之重。
（四）管控的尺度
成本、質量、進度是項目的三駕馬車，任何一個決策都要統籌考慮，作為成本從業人員，成本的把控責無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產業鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業主的強勢并不代表無所不能。項目公司需要平衡設計、監理、總包、分包、材料供應商等方方面面的關系，集團對項目的管控也要張弛有度，讓項目公司能在力所能及的范圍內完成管控任務。技術再高明那只是術的層次，是工具性的，而道的層次是戰略性的。二者只有融會貫通，才能很好的控制項目目標成本，并在保證質量、進度的情況下將目標成本控制合理范圍。為房地產公司的發展起到至關重要的作用！
五、結論
只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執行、落地。才能切實有力的控制項目成本，規避項目風險，保證項目利益。進而保證集團整體效益。提高企業品牌和競爭力。為客戶服務提供最優產品，為員工創業提供最好搖籃，為股東及投資人創收提供最肥沃土。
六、附錄
附錄一：國奧控股集團股份有限公司成本控制監管度
附錄二：國奧控股集團份有限公司合同管理實施辦法
（作者單位：國奧控股集團股份有限公司）
參考文獻：
[1] 郁建忠《工程造價管理的發展對策》2011《經濟技術協作信息》
[2] 吳忠友《房地產項目設計階段的成本管理研究DD以GZVK為例》2009機構：中山大學
[3] 紀文亮《房地產開發項目成本控制研究》2007南開大學；
[4] 宋延慶《打造“one on one”成本管理體系》2010蘭德咨詢（中國）有限公司
信息時代的到來標志著一種新的生產力的出現，其主要生產工具就是計算機系統。新生產力的出現必然導致新的生產關系，工程管理不在是對人、財、物的某一個方面的強化管理，而是發展到對人、財、物、信息等資源的全面綜合管理[1]。信息技術不僅是一項技術，更是管理思想、組織形態和管理方式的變革。工程管理人員只有盡快提高自身的信息化應用水平，才能提升競爭力，滿足服務于國民經濟發展的要求。近幾十年來，信息技術突飛猛進，并已廣泛應用于工程的各個領域，包括科研、勘測、設計、施工和建筑管理等。工程信息技術的迅速發展極大地影響和推動著土本工程中信息處理能力的發展，改變了土本工程學科的研究內容和研究手段，并將土本工程提升到一個新的技術水平。信息技術是指能夠完成信息的獲取、傳遞、加工、更新和使用等功能的技術[2]。信息技術的發展給各行各業帶來了前所未有的發展和改造空間，同時也促進了工程建設行業的變革。計算機輔助設計(CAD)給工程設計人員帶來了便利，工程施工現場的計算機信息處理及計算機輔助管理大大提高了工程企業的項目管理能力和效率。隨著網絡技術的發展應用，當前許多大型工程項目在工程項目建設期間建立了現場計算機局域網并輔以相應管理軟件給項目管理帶來了很大的便利。由于建筑工程的實施是一項十分復雜的活動，我國進入WTO以后，建筑市場逐步開放，傳統的施工管理手段已無法適應快速發展的國際水平，因此項目信息化管理顯得尤為重要，不僅能更好的進行質量管理，節約成本，而且能快速編制網絡計劃和隨時監控項目進度及遠程交流項目。管理軟件和目前各種專業軟件的開發、應用和完善為計算機網絡的應用和發展，工程管理的信息化提供了實現的基本條件。我國建筑企業開展信息施工的條件趨于成熟，但是要在全行業實現信息化施工及項目管理還需要一定的信息化管理環境的建設及相應的投入。本文從計算機的信息技術與網絡技術出發，簡述其在工程管理中的運用。
1、信息技術在工程管理領域的作用
1.1工程建設的招標投標
引進信息技術使工程建設的招標投標更加公平、快捷，信息充分。1）首先統一計算規則，便于計算機處理。工程的招標投標將逐步轉變為國際通行的工程量清單方式。定額取消之后，工程量的計算規定應當是在一定的層次下具有統一的方式。2）招投標過程的統一。建筑工程的招投標程序如果有統一的規則，那么評標的部分過程就可以通過計算機進行處理。這樣能加快處理速度，考慮更多參數，也減少營私舞弊。3）使用工程評標專家人員資料庫。采用計算機隨即抽取符合條件的專家，組成評標小組對工程進行評標，盡可能地減少人為影響。4）使用建材數據庫。使用該數據庫進行最大范圍的價格比較，使材料成本降至最低。5）使用企業資信數據庫，自動淘汰有問題的投標企業。
1.2工程建設的項目管理
工程建設的項目管理也應使用項目管理軟件來處理紛繁復雜的現場信息，處理眾多的參數，生成工程計劃，進一步處理施工過程中的變量，調整工程計劃，為決策者提供可靠、快捷的數據依據。項目管理軟件還能幫助管理者有效控制工程質量和成本。應用項目管理軟件的最大收益是能夠處理大量人工需長時間完成、并有可能出錯的數據，迅速得到結果。
2、網絡化的項目管理方式
網絡化的項目管理方式是對基層工作流程的模擬，在一定程度上實現數據共享，減輕了基層項目管理人員的工作壓力，如進度控制、投資控制、質量控制、資源管理、資金管理、采購管理等。這一層次的應用主要是單機完成，網絡技術應用還比較少。國內目前主要處于這個階段。國內外己經有許多成熟的項目管理軟件可以完成以上的功能，如Primavera的項目管理系列軟件(P3,Expedition等)，Microsoft公司的Project2000,國內的夢龍Pert等。基于因特網所具有的優越性，有越來越多的項目業主和承包商意識到了Web概念在當前競爭中的重要性，他們將因特網引入到項目的招標投標、材料設備的采購和供應鏈以及項目施工管理上[3]?；谝蛱鼐W的項目管理有兩種實現方式：一種是自行設計并建立本項目的網站同時提供相應功能；第二種是利用現有提供專門服務的商業網站。前一種方式實行起來比較復雜并且投資較大。所以一般可采用第二種方式，在第二種方式中，各項目管理單位和部門通過商業網站進行信息交流，而不需要項目網站投資，整個信息網的建立有很大的便利性和靈活性。不管是采取何種方式，相應項目網站應提供基于因特網的項目管理的各種功能。
2.1項目信息的處理功能
項目信息的處理應當包括信息的接收、存儲、瀏覽及快速查詢檢索功能。這些功能由網站的Web數據庫來完成。工程項目信息包括工程計劃、圖紙、規范、合同條件及各種進度報表和現場照片等。其中需要更新的進度信息以某一時間段為更新單位，具體內容由現場工程師獲取并經過承包商和監理工程師認可后以一定的權限傳入項目因特網。數據的準確性由數據輸入人負責。為使遠程共享用戶得到現場圖像?？梢酝ㄟ^數碼相機拍攝現場照片同時傳入因特網。這樣現場的施工狀況可以被各級相關人員在任何時間、任何可以接入因特網的地方瀏覽到。同樣，圖紙、指示等信息也可以由業主、項目經理、監理工程師或其他部門發出并通過因特網由現場計算機瀏覽或下載。信息流程如圖1所示[4]。當然，在超大型且地理范圍分布很廣的項目中，可以使用簡易小型局域網和因特網結合的方式即將圖1中的現場計算機改為由數臺計算機組成的局域網。由一個局域網連接因特網通路。為保證數據的安全且便于信息查詢，項目網站的網絡數據庫應備份所有經過網站的信息以及每條信息的相應記錄如：信息的來源、建立時間、訪問者及訪問次數等。
2.2項目各方的交流方式
因特網的交流方式最大的優點就是其簡潔性、即時性、方式多樣性。因此，在基于因特網的項目管理中。項目各方的信息交流也具有這些優點，其具體方式有：電子郵件、電子公告、網上會議等。1）電子郵件與普通因特網網站一樣，在項目網站中也給各層人員配有專門的電子郵箱以及用戶密碼。項目管理中，信息流向可以事先確定，信息交流網絡中的一個電子郵箱用戶可以向多方發送或接受多方信件，可以將收信人按需求分為若干信息接受單元，同時發送相同的信件。比如，承包商的現場項目管理人員可以向相關的監理工程師、項目經理部、分包商等同時發送現場工程進展情況的信息。又如，項目經理可以將地理位置分散的現場人員列為若干信息接受單元，及時向他們指示。這樣，電子郵件就大大縮短了信息交換周期，使得項目管理中各方信息交流暢通無阻，工作效率得到很大提高。2）電子公告電子公告是指在網站的網頁中向全體訪問者消息或通知的一種方式。發表電子公告的權力可以授予項目各方的高層管理人員。比如，承包商的項目經理可以方便地將項目的宣傳公告在項目網頁上。3）網上會議網站提供專門的網上會議功能，利用該功能可以隨時召開會議，創建模擬會議室，獲得許可的相關人員均可參加。在同一時刻，可以召開多個網上會議，不會相互干擾。這種網上會議大大提高了工作效率，為合同各方協商項目實施中發生的各類問題提供了簡捷、高效的解決方式。各種技術問題、合作糾紛、事故處理可以在網上會議中進行解決，必要時，可以邀清遠程的國際資深專家參加技術協調會議。#p#分頁標題#e#
2.3網上支付
因特網的迅猛發展使得電子商務成為不容質疑的事實，電子商務的主要特征之一就是網上支付。目前有兩種安全網上支付協議被廣泛采用，即：安全接層SSL(SecureSocketsLayer)協議和安全電子交易SET(SecureElectronicTransaction)協議。在因特網的項目管理中，業主向承包商或者承包商向分包商的支付可以按照電子商務中“企業一企業”(businesstobusiness)的支付方式進行。按照SET協議這種支付過程如圖2所示。
3、實例驗證
美國密西根州政府公開招標以DB（設計－建造）方式設計、建造工程項目，最后由投標人擁有并管理該州一所大型青年教養所。中標的聯營體由負責施工的建筑公司與將擁有并最終管理教養所的業主公司組成。此外，聯營體公司還與某設計公司簽訂了設計合同，與某協會建立了機械與電力系統的咨詢協議。其主要的分包商分布在密西根州和美國其他很多地區。鑒于項目參與方在地理位置上分散各地的特征，聯營體決定引入因特網來實現項目管理。聯營體找到了有多年Internet服務經驗的某網絡公司，授權該公司建立教養所項目網站并采用該公司開發的基于Internet的軟件來具體實施項目管理。項目網站建成之后，項目參與各方的相關人員通過因特網密切聯系在一起，對項目進行了有效地管理工作。
在項目設計進行中，設計人員、咨詢人員、承包商和業主以及主要分包商都為設計提出了自己的方案或建議。圖紙和草案通過因特網站在各方中快速修改傳送。審定后的CAD圖紙山承包商很快地向分包商發送。在項目施工過程中，現場的承包商和分包商的項目管理人員每人都向因特網傳送當人的工程進度報告，現場的數碼相機和電腦也快速地將現場照片傳給項目網站。這種快速、準確、直觀的在線服務使得項目相關各方的高級管理人員如親臨現場般地監理工程進展情況。參與施工的各方都能從這個高效、快捷的平臺上獲取最新信息，并能在最短的時間內作出更及時、準確的反映。同時建立動態造價信息系統。其中用到的相關設備有：服務器端：一般中小企業采用WindowsNT。目前較多的應用軟件都應用于Windows平臺,較多施工企業的員工對Windows系統較為熟悉,WindowsNT使用無須培訓。概預算軟件、項目管理軟件大多應用于Windows平臺，移植較為方便。而且WindowsNT免費捆綁Web應用服務器IIS(InternetInforma-tionServer)、瀏覽器(InternetExplorer)。Web服務器：通常采用微軟的InternetInfor-mationServer(IIS)。IIS與WindowsNT捆綁在一起,支持通過ODBC的數據庫訪問,也支持ASP。
數據庫服務器：可以選擇SQLServer、Sybase、DB2等,其中,微軟的SQLServer與WindowsNT集成較緊密。客戶端：操作系統采用Windows98,瀏覽器采用微軟的InternetExplorer（IE）或NetscapeNavigator。項目網站系統還實現了網上支付。每月承包商的會計人員通過因特網向其項目經理提交電子支付發票，項目經理在網上與其他相關各方共同審查后向業主公司發出附上電子簽名的最終支付發票。業主公司審核后進行電子支付。這項服務大大加快了資金的流動速度，緩解了承包商資金周轉困難和墊付帶來的風險。項目結束時，保存于項目網站數據庫中的各類記錄，如圖紙、計劃、報表、變更以及進度照片等完整的被保存到CD一ROM盤中。真正實現了無紙辦公、節能辦公的新理念。整個項目，承包商向網絡服務公司支付了約5萬美元費用，但該項目因采用因特網方式節省了26萬美元。在保質保量的前提下，在工程費用節省的同時，工期也被大大縮短。同時，該建筑的提前使用也就意味著能創造更多的社會價值和社會效益。這個項目的成功實施與引入因特網進行項目管理是分不開的。近年來，美國每年都有很多工程業借鑒因特網的項目管理方式，專門提供這種服務的網絡公司也相繼誕生。隨著我國的建筑業與世界其他發達國家的聯系越來越緊密，因特網的應用將日益普及。