發布時間：2024-03-10 10:12:01
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業資產管理的目標樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1.1固定資產管理類型
煤炭企業固定資產盤點管理過程中需要對固定資產的記賬情況和實際情況進行綜合分析，最終形成卡、物、賬相符合的根本目標。盤點過程中需要形成工作組，工作組需要不同職能人員參與，同時還需要局外人員參與，從根本上達到提高固定資產管理效率的目的。盤點記錄需要記在相應的清單上，清單需要按照相關的規定進行規范化管理。固定資產購置管理過程中需要對自建固定資產和購置固定資產進行計劃和預算，按照資產投資策略進行分析，對賬單進行過程驗收管理[3]。固定資產管理過程中需要采取積極有效的核算管理。煤炭企業管理過程中需要對資產的折舊方法、殘值估計、價值確定、資產減值準備、資產盈虧與處置等方面進行有效的管理。煤炭企業的財務與管理部門需要根據國家的統一會計制度進行分類設表。各種資產明細表的制定需要按照價值、名稱、型號、建筑日期、折舊年限和折舊方法、存放地點和折舊額度進行分析，從根本上保證資產管理人員樹立責任意識，提高資產管理效率。
1.2固定資產管理內容
固定資產在使用過程中需要建立完善的維修體系，從根本上提高固定資產維修管理規范化的程度。固定資產在使用過程中需要提請維修和保養、定期檢查、提取維修費的管理。煤炭企業固定資產維修管理的根本目標是消除企業生產經營過程中的各種安全隱患，保證煤炭企業固定資產能夠得到合理利用，從而達到提高煤炭企業固定資產使用效率的根本目標。煤炭企業固定資產需要進行轉移和處置管理。固定資產毀損、報廢、出售和對外投資都要進行科學化處理，同時在實施過程中需要對企業內部調撥管理進行分析，達到提高煤炭企業固定資產管理水平的目的。
2煤炭企業固定資產管理存在的問題
從當前的情況看，煤炭企業固定資產管理已經有了很好的改善，但是在資產處置、使用、折舊提取等方面還存在一系列的問題，因此在實施過程中需要加強學習、提高管理水平，從根本上實現煤炭企業固定資產科學化、安全化管理。
2.1煤炭企業購置固定資產存在管理松懈問題
煤炭企業在固定資產管理過程中存在輕物品重資金的現象。煤炭企業在購置固定資產之前沒有進行科學的預算，因此可以對固定資產管理產生一定的影響，沒有科學的預算必然存在盲目采購的現象。煤炭企業在固定資產采購過程中存在盲目采購現象，固定資產的利用率會下降，造成煤炭企業固定資產浪費。煤炭企業在固定資產采購過程中需要設立采購部門，實現統一規劃，統一采購。具體采購過程中需要進行詢價，通過價格比較購置適合煤炭企業生產經營需要的固定資產[4]。煤炭企業制定固定資產采購計劃之后需要報送相關部門領導，對于一些特殊設備需要進行論證，確定可行性研究報告，最終形成一個完整的采購方案。從當前的情況看，很多煤炭企業在固定資產采購過程中并沒有進行事前分析和處理，采購負責人對設備的情況不清楚，容易產生盲目采購的問題。采購人在采購過程中需要明確責任，從根本上達到科學采購的根本目標。
2.2煤炭企業固定資產賬單記錄存在的問題
煤炭企業在生長經營過程中設備種類多，管理起來比較復雜，因此需要對固定資產設置賬簿，按照卡片管理的模式，需要對單位內部的資產進行定期盤點，從根本上保證固定資產賬簿的正確性，實現卡物一致性的管理目標。但是從煤炭企業固定資產管理的現狀看，很多單位都沒有設置固定資產定期盤點部門，不能及時有效對固定資產進行定期盤點，因此在生產經營過程中存在賬物不符的現象，有的情況下還會產生固定資產流失的問題。煤炭企業在生產經營管理過程中還存在賬簿設置不全的問題。很多煤炭企業只有總賬和明細賬，沒有實物賬簿管理，導致有的資產凈值為零但是仍然具有一定的使用價值的資產沒有進行及時有效的處理。煤炭企業還有一些即將報廢的物品由于沒有得到及時有效的處理，因此最終導致賬物不符的問題，對煤炭企業發展和管理產生一定的難度，從根本上影響煤炭企業綜合競爭力的提升。
2.3煤炭企業內部資產管理制度不健全
任何管理都離不開完善的制度，煤炭企業固定資產管理過程中同樣需要健全的制度作保障，從根本上提高煤炭企業的固定資產管理水平。煤炭企業要管理好固定資產必須建立完善的專業化管理制度，固定資產的內部控制模式在整個資產管理過程中發揮著關鍵性作用，具體實施過程中需要保證固定資產的安全性和完整性。煤炭企業固定資產管理過程中必須建立完善的懲罰和監督制度，把固定資產管理與個人績效緊密結合在一起，從根本上實現固定資產管理與員工績效考核形成一個完整的管理監督體系，從根本上達到防止固定資產管理失控的目標。
3完善煤炭企業固定資產管理的對策
3.1完善固定資產管理制度，強化固定資產管理職責
煤炭企業固定資產管理過程中必須要求相關部門進行職能權責劃分，各個部門需要明確自身的權利和義務，具體工作過程中需要承擔相應的責任，煤炭企業在發展過程中各個部門需要明確自身的責任，找到自己的位置。隨著社會經濟的發展和科技的進步，煤炭企業的實力和規模不斷增強，其主要體現在資本比重的增加，固定資產占整個資產的比重越來越大。通過分析可以發現固定資產管理占企業管理的比重越來越大，因此健全資產管理和固定資產管理制度對煤炭企業的健康穩定發展會產生積極的作用。煤炭企業在資產管理過程中需要健全監管機制，設立相應的監督管理部門，保證企業管理好固定資產，對整個固定資產的管理需要采取科學有效的方法。煤炭企業固定資產管理過程中需要財務管理部門的配合，建立完善的會計內部控制制度，可以更好地促進煤炭企業固定資產管理水平提高，把固定資產的財務狀況進行全面分析和規劃，建立完善的固定資產管理指標體系。固定資產管理過程中需要建立合理的財務控制策略，通過建立完善的固定資產盤點、預算、管理流程，對固定資產進行綜合成本核算。樹立資產管理整體意識，把固定資產最大的作用充分發揮出來，達到固定資產投資預算準確性、合理性、科學性的總體目標。
3.2將信息技術運用于固定資產管理中
Abstract: Through analyzing the driver factors of the the theory of customer equity management(CEM) and the related research models of CEM, we proposed a strategy map of customer equity management based on the principle of balanced scorecard (BSC), meanwhile, the study propositions on customer equity management are proposed.
關鍵詞:顧客資產管理;顧客終身價值;戰略地圖
Key words: customer equity management;customer lifetime value;strategy map
中圖分類號:F274 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)08-0079-03
0引言
Blattber和Deighton(1996)[1]首次提出了“顧客資產”的概念。隨后,Rust等人(2001)[2]認為企業應該通過顧客資產管理(Customer Equity Management,CEM)尋求顧客資產最大化,并指出對顧客信息的認知、管理以及建模能力是企業的主要資產,可以作為一種持續競爭優勢的來源。顧客資產可以界定為企業全部顧客終身價值折現現值總和。這種新興的管理方法不再把營銷上的開支看作是短期的支出,更多將其視為可以通過未來的回報為企業及其股東們創造價值的一種投資。從本質來講,CEM提出之前其思想就已經浮現出來,包括“零背叛”的顧客忠誠策略、關系營銷、交互營銷、數據庫營銷和大規模制定策略等在內的營銷理念。
然而,當前對顧客資產管理的研究十分分散,對顧客資產管理的本質缺乏清晰的認識,更沒有一個統一的研究框架,論文回顧了顧客資產管理興起的驅動因素,結合平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)的基本思想,構建了顧客資產管理戰略地圖,基于此,提出幾項顧客資產管理的未來研究主張。以期為更深入的顧客資產管理理論探討奠定基礎,為更有效的顧客資產管理實踐提供新的戰略思路。
1顧客資產管理的驅動因素
1.1 顧客角色及地位的改變生產管理模式的變革和社會經濟的蓬勃發展推動了大多數行業市場形勢的變化,供過于求的市場大大增加了顧客的選擇,這讓顧客變得更為“聰明”和多變[3],同時顧客的角色和地位發生巨大的變化(如表1所示),顧客正從傳統產品和服務的消費者變成消費者、價值的共同創造者等多重角色[4]。可見,伴隨著企業生產和經營方式的不斷進步,顧客的地位經歷了由被忽略,到逐漸被重視,進而得以不斷提升的變化過程,顧客扮演著越來越重要的角色。
1.2 CRM進化的必然結果國際上對CRM的研究起源于二十世紀八十年代初的“接觸管理”(Contact Management),到二十世紀九十年代初演變為顧客關懷(Customer Care),在CEM模型中必須強調顧客細分的動態性。像文獻[9]中針對不同的營銷策略,選取其影響變量(結合特定營銷策略下的CE貢獻),用閥值控制進而產生多維度的細分結果是一種簡單有效的方法,為動態細分以及針對性的營銷(甚至是一對一營銷)策略提供了很好的思路。多維度的較為精細的細分結果可以為管理和決策帶來一些潛在性的好處,那就是當新顧客引入的時候,可以直接判斷其所屬細分類別并實施相應的管理策略,這樣既可以節省細分過程的搜索成本,而且在面對龐大數量的顧客時可以提高響應效率。此外,推出新的產品/服務時也可以對類比產品的目標顧客進行同質性分析,反推市場細分變量,從而有效地鎖定目標顧客群。
2顧客資產管理戰略地圖
2.1 構建戰略地圖的基本思想戰略地圖是平衡計分卡的發展和升華,它是一種描述和溝通戰略的動態可視化工具[7]。Kaplan 和Norton于1992首次提出了平衡計分卡的概念,建立了包括財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個視角的評價準則。平衡計分卡突破了傳統的以財務為核心的測量評價體系,把組織的戰略目標與實現過程、企業當前的業績與未來的獲利能力聯系起來,以一個不同視角的平衡觀點來綜合評價企業的業績,對企業進行績效評估具有重大的意義,受到實業界和學術界的廣泛關注。在起始階段,平衡計分卡主要用于企業的業績評價,后來轉變為一種有效的戰略管理系統,并得到廣泛應用。戰略地圖是平衡計分卡的重要組成部分,通過增加細節層(detail)說明戰略的動態性,通過增加顆粒層(granularity)用于改善清晰性和重點[7]。戰略地圖提供了描述和溝通顧客資產管理戰略的統一方法,兼顧短期和長期目標、結果和結果的驅動因素、硬的財務指標和軟的非財務指標的平衡,因而能全面描述顧客資產管理戰略,在確定戰略目標的同時,鑒別實現戰略的關鍵流程、資源和能力。
2.2 顧客資產管理戰略地圖的原理與作用根據顧客資產管理的原理,其管理過程和作用可分解如下:首先,企業整合所有交互渠道,收集大量的顧客信息,運用數據倉庫、數據挖掘、知識發現等信息技術分析和發掘顧客潛在特征,以了解顧客的個性化需求。其次,當顧客的需求和期望被滿足,滿意顧客、忠誠顧客便產生了。同時,由于產品或服務的顧客化、額外信息的提供和產品及服務質量的提升,顧客將獲取更多的顧客收益,顧客滿意將大大提高。再次,如果企業能有效地運用營銷渠道傳遞更多的價值給顧客,顧客將與企業保持長久的顧客關系,從而增加產品或服務的購買量,同時傳播好的口碑及向企業推薦新的顧客,這些既增加了當前的顧客價值,同時也促使了潛在顧客向當前顧客的轉變,無疑都增加企業的顧客資產。顧客資產管理的戰略地圖如圖2所示。據此可以鑒別出進行顧客資產管理的關鍵視角,而傳統的BSC以企業為中心,主要包括財務、顧客、內部流程和學習與成長四個視角,如表2所示。
從構建的戰略地圖可以看出,為實現企業資產最大化的戰略目標,以下四個視角十分關鍵:顧客知識(Customer Value, CK)、顧客交互(Customer Interactive,CI)、顧客滿意(Customer Satisfaction,CS)、顧客價值(Customer Value,CV)。而本文將上述四個視角替換傳統BSC的四個視角,可以更好地反映顧客資產管理的理念。
3未來研究主張
[關鍵詞]資產管理；價值創造；財務戰略
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.017
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-00-01
基于價值的資產管理不僅是一種重要的管理思想，也是一種重要的管理模式，它將企業價值最大化作為基本的目標，同時也兼顧風險和收益等。資產管理中的財務價值創造，能改善企業的管理行為，加強過程控制等，能為企業的財務決策提供良好的依據。在資產管理的過程中，重視財務價值的創造，能不斷提高企業的經營效益，促進企業的發展。
1 價值創造下的資產管理簡介
1.1 企業的價值理論
財務價值創造是以企業的價值理論為基礎，通過價值創造實現企業價值增長的管理方法。企業價值作為現代財務理論的重要組成部分，對于企業的資產管理水平具有重要的影響。對于企業價值理論來說，視角不同，那么其理解也不完全相同，涵蓋的內容也不同。賬面價值是指企業在某個時間資產負債表上顯示的資產總額，企業股東等投資者對企業資產所有權價值的綜合，就是企業價值。賬面價值具有一定的固化性，不會受到資產市場價格波動的影響，在實際應用中受到了會計師的重視。企業的市場價值由兩部分組成，一部分是企業的投資者所擁有普通股的市場價格，另外一部分是債務價值。市場價值受到了經濟學家的重視，市場價值體現出企業在市場中的盈利水平等，能比較真實地體現出企業的真實價值。此外，還有其他多種形式不同的企業價值。
1.2 財務價值下的資產管理
財務價值下的資產管理符合市場發展的需要，是一種新型的管理模式。隨著全球經濟一體化的快速發展，在市場的開放性條件下，股東財富的主導性作用逐漸地體現出來。對于企業資產管理來說，通過價值創造，能不斷地實現利益的最大化。基于企業價值的管理是一種比較新的管理模式，企業的價值是除去投資者全部成本之外后所得到的利潤。財務價值下的資產管理行為是一種重要的管理措施，它涉及的內容比較廣泛，需要長期的投入和堅持，才能真正實現財務價值創造。價值管理的目標是為了實現股東財富的最大化，通過一定的戰略決策、完善管理方法等途徑來實現。價值創造是企業管理中的重要內容，企業需要根據一定的管理流程，按照相關的制度來實現。企業需要將價值創造的要求和發展戰略等結合起來，通過良好的管理和經營模式來實現價值創造的最大化。價值創造是資產管理的目標，企業通過多種形式來改善內部管理，例如加強企業組織的設計和再造等，在企業內部加強文化建設，不斷推動企業進步和發展。
2 資產管理中的財務價值創造途徑研究
2.1 制定合適的財務戰略
企業的財務戰略是建立在企業基礎之上的，能幫助企業了解獲得競爭優勢的相關因素，使企業長期處于市場中的有利位置。財務戰略的制定是知己知彼的過程，它需要全面地分析企業的現狀，并且對企業的經營管理具有重要的影響。資產管理應當符合價值創造的要求，通過合理配置企業資源，培養和提高企業的核心競爭力，從而不斷創造價值，實現企業價值的最大化。財務戰略能幫助企業了解到自己的優點和缺點，準確把握企業所面臨的威脅和可能存在的機會等。例如：企業在制定財務戰略時，需要分析同一產業內市場的競爭情況，幫助企業了解市場的激烈程度和獲得經濟利潤的潛力等。通過科學分析，能幫助企業了解行業的發展水平和企業的競爭地位等，從而為企業進行價值創造提供正確的依據。
2.2 建立合適的商業模式
商業模式對于價值創造具有比較大的影響，只有正確定位企業的價值，才有可能實現企業價值的最大化。商業模式幫助企業了解自己的長處和短處，例如：企業能為客戶提供什么樣的服務或產品，企業的客戶在哪里。通過準確的定位幫助企業選擇所需要的客戶群體，從而提高企業的價值。商業模式能幫助企業整合資源，改善盈利模式，最終提高企業的盈利水平。例如：在企業經營的過程中，需要找到影響企業運作的重要資源，選擇符合企業所需要的資源能力，整合企業的資源能力，建立符合企業發展所需要的商業模式，最終建立企業的核心競爭力。
2.3 重視企業的現金流管理
企業能得到可持續的發展依靠更多的資源和更多的市場份額，需要企業不斷地超越自我。核心競爭力是企業發展的競爭優勢，但是確定企業發展好壞的關鍵的因素是企業的現金流。如果企業的現金流枯竭，那么企業難以生存，價值創造也就無從談起。現金流能反映出企業經營狀況，反映企業的盈利狀況。對于企業來說，在進行管理決策以及獲得資源的過程中，衡量其決定是否正確的標準就是能否持續產生正的凈現金流。在可控風險水平下，應當努力實現凈現金流量的最大化，從而實現價值創造的最大化。
3 結 語
在企業資產管理的過程中，實現企業價值的最大化是企業發展和管理的重要目標。價值創造作為一種有效的管理方法和模式，能幫助企業制定完善的發展戰略，確定企業的處境，加強現金流管理和風險管理等，從而實現企業的創新，使企業能得到可持續發展。價值創造為企業的資產管理指明了方向，能不斷地促進企業提高經營管理的效率，使企業獲得競爭優勢，從而促進企業的發展。
主要參考文獻
[關鍵詞] 國有資產 國有資產管理體制
一、我國國有資產管理體制現狀
國有資產管理體制的形成是由我國的特殊歷史國情決定的。改革開放以來，我國的國有資產管理體制經過不斷的改革和探索，逐漸摸索出了一套符合中國實際的國有資產管理模式。以國家國有資產管理局的成立為開端，我國開始了新型國有資產管理體制的建設。同志在黨的十六大報告中指出：“改革國有資產管理體制，是深化經濟體制改革的重大任務。……國家要制定法律法規，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人責任，享有所有則權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制。”十六大報告為我國國有資產管理體制的改革指明了方向。
自改革開放以來，我國國有資產管理進行了在體制上以政企分開為主，在國有企業方面以建設現代企業制度為主的改革。但是我國國有資產管理體制尚需進一步完善。目前在實踐中主要反映出的問題為：一是國有資產管理目標尚不明確，盈利性資產管理模式尚待探索。確立合乎實際的國有資產管理目標是建立科學的國有資產管理體制的重要環節，沒有明確的目標定位很難建立有效的國有資產管理體制。由于大多基礎性企業都涉及為國民經濟的整體發展服務，并不把追求盈利作為主要目的，因此單純以競爭性國有企業的資產管理目標來衡量不免存在簡單化行為，并容易導致不同類型的國有資產管理與其社會目標職能發生扭曲和錯位。二是國有資產所有者在形式上是清晰的，但分級管理界限模糊，責權利失衡。按照現行的“國家所有，分級管理”的國有資產管理體制，國家代表全體人民行使對國有資產的最終所有權，中央政府和地方政府則分別負有中央和地方國有資產的管理權限。但是，由于中央和地方對哪些國有資產屬于各自的管理權限沒有明晰的界定，特別是由于出資人與受益人并不對稱，責權利失衡，導致國有資產在縱向上的經營安全和經營效率存在嚴重問題。三是國資委本身是政府機構，同時又是政府的人，目前缺乏有效的激勵約束機制和社會監督機制。
二、國外國有資產管理的經驗
1.國有經濟的帶動和調控
西方主要國家進行的私有化運動，其中一個較為根本的出發點就是使國有經濟順應世界經濟結構的變化，調整國有經濟發揮作用的領域，重新確定國有經濟的領導地位。在將國有企業出售給私人投資者的同時，國有資本并沒有簡單地消失，而是全部用于彌補財政赤字，有相當一部分出售收入用于對高科技產業的投入。并且近年來西方各國普遍加大了對高科技產業的投入，尤其是對見效更慢的基礎理論研究的投入，形成了大量新的國有資產。
2.中央和地方產權關系明確
國有資產在法律上屬于中央及地方所有，各級政府之間有明確的財產劃分，上級政府對下級政府所有的資產沒有支配權和收益權，如法國、美國和德國等都實行分級所有。各級政府對隸屬于同級政府的資產擁有完全的所有權，上級政府無權干預下級政府所屬企業的管理事務。在政府所辦的企業管理上，中央政府管理的國有資產一般為與整個國民經濟結構優化和資源配置直接相關的經營性資產，地方一般負責與改善投資環境和人民生活條件相關的基礎設施、福利設施、公益事業項目的投資管理。
3.有明確的機構對國有資產行使出資人職能
許多國家在其國有資產比重較大的發展階段，都曾設有專門機構對國有資產行使選擇經營者、財務控制和重大決策等權利，如意大利的國家參與部、英國的工業部和國有企業局等；有些國家的國有資產的比重并不大，也設有專門的機構行使國家所有權，并隨著國有企業的改革不斷調整國有資產管理的職能和管理方法，如韓國；在另外一些國家，國有資產的出資人職能雖由不同的機構分散行使，但也能確保國有部門承擔不同性質、不同行業的國有資產的出資人職能，如瑞典、法國、德國、美國等。
4.許多國家的各級政府對國有資產實行分類管理
新加坡對國家投入到社會基礎設施、社會服務領域的資產和投入到經營領域的資產，分別設置不同的機構，按國會制定的不同法規，進行不同的管理。對前一類的國有資產，政府設置若干法定機構，按議會制定的專門法律進行管理，不以盈利為目的，主要是營造良好的市場條件，為實行公平競爭，促進經濟發展服務。對于后一類國有資產，政府設立若干控股公司，主要依據公司法與民間資本平等競爭，追求盈利的最大化；法國把國有企業分成壟斷行業地位的國有企業和競爭性的國有企業兩種。政府對壟斷地位的國有企業采取直接管理和間接管理相結合的方法，控制程度較高，管理比較嚴格，企業自相對較小。對競爭性的國有企業，政府很少干預，基本上無直接控制，企業處于同私人企業相同的平等競爭地位，并沒有給予特殊的照顧。這類企業擁有的經營自比壟斷性國有企業多一些。
三、構建國有資產管理新體制
1．改革一定要從本國的國情出發，不要指望有惟一正確的普遍適用的道路可走
正像我國已成功地進行并在繼續進行的經濟體制改革一樣，國有資產管理體制的改革也應該是循序漸進的。另外，我國經濟發展的不平衡性決定了沒有放之四海而皆準的模式，切忌一刀切。即使確定了改革的方向，如果能充分考慮到路徑依賴的影響，亦會大大降低失敗的風險。
2．實現政企分開，以及所有權與經營權分離，將國有企業真正徹底地推向市場，是國有資產管理體制改革的首要目標
從理論上來說，民營化是實現這一目標的路徑。但我國的現實告訴我們，且不說執政黨的政治理念和執政基礎有其內在要求，即使從民營經濟的成長狀況、民營資本的發展規模、企業家市場的成熟狀態、社會保障的承受能力,以及社會公眾的普遍心態等多方面條件來看，大規模民營化尤其是將大型國有企業大規模民營化的時機遠遠沒有成熟，因此需要尋找其他的解決途徑。從管理的一般原理及國外的經驗來看，有效的控制跨度必須要求有合理的層次、結構和規模，這就決定著國有企業的數量不可能太多。
3．從上面對國外國有資產管理體制特點的介紹中，可以看出分類管理是各國管理模式的共同特征
國家作為國有資產產權主體，其行為目標具有多重性。國家的這些目標體現在國有資產的運行上。但由于這些目標之間并不具有統一性，相互之間可能存在沖突，如盈利目標和社會目標的沖突。因此較好的方法就是對國有資產分類，明確不同的追求目標，有助于增強管理的針對性，也有助于協調不同的政策目標，從而從整體上提高國有資產的利用效率。
四、結論
我國國有資產管理體制經過不斷的深化改革，新的國有資產管理體制框架已初具雛形，國資監管初顯成效。但是，新的國有資產管理體制仍存在一些理論與實際問題尚須解決，仍然有諸多操作性問題需要進一步明確。進一步完善國有資產管理新體制是我們必須面對的緊迫問題。要結合我國國情，借鑒國外國有資產管理體制改革發展趨向，從實現國有經濟的功能的角度來完善國有資產新體制，保持國有資產的最佳比例；合理界定中央和地方政府國有資產產權邊界；加強國有資產的立法管理，形成統一的國有資產管理法律體系。
目前電網企業處于發展的黃金時期，在新能源普及前，電力需求強勁是一種全球性現象。 “十二五”期間，南方五省區社會經濟對電力需求穩定增長，預計五年需要新增電力供應6000萬千瓦，南方電網公司將投資超過5000億元，規劃建設一個安全可靠的現代化大電網，新增西電東送1730萬千瓦，2015年西電東送總規模將達到4300萬千瓦。電網企業生產的主要內容是電力銷售和電網維護，各類輸變設備、供電設備、網架結構是供電企業生產經營的基礎，因此，在資產構成中固定資產占有絕對比重。
我國不少企業在經營決策時，總是把新產品的開發市場營銷和企業內部管理放在重要的地位，對資產管理績效評價的研究重視程度卻很低，而外國企業一般都在企業內部設立專門的資產績效研究機構，或通過專門的機構進行咨詢和籌劃，這表明我國相當多的企業對資產管理績效評價的意義和作用的認識并不十分清楚。因此本文將對資產管理績效評價在企業財務管理和決策中的具體運用做一些探討。
二、研究目標和方法
資產管理是企業對其資產根據其特點和運作的方式，通過對資產的規劃設計、設備采購、工程建設、生產運營、退役報廢等全生命周期進行全過程綜合管理。電網企業的資產管理不單考慮資產的全生命周期成本，而且還統籌兼顧資產的可靠性、使用效率和使用壽命，實現四者的綜合最優，才能全方位提升公司資產管理績效，促進公司的可持續發展。由此，合理評估資產管理的績效，構建符合電網企業實際情況的評價模型是進行資產有效管理的關鍵點。本文擬通過平衡計分卡理論（balance Score Card，簡稱BSC）為依據，結合電網企業的資產管理的實際情況，構建BSC模型，從財務維度、創新與學習維度、業務流程維度、顧客維度等四個維度進行電網企業資產管理績效評價綜合最優研究。
三、電網企業資產管理績效評價的現狀
（一）現狀分析
以FS供電局為例，2011年上級公司下達的指標為總資產報酬率、萬元固定資產購電量等幾個資產類的指標。誠然，下達的一般都是綜合性比較強的、與電網企業實際情況密切相關的資產類指標，具有一定的可操作性和可評價性。但是，由于下達的指標之間聯系較少，僅僅是一個孤立的指標，且缺乏科學的績效評價模型指導，很難達到資產管理績效評價的綜合最優。
（二）現狀評價
造成上述情況的原因，筆者認為有以下幾點：
1.沒有真正建立電網企業資產管理績效評價體系。現階段，電網企業指標的下達是由上級公司的企業管理部牽統一牽頭下達，由于制訂指標時涉及電網企業經營的方方面面，且指標的數量不可能過多，因此一般由企業管理部對各專業歸口部門報送指標進行匯總整理。僅有的幾個資產類指標，沒有科學系統地結合績效評價模型，不可能對資產管理進行全面的績效評價，從而無法達到資產管理績效評價綜合管理最優的目標。
2.沒有設立專門的資產管理績效評價機構。電網企業固定資產占總資產的比重極大，最大限度地發揮固定資產的效用，是資產管理績效評價綜合最優的核心內容。資產管理績效評價機構的建立，專門研究如何達到績效評價綜合最優，有利于提高資產的使用效率，進一步提升電網企業的資產管理水平。
四、構建電網企業資產管理績效評價綜合最優模型
企業資產管理的目標是提高資產的使用效率，延長資產使用壽命，降低資產的維護成本。按照BSC四個維度的基本思想，將企業資產管理目標分解落實到財務、創新與學習、業務流程和顧客等四個維度，與FS供電局規劃設計、設備采購、工程建設、生產運營、退役報廢和基礎管理等六大資產管理環節結合起來，構建基于BSC理念的資產管理績效評價指標體系。
（一）財務維度
反映成本收益能力，主要包括資產平均壽命、資產報廢凈值率、報廢資產處置及時率、竣工決算完成率、萬元資產售電量、帳卡物一致率、資產后續運維費支出率等。
（二）創新與學習維度
反映創新發展能力，主要包括容載比、實現“N+1”電網線路比例、項目儲備充足率、年度電網建設投資計劃完成率、配網環網率、配網可轉供電率、萬元資產設備負荷率等。
（三）業務流程維度
反映運營流程效果，主要包括資產庫存率、閑置物資利用率、準時供貨率、工程投產計劃完成率、竣工決算安全完成率、資產貼標率、新購置或建設房屋辦證率、資產系統實用化率等。
（四）顧客維度
顧客滿意程度反映，主要包括平均用戶停電時間、平均城市用戶停電時間、平均城市用戶停電次數、狀態檢修計劃完成率等。
五、FS供電局采用資產管理績效評價指標體系效果實例
現在，以FS供電局部分指標2009-2011年變化情況為例，說明采用資產管理績效評價的良好效果。
（一）資產報廢凈值率
指標公式=固定資產報廢時凈值/該項資產原值
維度 指標名稱 2009年 2010年 2011年
財務維度 資產報廢凈值率 25.31% 23.01% 19.13%
從上表可知，截止2011年，FS供電局資產庫存率從2009年的25.31%下降至2011年的19.13%。經研究，資產報廢凈值率的下降，說明了FS供電局的資產報廢管控措施得到有效落實、成效顯著。具體來說，通過分解資產報廢凈值率指標，落實管理責任，加強資產報廢審批管理，規范資產報廢的審批手續，同時通過完成退役報廢的技術標準，對退運資產進行技術鑒定和評估，促進退役資產的再利用，提高資產運營水平。
（二）資產庫存率
指標公式=庫存資產價值/平均資產凈值
維度 指標名稱 2009年 2010年 2011年
業務流程維度 資產庫存率 0.72% 0.61% 0.47%
從上表可知，截止2011年，FS供電局資產庫存率從2009年的0.72%下降至2011年的0.47%。經研究，原因一是不斷規范物資管理，堵塞管理漏洞，防范經營風險，將過去存在的部分工程剩余物資、拆舊物資未及時入庫、備品備件管理不完善等納入存貨，規范了存貨管理；二是工程物資實施JIT（Just In Time）管理，原則上規定左右工程物資必須直接配送至施工現場或施工單位的臨時倉庫，極大地減少了倉庫儲存的工程物資，降低了資產庫存率。
通過上述的例子可知，FS供電局在資產管理績效管理方面已初步建立了相對完善的綜合評價體系。但是，仍需結合企業自身實際情況，繼續完善，以達到促進和提高資產管理水平的目的。
參考文獻：
一、資產管理的范圍
資產管理范圍包括：太湖城（華莊街道）所屬的機關、企事業單位自有資產；太湖城（華莊街道）所屬的機關、企事業單位投資參股形成的資產；上級撥入、委托或通過其它合法途徑取得所有權或處置權的資產；擁有實質性控制權的其它集體資產。資產包括流動資產、長期投資、固定資產、無形資產和其它資產。
二、資產管理機構及其職責
太湖城（華莊街道）資產管理委員會代表管委會對所屬資產行使所有權。資產管理委員會由管委會班子和相關部門負責人組成。管委會（華莊街道）主任擔任資產管理委員會主任。資產管理委員會的具體日常事務由資產管理局負責。
資產管理委員會授權委托有關單位（部門）進行資產的經營和管理，接受委托的單位（部門）為資產受托管理單位（部門）。
（一）資產管理委員會的主要職責：
1、貫徹國家有關資產管理的法律、法規和方針、政策。
2、制訂資產管理的規章制度，并組織實施和監督檢查。
3、監督集體資產單位資產的管理使用，對違反資產管理規定的行為進行查處。
4、資產單位的產權登記、財產清查、統計報告、資產評估、產權界定、產權糾紛處理。
5、下達資產增值的目標和決定資產增值收益分配政策。
6、授權委托有關單位（部門）實施資產管理，并進行考核。
7、根據資產受托管理單位（部門）的報告，在可行性論證的基礎上對企業的對外投資和接受投資項目以及企業內部的新建、擴建、改建工程，凡需動用資金的項目進行審批。
8、根據資產受托管理單位（部門）的報告決定企業的經營方式（指承包、合資、合作、聯營、股份制、租賃等）。
9、對直屬企業資產轉讓、兼并、拍賣、處置及對外抵押、擔保作出審批決定。
10、下達和布置資產管理局及資產受托管理單位（部門）的工作任務。
11、完成管委會下達的其它資產管理工作。
（二）資產管理局的主要職責
1、貫徹執行國家和地方有關資產管理的法律、法規和方針、政策。
2、具體制訂資產管理的規章制度，并組織實施和監督檢查。
3、負責開管委會（華莊街道）集體資產的管理，監督檢查資產的形成、經營使用、處置、收益等，會同有關部門制訂考核資產保值增值的指標體系，負責資產受托管理部門資產管理績效的考核和評價。
4、負責清產核資、產權界定、資產登記、資產統計等基礎性管理工作，建立健全區有資產管理信息系統。對資產受托管理部門的資產經營管理業務工作進行指導、監督和檢查。
5、會同有關部門按照資產分級管理的體制監管集體資產的經營形式和區有企業的設立、合并、分立、終止、拍賣、破產等，監管產權變動和財務處理的重大問題；組織清算和監督被合并、被撤銷、被解散的區有資產；負責處理重大產權糾紛和債權債務糾紛。
6、對區有資產重大建設項目投入和投資效益進行重點跟蹤監測。
7、參與研究區有企業、參股企業稅后利潤和股權收益的分配方案并監繳區有資產產權收益。
8、負責區有資產的審計和評估工作。
9、完成資產管理委員會交辦的其他資產管理任務。
（三）資產受托管理單位（部門）的主要職責：
1、認真貫徹執行資產管理委員會的決議、決定。
2、根據資產管理的總目標和方針，制訂出授權范圍內資產管理的目標和制度，對下屬單位的資產管理目標進行考核。
3、抓好授權范圍內資產管理的日常工作:
（1）每年組織一次清產核資工作。
（2）半年進行一次資產變動狀況分析。
（3）建立資產管理臺帳。
（4）按季組織所屬單位的主辦會計進行財務會審，參與年度對會計人員進行考核。
4、對投資和新建、擴建、改建項目負責組織可行性論證，并向資產管理委員會作出報告。
5、企業經營方式的選擇應向資產管理委員會提出報告，批準后認真實施。
6、對資產轉讓、兼并、拍賣、處置、抵押、擔保等涉及產權變動的，向資產管理委員會報告，經批準后認真執行。
7、負責審批直屬企業資產的租入、租出和借入、借出。
8、負責收繳合同（協議）規定的應得利潤、租賃費、轉讓金等上交款。
9、具體負責授權范圍內的資產糾紛。
10、資產管理委員下達的其它工作任務。
三、資產管理的主要任務
1、建立和健全各項資產管理規章制度，規范資產的管理和調配使用，保障資產的安全和完整。
2、正確界定資產所有權，明晰產權關系，實施產權管理。
3、推動資產的合理配置和節約、有效使用，對經營性資產實行有償使用并監督其實現保值增值。
4、促進資產的有效流轉，做好資產的轉讓、兼并、拍賣、租賃、資本經營等工作。
5、實現對資產的實際占有，加強對資產的形成、經營使用、處置、評估、統計報告、審計監督和資產增值利益分配等的管理。
6、妥善處理資產管理過程中的產權糾紛和債權債務糾紛。
四、界定資產所有權的原則和方法
1、界定資產所有權的原則是：誰投資、誰所有、誰受益。
2、界定資產所有權的方法：
（1）直接由太湖城（華莊街道）所屬的機關、企事業單位投資形成的資產，都屬太湖城（華莊街道）所有。
（2）直接由太湖城（華莊街道）所屬的機關、企事業單位投資的企業所投資舉辦的獨立核算的企業和分支機構的資產應歸屬于太湖城（華莊街道）所有。
（3）合資、合作及股份制企業按投資比例確定資產所有權。
（4）上級撥入或其它通過合法途徑取得所有權或處置權的資產也歸太湖城（華莊街道）所有。
五、資產管理的原則性要求
（一）資產的形成管理
凡動用太湖城（華莊街道）集體資財購入、建造固定資產，必須辦理必要的前置審批手續。由使用單位（部門）提出書面申請，附報預算報告書等，由歸口單位（部門）匯集，辦理審批手續后方可實施。購建重大項目必須向社會公開招投標，在標價、質量、品牌、資質等級等方面作出比較后選擇合理的供貨、承建單位。
以太湖城（華莊街道）集體資財對內外投資（參股），必須辦理前置審批手續。由擬投資的單位（部門）提出申請，附投資方案可行性研究報告，經有關專業人士進行可行性認證確定，經審批后付諸實施。對投資（參股）企業必須選派合適的專（兼）職高級管理人員。
以其它形式轉（撥）入的資產，太湖城（華莊街道）擁有所有權或處置權，其管理辦法參照開太湖城（華莊街道）自有資產執行。
（二）資產經營使用管理
購建的固定資產在交付使用時必須辦理必要的交付手續。并由資產使用單位（部門）、資產受托管理單位（部門）負責資產的日常養護和保值增值工作。
經營性資產對外出租、出借等實行有償使用原則。必須由資產使用單位（部門）簽署相關責任狀、協議或合同，確保資產的收益和保值增值。
（三）資產的處置管理
資產處置必須由擬處置單位（部門）提出書面報告，經審批后按規定程序處置；資產處置有殘余價值回收的，必須由責任單位（部門）負責資產殘余資金的回籠到位。
（四）資產收益管理
經營性資產由資產受托管理責任人或使用人簽署相關責任狀、協議或合同，根據約定條款，及時負責回籠和上交資產收益。
六、資產管理的主要制度
（一）資產評估制度
所屬企事業單位，如進行改組、合資、聯營聯合、股份合作制、分立、擴股、租賃、轉讓、拍賣、破產；資產發生盤盈、盤虧、報損、報廢；對資產重新定價等，必須對資產進行評估，并辦理合法確認手續。
（二）資產審計檢查制度。
開展年度審計檢查。即以一個會計年度為界限，以核實經濟效益、資產增值為內容的年度審計。
開展離任審計。即以檢查經營者在經營期內的經濟效益、資產保值增值情況，以合同為依據，對照合同各項目標的完成情況，對經營者實施離任審計。
開展專項審計檢查。即以具體資產項目或具體資產責任人為專項內容的審計。以檢查資產的真實性、合法性、完整性、保值增值情況及資產責任人執行財經紀律情況等為專項內容的審計。
（三）報告制度。以太湖城（華莊街道）集體資財購建固定資產、以集體資產對外進行投資、擔保、抵押、拍賣、處置等涉及權屬增減變動的行為，原則上必須事先書面報告，經審批后實施。
（四）備案制度。資產從形成、經營使用、收益到處置等全過程，涉及的有關合同、協議、章程、預決算報告、審計報告及其它重要資料，由有關責任單位（部門）匯集后報資產管理局備案。
（五）臺帳制度。直接負責資產管理的責任單位（部門）必須建立和完善資產明細臺帳，完整記錄資產的增減變化。
（六）專人管理制度。資產管理應明確專（兼）職負責資產日常管理的人員。
（七）考核制度。經營性資產實行考核制度，經營性單位（部門）的主職干部獎酬與資產經營管理的績效相掛勾。
（八）分類分級管理制度。根據資產的特點，太湖城（華莊街道）集體資產實行分類分級管理，由管委會下達集體資產管理委托書，由各受托單位（部門）貫徹執行。
七、責任追究
太湖城（華莊街道）所屬的機關、企事業單位在資產管理中有下列行為之一，資產管理部門有權責令其改正，并建議追究主管領導和直接責任人員的責任：
（一）未按其職責要求，放松資產管理，造成嚴重后果的。
（二）不按規定權限，擅自批準產權變動的。
（三）對所管轄的資產造成流失不反映、不報告、不采取相應管理措施的。
（四）不如實進行產權登記、填報資產報表、隱瞞真實情況的。
（五）不按規定權限擅自轉讓處置資產和用于經營投資的。
（六）對用于經營投資的資產，不認真進行監督管理，不履行投資者權益、收繳資產收益的。
（七）其他造成資產滅失損害行為的。
八、其他
關鍵詞：財務管理；資產管理；電力企業
中圖分類號：F273.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-0-01
隨著市場經濟體制的逐步深化，競爭正日趨激烈。對于擁有高價值資產的電力企業而言，如何保障電力企業資產管理的科學有效，實現電力企業存量資產的保值增值，成為其獲取競爭力的戰略工具之一。因此，加強電力企業資產管理對于電力企業的發展壯大意義重大。基于此，筆者試圖從財務管理的視角作為突破口，通過強化財務管理在資產管理中的突出作用加強電力企業資產管理。
一、財務管理與資產管理的關系
財務管理是以企業價值最大化為最終目標，通過財務計劃、財務決策、財務控制等職能，確保企業資金合理利用與配置的價值創造的活動。財務管理是一種價值管理，作為一種管理手段，這決定了財務管理在企業生產管理、銷售管理、采購管理以及資產管理等管理模塊中的適用性。
資產管理是以提高資產使用效率、保障資產完整性以及保值增值為目標，涉及從資產采購、使用、維修、改造一直到資產處置(報廢、變賣等)整個資產生命周期的管理活動。具體到一個資產項目，管理活動可以認為劃分為三個階段：項目建設(購置)前期、項目建設(購置)期、項目建設(購置)后期。在每個階段均涉及到項目設計、實施和評價三種管理職能。在實踐活動中，應將這三個階段資產管理的設計、實施和評價作為一個整體、一個系統，只有這樣才能切實提高資產管理決策的科學性和有效性。
至于財務管理與資產管理的關系，筆者看來，兩者均需要信息化手段的支持，只有在掌握充分信息的基礎上才能夠切實做好這兩項管理工作。信息共享機制的建立對于充分發揮兩種管理職能、降低信息獲取成本效果顯著。此外，前已述及，財務管理是一種價值管理，其在資產管理過程中可以作為一種價值管理手段，有效地促進企業資產管理工作的順利開展。
二、基于財務管理視角的電力企業資產管理的實現
前已述及，電力企業資產管理可以分為三個階段：項目建設(購置)前期、項目建設(購置)期、項目建設(購置)后期。每個階段的管理內容均不相同，所采用的財務管理方法和信息亦不相同。對此，筆者就財務管理在電力資產管理中的作用進行如下分析。
(一)項目資產建設(購置)前期
眾所周知，電力企業資產的取得方式主要包括外購或自建，將每項資產視為一個項目，則在項目購置或建設前期階段，財務管理部門為項目資產的引入提供財務方面可行性分析，通過計算項目資產在整個生命周期的凈現金流量現值，計算項目資產的引入給公司帶來的經濟價值，確定引入該項目資產的必要性和可行性。一旦財務管理部門對引入項目資產后的狀況做出悲觀的估計，企業管理層則應當在充分考慮財務可行性的基礎上權衡利弊，做出項目建設(購置)決策。此外，在項目資產取得方式上有多種途徑時，也可以通過比較各種方式下取得資產的財務分析，做出相應決策。同時，財務管理部門還應當根據企業發展狀況以及各部門資產需求計劃，編制資產購置或建設預算，通過財務預算提高企業項目資產管理水平，防范各種風險。
(二)項目資產建設(購置)期
在項目建設(購置)期，財務管理部門可以通過監督資產采購預算的執行，保證企業項目資產建設(購置)預算的執行，財務管理部門應當嚴格資產采購計劃的執行力，將項目資產的購置建設控制在一定范圍內，對超出年度預算的資產購置計劃，須由設備采購部門將資產申購的原因詳細寫明，并提交辦公會，經集體審核批準后方可進行。此外，電力企業所需資產須從國外進口，資產采購部門應當將資產進口訂單、合同提交財務管理部門進行審核。由此可見，財務管理部門在資產購置或建設前期主要是通過監督預算執行參與企業資產管理，確保電力企業的資產購置或建設在預算范圍內。
在付款環節，財務管理部門應當根據企業各個項目用款計劃統籌安排，避免由于資產購置或建設導致企業資金鏈緊張、籌資成本增加等狀況的發生。對此，財務部門應當在資產購置或建設合同中明確付款計劃，并定期對資產項目的付款計劃的執行情況進行匯總，確保企業的資金能夠滿足各種款項的足額、及時支付，確保資產購置或建設的順利進行，盡快達到可使用狀態，為企業創造價值。同時，需要對外籌資時應當早作安排，避免臨時籌資計劃的高成本。
(三)項目資產建設(購置)后期
電力企業項目資產建設(購置)后期主要指項目資產達到預定可使用狀態后的日常管理工作。財務管理在項目資產建設(購置)后期的作用主要體現在以下幾個方面。
1.在資產盤點清查過程中，財務管理部門會同資產管理部門對企業資產進行盤點清查，編制資產盤點表，對企業資產的當前使用狀況進行清查，對于存在減值跡象的資產進行減值測試，減值測試結果由資產使用部門、資產管理部門以及財務部門會簽確認，并于期末進行相應的會計處理，調整資產的賬面價值。此外，對于資產盤盈或盤虧部分，資產管理部門應當填制資產盤盈盤虧報告單，并對盤盈盤虧的原因進行分析，財務部門結合盤盈盤虧的信息進行賬務處理的同時，協助資產管理部門找出日常管理中的相關問題，避免類似情況出現。
2.在資產內部轉移過程中，財務管理部門應當積極參與并監督。為避免電力企業資產出現閑置和重復購置的現象，應當積極開展資產內部轉移工作，在這個過程中，財務管理部門應當結合資產賬面價值，在與實物進行核對、評估的基礎上完成相關交接事宜，財務部門作為資產內部轉移工作小組的一員，應當充分發揮其對資產價值的敏感性，協助并監督資產實物交接，并做好資產劃撥方面的賬務處理。
此外，在電力企業資產封存、報廢過程中，財務部門應當利用其專業知識，對資產狀態的轉變進行監督，并按照相關會計準則進行相應的會計處理。一般而言，企業資產使用部門對其內部閑置資產向資產管理部門提出封存或報廢申請，經資產管理部門核準后，上交財務管理部門根據封存或報廢資產的價值提出意見，并提交辦公會批準，辦理資產的封存或報廢手續。
總之，對于資金密集型的電力企業而言，做好其資產管理工作對于其經濟效益的提高有著突出的意義。對此，從財務管理的角度發現資產管理中存在的問題并協同資產管理部門管理好資產，為企業資產管理獻計獻策，無疑可以從整體上提高企業價值。
參考文獻：
關鍵詞：企業資產管理的內部控制；企業管理；監督機制
隨著社會主義市場經濟體制的不斷進步與發展，當前社會競爭日益激烈，企業競爭作為其重要的表現形式，在社會經濟文化不斷發展的前提下，日漸擴大自身的發展規模。企業競爭最重要的手段便是企業內部的管理問題，而企業資產管理的內部控制作為企業管理中一項重要的管理措施，在企業經營發展中具有重要的地位。因此，分析企業資產管理的內部控制中存在的問題及其相應的解決措施，對企業未來的經營與發展有著十分重要的影響。
一、企業資產管理的內部控制的概念
在企業內部控制應用指引第8號（資產管理指引）中所稱的資產，是指企業擁有或控制的存貨、固定資產和無形資產。企業資產管理的內部控制是指企業為了保證資產安全，提高資產使用效能，通過全面梳理資產管理的流程，查找資產管理的薄弱環節，健全和落實資產管控措施，并善于利用企業內部由于各部門分工明確而產生的相互制約、聯系的關系，從而形成企業內部具有控制職能的措施、策略以及程序，同時將控制職能系統化和規范化。
二、企業資產管理的內部控制的內容
企業資產管理的內部控制作為企業管理中一項重要的管理措施，內容如下：首先，內部環境是企業資產管理的內部控制的基礎。通常包括企業的組織架構，發展戰略，人力資源，社會責任和企業所倡導的文化等。內部環境支配了企業員工的內控意識，影響著企業員工實施控制活動的態度和責任感。其次，控制活動是企業資產管理的內部控制的重要內容。針對資產的三個組成部分即固定資產、存貨、無形資產，從資產的申請、購置，驗收入庫，使用到評估、報廢、處置等各個環節進行流程的梳理、查找管理薄弱環節，對發現的薄弱環節和問題進行歸類整理，深入分析，查找原因，采取的一系列的控制措施，將風險控制在企業可承受的范圍之內。再次，信息與溝通是企業資產管理的內部控制的手段。信息與溝通能夠幫助企業對資產管理的相關重要信息進行及時、準確的收集，并確保內部控制信息能夠在企業各部門間進行有效的溝通。企業資產管理的內部控制的最后內容便是內部監督。內部監督是企業通過對資產管理的內部控制的建立與實施狀況進行監督檢查，從而能夠使企業進行及時的改進與加強，促進企業的發展。
三、企業資產管理的內部控制存在的問題
1.控制意識有待提高
企業資產管理的內部控制意識薄弱。表現在：（1）全員參與意識不強。企業管理者對資產管理有內部控制的意識，但宣傳不到位，中層管理者沒有將公司上層召開的會議精神上傳下達，基層員工對企業資產管理的內部控制措施反映冷淡，沒有積極實施，造成有制度卻不執行的現象。（2）信息系統沒有被充分利用。部門之間用不同的信息系統，造成了信息孤島。（3）內部信息不傳遞或傳遞不及時。資產使用部門對資產的轉移、使用、報廢、毀損、被盜等信息不及時傳遞，單純依靠年度的盤點來發現問題，使企業的資產管理比較混亂。
2.缺乏專業的人才
在企業的經營與管理中，企業資產管理的內部控制是十分重要的。因此，負責企業資產管理的內部控制的工作人員必須具備一定的工作能力及實力，具有相當豐富經驗的專業技術和良好的綜合素質能力。而就目前我國各大中小型企業而言，其企業的資產管理內部控制操作人員極少是有高學歷與豐富經驗專業技能型人才，低學歷、專業技能及綜合素質能力差的操作人員執行資產管理的內部控制，容易導致資產管理過程中的工作秩序混亂，資產信息在錄入系統時，不詳細，不準確，比如資產打捆錄入，錄入時缺失規格型號，附屬設備信息等，無法保證資產管理的內部控制信息能夠在企業各部門間進行有效的溝通，同時，不能夠有效的發揮資產內部控制中內部監督的作用，無法及時發現資產管理過程中內部控制存在的缺陷，影響企業的發展。
3.企業資產管理的內部控制機制有待完善
資產管理的內部控制機制不夠完善是企業資產管理內部控制的重要問題。企業可以通過內部監督的功能，對資產管理中所存在的具體的風險采取與之相應的解決措施，進而將風險有效的控制在企業發展的可承受范圍之內。目前仍有諸多企業在資產管理的內部控制機制方面有待完善。部分企業對資產管理內部控制的了解不夠深入，在內部控制的過程中，并沒有將不相容職位之間彼此分離，同時沒有明確規定企業各部門之間崗位工作人員的職責權限，從而導致不相容崗位之間的工作人員無法形成相互監督、相互制約的工作形式，缺少了相關機制的的監督，因而無法形成有效的制衡機制，對企業資產的有效管理造成一定的困難，影響企業的進步與發展。
四、解決企業資產管理的內部控制問題的對策
1.強化企業資產管理的內部控制的意識
通過加強企業管理者和員工對企業資產內部控制的意識，營造一個較好的資產管理內部控制環境對企業的發展具有特別重要的意義。在資產管理的內部控制過程中，首先要注意明確資產管理內部控制的主體及目標，主體不僅是資產管理內部控制順利實施的重要保障，同時是實施資產管理內部控制的具體操控者，提高內部控制主體的意識，有利于在企業中確實建立起資產管理內部控制制度，而不是留于形式；其次將資產管理內部控制覆蓋住企業中的所有部門及其工作人員，使企業的各個部門增強對資產管理內部控制的了解，加強資產信息的內部溝通，共享信息系統；再次，通過薪酬考核體系，將資產管理的內部控制工作與企業所有員工緊密相連，從而有效的解決資產管理內部控制中存在的意識薄弱問題。
2.提高資產內部控制人才的專業能力
提高資產內部控制人才的專業能力是極其有必要的。企業可以通過兩種方式提高人才的專業能力：一是提高新進人才的錄用標準，企業在對內部控制操縱人員的選擇上要遵循擇優錄取的原則，以高學歷、具有豐富經驗的專業技能及綜合素質能力較強的人才為主。二是提升原有員工的素質。企業要采取多種途徑對資產管理內部控制操作人員進行培訓，通過到先進企業學習，企業內部的競賽，參加高等院校的系統學習等等，為其提供學習培訓的機會，從而提升企業員工自身的素質和對資產內部控制重要性的認識，在企業經營中培養有潛力的內部控制人員促進企業的健康發展。
3.建立健全企業資產管理內部控制機制
首先企業要成立專門的機構從事資產管理的內部控制工作。財務部門，資產管理部門，資產使用部門要參與其中的工作，對資產管理的各項流程進行分析，特別是核心流程要加以重點關注，找出流程中存在的問題和可能形成的影響，結合企業目標，對流程完善和細化。形成一個領導重視，制度保障，統一管理，專人負責，全員參與的管理體系。其次建立風險評估機制。在大型資產申請建設前，充分論證，編制可研。對資產的購置、擔保等各個環節進行風險評估。最后，公司若想獲得長久性的發展，必須將完整的體制與必要的監督有機的相結合，如果企業管理中缺失企業監督，會導致企業管理的相關制度得不到順利施行，從而導致其在內部控制體系中以形式的方式存在，失去其所擁有的價值。
五、結語
隨著社會經濟文化的不斷進步與發展，社會主義市場經濟體制也在不斷的完善。企業競爭亦在社會主義市場經濟體制不斷完善的同時，日漸擴大自身的發展規模，企業競爭最重要的手段便是企業內部的管理問題，而企業資產管理的內部控制作為企業管理中一項重要的管理措施，在企業經營發展中是至關重要的。企業資產管理的內部控制在企業管理中仍存在諸多問題，對其問題進行深入分析并提出相關的解決措施，對日后企業經營發展具有重要的意義。
參考文獻：
[1]企業內部控制應用指引第8號――資產管理.
[2]桑慶東.淺析企業內部控制的應用與實踐[J].企業改革與管理，2015，02（16）：23.
