發布時間：2024-02-28 14:42:34
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的線上運營的目的樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
在4月21日的自媒體大號papi醬的廣告招商會上，一家名為麗人麗妝的公司以2 200萬元拿下papi醬的廣告首秀。此條廣告將在未來的某一天，植入papi醬視頻節目后的彩蛋位置。廣告的次日，由papi醬微信公眾號推送一次，而當日，papi醬的微博與羅輯思維的微信公眾號也都將參與推送。
有人說這是一場多贏的營銷活動，papi醬成功通過一場營銷活動提升了自己的廣告價值，給商業化道路開了個好頭；麗人麗妝則成功地用2 200萬元獲得了大眾關注，從一個默默無聞的公司登上各大媒體的頭條；阿里巴巴不僅是拍賣平臺的提供者，還是邏輯思維及麗人麗妝的投資者，在這場局中必定也是受益者。不過，最大受益者還是麗人麗妝。
不知名因商業模式獨特
實際上，麗人麗妝是線上最大的化妝品經銷商，天貓店“雙十一”一天就能賣兩三億元，相當于是線下渠道銷量的總和。
麗人麗妝的商業模式非常特殊，從2007年開始經營淘寶店鋪獲得成功，之后開始為化妝品牌線上店鋪做代運營，逐漸成長為線上最大的化妝品經銷商。一般來說，第三方在線上做化妝品電商主要有兩種方式，一種是服務，一種是進貨。服務就是幫助品牌化妝品做店鋪的代運營，賣掉多少都是品牌方的，代運營商只賺取約定的服務收益。進貨模式就是直接從品牌化妝品商處進貨，然后放在線上自己的店鋪內出售。
電商興起之后，品牌商家也面臨著一個線上業務如何發展的問題，此時很多模式都出來了。品牌商家要么自建團隊自己賣貨，但這種方式成功率并不高。對電子商務理解不到位的企業，往往會把電商當做線上的一個出貨渠道，采取與線下相同的方式來運作線上業務。但其無法深刻理解營銷創新、供應鏈創新、管理創新和系統創新對電子商務的意義，這也是品牌商家在電子商務戰略上無法獲得成功的主要原因。
也有一些企業并沒有準備好，但也有進軍線上的需求，于是就會采取代運營的模式發展電子商務。由第三方出團隊來運營自己的線上銷售渠道，然后按傭金來結算費用，即賣多少就從中抽取一定的比例支付給代運營團隊。這種方式看上去是把兩方的利益都捆綁在一起了，實則也還是有一定風險的。如果經營不善，代運營方遭受的損失遠比品牌方要小很多，品牌商家損失掉的不只是收益，還有市場機會。因此，這種模式并不成功。
后來，品牌方更愿意采取進貨模式，把產品賣給線上經銷商，由第三方幫他們賣，產品的出路不一定要經過品牌商店鋪本身，而是放到第三方的店鋪里去賣。在淘寶和天貓上經常可以看到一些并不知名的店鋪在出售品牌化妝品，就是這種模式的一個具體體現。這種經銷商模式雖然使得品牌商的風險大大降低了，但也是存在很多弊端的，首當其沖的就是渠道管理的混亂，品牌商必須精細平衡線上與線下的利益關系，以免相互影響。假貨也是這種經銷商模式的一個癥結，對經銷商管理不到位也會出現很多問題。
麗人麗妝采取的是一種混合型模式，首先從品牌商那邊將產品買下，然后利用品牌商的店鋪銷售出去，放棄傭金模式，只是賺這一進一出的差價。這種模式較為平衡地照顧到了品牌商的利益，分擔了一部分風險，同時也有效利用了商家的品牌效應來加速出貨。消費者感受不到這種商業模式上的差別，認為商品仍是從品牌商處買到。商品確實是品牌商的，但負責賣給他們的是麗人麗妝而已。這也是麗人麗妝一直知名度不高的主要原因。
運營導向型的平臺
目前，麗人麗妝的合作客戶包括蘭蔻、雅漾、碧歐泉、雪花秀、蘭芝、美寶蓮、妮維雅、施華蔻等近70多家知名化妝品品牌，其中多個品牌的天貓官方旗艦店均授權麗人麗妝運營。麗人麗妝并不占有品牌資源，也并不占有渠道，但卻用混合型代運營的模式成為線上最大的渠道，這實在是一件令人感到驚奇的事情。如果歸納一下麗人麗妝的成功，那只有一句話：這是個強運營的公司。
電子商務是個綜合性的大鏈條，絕不僅僅是將貨物上架，接受訂貨，用快遞員將商品送到顧客手中那么簡單。只有在營銷、管理、供應鏈和系統方面都做到極為出色，體現出極高的效率，才有可能獲得成功。尤其是營銷，讓傳統品牌商去使出花樣百出的營銷手段，當然是不現實的。但麗人麗妝則可以，這是其生存之道。
換句話說，這些貨品由品牌商自己來賣就賣得一般；而由麗人麗妝這樣的代運營公司來賣，就能賣得非常好。團隊里的人都是一樣的，不同的在于做事方式和對電子商務的理解。專做渠道的好處在于，在營銷推廣等需要支出大量成本的方面可以形成特定優勢，而這是品牌商所完全不具備的條件。這就像做在線廣告一樣，品牌商直接去投廣告的費用較為高昂，而由專業的廣告商去幫投廣告就能獲得比較大的折扣，可以有效降低成本。麗人麗妝在各個環節都具備成本優勢，自然就能比品牌商直接運營要更有效率。
麗人麗妝著手解決的，實際上是化妝品行業的通路問題。化妝品線下銷售向來都是走渠道分成，也有一些品牌會開專賣店，但這么做成本較高，效率較低，因此化妝品銷售的主流通路還是要走渠道分成。線上也是一樣，在電子商務發展漸趨成熟的今天，按照既有條件去做自己的線上分發渠道是無利可圖的，因為品牌商無法有效控制包括營銷、管理等在內的成本。但專做線上渠道的麗人麗妝是可以的，因為他們既不生產產品，也不擁有品牌，唯有將網絡各個環節做到最優，才能從中獲取收益，這是他們的立身之本。
而且，電子商務的營銷推廣手段如今是日新月異，并不存在一個放之四海而皆準的標準，所有的運營手段都是在不斷變化和發展的，品牌商明顯跟不上，只能由天天鉆研這些變化的專業公司去做，才能取得最好的效果。麗人麗妝堅決不做傭金制的代運營，也不想著像聚美優品一樣在銷量起來之后做自己的平臺，而是專心提升電子商務各環節的效率，希望能從運營中取得效益，這是很正確的做法。
麗人麗妝的業務模式首先大幅降低了品牌商的風險，其次是不會讓品牌商擔心渠道做大后倒逼自己。麗人麗妝首先把產品買斷，然后再在品牌商自己的店鋪中賣出去，一切運營活動都是圍繞著品牌商的品牌所展開。麗人麗妝能擁有如此多的合作伙伴，自己能提供的價值唯有強運營，在運營方面表現出不一般的能力，把品牌商們做不到的事情做到很好。
在線上銷售方面表現出過人之處的麗人麗妝，自然也并不完全依靠線上進行產品銷售，也會積極建立線下零售通路，走O2O的道路，讓線上和線下進行互補，從而讓自身發展為化妝品的強渠道，增強自身對品牌商的重要性，成為其不可或缺的合作伙伴。
為何要摘頭標？
麗人麗妝在2012年獲得千萬美元A輪融資，阿里巴巴也投了500多萬元，并且在2015年獲得Crescent HydePark領投的1億美元B輪投資，目前公司員工1 000人左右，只在天貓上做店鋪運營。2015年麗人麗妝銷售額達數十億元，“雙十一”彩妝品牌前10名中，有5個品牌是由麗人麗妝做代運營的。
加速上市。麗人麗妝的業務目前有10%的凈利，在第三方電商普遍虧錢的當下，這是一家并不缺錢的企業。如果未來一年麗人麗妝想要登陸資本市場，此次投入巨資摘得papi醬廣告頭標的事件，恰好是上市的一個加速器。上市總要有媒體效應才能獲得更多關注，也能讓自身獲得較好的估值，麗人麗妝此次花了錢即便不做廣告，單就營銷過程所獲得的關注度，也已讓其獲得極大收益了。
開拓大牌合作者。另外，麗人麗妝的品牌商合作伙伴雖然不少，但大多數仍集中在二線品牌，缺乏真正的一線大牌合作者。麗人麗妝突然從一個不知名的企業走入公眾視線，有助于該公司開拓市場，將麗人麗妝的實力展現在潛在合作者面前，為自己贏得更多客戶。之前上市的寶尊電商與麗人麗妝同為代運營公司，但直到上市之后也并沒有獲得多大的關注度，這不能不說是個敗筆。
尋找獨特資源。作為一個運營型公司而非技術型公司，在資本市場上會受到何種待遇，其實是存在不確定性的。麗人麗妝實質上是依附于天貓平臺進行運營，并沒有自身的獨占資源，當年也曾推出過自有品牌的美妝產品，但市場反應相當一般。未來，麗人麗妝是繼續維持這種混合型代運營商業模式，還是及時轉變發展方向，是個非常深刻的問題。
非常好的一個出路是，上市之后能推出自己的美妝品牌，建立自己的基礎優勢，以便立于不敗之地。商業模式中最重要的一個環節就是資源，麗人麗妝明顯并不具備強資源，就連廣告都是在宣傳各個品牌，并不突出自己。這種商業模式就像是海水沖過沙灘，除了一些小魚小蝦外留不下什么，真要發展壯大，麗人麗妝不筑壩蓄水是不行的。
此次papi醬廣告拍賣會摘下頭標的事情，從頭到尾商業營銷的氛圍很濃，這倒也給了麗人麗妝一個非常好的嶄露頭角的機會，目前看效果還不錯。2 200萬元這個天價數字獲得一條視頻廣告的貼片，這本身就已話題性十足了。業界將圍繞這一話題討論很久，分析其商業模式，幫他們進行傳播，不斷提高其知名度和曝光量。
而在5月21日之后的幾個月中，如果話題熱度有所降低，關注度渙散下去，麗人麗妝又可以隨時發出papi醬廣告首秀，重新把熱度帶起來，讓自己重新回到舞臺中央。有半年時間的用戶和媒體高度關注，其實什么事情都可以在這段時間內做成功，包括再來一輪融資，成功上市，獲得更多合作伙伴，甚至推出自己的美妝品牌等。其實結果并不重要，過程非常重要。
不管大小活動，感覺都有一定通用的流程可以走，這就來梳理一下活動運營的基本流程，及過程中隨時隨處可見的坑。運營工作中，我們會發現線上活動是帶來大量流量非常好的一個手段。活動運營要怎么做？誰來做活動運營？如果你的職位是產品運營/運營/活動運營，都一定會策劃相關的線上活動，筆者從事互聯網工作2年多一點點，大小活動做了不少，還是覺得最好的活動是下一場！
不管大小活動，感覺都有一定通用的流程可以走，這就來梳理一下活動運營的基本流程，及過程中隨時隨處可見的坑。
第一個重點：
大型活動運營最重要的一點是抓住時間優先權，早規劃，早策劃，早準備運營人員要把每個活動當做一個項目，作為活動的項目經理去推動整個活動過程，包括活動后期數據分析、經驗總結的工作。
活動運營基本流程大致是：年度活動規劃季度活動計劃細化活動落地啟動準備上線事宜活動上線監控活動下線運營活動復盤歸檔。
下面會根據流程，從時間點、目的、活動運營to do幾方面來分享
1、第一步是年度活動規劃，為大體規劃活動主題、流程及提前對接好所需的各方資源負責人，提案應該在前一年的年底給出。你的to do列表至少需要包括：明確年度活動預算、上一年活動數據，以及根據以上兩點，按季度，重點節假日/重大賽事等，留出日常小活動的配額，出大致活動主題規劃，預算，時間點等。
2、第二步是季度活動計劃的細化，主要目的是細化未來一個季度的活動主題和方案，提前安排對接與準備，時間節點大約是活動上線的兩個月之前，大致內容需包括：依據年度活動規劃的細分時間、預算、主題、場次等，還需要進一步細化活動計劃，包括本季度大型活動場次、時間、主題、活動形式、預算，小型日常熱點活動的場次、預算等。
3、第三步是活動的落地啟動，這里會根據活動量級有些微調整。一般來說，大型活動需要提前一個月落地啟動，當然也要根據貴司具體人員和開發設計等資源配備情況決定。個人的建議是部門的排期大寫加粗提前溝通。這是為了能夠在活動落地執行上線之前確定所有工作安排包括人員確認等。你需要再次確認此次活動的KPI，拉活還是拉新，品推、活躍還是下載，抑或是多項KPI并行，這一點一定要確認好，最好能夠根據歷史數據和當前產品的數據，估算出大致的活動流量，方便后續進一步細化活動KPI；另外，你還需根據產品、年度規劃、季度規劃及KPI，提出1—2個簡單等活動策劃方案。這個方案應包括活動名稱，活動規則玩法，活動獎品，及所有它部門支持配合等內容，包括但不限于開發、商務、設計、市場、產品、測試等在內的資源。
4、第四步部門的溝通協調你需要提前跟參與活動的各部門溝通，最好舉行不超過2次的小型會議，確定具體的活動方案、人員配置、風險評估及解決方案、各項工作時間點等。最后，還需要提前制定適用于此次活動的項目管理工具，一般使用excel就好了，簡單明了，用著順手即可，這個不做硬性要求。項目管理表應該包括以下內容：活動整體進度把控及參與各方的進度把控、活動風險記錄，包括了風險描述、可能發生風險的階段、解決方案、負責人等；活動資源記錄，活動涉及到獎品資源的來源、進度、數量及分配等；活動項目規劃，你需要按照活動落地階段規劃比較簡單等時間節點表，主要目的是為了監控各方的進度，比如：任務、人員分工(決策人、參與人、負責人)、工期、時間節點、delay日期、delay原因等。然后你就需要拿著小皮鞭去監(gui)工(tian)吧！千萬別忘了自己負責的內容！
落地啟動這塊你可能會遇到一系列等問題。首先你會發現各方排期都難以協調，所以讓你提前做年度規劃、細化季度規劃，提前預定好開發和設計的時間絕對不是鬧你，留出機動時間，不然就要加班到天亮(別問我怎么知道的！)
5、第五步活動的主題和規則玩法一定要和產品本身結合
首先你需要把受眾納入考慮，深思熟慮后或者和產品部門確認后再拉各方溝通，畢竟大家都有自己的工作要做。一開始沒確認好玩法或者不認可的話，這次活動整體溝通會很難。確認會議不宜過長，確認關鍵點比如人員、時間點、工期等就行了。
其次如果你中途提出修改玩法等開發需求，或者推翻之前再次從零開始，一定要提前和對接等產品一起密切跟進需求，請關愛開發和設計等同事。
再次一定要養成總結活動bug及經驗等習慣，上一次活動出現等風險，下次活動時一定要規避，活動運營也是一個需要完善的過程，每一次活動的試錯都是為了下一場更好的活動。你還需要完善活動的安全性能，簡單點說就是防作弊機制的完善和服務器承受能力的預判準備，你要提前和相關負責同事溝通。
最后，做一場比較復雜的活動時，比如一個活動包括2種以上的活動形式，你一定要設置Plan B。比如，在移動端展示空間有限，有的主活動頁面展示方式可能會影響活動效果，所以這部分盡量不要規定死，可以根據具體實際的數據情況去調整。
(圖為兌吧往期節日主題活動)
第二個重點：
小型活動，日常活動模塊化，快速上線熱點活動量級沒那么大的小活動，可以日常形成的固定欄目的活動，或這是根據實時熱點上線的活動。你大概需要提前一周準備相關資源，包括確定活動落地執行上線之前的所有工作安排、人員安排。
如若是熱點活動，最考驗一個運營團隊的反應速度及各方配合速度。所以，最好的做法是，把日常的活動模板化，這樣可以在跟熱點的時候方便替圖快速上線活動。
首先你需在運營組內確認活動主題，交付活動主題，所需素材給UI、獎品需求給到商務。然后確認活動上線日期，各方交付時間點等具體內容。實時熱點活動的特點就是要快，盡量使用已有的活動工具/模板，保證上線日期，如果不能保證不如不上線，一定不要為了跟熱點去跟熱點。
其次可能因為是臨時加入設計排期，設計資源可能會非常緊張，所以你的需求要盡量清晰明確。
再次活動確認后，就可以準備上線事宜了，這里也需要根據活動的量級具體確定。
大活動實戰案例分享
下面我給大家舉個實例，看看活動搭建的具體流程。
年度計劃及季度計劃做好后，我會召集各方開個小會，確認好人員安排，活動主題等初步內容，接著就開始拿著小皮鞭監(gui)工(tian)了！一個活動一般是需求確認后，大概分為四條線四條線：
一是產品：活動頁面、邏輯需求(不同公司情況有微調，有時候這塊也是運營來負責)；
二是設計：先出到整個活動頁面，交付前端和服務端進行開發，其他推廣物料開始設計制作，大型活動活動時間超過5天，建議設計出兩套各種推廣物料，給用戶新鮮感；
三是開發：活動頁面前端和活動邏輯的后端，這里活動管理后臺需要在要在活動開始之前搭起來。開發完成后測試進入，這個節點運營需要配合填寫測試數據；
四是推廣：你需要找商務確認活動獎品資源，和市場部們確認活動前中后等推廣方案，運營本身相當于活動等PM，除了做好自己活動中等具體工作，完成組內其他成員工作的配合之外，還需要做內容填充、推廣排期、數據監控等。這些工作大概是在活動正式上線的1-2天前。
所以根據這四條線，上線前要交付的內容有：跟產品確認開發功能是否完成需求，上線確認信，跟設計師確認活動頁面及各位置的推廣物料，跟開發測試部門確認功能開發完成，測試確認線上環境活動運轉正常，上線確認。當然，你還需要跟運營商務推廣負責的同事確認獎品，活動合作方，市場推廣預熱及線上推廣計劃。運營本身要就獎品配置、活動規則、活動內部一切文案、活動宣傳點等確認上線時間，推廣入口物料等布置，內容填充、數據監控、產品內外部推廣的排期。你需要關注以上一切人員進度，推動整個項目進程。
在這個大流程下，我有一些個人建議給大家：
1.對于新手來說，準備一個大型活動千頭萬緒，作為整體負責人一定要兼顧到活動的方方面面，啟動時為自己完善項目管理表格是非常有必要的；
2.每個環節按照時間點去跟進，如果Delay記錄原因和時間點，評估是否會影響整體活動，時間原因開發、UI都有可能刪減需求，請根據你的KP，該堅守的堅守，該妥協的尋找最佳的妥協方式；
3.如果沒有活動數據后臺，請在開發時，和產品確認你所關注的數據，交由開發去做數據埋點，便于活動數據的觀測；
4.運營需要挖掘可以用到的一切資源去布置活動入口或宣傳活動；
5.活動選品非常重要，請把它當做和活動策劃一樣的重點去認真對待，可以依據的是產品定位、用戶群體、流行等維度，和活動相關匹配最好，大獎小獎梯度設計，另外純現金直充類活動不被刷的可能性和宋仲基是你老公的可能性一樣；
小活動實戰案例分享
活動上線前：小型活動正式上線前1天或幾個小時，你需要做好活動入口布置、內容填充、獎品上線等的工作，還需根據活動形式大小，選擇產品內推廣或新媒體等方式進行市場推廣的配合；活動上線時，運營關注的重點轉變為活動的線上監控。
活動上線期間：每天都需監測活動是否正常運轉，如有問題能夠迅速記錄并找相關人員解決；你可能需要關注到：活動UV/PV，各個入口的流量，其他和產品相關的核心KPI走向等數據，重點關注是否有異常數據，分析原因，如有問題迅速和相關人員溝通解決；還需要實時監控關注數量和中獎率，根據數據情況進行適當調整；這期間，還需保證產品內部和其他途徑推廣的效果和推廣持續進行。
關于小型活動，筆者也有些親測有效的內容獻上：
1.建議超過5天的活動準備2套以上素材，以帶給用戶新鮮感；
2.人在網上漂，難免有bug，出現風險預估以外的問題，解決問題后再追責記錄；
3.密切關注數據情況，出現異常如刷獎等情況立刻和開發商議解決。
第三個重點：活動下線的運營
活動下線的運營，即活動結束時運營需要做的工作。首先是和產品進行下線確認，關閉活動各個入口，接著根據活動規則整理中獎名單并準備獎品發放，你還可以電話訪談大 獎獲得者以挖掘后續的宣傳點。
最后要說的時活動復盤歸檔。每次活動完除了數據分析，建議做完整的活動復盤，形成文檔，以后活動和產品運營可以借鑒。活動復盤可能應該有的幾個部分如：活動概述，需簡要說明活動主題、形式、時間、記錄活動每個端口頁面；活動數據分析，本次活動的效果，KPI達成情況評估等，與歷史活動的同比，環比數據分析；各入口流量到轉化率的數據評估；各渠道流量到轉化率的數據評估；宣傳效果評估以及反思與總結，比如活動效果、宣傳效果帶來了哪些經驗和教訓，下次要怎么調整，如何提高等。
案例：
(圖為兌吧愚人節主題活動)
這里我再多嘴兩句，幾個小Tips：
1.可以從不同維度去對活動進行數據分析，但是一定要明確數據分析的目的
2.復盤歸檔請發送給活動相關參與的所有人員，大型活動需要舉行會議同步各方，收集參與人員意見和建議，進一步完善活動流程；
活動運營，個人認為最重要是：勿忘初心、提早規劃、切題有趣、項目管理、妥協堅守、活動復盤。具體的意思如下：
勿忘初心：活動策劃等一切后續工作要圍繞著活動KPI和定位；
提早規劃：留出機動時間，一切都來得及。
切題有趣：選題選品一定要符合產品定位、產品用戶群體，吸引用戶。
項目管理：活動運營是項目負責人，有些事情可能不是你決策，但是一切事情都是要由你推進負責，請使用工具管理工作，把控時間點，整體和細節都要緊緊關注，缺一不可。
一、社群價值與全局規劃
1、社群建立的最大意義在于建立用戶關系
2、明確建群的目的：將有共同需求的人聚集在一起，通過對社群的運營實現轉化
3、社群建立者要負擔責任，對社群進行精細化管理，提高社群活躍度
4、建立的意義：建立與用戶之間的關系，建立深度聯系。
二、社群的定位：
1、為什么建立社群
2、社群能夠帶來什么價值
3、群里應該有哪些人
三、社群運營規則：目的讓群員有歸屬感，組織感和儀式感，知道群是有專人管理的，必須建立規章制度
群成員：群主、管理員
入群須知：新成員進群歡迎—儀式感，對進群的成員明確社群的目的和價值
內容規范：可以分享同社群目的相關的知識內容，供大家學習借鑒；禁止發廣告及與群內容無關的言論話題，違規者將進行警告或踢出群聊；對于群主發起的討論內容，積極活躍參與的成員將獲得相應的優惠政策，撬動群成員的主動性；如遇意見不合等情況，私下小窗溝通，不要影響群內氛圍等。
四、社群分類：
交流群：初期用戶的吸納
體驗群：潛在客戶的開發
VIP群：高端客戶的維護
五、社群活躍度
不斷復現親密關系中的美好體驗，成為產品和用戶之間的催化劑
有料：打造高密度價值內容
有感：與我有關，互贈好感
有趣：將有趣可視化
有獲：發自內心的成就用戶，滿足需求
持續不斷輸出有殺傷力，有價值，有別人利用價值的內容，提升用戶活躍度除了日常的討論，還可以每日資訊、帶頭發起熱門話題、社會話題，組建分享活動、發紅包獎勵等
28原則：群主-20%的活躍成員-80%的普通成員；主抓20%活躍用戶的管理，帶動80%用戶的裂變
六、社群引流
運用新媒體營銷方式為社群引流：直播、短視頻
自媒體平臺軟文引流
主業仍有空間不應盲目多元化
首先我們來看看探路者的戶外運動產品相關經營情況，根據年報顯示2015年底探路者在全國的線下有接近1500家銷售門店，戶外用品20億收入，其中華北地區就占了13億之多，華南、西南兩個大區只有1億左右，就連華東地區也只有2個多億，地區分布并不平衡，當然這有氣候和地區人均收入方面的原因。
來看行業情況，美國有兩家戶外用品知名品牌：columbia（哥倫比亞）和the north face（vf旗下子公司）。對比來看，探路者不論是營收指標和店鋪數量較兩者均有較大差異，然而中國的人口數量是美國的5倍，雖然人均收入還有較大差距，但是仍有較大的可運營空間。
首先就店鋪數量來說，很多人認為線下的店鋪成本過高，應該減少數量，加強線上銷售。筆者認為這兩點并不沖突，不論是國外的戶外運動品牌the north face，還是智能手機制造商apple，都在不斷加強自身線下建設，這個究竟是什么原因呢？個人認為主要原因是線下更容易加強自己的品牌灌輸，而線上的各品類產品很多，能給用戶進行品牌強化的幾率較低，效果并不好，品牌強化難于線下。
其次，就線下的運營來說，探路者似乎可以效仿國內的運動品牌龍頭安踏體育，據2015年年報顯示，安踏體育全國零售門店有6000多家，其中在二三線門店占比超過75%，成功地和兩大運動品牌nike和adidas形成了錯位競爭。因此，筆者認為探路者在戶外運動產品還有一定的增長空間，不應盲目開始多元化。多元化之路要想盈利十分艱難
公司多元化主要面向兩個方向。我們先來說第一個方向，開始不斷收購線上和線下的旅游公司。 Holdings Ltd是公司旗下東南亞旅游線上公司，其目的是打入新加坡、馬來西亞、菲律賓、泰國、印度尼西亞等國家，提升自己在東南亞的知名度從而提高自己在海外的銷售，而2015年公司海外收入只有500w，目前來看協同效應這步棋基本失敗了。探路者相關的旅游產品之所以很難和自身的戶外用品形成共振效應，原因在于旅游的產業太大，而探路者的戶外用品產品相對單一。
那么，線上旅游服務有可能自身取得較好盈利嗎？先不說線上旅游行業競爭非常激烈，單看行業龍頭的表現盈利也并不容易，2015年途牛全年凈收入高達76億，但是高企的成本導致其運營虧損為14.55億；去哪兒凈收入高達41億，運營虧損更是高達67億。龍頭尚且如此，作為進入這個行業的新軍，探路者要盈利恐怕非常困難。
公司入股了主營線下旅游的批發零售商易游天下，我們先來看a股上市龍頭眾信旅游的表現，201 5年眾信旅游收入83億，但是凈利潤只有2億，凈利率不過2%。同期探路者旅行服務收入只有20億，想在短期內有較好的盈利貢獻也不現實，預計整體板塊虧損仍會持續下去。
第二個方向則是公司開始體育產業項目建設，這個屬于重資產的生意，實際即不增收也不增利。公司的計劃是打算在河南總投資3.5億來建設滑雪場項目，根據公司公告預計2016年到2018年凈利潤分別為240w、228w、345w，總體來看也非常一般，那么我們再來看行業數據，來判斷一下公司的預計是否合理。
根據中商數據統計，目前中國滑雪行業規模達80億元，滑雪消費水平在1000元/天/人，包含了門票、就餐、酒店等開支。公司項目一期占地面積25萬平方米，畢竟冰雪項目只有3到4個月的運營周期，而且公司項目還在并不適合展開冰雪運動的河南地區，如公司能達到南山滑雪場的程度，人次大概在2w左右就已經非常不錯了，按照這樣來計算雪場1年的營收在1000w，可以看出和公司預測的情況差距不大。不過最近聽說公司打算暫停滑雪場的建設，這應該算是一個好事。
針對體育項目的三個問題
問題一：探路者目前在全國有1800家專賣店，而同是體育類品牌的361、安踏、李寧、匹克在全國的專賣店有6000家左右，探路者的店面數量是否過少？
很多人說探路者屬于小類品種，因此店鋪數量應該小于這些大類運動品牌，但是筆者以為，探路者的店鋪覆蓋面嚴重不平衡仍有改造空間。2015年年報顯示，公司戶外用品20億收入中，華北地區囊括13億之多的收入，華南、西南、華東地區的收入則少的可憐，說明探路者在這幾個大區還有很多可以耕耘的空間。但是公司似乎覺得空間不高，已經開始迫不及待的踏上多元化之路，對此表示不解。
問題二：探路者收購了大量的旅游公司網站以及線下旅游公司，意在提高戶外運動品牌的推廣度，更好的促進戶外運動產品的銷售，但是實際情況不佳，公司怎么考慮？
探路者在最近幾年大踏步進入旅游行業，其中包括線下和線上相關公司。可海外的那個收購對于產品的貢獻只有500多萬，回過頭來說線上旅游行業競爭非常激烈，暫且不說攜程、去哪兒、途牛等巨頭，就最近這些年加入細分行業的旅游公司也是數以萬計，探路者在這方面沒有任何優勢。而且公司相關的旅游產品也很難和自身的戶外用品形成共振效應。說回到線下旅游業務，探路者雖然能有大量的預收現金，但是無法把這部分資金投到回報率更高的項目，因此意義不大，至今這塊業務仍然在虧損中，預計將會持續下去。
8月電商大戰如火如荼，蘇寧易購、京東、天貓、國美都各自為戰。在此期間，創維、LG、華帝、亞都等的天貓旗艦店銷量遙遙領先，數據統計，創維單品平均銷量比同類家電高21.4%，LG也在線上銷售業務也正呈爆發式增長態勢，在這場電商大戰中，他們成為成為當仁不讓的贏家。值得思考的是，他們有一個共同點：由同一個代運營商新七天在做全面運營。
代運營企業由近幾年崛起，由最初的野蠻生長、百花齊放態勢，到逐漸的渠道精細化、差異化發展，經過幾年的大浪淘沙，生存下來并發展成熟的公司屈指可數。連續3年成為天貓金牌淘拍檔、成為其中的翹楚的新七天，在電商大戰中一戰成名。連續成功的運營絕非偶然，作為一名電商小兵，讓我為您解讀其獨特的運營模式。
新七天采取B2C家電網運營與第三方平臺家電品牌代運營雙管齊下的運營模式，走出了一條獨具特色的電商之路。他們可以算是一種新興的家電渠道模式。在第三方平臺為品牌商提供店鋪日常運營管理，內容包括品牌推廣、日常營銷、供應鏈管理、服務體系建設等。
廠家在保留合理利潤后交給代運營企業在網上銷售，即使代運營企業賺取差價以及交納平臺服務費之后，所售的產品仍然比傳統家電連鎖低10%到20%。這保證了他們強大的價格優勢。
在8月如火如荼的電商大戰月，創維旗艦店打出了PP購、首發區、爆款3D區、LED裸奔區、云團購等；LG推出8月品牌節，設立品牌節時間軸，每日一款新品特價機、冰洗熱賣、電視爆款；華帝，8月狂歡盛典，金牌廚衛家裝節，全場低至2.3折。
眾多由其運營的品牌促銷手段各異，每一個主題都有足夠的吸引力，均具有吸引眼球的促銷爆點，借著激烈的8月東風來“搶”客源。由此可以看出新七天個性化營銷管理平臺。針對每一個服務的品牌都有個性化戰略。
事實上，新七天的產品和庫巴或京東并非存在本質差異，最大的差異是某一個型號的專賣。而它最大的優勢是拿到的代運營品牌是可以共賣的，線下門店可以賣的他們網上也可以賣。共賣的毛利很大，一般在12%到13%，而其他的毛利在7%到8%，而對于線下有銷售的產品更能增加客戶的信任度。
作為家電B2C網站，新七天家電網背靠強大的電商平臺，擁有超強的物流體系。它核心的競爭力，是本身作為家電網上商城擁有強大的物流資源，物流配送成本不到3個點，而二線一下城市客戶占百分之六十，對于大家電來說合作中鐵快運是很大優勢的。擁有一整套成熟的物流配送系統是其成功的必要條件。
經過幾年的紅海浪淘，新七天逐漸整合向淘零售發展，意在深度整合多品牌供應鏈資源，積累前端銷售能力以及提升自己系統零售能力。整合小家電供貨商，在天貓上由代運營企業統一整合，發貨、快遞物流、售后服務，保證整體的服務質量。
目前已有眾多家電品牌包括LG、創維、華帝、巧太太、亞都、影雅、箭魚等與由新七天為其運營網上旗艦店。同時，其與T C L、長虹、康佳、熊貓等企業的電子商務事業部也建立了深度合作。
關鍵詞：“互聯網+”；旅游酒店業；發展探索
經濟新常態下，“互聯網+”被正式納入政府工作報告，現階段的“互聯網+”背景下的旅游酒店業已不單是將線上線下進行簡單的跨界組合，而是對旅游酒店業在結合服務行業具體特點的情況下，更好地尋求旅游酒店業發展的市場機遇的能力提出了更高的要求。
一、傳統酒店業集群的內涵
酒店業的集群可以解釋為，在一定的區域范圍內，一酒店為發展核心，多個緊密聯系的其他產業或者企業機構的整體集合。在廣義上，酒店業的集群可以被解釋為酒店與產生互助作用的多個行業的集合，其中，多個行業包括：旅游交通業、旅游餐飲娛樂業、旅行社以及各種各樣的旅游供應商等；在狹義上，酒店業的集群通常被理解為，酒店在特定區域范圍內，與另外的住宿企業互助進行群體生產、生產成本統一，逐漸形成區位品牌的效應實體。
二、“互聯網+”對旅游酒店業發展的重要作用
（一）加快傳統發展觀念的轉變升級，回歸服務屬性本質
“互聯網+”時代的帶來，要求旅游酒店業在發展過程中，回歸服務水性本質，更多地把客戶作為發展過程中的重要考量指標，提升旅游酒店業在產品以及服務方面的品質，使得客戶可以得到專業化的服務供給，這不僅是“互聯網+”時代背景下，其對旅游酒店業發揮的作用，也是未來旅游酒店業搭載“互聯網+”的發展趨勢、
（二）轉變傳統營銷方式，實現服務的定制化
營銷方式的有用與否，是決定旅游酒店業發展質量的重要標準之一。“互聯網+”時代背景下的旅游酒店業，需要對傳統營銷方式進行轉變，更多地為客戶提供具備訂制功能的服務項，通過開展此類形式，廣泛的采集客戶的專項需求，在集中分析的基礎上，對旅游酒店I的具體產品以及服務質量開展創新和升級。
（三）大量精準的數據分析拓寬了客戶資源范圍
現階段的互聯網發展，同樣使人們邁進了“大數據”時代，在“互聯網+”時代背景下的大數據分析，對于多個領域的企業發展產生了促進作用。旅游酒店業可以借助微媒體平臺，例如開展微信、微博投票等多種形式，開展大數據收集，在充分分析的基礎上，明確客戶的實際需求，達到拓寬客戶資源范圍的目的，這也是旅游酒店業取得發展的重要途徑。
（四）可以促進管理人才隊伍建設水平
“互聯網+”時代背景下的旅游酒店業，除了適應“互聯網+”提出的發展觀念，還需要尋求適合的管理模式。隨著“互聯網+”與旅游酒店業的契合程度不斷加強，其對管理人才隊伍建設水平也提出了更高的要求，需要不斷建立完善人力資源庫，培養具備專業素養的管理人才，為旅游酒店業的科學合理發展保駕護航。
二、“互聯網+”時代背景下旅游酒店業的發展策略
（一）注重線下產品和服務品質，提升內容優勢
對于旅游酒店業來說，就是懷揣更為平和以及包容的心態，不斷推動線下產品質量和服務品質的提升，
1.凝聚核心競爭力
對于旅游酒店業來說，對其產品內核的理解需要從更廣范圍來考慮。旅游酒店業的內核除了景點、住宿以及交通之外，其內核還包含與這些領域共生的所有便利服務、場所等。在綜合這些因素的基礎上，打磨產品生產以及服務的多個環節，以提升其市場適應性。“互聯網+”在轉變和重組傳統產業結構的同時，也為產業鏈的終端實體提供了更廣闊的平臺，使其核心力得到宣傳和展示，提升內容品質也成為旅游酒店業的品質屬性核心。
2.提升執行能力
旅游酒店業更注重規模化發展。將旅游酒店業的核心從產品到形成運營的規模化，首先，擴張旅游酒店業的網點。旅游酒店業從特征相像來說，類似于互聯網落地，以達到滿足顧客體驗需求，每個旅游酒店業實體運營者，更多地把以打造陪伴顧客旅行品牌最為運營宗旨。需要全局把控，根據運營狀況以及品牌建設具體規劃，合理擴張。其次，提升管理的標準化。在擴張網點過程中，標準化的管理可以彌補實體運營過程中的距離以及人力把控缺陷，更好的體現管理層面的核心競爭力。第三，成本控制的規模化。在實體運營初具規模之后，需要對成本開展集成化控制，對多個生產鏈以及產品進行集中化管理，包括優化人力結構以及更好的配置資源運營時的物流等。
（二）對準線上目標，注重顧客體驗
旅游業在“互聯網+”時代之前，其廣闊性使得大眾的消費需求得到聯結，產業集群高度集中。“流量”被越來越多的提及，旅游酒店業引起傳統基因屬性，更需要認清線上目標，回歸服務本質。
1.善于利用小數據
現代人類對于信息的存儲以及處理，數倍領先于經濟的發展，大數據帶給人們生活以及思維方式極大的沖擊。作為與互聯網高度聯誼的旅游酒店業，除了掌握大數據時代特征之外，更應該善于對小數據展開分析，通過認知自身發展需求，尋求前進動力。
一方面，對現有客戶資源建立數據分類庫，借助線下實體店，產品和服務開展追蹤分析，將分析得來的線上潛在消費人群分布數據以及未來整體流向，作為旅游酒店業開展線上運用的重要指標，通過對小數據進行分析，整體把控行業走勢、顧客消費意向和具體消費趨勢。搭載互聯網平臺，整合線上線下運營優勢。另一方面，線下實體需要從大量的潛在客源中，尋求可以與之發生碰撞的商機，從而將其作為開展商業活動的切入點，發揮線下實體的最大商業價值。
2.提升服務真實價值
互聯網時代下的消費群體，其需求更加多樣化，線下實體在這種環境下，具有與消費者直接傳達價值的機會，行業人員需要明確消費者的具體需求，創造真實價值。通過與消費者的直接交流，篩選問題，在經過線上的宣傳傳播，提升消費者的認同感和歸屬感，以更為專業的視角，借助非實體的身份，創造最大的線上價值。
3.提升行業在應用平臺的展示效果
“互聯網+”在創造平臺的同時，顛覆了產品的含義以及運營模式，更好地將旅游酒店業的線下服務進行有機組合，通過社交平臺進行推廣是重要的發展方向。無論是微博、微信還是淘寶，各種各樣的應用平臺給旅游酒店業的品牌推廣提供了極大的便利，在開展品牌形象塑造過程中，需要對服務進行組合，挑選適當的推廣平臺，打造旅游酒店業吸引消費者的最佳形象。
三、結束語
互聯網的飛速發展，在極大地沖擊線下實體的同時，也為旅游酒店業等傳統行業的線下優勢凸顯以及線上產品服務推廣提供機遇。越來越多的行業從業人員開展了對“互聯網+”時代背景下，旅游酒店業的具體商業模式的探索，在對數據充分分析的基礎上，搭載多種應用平臺，增強產品服務能力，回歸服務屬性本質。
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與支付寶口碑平臺深度合作，組建覆蓋全國155個城市的專業線下運營團隊，擁有近3000名員工，服務超過30萬企業――這是至今年9月10日，云縱成立一年后的戰績。那么，作為新創公司，為什么能在一年間拿出如此亮眼的數據？
直擊O2O的行業痛點，云縱敢為結果負責
“對于燒錢的O2O企業，‘互聯網+’連工具都不是，因為最關鍵的用戶轉化根本沒做！”云縱CEO吳劍光說，“當你貼錢去做一件事情時，就像你主動掏錢拉一堆陌生人吃飯，工具看起來是有用，但實際上商家和用戶之間僅僅是強拉來的一次偶然合作，沒有建立連接，更沒有發生轉化。這是去年O2O倒閉潮出現的原因。”
事實上，生活服務企業的互聯網化經歷了大致三個階段：第一個階段是生活服務商家對電商渠道基本無感的階段，盡管這一階段美團、點評、窩窩、糯米等打得不可開交（千團大戰）；第二階段，隨著千團大戰贏家勝出，生活服務商家開始意識到電商渠道的巨大效用，產品上架、用戶導入、用戶運營的基本意識覺醒；第三個階段，也就是電商火熱的2015年，無數O2O企業積極擁抱互聯網，但因缺乏經驗，運營能力很弱，錢燒光后大批倒下。
“目前，線下生活服務商家面對的現實是有心無力。他們選擇與使用互聯網產品和信息化工具的基礎能力弱，并不很清楚究竟用什么工具、通過什么樣的方式來將線上和線下用戶進行轉化――這是O2O的行業痛點。”吳劍光說，因此，要完成產品互聯網化、用戶互聯化、交易互聯網化三件事，對于傳統生活服務商家來說，引入專業第三方服務企業是必然趨勢。
此外，一些商家多年的傳統經營，在互聯網新模式的沖擊下，無論是在成本、人員投入上，還是在技術平臺上，都沒有建立數字化資產的能力，且線上轉化路徑知識匱乏，依靠商家個體選擇、使用互聯網產品與信息化工具顯然得不償失。
而云縱就是要在充當連接橋梁的同時為商戶提供個性化工具，幫助其進行用戶、產品、交易的互聯網化，最終導入用戶并實現用戶在商家的留存。或者說，在因燒錢而生也因燒錢而倒下的O2O行業，商家需要回歸商業本質，通過專業的第三方來完成O2O線上和線下的真正融合，提升轉化率。
創業如打仗，要糧草先行
2015年阿里啟動“口碑”，進軍O2O市場，除了注資60億元外，重點推出的就是其服務商策略。作為現階段國內唯一一家“互聯網+ERP”運營商，云縱成為新口碑的重要戰略合作伙伴，兩者合作為線下商家提供簡潔、高效、落地的運營服務。
“互聯網發展到目前階段，就生活服務而言，在寡頭形成的環境下，不太可能直接冷啟動這一業務。”吳劍光說，對于攜巨額資金進入的巨頭來說，選擇合作資源分享進而達到優勢互補才是最有效的策略。
云縱集結了來自業內多家優秀生活服務平臺的精英，其中不乏京東、窩窩、美團、BAT的高層，具備生活服務商家運營服務的豐富經驗，同時擁有5年的O2O電商運營經驗，實戰上服務過百萬生活服務商家。因此，“云縱是阿里O2O戰略強有力的搭檔”。
而對于云縱來說，螞蟻金服有全中國最大的用戶體系，有約4.5億支付寶實名用戶，可以圍繞實名用戶利用支付寶當面付、口碑網上店鋪、支付即會員模式等多維度的工具和資源為生活服務商家搭建與用戶的連接渠道。“對于商戶來說，這是口碑平臺免費提供的資源，可以通過口碑同時實現用戶、產品和交易的互聯網化，真正地對用戶實現有效運營。”吳劍光說。
用吳劍光的話，作為云縱的股東，口碑提供了戰略性資源，星河互聯帶來了融資和行業經驗，而云縱創業團隊通過自身專業能力實現了戰略落地。“資源和資金督促我們融合各方優勢，讓所有的資源活起來。”
基于對O2O連接屬性的深刻理解，吳劍光有盤活這些資源的信心：從百分通聯、分眾無線時期的O2O媒體運營行業，用第三方身份將O2O企業與用戶相連，到后來與徐茂棟共同實現國內O2O第一股，直面自己的用戶，以及后來在由國內40余家頂級傳統餐飲集團共同成立的餐飲B2B供應鏈企業擔任聯席CEO，深入線下餐飲企業。吳劍光的創業經歷與行業經驗均聚焦于生活服務商家的用戶連接服務。
“干一件事情，一定要把資源備齊了，所謂的糧草先行。對于云縱來說，星河互聯在前期提供了糧草支持，之后口碑提供了糧草及戰略資源，我們才能去干，去打仗，然后才能在那么多企業裁員、轉彎或倒下的時候站得穩穩的。”吳劍光說。
“互聯網+ERP”的本質是工具，目的是轉化
從最早提出“一站式O2O服務商”到目前的“互聯網+ERP運營商”定位，“其實我們是圍繞著ERP來做，但在新業務和壞境中，企業要與時俱進，不斷更新自己的商業計劃、商業邏輯，包括產品。但目標是不變的，變的是路徑。”吳劍光說，“因為前方可能原來定位是從這兒走到那兒去，但這是你今天這個階段定的。當你啟程，會碰到刮風下雨，會有東西擋路，會碰到競爭對手，因此，必須要調整一些策略。但市場剛需不變，目標就不能變。”
他認為，互聯網第一屬性是新的工具，第二是連接，第三是轉化，轉化才是最重要的。
“剖開現象看本質，不管經商想干嗎，都是想找到客戶把東西賣給他，這就是連接和轉化。而互聯網就是把雙方連接起來，然后（將雙方）轉化為自己的用戶。生意的本質是連接的成本是多少，效率是多少，轉化的效率是多少，這決定了最終結果的好與不好。而所謂新工具的出現，都是為了解決這兩個問題。”
幫商戶解決這兩個問題是云縱不變的目標。云縱基于百萬生活服務商戶消費場景構建的“互聯網+EPR”運營平臺，為商戶提供了增值服務以及圍繞用戶展開自主運營的工具，提升了連接和轉化的效率。
圍繞這個目標，云縱在不斷開發出新的產品，比如云縱開發的互聯網CRM“縱橫客”、線上店鋪裝修服務“匠心”以及“云美食”智能點餐解決方案等。
線上有雷區，上線需謹慎
網民作為線上銷售的主體，與傳統市場里的逛街人有很大區別，廠商要將消費者的這種雙重角色分清。第三方平臺、B2C、獨立域名的官方網上商城是線上銷售的主要渠道，與專賣店、商超等線下銷售渠道的運作模式有天壤之別。如果傳統廠商不徹底拋棄傳統渠道，就必須在上線的路上處理好與線下在客源、渠道、營銷目標等方面的關系。在這些關系沒想清楚之前，盲目上線反而會打亂線下渠道秩序，甚至讓線下經銷商的積極性降低。
從顧客細分看，線上顧客與線下成熟渠道中的顧客有一定的重合，但如果傳統廠商在傳統市場中的渠道僅限于有限的區域，那么憑借產品的質量則可以讓未開拓市場中的顧客因線上銷售而得到便利。優衣庫上線銷售之前，因其實體店當時僅集中于京滬等地，外地顧客很難買到。針對這種情況，優衣庫采取了與淘寶合作開網店的策略，將優衣庫官方旗艦店和淘寶商城官方店同步運營。優衣庫的線上銷售在促銷活動的帶動下、在過硬品質的保證下迅速打開了網銷局面。優衣庫線上銷售穩步發展的同時，還為線下開店等市場決策提供源源不斷的數據依據。根據這些線上銷售的數據能更科學地獲知哪些地區的消費者對其品牌更忠誠、更有購買力，到這些地區去開實體店無疑是可行的。近兩年，隨著優衣庫線上銷售戰略的推進，在青島、鄭州等多個城市的實體店也相繼開張，線上銷售不僅沒有影響其線下銷售，反而形成了一種線上銷售促進線下市場開拓的融合發展機制。
其實，優衣庫線上銷售的成功還得益于其線上銷售模式的正確決策，使其成功避開了一個線上銷售中最容易觸碰的雷區——自建門戶開網上商城。
不少傳統廠商在做線上銷售決策時不顧實際情況，一味的求大求全，動不動就大舉興建獨立域名的品牌網上商城，且不說網上商城涉及技術、安全、支付、用戶體驗等一系列問題，即便有大筆預算，要短時間獲得線上客流也不現實。縱觀近年線上銷售中發展良好的傳統廠商，多是避開了自建網上商城的雷區，在線上銷售起步之時就做出了正確的決策。
結合自身實際是關鍵
線上火熱的背后，一部分是由風投資本大量涌入而造成的表面繁榮，一部分則是廠商結合自身實際，以正確的決策夯實了線上銷售的環節。傳統廠家上線已是大勢所趨，但各個廠家的實際情況不同，結合自身的實際情況是關鍵，廠商在決策時首先要回答一個“要什么”的問題，是要長期發展還是短期回報？其實大多數傳統廠商的目標是實現線下與線上的協同發展。對此，傳統廠商的線上銷售就只有兩種選擇：要么入住第三方平臺，要么做好線上渠道建設。
優衣庫線上繼承了線下只開直營實體店的模式，從觸網開始便專注淘寶商城這一平臺。而有不少傳統廠商認為快速消費品應該“無縫不鉆”，在優質的渠道資源中鋪貨越廣越好。基于這一實際，頤蓮這些化妝品品牌不但只經營淘寶商城官方旗艦店，還和電商平臺共建線上渠道。可是，線上渠道參差不齊，有如京東商城等門檻高的B2C平臺，也有如淘寶C2C這類銷量大卻隱患多的渠道。如何選擇渠道正是決定線上銷售輸贏的關鍵。
成也觀念 敗也觀念
電子商務熱了，上線后獲得重生的品牌多了，傳統廠商的腦袋也熱了，在“無網銷，不品牌”這種網購觀念的引導下，很多廠商還沒弄明白線上銷售是怎么回事就急匆匆指派下屬或找外包公司做起了淘寶店。這種現象很普遍，普遍到沒有淘寶店的傳統廠商都感覺缺了點什么。
短期贏利的小觀念在傳統廠商的思想里被極大地激活，這種小觀念是短期趨利的觀念、是顧上不顧下的小經營觀念，用這種小觀念來經營的品牌注定做不大。于是，我們看到了極具警示意義的例子：擁有雄厚資本和線下品牌優勢的雅戈爾在線上的銷售一直不溫不火，更別提熱賣或爆銷了，而相對弱小的凡客、優衣庫卻在線上火了，火得讓那些線下大品牌有點嫉妒。
其實，成敗的關鍵就是一個觀念。傳統廠商只有拋棄舊有觀念，接受新觀念的洗禮，才能在思想上脫胎換骨，才能找到出路。而那些帶著舊觀念緊箍咒的廠商，注定會死在上線取經的路上。
不論是涉及用戶體驗的微不足道的細節中，還是具體到商品出庫時的包裝手藝，觀念的影子都無處不在，你用什么觀念在線上做銷售，銷售就忠實地反映你的觀念，如果你的觀念與線上銷售模式不相符或者是得不到網民的認同，那你的線上銷售就意味著失敗。
傳統廠商只有拋棄舊有觀念，接受新觀念的洗禮，才能在思想上脫胎換骨，才能找到出路。而那些帶著舊觀念緊箍咒的廠商，注定會死在上線取經的路上。
企業“觸網”成功全攻略
傳統廠商的問題1：我的企業產品應該進駐哪類電商平臺？
問題解析：這個問題反映了傳統廠商在選擇線上平臺時的迷茫與困惑。“選址是成功的一半”，這句傳統零售業中的至理名言同樣適用于線上零售。優衣庫就是專注淘寶商城而取得了持續的成功，這不僅得益于淘寶商城的平臺優勢，更有賴于優衣庫較高的品牌知名度和美譽度。另一個案例是山東的一家廠商，其“潤舒”、“潤潔”等品牌早已蜚聲國內外，但其化妝品品牌頤蓮、善顏卻僅在山東市場擁有較高的知名度和美譽度。為了進軍線上銷售市場，這家廠商便與同在山東的魯商集團旗下的銀座網上商城深度合作。首先，將該廠商的化妝品在銀座網上商城全面上架，其次，開通頤蓮化妝品淘寶商城旗艦店，淘寶旗艦店的運營也交由銀座網上商城來運營。而在B2B2C模式巨大作用下，由銀座網上商城為其構建全國范圍內的線上渠道規劃，目前已將這兩個品牌的化妝品進駐京東等全國性綜合電商平臺。從這兩個案例看，選擇平臺的重要性不言自明，如果兩家廠商剛開始就興建獨立網上商城，說不定已觸及雷區，賠了夫人又折兵。
傳統廠商的問題2：選好平臺后，我該怎樣做好線上銷售？
問題解析：這個問題說明了傳統廠商對線上銷售的實際運營尚缺乏系統認識。選好平臺是線上銷售成功的一半，那么，產品、服務、線上促銷、線上品牌形象建設、貨物包裝、物流配送等運營的方方面面無疑就是另一半。優衣庫上線之時，就在線上客服、貨物包裝、促銷活動等方面做得盡善盡美，不僅客服熱情專業，就連發貨時用的紙箱都是經過別出心裁設計的。
細節制勝的理念不僅存在于服務、包裝等方面，還存在對網絡客群的消費習慣和消費偏好的分析中，通過對網絡客群的細分來進行產品的網絡化定制，通過采取這些針對性的措施來促成線上銷售的成功。頤蓮化妝品通過進行消費者數據分析，制定了頤蓮、善顏兩個品牌化妝品的網絡定制策略，實現與線下產品線的差異化，也符合網購消費者的口味。此外，線上銷售還需要廠商重視貼吧、微博、網購社區等網絡渠道，進而建立長效的網絡品牌傳播計劃。網絡營銷是需要細火慢燉才能出效果的大餐，成本低，但對運營實力和傳播策略的要求頗高。不要輕視微博等社交平臺對線上銷售的促進作用，尋求專業人士做好線上品牌推廣和互動營銷，是贏得線上銷售的必由之路。
傳統廠商的問題3：如何實現線上和線下銷售兩手抓，兩手都硬？
