發布時間：2024-02-17 11:39:09
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的成本控制策略樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：成本；控制；策略
一、酒店內部管理因素分析
酒店經營過程中要應對各種各樣存在明顯差異的不確定因素，其中內部因素導致成本虧損的原因很多，歸納起來主要包括了以下三點：
1.缺乏嚴格規范的采購制度和監督機制，造成了管理控制工作無法科學合理的開展，生產環節創新意識不強，造成了生產工藝無法和社會發展潮流保持一致，綜合利用度不高，造成了資源浪費情況非常突出，對于每一個餐飲部門來講，無論其規模大小，經營業績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度，才能夠真正保證采購工作實際質量和水平，科學合理的降低采購開支水平。多數酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統的制度，遵循經驗行事，工作過程中能夠借助的僅僅有采購工作者自身平時的工作，在應對突發事件時顯得束手無力，無法科學合理的制定應對措施，在競爭中處于十分被動的地位，面臨非常明顯的市場風險,造成了公司各項工作無法正常開展，給公司經營造成非常惡劣的后果。
2.管理方法因循守舊，沒有樹立相應的創新觀念，現代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應用，無法發揮應有的作用還有影響。某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，彼此之間存在非常明顯的差異，沿用比較傳統的管理方式和生產方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現突破和創新，無法和社會發展潮流保持一致，無法營造出明顯的核心競爭力，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂，無法產生科學合理的應對措施，從競爭過程內始終處于被動地位，無法公平公正的參與市場競爭。
3.酒店餐飲部門理念得不到及時更新，無法和社會發展潮流保持一致，很大一部分酒店餐飲部門認為成本控制就是成本節省，從認識觀念方面存在非常明顯的缺陷還有不足，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲部門的成本控制變得異常艱難，相關工作無法順利開展。
二、酒店餐飲成本控制應對策略
1.規范采購制度，控制采購成本
做好酒店管理的采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節，能夠產生非常關鍵的影響。為保證采購活動的順利進行，保證實際采購質量還有水平，應制定完善的采購制度，包括科學的采購管理組織機構、合理的崗位職責分工，使責任落實到每個采購人員，保證各項工作能夠順利開展；規范的采購流程包括采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序；嚴格的驗收入庫管理辦法等不同方面。
采購成本控制工作涉及飯店企業經營管理的方方面面，可謂牽一發而動全身，能夠從不同角度產生非常關鍵的影響，如果沒有組織上、機制上的保障，就不能做到常抓不懈，難免半途而廢，造成工作無法順利開展。確保采購成本挖掘落到實處，應成立由總經理任組長、采購部門任副組長、各相關職能部門經理任組員的采購成本控制領導小組，并以“統一領導、統一籌劃、統一行動、統一步調”為主旨，建立和健全分工負責制，推動管理控制水平持續提高，定期召開協調會議，嚴格落實工作進度，發動員工獻計獻策，使采購成本控制的理念和措施貫穿到各項經營和管理活動之中，產生應有的作用還有影響。
2.實現電子化采購
為開拓網上客源，近年來一些有創新意識的酒店在互聯網業上設立了酒店網頁或創建酒店網站，要求能夠借助網絡科學合理的開展市場營銷工作，希望網上商務客人能瀏覽到該主頁并訂房，通過這種方式不斷提高自身市場占有率。但由于酒店網頁和網站無法開展網卡預訂業務并實現即時訂房管理，大多數上網工程往往變成了酒店的一個形象宣傳工程，并沒有像預期的那樣產生實質性的經濟效益，無法產生應有的作用還有影響。隨著網絡化的逐步發展，網絡的聯系作用越來越顯示出它的優越性，在網絡宣傳自己企業的同時，把企業采購的需求計劃也可以公布出去，通過網絡來尋求更具實力和優勢的供應商。美國戴爾公司利用互聯網實行電子采購并大獲成功，可以給酒店企業以有益的啟示。戴爾公司每天都要通過網絡與其90%的供應商每兩小時溝通一次信息，全透明的在線溝通、高效率的電子采購刺激了其供應商之間的競爭，進而也大幅度降低了戴爾公司的采購及庫存成本。煙草賓館在這方面也有很成功的例子。電子采購將成為國際酒店業今后發展的一大趨勢，從營銷過程中產生非常明顯的作用還有影響，推動國際酒店業水平持續提高。
在采購制度中，運用互聯網技術，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，可以更好的實施成本控制，科學合理的減少各項經營開支，降低采購成本提高采購效率，推動工作質量和水平具備堅實的基礎。利用互聯網，及時掌握采購物品的價格，能夠科學合理的了解未來一段時間的市場動態，第一時間調整檔案價格，另外，要和供應商建立良好的戰略合作關系，采購到最低價格和新鮮原料，從采購工作開展過程中爭取一定的優惠政策。同時，對供應商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估，科學合理的確定供應商，科學合理的控制供應商風險，推動酒店經營活動能夠順利開展。且需要應當及時了解市場動態，定期走訪市場，掌握第一手的信息，保證信息能夠科學有效，科學有效的指導工作順利開展。酒店還要根據需要進行實時采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本，科學合理的提高資金利用水平，減少各項不必要的開支。
3.適度引進外援
在實踐工作和不斷的學習過程中，筆者認為從轉變物流觀念，適度引進外援等思路出發，以下幾點方式是值得運作的，應當不斷學習借鑒，指導自身工作有效開展。
(1)建立采購聯盟
即以采購會員的身份加盟有品牌和實力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有規模的采購標準、穩定的采購渠道、可靠的采購質量，如廣州東方驛站酒店管理有限公司的經營管理模式被歸納為“345模式”：所有權、經營權、管理權“三權獨立”；品牌、品質、營運、IT技術“四大支柱”；品牌、質量、規范、銷售、采購“五類標準統一”。選擇與這樣的酒店公司建立牢固的采購聯盟，可以和其他加盟酒店共享優勢資源，從整體上降低采購、庫存及運輸成本，減少各種不必要的開支，降低經營風險，適應社會發展各項實際標準，保證公司工作能夠科學合理的開展。
(2)采購外包
采購外包是物流外包的一個重要組成部分，能夠產生非常關鍵的影響。物流外包也可稱為“第三方供應鏈”、“第三方物流”。企業將物流業務作為非核心業務外包給專業公司，這么做的主要影響因素關鍵包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，營造出核心競爭力，以獲得和保持競爭優勢；建立低成本的，健全完善的物流系統，以增加其產品或服務的利潤，創造可觀的經濟回報；與物流外包公司建立有效、持久的戰略聯盟，保持良好的聯系，以使自身成為其主要顧客的最佳供應商并長期保持有利地位。專家預測，未來第三方物流的發展方向之一是出現更為專業的物流服務。酒店企業實行采購外包，應從訂單管理、倉儲與分撥、運輸與交付、退貨管理、綜合服務、數據管理與分析六個方面做綜合評估，擇優選擇適宜的外包公司，保障自身工作能夠順利開展。
(3)建立酒店物料配送中心
建立酒店物料配送中心，酒店企業至少可以從兩個方面受益，主要展示為：其一，將自身的采購與預期外銷的采購需求整合在一起，通過發揮集成采購的規模優勢直接降低采購成本；其二，經營好配送中心，獲得穩定可觀的收益。酒店企業建立酒店物料配送中心，自建、改建、聯建這三種方式可供選擇。自建所需投資總額較大、建設周期偏高，在目前條件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企業資源存量的潛力、可縮短建設周期、有后發優勢。聯建匯集了聯建各方面增量的合力、可分攤投資金額、有整合優勢，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承擔著類似于供應鏈中分銷商的角色，應從行業特點和自身條件出發，闖出一條有特色、可持續的發展道路。一是實行穩健的、階段性的經營戰略：初期應著重發揮流通型配送中心的功能，主要以暫存或隨進隨出的方式配貨、送貨，低庫存和微庫存運作；在基本穩定、實力逐步增強之后，再考慮向儲存型甚至加工型配送中心發展。二是實行積極的、多樣化的營銷戰略：對酒店集團，須確保供應；對單體酒店，應重點拓展；對酒店行業的零售企業、個體戶、消費者，宜適當兼顧；注重發掘優質客戶，不斷提高客戶的忠誠度。為酒店能在“坐商”的情況下，開拓新的經濟增長點。
總之，酒店公司實際決策者要能夠將公司長遠發展目標當作關鍵落腳點，將公司綜合利益當作工作中心，科學合理的編訂采購成本控制戰略同時能夠科學合理的開展相關工作。必須通過不斷優化管理結構，方可科學合理的減少酒店企業經營過程內各項實際開支，方可不斷提高市場占有率，營造出消費者忠誠度，科學合理的保留消費者，另外能夠創造可觀的經濟收益，推動公司不斷發展壯大。
參考文獻：
[1]劉麗文:生產與運作管理，清華大學出版社.2002.
關鍵詞：成本控制；物流成本；成品油
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）18-0014-02
0 引言
隨著我國成品油市場的全面開放，國外一些管理先進的石油公司已逐步進入我國成品油銷售市場，相對于國外石油公司，我國石油企業成品油流通成本相對較高。因此，我國石油企業如果能在目前國內成品油物流成本控制乏力的現狀下，采取有效措施發展現代物流，降低物流費用，就可以為石油企業成品油物流管理提供更有價值、更真實準確的成本信息，進而增強自身國際競爭力。
1 成品油物流及其物流成本的含義
成品油物流是指石油企業根據客戶的需要，將成品油的運輸、倉儲、配送等環節有機結合起來，將成品油從資源區運往消費區的實體流通過程。成品油物流成本則是指成品油物流系統為完成油品物流活動，實現油品在空間、時間上的轉移而發生的、產生于運輸管理、倉儲管理、油品配送、裝卸搬運管理等成品油基礎物流活動中的各種資源耗費的貨幣表現。而要對成品油物流成本進行有效控制，必須找好控制對象，本文將以成品油物流的功能成本為成本控制對象，分析占成品油物流總成本比重較大的運輸成本、倉儲成本和配送成本的影響因素和控制策略。
2 成品油運輸成本控制策略
為有效并有針對性地進行成品油運輸成本控制，應先分析其成本影響因素。
2.1 成品油運輸成本影響因素
2.1.1 成品油的可靠性 眾所周知，成品油具有易燃易爆的特性，所以在運輸成品油的過程中，必須考慮能否使其安全可靠地運送到目的地，這必然會增加其運輸成本，因為貨物運輸時，需要承運人提供的可靠性越大，其運輸成本就越高。
2.1.2 運輸特征 運輸特征主要包括輸送距離和載貨重量。其中輸送距離的成本曲線是隨距離增加而增長速度減緩的一個函數；而每單位重量的運輸成本隨載貨重量的增加而減少。
2.2 成品油運輸成本的控制策略 根據上述運輸成本影響因素的分析，可以采取以下策略控制成品油運輸成本。
2.2.1 大力發展管道運輸 由于成品油屬于液體，且具有易燃易爆的特性，因此，在運輸成品油時應該考慮更多的采用管道運輸。因為管道運輸具有其他傳統運輸方式所無法比擬的優勢：可靠性高、能耗低（有關資料顯示，管道運輸與鐵路運輸的能耗比為1：2）、抗風險能力強、綜合效益好（有人測算過，管道運輸可比鐵路運輸運費節約45.7%）。所以，在目前我國大部分成品油是通過鐵路運輸，通過管道運輸的還不到20%的現狀下，可以考慮學習歐美等發達國家的做法，將成品油一次物流采用管道運輸。
2.2.2 選擇合理的運輸方式 為了保證成品油的運輸質量，降低運輸費用，提高運輸效率還需要選擇合理的運輸方式。要在有足夠安全保障的基礎上，發展多式聯運，即將管道運輸和鐵路運輸、公路運輸、航空運輸、海上運輸和內河運輸等結合起來，實現無縫對接。同時，對能夠直運的，應減少不必要的環節，盡可能組織直達運輸，對能夠實現資源整合的，盡可能采取整車運輸、合理調配。
2.2.3 選擇合理的運輸線路 由于不同運輸線路的運距、路面質量情況、收費情況、道路管理情況等會有所不同，因此，即使使用相同的交通工具，如果行駛的運輸線路不同，也會產生不同的經濟效益。因此，在運輸成品油的過程中不應僅僅考慮運距這一因素，而應在綜合考慮各因素的基礎上選擇合理的運輸線路。
2.2.4 將成品油運輸業務實行外包 當企業規模較小時，可以采取由企業自身承擔包括采購、生產、銷售和物流等所有活動的“小而全”的組織模式，但隨著企業規模擴大、競爭加劇，企業就應該考慮適當的放手，將一些非核心的業務進行外包，以實現資源的優效利用。石油企業可將成品油的運輸業務外包，這樣，一方面可以促使企業將本身有限的資源用于發展其核心業務，避免浪費資源；另一方面能夠得到更加專業化的服務，從而降低成本，提高服務質量。
3 成品油倉儲成本控制策略
3.1 成品油倉儲成本影響因素
3.1.1 成品油的保管條件 成品油屬易燃易爆的危險品，對溫度、濕度等條件要求高，這樣就需要石油企業配備相應的設施裝備，這必定會對成品油倉儲成本有影響。
3.1.2 成品油的庫存周轉率 成品油的庫存周轉率是影響其倉儲成本的一個重要因素，通常在庫成品油的周轉率越低，成品油在油庫中的平均堆存天數就越多，其占用油庫的容積就會越大，其倉儲成本就越高。
3.2 成品油倉儲成本的控制策略
3.2.1 實現庫存的優化管理 石油企業儲存多少成品油除了要考慮實現自身利益最大化，還要考慮是否能夠滿足并保證當地成品油市場的供應等因素。但在目前成品油市場波動較大的情況下，石油企業要確定合理的庫存量，一定要綜合考慮各種因素，比如首先要保證成品油市場的供應，在此基礎上還要考慮油價波動的風險性、庫存太大而導致的庫存成本過高、運輸費用等因素的影響。
3.2.2 改善成品油的保管條件，減少倉儲損失 由于成品油屬于易燃易爆的危險品，因此，對儲存條件有苛刻的要求，若保管不善，就會造成倉儲損耗，進而增加倉儲成本。因此，石油企業應采取如下措施改善成品油保管條件：控制好溫濕度、注意防塵、防靜電、防震動。
4 成品油配送成本控制策略
4.1 成品油配送成本影響因素
4.1.1 成品油配送訂單數 石油企業是按照客戶或加油站的訂單數進行成品油配送的，一張訂單一般只對應一個配送點。因此，一輛車所需到達的配送點越多，其配送成本就會越高；反之，則相反。
4.1.2 配送載運量 在配送距離一定的情況下，單位成本會因折舊、管理等固定成本可以分攤到載重量上，所以，單位載運成本是會隨總載重量的增加不斷下降，進而每單位的配送成本下降，所以，石油企業可以盡量將小批量的成品油配成整車的載運量，進而降低成品油的配送成本。
4.1.3 配送距離 配送距離主要對成品油配送過程中的變動成本產生較大影響。一般來說，單位成本是隨配送距離減少而增長的一個函數。它是影響成品油配送成本的主要因素。
4.2 成品油配送成本的控制策略
4.2.1 合理安排成品油配送調度 合理的配送調度就是在實現成品油生產、銷售一體化的基礎上，對其運輸資源、方式、時間及倉儲容量等限制約束條件進行合理調度安排，進而實現收益最大化或成本最低的資源綜合調度方案。具體地講，就是為使配送成本最小，必須要設計安排最合理的運輸車輛作業流程，保證配送點的送貨時間、數量的準確性。
4.2.2 對配送車輛進行優化調度 對配送車輛進行優化調度是在成品油配送過程中的關鍵一環。為了追求企業的經濟效益，配送中心所確定的配送方案應該是相對經濟、合理的。首先，要建立以經濟區域劃分的配送網絡體系，打破以行政區劃分建立的省、市、縣三級儲運設施的物流體制，按照社會化和專業化的原則，各省市經濟區域的資源構成、消費結構、消費量和成品油的流向，重新規劃和布局原有的儲運設施；其次，為實現成品油調運方案的最佳化，根據石油企業現有的儲運設施，實現就近配送；重新調整規劃油庫布局，修改不合理的油庫隸屬關系，合理配置資源，重新規劃運輸線路，提高一次配送比例，減少二次配送的比例；也可以在成品油消費量集中的地區修建成品油運輸管道。
4.2.3 實現配送效率的最大化 一方面，石油企業要通過提高配送車輛的利用率來實現配送效率的最大化。可以在確保配送安全性的基礎上采取24小時不間斷運送的方法，這樣就可以在固定成本不變的情況下，以提高固定資產利用率的方法達到有效降低成本的目的。另一方面，需要通過科學分布配送運力來實現配送效率的最大化。即在控制車輛總量的基礎上，不斷優化運輸車輛的結構，力爭在飽和運轉的情況下，增加大噸位車輛的比例，同時做到配送時間的量化，力爭最大限度的縮短成品油的配送時間，提高配送效率。
5 結論
本文主要從物流功能成本的角度研究成品油物流成本控問題，根據重要性和經濟性相結合的原則，主要分析了占成品油物流總成本比重比較大的運輸成本、倉儲成本、配送成本這三種成品油物流功能成本的控制策略，期望本研究可以使企業獲取更真實、更有價值的物流成本信息，指導我國石油石化企業更好地降低成品油物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利潤源泉。
參考文獻：
[1]肖應文.石油石化企業成品油現代物流體系的構建[J].湖南商學院學報，2010，（3）：104～108.
[2]吳明濤，王新利.基于作業成本法的成品油物流成本控制[J].遼寧工程技術大學學報（社會科學版），2009，（3）：264-265.
關鍵詞:經濟型酒店;成本控制;酒店管理
經濟型酒店設施齊全、舒適方便、衛生安全、價格適中，與商務型酒店相比，經濟型酒店的定位更傾向于大眾消費。大眾對酒店價格的敏感度較高，且隨著國外酒店品牌的不斷進入以及國內商務型酒店、星級酒店的激烈競爭，當前經濟型酒店正面臨嚴峻考驗，酒店價格在下降，利潤空間在變小。因此，經濟型酒店要提高其經濟效益，就必須加強成本控制，實施有效的成本控制措施是經濟型酒店管理的關鍵，也是經濟型酒店生存的根本。本文主要探討我國經濟型酒店如何加強成本控制，以期為我國經濟型酒店實施成本管理提供參考。
一、經濟型酒店成本控制的必要性
成本控制在經濟型酒店提高競爭力、加強經營管理、實現管理目標中起著至關重要的作用，通過成本控制能夠降低酒店成本，提高企業利潤，實現企業經營管理目標，保證企業的持續經營和發展。
(一)有效應對低價競爭
市場經濟條件下，酒店價格由供求關系決定。雖然酒店行業協會及政府主管部門在抑制酒店價格戰方面采取了一些措施，但如今酒店行業已是買方市場，價格的高低已經成為大眾消費者選擇經濟型酒店的一個重要衡量指標。而各經濟型酒店為了爭奪客源，降價已是一種現實選擇，也是市場規律的體現。因此，這一趨勢的改變是無法通過行政力量阻止的。經濟型酒店降價分為兩種情況，一種是單存的降價，即直接降低酒店入住價格;另一種是在成本控制的基礎上降價，即降低酒店成本。前一種情況在一定程度上能夠刺激顧客需求，但同時可能給顧客帶來酒店服務質量下降的錯覺，使顧客產生逆反心理，進而削弱經濟型酒店的競爭力，可見單存的降價存在諸多負作用。而后一種情況從降低酒店成本上入手，通過有效的成本控制來降低價格，這樣企業的定價選擇空間靈活性更大，通過更低的價格擴大銷售量，對競爭對手進行防御或攻擊，獲得超出行業平均水平以上的利潤，企業競爭優勢明顯。
(二)提高市場占有率
企業成本的高低是制定價格的基礎，而成本的降低又以保持甚至提高酒店服務質量為前提，在市場競爭中，這樣的低價格必然會吸引大量的顧客消費。同時，相對其他企業而言，較低的價格則存在較大的利潤空間。因此，酒店與顧客之間容易達成雙方都較滿意的價格，從而使酒店爭取更多的顧客，擴大銷售量，達到維護酒店現有市場地位和提高市場占有率的目的。
(三)使酒店擁有充足的流動資金
經濟型酒店在經營管理中加強企業成本控制能夠降低酒店經營各個環節的成本，進而可以為酒店節約經營資金，將其用于酒店員工的培訓、提供個性化服務、增加酒店員工福利等方面，進一步增強企業競爭力。因此，在激烈的市場競爭環境下，經濟型酒店要保持活力和競爭力，就必須擁有完善的成本控制體系。
二、我國經濟型酒店成本控制中存在的問題
(一)缺乏成本控制的全局意識
現階段，我國經濟型酒店員工成本控制意識薄弱，實際操作中往往強調企業初期經營投入成本，從而低估了企業長期經營成本，普遍存在缺乏對酒店成本控制的全局意識。部分經濟型酒店只是各部門領導強調成本控制，缺乏相應的激勵措施，企業效益與員工利益沒有有效結合，使得酒店員工的工作積極性降低，成本控制意識缺失。
(二)對成本管理的內容認識不清
目前，許多經濟型酒店的成本管理仍局限于傳統的簡單模式，忽視企業潛在的成本損失，對成本的全方位控制尚未形成，對企業人力資源成本耗費缺乏足夠的重視，在人員配置方面不盡合理，存在大量冗員。酒店一線崗位勞動條件相對較差，勞動強度較大，諸如客房服務員相對不足且崗位薪酬低，而酒店二線崗位勞動條件較好，勞動強度較低，存在管理人員閑置且薪酬標準高等問題。可見，作為勞動密集型的酒店服務型企業，一線崗位人員的素質和服務意識很大程度上影響著酒店的服務質量，而實際上經濟型酒店的人力資源配置卻與此相抵觸。同時，部分酒店忽視對員工進行相關的職業技能培訓，導致員工業務不熟練甚至出現人力資源流失現象，進一步增加了人工費用，并且工作效率低下。
(三)專業化人才短缺
相對于星級酒店，經濟型酒店的組織結構較為簡單，這勢必對酒店員工要求更高，無論是一線服務人員還是酒店管理人員都得具備較高的能力，但現實中這種復合型人才極其缺乏。人力資源成本作為酒店成本管理的一個重要組成部分，是企業的長期策略，人才儲備以及新人的培養都需較高的成本投入，不能立竿見影。目前，高校酒店管理專業人才的培養更多側重于星級酒店，而針對經濟型酒店人才的培養在教學方式、師資培養等方面亟待完善，且人才培養的速度落后于經濟型酒店的擴張速度，這也是造成經濟型酒店人才短缺的根源。同時，星級酒店在經營模式、盈利模式、營銷推廣等方面與經濟型酒店都存在較大差異，而為了滿足經濟型酒店高速擴張的人才需要，聘請星級酒店的職業經理人加強酒店管理也存在一些現實問題。
三、我國經濟型酒店成本控制策略
(一)樹立全員成本觀念
企業成本控制的關鍵是要培養員工的成本意識，樹立全員成本觀念。企業管理人員應將成本意識作為企業文化的一部分，做好成本控制帶頭工作，樹立全員勤儉節約的風氣，在企業經營的每一個細節上控制成本，將成本控制的觀念落實到每位員工，企業才能真正做到低成本經營，進而不斷提升其競爭力。
(二)建立成本監控體系
成本控制能否起到相應的作用主要在于企業能否制定成本預算，并建立成本考核與監控分析體系。企業要賦予成本控制專門機構和人員相應的監控權限，財務部門應按照合理性和完整性的原則制定成本預算，針對各個部門、各個項目的不同特點制定相應的成本預算指標體系，將采購成本、管理費用等預算分攤到各個月，明確具體的費用預算責任人，逐級負責，層層落實。企業成本控制專門機構應定期對各個部門的當期成本預算執行情況進行考核與評價，對預算差異進行分析，找出實際與預算成本差異的原因，進而對企業成本控制薄弱環節進行改進。
(三)加強員工專業化培養
專業化的高素質酒店人才是經濟型酒店服務質量提高的一個重要因素，因此，酒店管理者應加強對酒店員工進行高素質、專業化的培養，不斷提升員工的綜合素質與能力，從而有效解決酒店發展中專業人才短缺問題。加強經濟型酒店員工專業化培養應主要從以下幾方面考慮:
1.企業要建立有效的員工激勵機制以及合理的員工薪酬制度。有效的員工激勵機制能吸引大量的優秀人才加入企業，只有調動酒店每位員工的工作積極性，才能提高整體工作效率，進而提升酒店的整體服務質量。
2.企業在要提高人員招聘標準，通過筆試、面試等多種方式對應聘人員的專業知識水平、綜合素質與能力進行考核，選擇高素質的專業化人才，提高企業員工的整體素質。
3.企業要加強對員工的系統專業化培訓，提升員工素質，結合企業的實際需求，按照每位員工的能力進行崗位分配和相關人員的選拔，并對員工的實際工作情況進行檢查與反饋，這是提高員工工作質量的有效途徑。
4.企業員工要提升自學能力，員工之間相互幫助與指導，促進自身能力的提升，這也是企業優秀團隊建設的基礎與保障，只有加強對員工的專業化培養，企業才能更好發展。
(四)加強戰略成本管理
戰略成本管理在現代企業成本管理中占有十分重要的地位，經濟型酒店應改變傳統的成本控制模式，將成本控制的重心由微觀層面轉向酒店整體戰略層面，通過對市場環境、內外部價值鏈、競爭對手及服務產品定位等成本分析，進行酒店成本預測、決策、控制及成本分析，更好地處理酒店成本管理與發展之間的關系，從而選擇適合酒店的經營戰略，提高經濟型酒店的經濟效益，進而提升酒店核心競爭力。
［參考文獻］
［1］趙燕.經濟型酒店成本構成及成本控制策略分析［J］.會計之友，2013(34).
［2］文常明.酒店經營成本控制策略探析［J］.會計之友，2009(10).
關鍵詞：國際工程管理；施工成本控制；策略研究
改革開放30年，我國將工作重心放到經濟建設，促進了經濟的飛速發展，各行業得到長足發展。實施一帶一路和走出去戰略，我國工程行業更加深入的參與到國際競爭中，這要求各企業管理規模化、精細化。在國際工程項目施工中，工程項目相關管理人員通過對工程整體的組織、控制和考核，幫助企業實現利益的最大化。為此，在國際工程項目中，施工成本能否得到有效控制是企業盈利的重要組成部分。從工程企業的角度出發，施工成本控制主要涵蓋以下兩方面：第一，基礎設置的建設費用和配套設置的采購費用等包括人工費用在內的直接成本；第二，包括用于項目前期的費用、租用或建設臨時辦公室的費用、水電輸氣費用,娛樂和培訓費用以及辦理各種許可證費用等在內的間接成本。本文首先介紹國際工程項目控制施工成本的特點，其次簡述施工成本控制的現狀與問題，最后論述優化國際工程管理中施工成本控制的策略。
1國際工程項目的施工成本特點
國際工程項目中的施工成本主要由人工費用、設備采購和使用費用、建筑費用、安裝費用和其他費用子組成，具體如下。（1）人工費用。我國參與國際工程項目建設，人員主要由國內人員和國外人員組成。在具體施工過程中，需要大量的專業管理人員和技術人員，國內工程企業的通常的做法是由國內委派管理和技術人員，此種方式有利于工程的施工，但是費用也遠高于額定人員所需費用。因此，根據調查，我國企業參與國際工程，人工費用占到工程費用的比例較高。從我國企業的角度出發，委派國內人員有利于協調國內外工程中遇到的各類問題，人工成為了工程進度的關鍵因素。因此，人工費用在施工過程中的成本控制成為了整體工程項目成本控制的核心。（2）設備費用。國際工程施工中，設備費用主要應用于機械的采購和設備的運行。由于國際施工要求標準較高，我國企業在設備應用中相應也會采取較好、施工工藝較高的機械，這造成了設備費用在成本控制中占到了重要比例。但是，企業在計算設備費用時，要考慮到設備的折舊費，只有充分考慮全面，在成本的計算時才能精細化。（3）建筑費用。國際工程的絕大多數需要與當地建筑公司開展合作，就會受到當地人工費用、技術成本天氣情況的制約。同時建筑工程當地政府的政策法規，也會在一定程度上影響建筑成本。因此，企業為控制施工成本，通常在國內進行非主體工程的建設，在國外進行主體建筑的建設，通過模塊化降低建筑費用。（4）安裝費用。在工程項目的安裝材料選擇上，由于許多工程在發展中國家，受當地供應能力的影響，當地材料對于國內工程單位來說并不能完全滿足，因此我國在國際工程中，建筑材料多數由國內或者第三國進行采購。材料費用由兩部分組成，一部分材料本身的采購費用，一部分為運輸費用。如果需要大型特殊設備，還要計算進出口費用和稅金。（5）其他費用。國際工程項目一般由項目咨詢、總承包工程公司管理、銀行融資等費用，還包括國外運輸費用和其他費用。
2國際工程管理中施工成本控制現狀與問題
2.1成本管理人才流失嚴重
由于國際工程需要管理人才出國，導致管理人才對專業和語言等的要求較高，國內經濟的充分發展，導致部分人才外流，致使成本管理人才流失嚴重。
2.2融資渠道單一
國際工程施工企業目前面臨融資渠道較窄的現狀，主要渠道來自于金融機構的貸款和公司自身流動資金。在工程建設時，施工單位面臨較大資金壓力。
2.3成本控制機制不完善
由于我國工程長期按照傳統方式開展，導致成本控制機制缺失。我國參與國際工程需要建立完善的成本控制管理機制，要求我國施工公司必須進行改革并盡快與國際標準接軌。
3優化國際工程管理中施工成本控制的策略
3.1成本計劃的編制
在國際工程項目施工前和施工過程中，施工單位要進行成本計劃的計算和編制，構建成本的管理和控制以及成本的預算和核算，從而為項目成本提供有效數據。根據目前現行的國際工程成本核算方法，多采用工程量清單（BOQ）與工程成本相互補充的方式。此種方式可以有效將總成本進行分解和細化，通過單個工程的成本最終核算總成本。在運用工程量清單（BOQ）時，要將第三方的成本加入其中，使工程成本能夠有效體現工程進度，反映人工、設備和建筑費用等的資金使用情況。從而實現眾多要素的動態控制。
3.2員工成本控制
施工企業的員工主要由中方員工和外方員工組成，在工程中，雙方職責不同，成本控制采取的方式也就有所區別。（1）國內員工的成本控制。國內員工相比于國外員工，和企業配合時間長，具備一定的默契程度。國內員工面臨語言溝通困難、施工方式有所不同的局面，此種情況要求公司采取相應的辦法激勵員工自主學習，從而降低翻譯和講師的費用，從而實現一人多崗的管理模式。公司在具體做法上可以通過工資進行激勵和調節，將工資細化，分為基本工資和績效工資，績效工資以工作完成的好壞來評定。（2）國外人員的成本控制。我國企業聘用的外國人員主要有工人和工程師兩種。工人主要由技術工人、包工頭和力工組成。針對國外人員的雇傭費用，可以參照當地工資水平和標準進行發放。在結算和發放工資時，管理人員要著重對施工水平進行考核，按照工程水平進行工資發放。通過此種方式提高工人的工作熱情。
3.3材料成本控制
材料是國際工程成本投入較大的一部分，按照工程造價的理論分析，在實際工程施工中，材料成本會占到總成本的50%左右，因此，加強材料成本的控制對成本控制有重要的影響和意義。在材料成本控制的主要有材料用量及材料價格。材料用量可以通過科學手段或技術手段達到材料用量的減少，從而實現成本控制。材料價格控制則可以利用供應商的方式減少成本采購費用，達到控制成本的目的。
3.4設備成本的控制
設備成本主要有兩部分組成，一部分為設備的采購費用和維修費用，此項費用是不可變的；另一部分為設備運行需要的油料等費用，此項費用是可變的。控制設別成本，可以從設備的采購著手，選取最優設備，實現成本控制。設備的運營費用則可以通過對技術人員的培訓，加強設備操作，提高操作技能和保養維護設備的能力。
3.5制定合理的項目經濟責任制
合理的項目經濟責任應從營銷經濟責任和項目經營責任兩部分出發。營銷經濟責任是通過營銷手段，提高項目中標的概率。這需要企業在前期進行系統的設計和規劃，運用科學的方法測算工程成本，在前期實現成本的預算。項目經濟責任著則是企業效益、企業權利、企業責任相結合的責任制，主要目的就是為了提升企業的經濟效益。
3.6加強項目內部核算管理
國際工程項目要求國內企業實行嚴格的內部核算制度。為加強內部核算管理，企業應建立專門核算部門，定期召開財務人員、管理人員、采購人員、統計人員等參與會議，要求各人員對資金用途和流向進行系統說明，項目管理人員則要對工程進展情況進行闡述。通過定期舉行會議，使多部分聯合協作，提高解決問題的能力，為工程的順利進行奠定基礎。
3.7做好竣工決算階段成本控制
項目竣工后，需要進行系統的清理施工場地，此項工作需要進行科學、系統的規化。首先，要做好人員的撤離，國內人員按照既定計劃回國，外國聘用人員結算費用；其次，清理工程剩余材料、工程器械及設備，并進行價值評估，分析運輸成本，采取最為經濟方式運輸到下一工地；再次，要求按照項目清單對所用項目逐一檢查，做好工程決算；最后，對工程的經濟效益進行總結，推動國際工程項目經濟責任兌現。
4結語
綜上所述，在國際工程管理中對于成本的控制還面臨較多的問題，在經濟和科技迅速發展的現代，要求我國施工企業不斷加強內部的管理，建立健全成本控制機制，從而在國際工程建設中，既能實現企業的盈利，也能展現我國企業的風采，從而實現共贏結局。
參考文獻：
關鍵詞：采購成本控制；供應商管理；L公司
一、引言
我國中小企業占企業總數99%以上，對國家經濟發展起決定性作用，但因其自身特點及國家相關制度的缺乏，使得此類企業內部控制混亂或無法落實到位。因此，企業必須結合自身特點，建立實用性強的內控體系。作為內控的重要組成部分，采購成本控制的優劣直接影響企業的管控效果。因此，企業應致力于采購成本的控制管理。
本文以從事核級耐輻射復合功能材料研發與生產的中小企業L公司為研究對象，對其采購成本控制現存問題進行了調查分析，并有針對性的提出了改良建議。
二、L公司采購成本控制現存問題分析
（一）采購組織分工設置不合理
L公司規模較小，因而設立的采購部組織結構很簡單，由一名采購總監和三名工作人員組成，后者主要負責原材料采購、設備采購、辦公用品和勞保用品等其他物資采購。這樣的權責分配缺乏科學依據，且只有三名采購人員，要全權負責公司一百多種物料的采購業務及供應商管理，不僅如此，公司沒有專設倉儲管理部門，只調用其他部門的一名員工負責公司所有倉管工作，致使每位員工的工作量都很大，不利于保證工作有效完成。
（二）采購人員素質需提高
L公司雖建立了采購制度和采購控制程序，但是很多規定采購人員并未嚴格落實，比如采購控制程序要求采購人員運用ABC分類管理法管理物料，采購人員卻只單純將原材料分為固體與液體兩類管理，產成品和包裝物都未分類保管；而采購制度規定采購人員在采購流程執行過程中需按規范填寫一系列表單，但卻常發生部分表格未填或填寫不規范等現象。
物料采購前，專業的采購人員應對物料進行成本分析，從而了解物料的價格水平，可L公司的采購人員不具備這樣的專業知識，也不向供應商索要價格分析表，用于確定廠家報價的合理性及成本優勢。在與供應商議價時，采購人員只通過簡單的對比和壓價獲得較低價格，而對產品質量等其他因素沒有要求，導致采購總成本得不到有效控制。
由此可見，L公司缺乏工作責任感和專業能力兼備的采購人員，這一方面是因為公司缺乏員工激勵制度，另一方面是由于員工入職門檻低，據企業管理人員所述，L公司招聘員工時，對其學歷、專業技能、工作經驗等沒有嚴格要求，也沒有安排員工參加專業培訓，使得采購人員綜合素質偏低。
（三）供應商缺乏科學管理
盡管L公司制定了供應商管理制度，對供應商的選擇與評價均有規定，且建立了合格供應商檔案。但企業與供應商只有一般的買賣關系，雖然企業自成立以來很少更換供應商，但雙方并未建立長期合作伙伴關系，這主要是因為企業缺乏有效的供應商管理體系。
L公司選擇供應商的測評指標有三個：質量、交貨期及服務、價格，考核內容過于簡單，且這三種指標均為定性分析，缺少定量分析，也沒有建立具體的評分機制，合格與否全憑工作人員的主觀意見。不僅如此，針對不同的供應商，企業使用同一套指標體系，評價方法單一，缺乏戰略性。因此，L公司原有的供應商評價體系無法全面反映供應商的綜合水平，也不能體現供應商的發展前景。
而公司建立的供應商檔案內容過于簡單，只記錄供應商的編號、供應物料、聯系人和聯系方式，且沒有根據物料的重要程度對供應商進行分類管理，不利于企業對供應商的有效管理。
三、L公司采購成本控制優化研究
（一）建立科學分工管理體系
根據L公司的實際情況，本文建議采購部至少增加兩名員工，一名負責供應商管理，一名協助原材料采購人員，因為原材料在所有物料中占比最大，且品種數量最多，如此安排可減輕其他工作人員的負擔，提高采購效率與質量保證。
（二）加強人才建設，提高員工素質
首先，公司招聘采購員工時，應對其成本分析、原料質量識別等專業水平有所要求，以保證采購人員能較好地控制采購過程。其次，公司需制定詳細的考核激勵機制，用于考核采購人員在遵循公司規定、降低采購成本、供應商管理等方面的綜合能力。公司可選擇發放獎金或增加薪水實施獎勵，或者，公司可選擇賦予員工更多決策權、控制權等，使員工更具工作責任感和工作滿意度，從而提高工作績效。再者，采購人員應該接受專業知識和工作技能培訓，增強處理采購流程中突發問題的能力，培訓內容可包括行業知識、產品知識、物料成本分析辦法、價格談判技能等，并通過考試、現場模擬等方式檢驗采購人員的掌握情況，并獎勵成績優異的員工以激勵其他員工。
（三）完善供應商管理體系
實施有效的供應商管理是采購成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供應商選擇評價體系建立及供應商關系管理進行優化研究。
1. 更新供應商準入指標
選擇正確供應商的有效手段之一，就是制定一套全面科學的供應商評價指標體系。所選指標應該綜合靜態性和動態性，因此，本文在L公司原有指標體系基礎上進行了改進。
（1）質量
L公司的質量指標下原有三個二級指標：質量體系、質量檢測設備校準情況及質量檢測過程控制，質量體系包括質量管理體系和質量保證體系，因此，質量檢測過程可包含在質量體系指標中。且原有指標均為定性指標，需增加定量指標，其中，產品質量合格率較為有效，這里可具體為該批次的產品質量合格率，更易理解和操作。由于L公司有樣品檢測過程，因此可增加一次樣品合格率。
（2）交貨及服務
L公司將交貨與服務合并為一個指標，但兩者反映的問題并不相同，因此本文建議將其分成兩個一級指標。
交貨指標下增加交貨及時率、交貨周期和訂貨數量水平指標。交貨及時率可反映供應商交貨工作效率，通過供應商準時交貨的數量與交貨總數作比得出；交貨周期是指公司向供貨商提出訂單至供應商將貨物交至公司的時間，該指標可檢測供應商的供貨速度能否滿足企業生產需要；訂貨數量水平結合價格指標可反映供應商所供物料在公司采購物料中的重要程度，便于公司進行供應商分類管理。
在服務指標中，保留原有服務態度指標，增加訂貨滿意率和緊急訂單處理能力指標，不僅反映供應商的服務水平，還可體現企業的應急能力及綜合服務能力。
（3）價格
價格是L公司很關注的指標，用于測試供應商是否注重價格控制及其變動趨勢。本文提議將價格概念擴大化，不僅包含物料價格，還包含采購過程中發生的其他成本費用。在保留降價能力指標基礎上，增加產品價格水平指標，該指標表示產品價格與市場平均價格之比，從定量角度顯示供應商的價格水平。
此外，能夠體現供應商運營能力的財務指標和技術指標也必不可少。供應商技術水平的高低不僅反映供應商能否達到企業的生產水平，還可判斷供應商是否有不斷改進產品的能力，從而滿足企業長遠發展的需要。而財務指標可評價廠家自身運營能力，由此判斷可否與對方長期合作，便于企業進行供應商分類管理。如表1所示。
采購人員可利用層次分析法等方法算出各一級、二級指標的權重，并將評價體系總分設立為100分，從而評估供應商的綜合分數水平。
根據評分結果，將供應商分成三個等級：90～100定為A級供應商，75～89定為B級供應商，60～74定為C級供應商，低于60為不合格供應商。每種物料盡可能選擇A級供應商，最低為C級供應商。普通物料一般選擇1～2個供應商，重要物料可酌情增加。供應商的等級越高，提供物料的數量也越多，供貨比例的參考數值為：A級供應商提供60%～80%，B級供應商提供20%～30%，C級供應商提供0%～15%
2. 加強供應商關系管理
不同類型的物料，供應商的管理方式不同，綜合考慮物料的重要性及可替代性、可選擇供應商數量等供應市場的復雜程度，可將供應商分成戰略型供應商、高價值型供應商、交易型供應商三類。
（1）戰略型供應商
戰略供應商對應的物料特點是采購金額在總采購成本中占比很大，且該類物料的可替代性較弱，供應商可選擇的數量也有限。因此，L公司應與此類供應商建立緊密的戰略合作伙伴關系，且簽訂的合同一般為超長期合同。戰略供應商的測評需達A級。公司可鼓勵此類供應商參與產品研發，從源頭做好成本控制工作。L公司還要制定供應商績效評價體系，對戰略供應商的綜合能力進行客觀測評，并將評價結果中的問題及時反饋給供應商，并督促供應商不斷改進。
（2）高價值型供應商
高價值型供應商所供物料重要程度居中，采購成本在總額中占比相對較大，價值較高，其供應商管理也需重視。雙方簽訂的合同通常為較長期，且需保持穩定的合作伙伴關系。該類供應商的測評結果需在B級以上，也需進行績效測評，以保證供應商的綜合水平符合企業的操作要求。
（3）交易型供應商
此類供應商提供的物料成本低、用料較小、市場容易購得且采購風險低。因此該類物料的重要性不太高，與其供應商通常簽訂短期交易合同并建立一般交易關系。公司應盡量減少該類供應商的數量，其評分等級至少達C級，績效評價結果可以激勵供應商更好的配合公司工作，不滿足條件的可以更換。
四、結論
通過對L公司采購成本控制情況的研究可以發現，合理的組織分工、良好的員工素質和完善的供應商管理對采購成本控制有重大意義。企業應結合先進的成本控制理論，制定合乎自身特色的管控制度，并嚴格落實，努力增強企業競爭力與盈利能力。
參考文獻：
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【關鍵詞】施工企業 項目成本控制 策略
施工企業項目成本包括項目本身直接產生的成本以及管理成本，期中直接成本又主要包括物質以及人力消耗兩大部分。在物價水平不斷提高，人工成本不斷提升的現實背景下，施工企業的項目成本不斷提升，利潤水平不斷下降，部分項目甚至出現虧損。因此，探討項目成本控制策略，以成本控制來提升整體盈利能力，具有重要的意義。
一、施工企業項目成本控制的基本方法
施工企業項目成本控制，其方法有很多種，結合我國施工企業項目管理的實際情況來看，主要可以采取目標成本控制、全面成本控制、定額法等方法。
目標成本控制方法。目標成本控制方法主要根據項目的總收入來設計項目成本的一種方法，當前，我國施工企業在施工之前一般都會與建設方或者外包方簽訂承包合同，這就會對項目的總收入予以確定，從而可以為目標成本提供絕對數額上的參考。
全面成本控制方法。全面成本控制是要求項目建設的全過程都進行成本控制，全部參與項目建設的人員都參與成本控制的一種方法。對于具體的項目而言，其建設過程包括原材料的采購與管理、施工以及其它為項目建設而進行的管理工作，按照全面成本控制，就是要對這其中的每一項支出都進行成本控制，并讓每一個具體負責的人員都參與到這種成本控制中來。
定額法。定額法是事先制定項目定額標準，在項目建設過程中，將實際發生的費用與預先確定的標準進行比較，項目管理者對超出定額標準的要費用支出要及時采取干預措施，以此來進行成本控制。在項目施工過程中，負責人一般會經常性的關注項目支出情況，并對一些過大的支出進行控制，以此來降低項目成本。
成本企劃。成本企劃實際上是在一定的成本控制目標下，根據這種目標對目前項目施工的方法、步驟等進行彈性調整，以此來達到成本控制的目標。在項目管理中，施工者一般會依托自身的經驗，有針對性的進行一些制度安排，如加強人員管理等，以此來控制整體成本。
二、施工企業項目成本控制的主要要素
施工企業項目成本控制主要包括材料成本控制、機械設備成本控制、人工成本控制與管理成本控制四個部分，這些內容也是項目成本控制的著力點。
(一)材料成本控制
首先，要對材料購置價格進行有效的控制，原材料成本在施工成本中占據了較大的比重，可以通過集中購買、協商議價、與供貨商進行戰略合作等方式來降低原材料成本。其次，要對材料的非生產性損耗進行有效的控制，這種損耗可能是由于倉儲形成的，也可能是由于使用不當、人為損毀等形成的。在進行成本控制時，要努力控制這種非生產性損耗。
(二)機械設備成本控制
進行機械設備成本控制，首先，要合理的安排機械設備使用時間，項目施工過程中，部分機械設備屬于施工單位自有設備、部分設備屬于租賃設備，無論是哪種設備，在使用過程中都要有效的做好施工安排，注意節約設備使用時間。其次，要力求降低設備損耗，施工單位要對各種機械設備進行有效的檢查和保養，盡量避免各種意外損毀，促進成本節約。
(三)人工成本控制
首先，要優化人員配置，提高人力資源使用效率。項目負責人要對施工過程中各類職工的需求量、所需具備的技能進行有效的分析，合理的分配現有的人力資源，并采取招聘等方式補充人力資源缺口，優化人員配置。其次，要加強現場管理。項目負責人可以通過創新管理模式如局部外包，聘任專業人員進行現場管理等方式來調動職工積極性，降低人力資源消耗總量，達到成本控制的目標。
(四)管理成本控制
管理成本控制是指各種與項目施工相關的間接費用的控制。由于項目施工涉及到標書制作，競標，人員招聘與薪酬管理等工作，因此必然會產生相應的管理費用，進行管理成本控制，就是要努力采取更好的管理方法和手段，以便降低部分管理成本。
三、加強和改進項目施工成本控制的基本策略
加強和改進項目施工成本控制，可以從明確職責構建完善的成本控制體系，統籌規劃促進成本節約，加強創新開辟成本控制新途徑等方面著手。
(一)明確職責構建完善的成本控制體系
首先，要有效的確定成本控制目標，并進行成本控制分解，項目負責人要在接受委托后根據委托金額確定成本目標，并利用預算書等已有的文件，將這種成本控制分解到原材料、機械、人工、管理成本上去。其次，要明確成本控制責任人，在責任分解的基礎上，項目負責人要指定成本控制責任人，責任人再將成本控制具體到個人，通過這種成本分解使成本控制落到實處。再次，要建立有效的激勵體系，在推進成本控制的過程中，對于成本控制較好的部門和個人，要給予相應的獎勵，對于成本控制不力的個人，要進行相應的處罰，以此來調動職工參與成本控制的積極性。
(二)統籌規劃促進成本節約
首先，要對施工流程進行有效的優化，統籌安排施工進度、原材料購置以及機械租賃等工作，從而達到成本最小化的目標。項目負責人要在對整個項目進行流程分析的基礎上，根據合同約定、企業資源安排施工進度，原材料購置與機械租賃時間，以最大限度的利用現有資源。其次，要強化服務意識與成本控制意識，明確管理工作要服務于項目施工，努力提升管理人員的服務意識、成本控制意識，為推動成本節約提供良好的基礎。
關鍵詞：成本控制；礦山企業；具體措施
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A
一、引言
在礦山企業經營發展過程中合理進行成本控制對于整個礦山項目建設經營來說有著重要意義，能夠合理控制投資風險，提高企業收益。所以，礦山企業必須要致力于提高自身成本控制管理水平，構建完善的管理體系。本文基于當前礦山企業項目管理問題，提出具體的改革措施。
二、項目在勘察設計階段采取的成本控制方式
1 選擇合適的勘察設計單位
礦山企業要依據具體的項目規模和工藝特點來選擇勘察設計單位，所選擇的單位必須要在業界有較高的聲譽。優先選擇一些設計勘察一體化的企業，這樣可以提高工作質量，避免人員調動帶來的不利影響。在勘察設計過程中設計人員的素質有著極大影響，所以礦山企業必須對設計人員的資歷和狀況進行全面調查。
2 科學規劃勘測工作
在勘測過程中需要科學的進行規劃，從長遠角度進行設計，保證勘測工作能夠在相應的范圍和比例之中，這樣才能進一步降低成本。在勘測工作前要廣泛的搜集項目相關資料，合理分析礦山的地質條件，然后再確定相應的勘察方案。
3 要對設計方案進行全面的論證
（1）構建專業的設計審查隊伍。在論證設計方案是否科學時必須要首先構建一支專業的審查團隊，這樣才能對設計方案進行持續科學的跟蹤。審查團隊應該由現場的生產管理人員以及外聘的相關專家構成，這些人必須對現場的情況和相關技術了如指掌，能夠將理論與實踐充分結合。（2）對設計方案充分論證。在論證設計方案時，要從設計方案的合理性、項目的生產成本等多個方面進行，將各個方案進行全面的對比，在保證項目質量、技術可行的前提下，選擇生產成本低的項目設計方案。
4 合理控制設計進度
在施工過程中必須要合理控制設計進度，這樣才能更好地完成施工安排、物資采購、資金收集等工作，設計單位應該結合現場實際條件進行全面規劃，實現項目設計施工一體化管理。
三、項目在施工籌備階段的成本控制方式
1 選擇高效靈活的施工合作單位
在項目建設籌備階段的核心工作是選擇優質的施工單位、項目監理單位以及物資供應商。目前我國在選擇合作單位過程中一般選擇招標方式，但是這種方式只是一種保障程序合法的方法，施工單位還是需要通過其他方式來選擇優質的合作方。具體從以下幾個方面著手：一是要全面調查合作方的資金財務狀況；二是對合作單位進行業績調查，考察其上游合作單位的資信狀況；三是了解合作單位業務承載量大小；四是對其相關的技術人員和管理人員能力進行調查研究；五是考察其資源配置能力。
2 采取有效方式防范合同簽署風險
項目施工籌備階段通過不斷的努力最終要簽署合同，這是施工單位維護各方利益的重要形式。在合同簽署過程中也要采取適當的方式防范風險，主要從以下幾點入手：一是控制好合同內容，合理維護自身利益；二是嚴格把控合同細節，防止合同漏洞；三是合理分析合同可操作性，對于較難實現的部分要進行適當調整。
3 統籌實施“四通一平”的相關工作
在項目施工建設過程中“四通一平”是較為基礎的，會對項目主體施工條件產生巨大影響。所以，在辦理項目相關手續和拆遷工作時必須要認真完成“四通一平”工作，保證道路、電力、供水以及通信工作，這樣才能更好地完成項目建設工作。
四、項目在建設施工階段的成本控制方式
1 提高項目施工的綜合管理能力
一般在礦山項目施工時所簽署的合同為可調價合同以及固定綜合單價合同，投資建設單位應該與施工單位共同構建成本控制理念，通過建立專業的綜合管理團隊，實現成本控制目標。在施工過程中管理人員需要針對施工質量、施工安全以及成本控制多個問題進行全面管理，協調現場施工，提高施工效率。
2 不斷優化施工方案
做好施工方案優化工作對于項目施工有著重要意義，可以在保證工程質量的前提下縮短工期，降低施工成本。在優化工程方案時最核心的工作就是提出全新的有利于簡化施工、節省成本、降低工作量的方式。所以，投資方應該不斷督促并監督監理單位和施工單位進行施工方案優化工作，并且要建立相應的獎勵制度，鼓勵相關部門進行方案優化，提升項目設計水平。
3 物資設備采購工作進行嚴格控制
要想在項目建設過程中進行成本控制，其核心就是要嚴格控制物資和設備采購工作，在施工過程中應該由投資建設單位來進行統一的采購，這樣就可以利用規模效益獲得價格優勢，這是降低采購成本的重要方式。投資建設方在采購之前必須要全面進行規劃和調查，依據現場實際需要進行采購，并且對材料的使用狀況進行嚴格控制，這樣才能有效降低項目采購成本，實現經濟效益。
4 做好項目的結算工作
在項目成本控制過程中項目結算發揮著重要作用，特別是對工程造價的確定和財務風險的防范工作。在進行結算時必須要堅持以下幾個原則，即客觀公正、及時準確、依據充分、量價合理以及費用可控等。在結算過程中相關材料必須要保證完整、真實、規范。針對結算中出現的爭議事項必須要聘請相關專家和單位進行審核。工程結算需重點審核工程量和工程價款，核實變更簽證項目手續的完備性。項目結算需與竣工驗收緊密銜接，避免超前結算或過渡滯后結算。設備物資采購結算需重點把控數量盤點和質量驗收環節，嚴格按合同約定結算付款。
結語
通過本文介紹，在建設礦山項目時成本控制工作發揮著重要作用，在進行成本控制時需要涉及多個方面，工作中面臨的困難淺談礦山項目建設成本控制策略也比較多，這都大大增加了成本控制難度。但是投資建設者必須要構建完善的成本控制管理體系，合理控制工程建設的每一個關鍵點，這樣才能進一步提高項目質量，降低項目成本，為礦山企業帶來更大收益。
參考文獻
關鍵詞：企業人力資源成本；成本控制；績效管理；人力資源管理模塊
一、引言
企業管理的目標是賺取利潤，是創造投入產出的最大化，而在創造利潤的過程中，在實現收益最大化的同時如何有效的節約成本，是當今的企業管理者們關注的熱點問題。成本的優勢可以通過產品的價格轉化為市場優勢，目前企業成本管理的重點一般都放在產品物耗成本的降低上，對人力資源成本加強管理尚未形成共識。然而21世紀是知識經濟的時代，人力資源將成為企業最重要的資源。在企業的所有支出中，用于人力資源方面的支出越來越大，人力資源成本的高低就直接關系到企業的效益、產品的價格以及產品的市場競爭力，進而影響到企業在未來市場中的競爭地位，關系到企業未來的發展。與此同時，人力資源成本也直接反映了企業對人力資源的全部投入，是職工經濟利益之所在，它的數額增減對職工的積極性影響很大，尤其是在改革的過程中，涉及到就業問題，關系到社會的穩定。應此，有效管理和嚴格控制人力資源成本就已經成為一個企業在未來的競爭中贏得市場，謀求發展的一個十分重要的問題。
本文從人力資源管理工作的六大模塊――人力資源規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理，對人力資源成本進行分類，對每一模塊中影響人力資源成本的因素進行分析，從人力資源管理的角度提出了成本控制的一些方法建議，希望能對企業的經營管理者關于企業的人力資源管理和成本控制，對人力資源管理領域的專家學者的研究提供一些借鑒。
二、企業人力資源成本的控制策略
人力資源成本控制在于兩個方面，一是用最少的人力資源成本完成同樣的工作量；二是在同樣的成本下，最大程度的激勵員工創造出最大的產出。
（一）人力資源規劃的成本控制
1．編制人力資源規劃預算
在預測前編制盡量詳細精確的人力資源規劃預算，對規劃期內的各項活動先進行細化，然后再對細化的活動費用進行預算管理。這樣可以提高預算的準確度，減少不必要的浪費。
2．做好人力資源供求預測
人力資源供求預測和人員流動計劃是人力資源成本控制的基礎，準確有效的企業人力資源供給和需求的預測，可以使企業更清楚的了解企業人力資源的需求缺口和人才結構的現狀，從而可以制定更加有效的人力資源招聘計劃和培訓的計劃，從而提高招聘和培訓的信度和效度，既確保組織戰略目標的實現，又減少了錯誤的招聘和盲目培訓帶來的成本浪費。
（二）招聘和錄用的成本控制
1．招聘前首先進行工作分析
工作分析既是人力資源規劃的基礎，也是進行有效招聘的基石，只有對勝任每一個工作崗位要求的職責、任務和內容所需要的條件、行為、能力和技能進行分析，作出明確的規定，才能確保企業在招聘的過程更加具有針對性和準確性。
2．按照能崗匹配的原則招聘
在招聘的過程中，堅持所招聘的人的知識、素質和能力與工作崗位所要求的能力相匹配，克服對應聘者的個人偏見，確保選的人員與工作要求有著最大的契合度。同時要重視應聘者的綜合素質和潛在的發展能力，為企業尋找有個人發展勁頭和能夠促進企業發展的人。
3．立足于公司的戰略和未來發展
選拔人才要根據公司的戰略規劃和發展要求，建立內外部人員申請池，儲備人才。
（三）培訓與開發的成本控制
1．制定戰略培訓計劃
將企業人力資源的培訓與開發視為企業的一項戰略規劃來實施，可以有效避免培訓和開發的短期目標導向，在員工中樹立長期的目標行為導向，減少員工培訓后離職帶來的培訓開發成本的浪費。在培訓后員工能力提升本身就能帶來工作效率提高的同時，還可以激發員工的工作積極性，進一步提高工作效率和員工對企業的忠誠度。
2．使培訓更具針對性
根據崗位分析和人員測評的結果，找出員工勝任工作所需要提高的能力來進行更有針對性和選擇性的培訓，避免盲目培訓造成的成本浪費和培訓效果不令人滿意的結果出現。
3．采用靈活的培訓費用
根據不同培訓的特征與被培訓者分擔培訓費用。對于只在本企業特定崗位適用的技能，培訓費用由企業承擔；而對于通用性技能的培訓，如學位教育，則需要由員工和企業共同承擔培訓費用，并簽訂培訓后在本企業服務一定年限的契約，明確權利義務。這樣可以降低企業一定的培訓成本，還可以降低員工接受培訓后另謀發展的幾率。
（四）績效管理的成本控制
績效管理的三大核心在于指標設計、激勵設計和制度設計。績效管理的成本控制的關鍵點就是在既定的績效管理成本下激發員工最大的工作能量，創造最大效益的產出。
1.管理者和員工共同參與
讓員工和管理者共同投入和參與績效計劃的制定，使績效期望得到員工和管理者的一
致認可。增加員工的參與，雖然在一定程度上會增加工作的復雜程度和績效管理的成本，但是得到員工認可的績效期望，可以降低員工對考核的抵觸心理，提高員工參與績效管理的積極性，減少績效考核的過程流于形式，考核的結果不盡人意，員工得不到應有的獎懲和激勵的現象發生。這會更大程度的提高績效管理的成效，對員工更有效的激勵，獲取比增加的成本更高的收益。
2．建立績效反饋機制
建立一個良好的績效反饋機制，員工關于績效管理過程中出現的問題，隨時反饋給相
關人員，進行績效改進，保證績效結果的最大可靠性。這樣，績效結果就會得到更好的實施和應用。
3．獎懲都要依據考核
企業績效管理機制一旦構建，就要嚴格的執行，績效管理人員要將考核的結果及時的
與績效管理制度中規定的獎懲措施和改進建議結合，讓考核結果得到最大程度的貫徹落實。
（五）薪酬福利管理的成本控制
1．基本工資的經濟性和激勵性結合
既要保障人力資源在生產的需要也要保證其市場競爭性。根據企業自身能力、市場的
價值規律、市場的供求關系、人力資源自己的能力價值和人力資源的雇用生命周期，對人力資源進行定價，確立其基本工資。根據員工的綜合職能確立工資，使員工產生公平感，起到較大的激勵作用。員工的基本工資是構成企業人力資源成本的最大比例，因此基本工資的設計要考慮經濟性與激勵性的權衡，同時要注意工資的可持續性，因為工資是剛性的，能升不能降，基本工資的設計更是不能由領導拍腦袋決定，隨時更改。
2．獎金更注重對行動的獎勵
獎金的激勵性很強，而且靈活機動，給員工一種榮譽性的激勵，通過增加員工的個人
收入來調動起工作積極性，改進工作質量。因此獎金是要對員工的卓越表現進行獎勵，要注意對獎勵條件的管理，避免領取獎金的人有濫竽充數的行為。這就要求企業對員工的績效考核體系設計和實施更加合理，減少獎金的浪費。同時要注意獎勵的及時性，在員工該得到獎勵的第一時間拿到獎金，起到最大的激勵效果。
獎金對員工的激勵性強還在于對員工的精神激勵，因此獎金要有物質獎勵和精神獎勵
的結合，給員工最想要的獎勵，既節約了獎勵的成本，又更有激勵性。
同時，要設立獎金制度，將獎懲的條件和依據明確并向員工公布，達到獎勵的公平性，也減少了根據領導心情獎勵造成的獎金額度增加但激勵效果差的現象。獎金制度也要留出一定的彈性，來獎勵那些在獎金制度中沒有規定，但作出特殊貢獻的員工。
3．建立福利制度
福利制度的設計要考慮企業員工特點、企業績效和社會因素，給員工基本生活最必要
的福利，盡量多辦些集體福利，如員工住房計劃、帶薪休假、企業公共設施等，減少個別補貼。同時根據企業的效益，按照利潤的一定比例設立福利基金，讓福利的消費不再成為企業的負擔。
4．不同類型員工采用不同薪酬結構
如對科研型員工要注重對其重大基礎創新成果的獎勵；對高層人員要設計績效工資為
主，且將其薪酬與企業的經營業績掛鉤；對操作性員工要以基本工資為主，保證基本工資對其的生活保障等等。這樣，在同等薪酬的情況下，不同的薪酬結構對不同的人員就會更有激勵效果。
（六）員工關系管理的成本控制
員工關系管理最主要的是人的問題，良好的員工關系可以為企業創造好的工作環境，
為企業留住更多的人才，也使更多的人愿意加入這個企業中來，給企業創造其人才結構和產業的核心競爭力，是人力資源管理工作中最能夠創造潛在生產效率的環節之一。因此，員工關系管理需要對其成本的控制與效果進行權衡，其成本控制最重要的不是盡量的減少其成本，而是在既定的成本下創造最大的效益。
1．讓員工認可企業的愿景
員工與企業沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。因此，企業
要通過塑造其核心的企業文化和企業戰略，并與員工分享，與員工確立共同的愿景，整合各類資源，從而牽引整個組織的不斷發展和壯大。
2．降低入工作的低效成本
在員工離職前盡快的開始企業內部競聘和外部招聘工作，招聘最適合該崗位的人，并
對其進行培訓，使其盡快適應新的工作，降低空崗的成本。同時與離職人員進行溝通，盡量避免其在離職前的工作低效率。
3．與員工建立心理契約
員工在企業中的績效，除了能力因素決定之外，還與員工對企業的心理期望相關。如
果員工認為企業兌現了自己的承諾，員工自身得到了應有的物質和精神報酬，他就會更加努力的投入到工作中去。
因此企業要根據員工自身的特點和企業的能力，在制度保證的基礎上，建立與員工的
心理契約，增加員工對企業的歸屬感和主人翁意識，實現員工與企業長期的合作意識和對工作的高度投入。
4．建立員工關系管理機制
建立有效的企業內部雙向溝通機制、員工申訴機制、員工關系培訓機制等，讓員工關
系管理的工作更有條不紊，降低因為員工關系管理工作混亂帶來的高時間成本、高人力成本、低成效發生的可能性。
三、結語
人力資源作為企業最重要的資源，是企業創收的成本控制中的重要一環。這就要求企
業在人力資源管理的每一步工作中，進行科學合理的預算管理和工作預測，并且要求每一步的工作的認真做到位，減少直接成本的同時更有效的提高相關工作的績效。調整企業人力資源成本結構，做到成本最小化和利益最大化。同時建立人力資源成本管理系統，把人力資源成本控制看作是企業實現戰略目標的一項十分必要的工作，也使得人力資源成本管理工作更有機制保障。
