發布時間：2023-11-09 16:33:41
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關鍵詞：市場營銷戰略；企業戰略；傳統；現代；關系
在傳統的企業運營觀念中，市場營銷戰略是在企業戰略指導之下的一個子戰略，是企業戰略的一個組成部分，隨著時代的發展，傳統的市場戰略與企業戰略之間的關系逐漸發生改變。據權威專家調查統計，我國93%以上的企業管理者認為，企業運營過程之中，最復雜、占據時間最多，最困難同時也是最重要的一個環節就是制定戰略計劃，戰略是企業成功發展中的重要因素。由此可見，我國企業的發展已經進入了“戰略取勝”的階段，制定優秀的戰略是企業持續穩定發展的關鍵。
一、市場營銷戰略
1.市場營銷戰略概述
市場營銷戰略主要是指企業在復雜多變的市場環境之下，確定企業的發展方向，以全局出發，服務企業發展，組織全面市場營銷活動。在市場營銷戰略制定之前，需要對市場環境以及競爭行業進行詳細的調查，同時要對企業自身的發展狀況以及發展趨勢做出客觀分析，找準發展定位、明確戰略的目標。營銷戰略確定通過之后，需要經過短期的活動操作，用來檢驗市場營銷戰略在未來實施的可行性。
2.市場營銷戰略的特點
市場營銷戰略的特點主要體現在五個方面，其中，發展客戶是戰略的主要目的，市場調研時營銷戰略的主要基礎，營銷結果是戰略的主要原則與導向，市場營銷戰略中采用的策略為組合戰勝對手的方式，市場營銷戰略需要實施的監督與控制，根據實際情況進行改變。市場營銷的戰略內容包括產品的包裝生產策略、分銷策略、價格策略等，但是營銷戰略不是簡單多種策略的疊加，而是在市場調研之后制定完善的市場營銷戰略，依據營銷戰略的具體內容，對產品的生產包裝、分銷和價格等策略做出指導，由此可見，市場營銷策略內容的制定是一個逆向的過程。
3.市場營銷戰略制定的要求
（1）在制定企業的市場營銷戰略過程中需要掌握一定規律
企業需要在對市場環境進行調研、對競爭對手的發展狀況有一定掌握、對自身企業的發展有一定的了解和規劃的基礎之上進行市場營銷戰略的制定；制定相關戰略目標之后要對產品定位、總量資源、市場目標等基礎策略進行整理；將多種營銷策略進行合理整合之后，進行營銷展戰略的實施，在短期之內觀察實施效果，進而分析長期的策略實施形B。
（2）制定市場營銷戰略的內外環境
市場環境中地理的分布、人口的規模以及年齡的分布等多種因素對營銷市場的規模具有重要影響。人口地理分布決定著消費者的地理分布，從而影響著各地區市場營銷的規模；人口的規模決定著家庭或者個體消費產品的市場的規模；不同年齡段的消費者對產品的需求不同，在制定營銷策略時根據各年齡階段對產品的不同需求，確定市場目標或完善產品種類。
在企業經營過程中，加大對競爭行業的認識是企業管理者的重要工作。要及時了解競爭行業的發展狀況以及最新開展的營銷方式，對同行及同業利用的營銷手段進行優勢以及利潤是的分析，在自身企業戰略制定時突出營銷的優勢，弱化營銷弱勢，制定出更具有競爭優勢的營銷戰略。
制定良好的市場營銷戰略還需要結合企業的實際狀況，充分挖掘企業自身的潛力，避開企業存在不足。在制定戰略的同時要通過完善企業不足、提升企業實力和號召力，提高各部門管理者和工作人員的工作能力，為營銷戰略的實施奠定堅實的基礎，提升營銷策略執行的可行性以及完成度。
二、企業戰略概述
1.企業戰略的含義
戰略的實質是計劃，計劃制定的目的主要是區別于競爭對手的發展手段，在競爭中取得更大的優勢。在變幻莫測的市場環境下，企業為了占據一席之地，在競爭中正向發展，就必須根據實際發展狀況以及企業的發展目標策劃詳盡的發展策略。企業戰略關乎企業的盈利，企業的經營是在戰略基礎之上運行的，戰略為經營提供相關的服務。由此可見，整體戰略是企業實現利益最大化的最基本的途徑與手段。企業戰略為了讓企業在市場競爭激烈的社會背景之下能夠從容應對各種未知的挑戰以及多種風險，保障企業在市場環境中占有一席之地并且穩定發展，企業的戰略與企業的正常運行還是面臨倒閉具有直接的關系。因此，企業在穩定經營的同時要加對企業戰略的優化與完善，通過提升企業戰略的水平進而提高企業的經營利潤，促進企業利益最大化。
2.企業戰略的發展
近年來，企業戰略的研究得到發展，并取得了較大的成果，眾多新觀點以及新方法不斷被提出。“產業競爭五力模型”、“結構追隨戰略”或者“一般競爭戰略”中都體現出了競爭對企業的發展發揮重要的作用，企業戰略的制定核心是合理定位企業的結構，讓企業在競爭中取得優勢，發揮競爭的積極作用。托馬森曾提出企業戰略應該包含公司、職能、經營和運作四個層面的戰略，企業的子公司戰略主要包括職能、經營和運作三個層面。另外，企業發展中所涉及的如人力資源、發展、競爭或營銷戰略等都是企業戰略的基礎。
三、市場營銷戰略與企業戰略之間的關系
1.市場營銷戰略在企業發展中的作用
企業中各層次的管理都離不開市場營銷戰略。基于企業的未來發展方向確定企業發展所需要的品牌策略以及活動組合。市場營銷戰略與財務策略、人力資源策略以及產業策略的有效結合為你企業做出綜合策略做出貢獻。市場營銷戰略在企業管理的較低層次中可以關系到一個系列的產品，在對基本的操作層次上可以適用于個別產品。
市場營銷戰略是幫助協調企業中的多種活動的重要的指導思想與基本手段，是可以幫助企業在競爭激烈的環境中能夠長遠發展而制定的一種決策。市場營銷戰略可以讓企業中的各層工作人員有明確的共同的奮斗理想，由于與企業能夠更加充分有效的調配內部的資源，最大程度的提升企業目標實現的可能性。市場營銷戰略還可以為企業帶來更多的合作伙伴，為公司的持續發展提供動力，并且營銷戰略還可以對客戶的需求進行詳細的了解與分析，為企業保留客戶資源。
2.市場營銷戰略與企業戰略之間的傳統關系
一般，市場營銷戰略的制定都是在企業整體戰略的基礎上進行的，因此，很多傳統觀點認為，市場營銷戰略是在企業整體戰略之后形成的，市場營銷戰略是企業整體戰略中的一項內容，是企業戰略的一個分支。在此傳統觀念的基礎之上，我國很多企業的運營主要是由公司的最高層管理者在企業持續發展的高度制定企業未來發展的規劃，然后將規劃下傳至企業各部門，各部門根據上級的規劃作出該部門相對應的作戰計劃。由此可見，傳統的企業戰略指定方式主要是一種由上至下的方式，該種方式會導致參與制定市場營銷戰略的工作人員會受企業中體戰略的引導，在引導之下進行營銷戰略以及營銷目標的制定。傳統的市場營銷戰略被包含在企業整體戰略之下，由此導致企業做出的一些市場營銷的側或會受到限制。在短期之內，企業策略之下的市場營銷戰略會對企業帶來很多客戶或者合作伙伴，但是在長期發展中，如果不改變市場營銷戰略的主動性，市場營銷戰略在企業中的地位的得不到有效提升，就會導致企業逐漸不能及時發現客戶多變的需求，從而失去客戶基礎以及市場的基礎，企業的生存與發展將會面臨很大困難。
以利用廣告推廣為企業帶來巨大利益的秦池酒業是傳統企業經營的最明顯的案例。該企業主要是對其酒廠進行針對性的廣告宣傳，通過央視平臺將企業名號推廣至全國，進而迎來企業的輝煌時期。該企業的整體戰略主要是以廣告為主，市場營銷戰略由上而下進行制定。從該企業長期發展效果來看，廣告可以為產品拓寬市場，但是卻不能為企業創造穩定的消費者群體，因此，很多以廣告營銷為主體營銷戰略的企業最后豆乳秦池酒業一樣陷入發展困境。由此可見，傳統的企業戰略與市場營銷戰略的制定方式逐漸被時代所淘汰。
3.市場營銷戰略與企業戰略之間的現代關系
隨著社會經濟的不斷發展，為了滿足社會對各企業提出的更多的需求，企業逐漸意識到人才對企業發展的重要性。在企業進行市場營銷戰略制定過程中，注重參與市場營銷的多層工作人員的意見，讓多級人員參加營銷戰略制定的同時，還鼓勵各工作人員提出具有建設性的意見，對營銷活動提出多層面的可行計劃。企業的管理人員也逐漸意識到市場營銷戰略對企業的重要作用，明確了市場營銷能夠更好了解消費者的心理需求，并且該需求對企業的產品的生產以及推廣具有重要的指導性。因此，企業的戰略制定發生很大改變，市場營銷在企業中的地位逐漸的到提升。市場營銷戰略逐漸從企業戰略的控制之下得到分離，戰略的制定方向逐漸向客戶以及市場進行轉移。現代企業為了制定出更合理的市場營銷戰略，在對戰略制定中引入眾多成功營銷戰略的方式，例如差異戰略或專一戰略等，這些科學、合理的優秀戰略被企業引進或應用之后將會成為企業競爭中的強大優勢。現代企業在發展的過程中逐漸改變傳統的營銷戰略的制定方式，通過頒布與實施由下至上的政策實現戰略制定的改革。這種改革也改變了企業對于市場營銷的觀點，營銷戰略已經不再是企業上級對下級設定的政策或規劃，而是促進了企業內部的相互依存，共同進步。由于市場營銷戰略的制定與實施可以讓企業逐漸向良性發展，但是這加大了對企業內部各部門中的要求，在戰略制定中，除了市場部門，企業其他部門也應該加強配合工作，積極提供合理的政策，進而可以實現市場營銷帶動的企業運營。現代的市場營銷戰略對企業的發展具有重要影響，任何企業的戰略都應符合市場營銷戰略而存在。
4.市場營銷戰略逐漸成為企業戰略的核心
企業戰略的層次以及各層次的職能各不相同，以前企業的市場營銷戰略只是作為企業整體戰略的一個分支而存在，是企業戰略結構中的一部分，自然不能代替企業戰略。但是隨著市場經濟的快速發展，市場營銷戰略逐漸完善，為企業戰略的實現與完善打下了堅實的基礎。具有現代化企業戰略的一些世界龍頭企業，例如，海爾、沃爾瑪等在市場環境多變的情況之下仍然能夠占據世界企業的領導地位，主要是由于其具有先進性的市場營銷戰略。由此可見，企業在制定戰略的過程中應以市場營銷戰略為指導，形成以市場營銷為主要核心的整體戰略，如此形成的企業戰略才能在競爭中發揮優勢，提高競爭力。為了促進企業的快速發展，企業市場營銷戰略的制定不用只局限于國內市場，還應放眼整個國際市場，進而提升企業戰略的總體高度。高水平的市場營銷戰略能夠促進企業戰略的實施與推進，能夠在促進企業運營的基礎之上，形成良好的企業文化，提升企業的軟實力。
目前，從現代化的企業發展可以看出，市場營銷戰略在企業戰略中逐漸占據核心地位，兩者的關系已經由上下的關系逐漸轉變為相生關系。由此可見，市場營銷戰略的制定的水平將直接影響企業的發展水平，企業的市場營銷戰略的具體實施需要企業戰略的大力支持，兩者相互影響以及相互以來的關系，對企業可持續發展具有重要意義。
無論是市場營銷戰略還是企業戰略，兩者制定的目的都是用來促進企業發展目標的實現。制定科學合理的營銷戰略或企業戰略都需要得到企業各個部門的有效支持，在戰略制定中各個部門的工作人員需要在深入了解企業發展目標的基礎之上提供具有建設性的規劃建議，由各部門各崗位的實際出發，提出市場經營中為了實現利益最大化該環節應做出的改進措施。通過企業各部門的共同提議，促進企業戰略以及市場營銷戰略的不斷完善，在此基礎上，各工作人員可以積極參與到戰略的實施工作中，為企業帶來更大的經濟效益。戰略是企業各層的工作方向，為多項工作明確了具體的目標，戰略的實施過程是總體工作人員共同的實現自身價值的過程，戰略為企業的凝聚力以及企業文化的形成打下允檔幕礎。
四、結語
綜上所述，現代化企業逐漸提升了對企業戰略的重視，并且在企業戰略發展中，企業的市場營銷戰略逐漸從企業戰略中分離出來，兩者不再是從屬的關系而是合作關系，市場營銷戰略在企業運營中的影響不斷加大，逐漸處于企業戰略的核心地位。由此可見，為了促進企業的可持續發展，在改進企業戰略的基礎之上，必須要聯系市場環境以及自身企業發展特點，制定出科學合理的企業市場營銷戰略。
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關鍵詞：戰略決策；高層決策者；戰略績效
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006－5024(2012)01－0013－04
一、引言
為什么有的企業會持續成功，而有的企業卻無法避免逐步走向災難?為什么有的企業能持續表現出超越于競爭對手的競爭優勢，而有的企業則難以達成?這是值得企業界深刻思考的問題。企業的生存狀態大凡有兩種，要么成功，要么失敗。但不論是哪一種，都與企業戰略決策中的最高決策層關系重大。教科書中談到的戰略決策與企業實際經營中的戰略決策是有差異的。高品質的戰略決策既要能為企業發展提供指導，也要能在原則上不背離戰略決策的理念。本文從企業最高決策層戰略決策中的五個核心問題人手，探討戰略決策者在戰略決策過程中所面對的那些可能影響戰略績效的實際問題。在企業戰略的決策過程中，最高決策層關注這五個核心問題，就往往能收到補缺或強化戰略績效的效果。這五個問題可概括為：保持開放的思路；關注可用的資源；企業戰略結構力求簡單，戰略方向確保明確；保持戰略決策時的從容心態，發揮決策團隊的核心作用；保持對外部動蕩環境的持續關注，并力求企業既有戰略與之實現匹配(見下圖)：
二、企業高效戰略決策的構想
(一)保持開放的決策思路，關注戰略執行進程中的細節
企業最高決策層在面臨戰略決策之際能否保持足夠開放的思路，是卓越戰略形成的重要前提。企業戰略不應是幾個人在一起簡單協商就能決定的事，而是事關企業的生存與發展，并與企業中的每一名員工切身利益息息相關的事情。企業最高決策層的開放思路，不僅包含要有聽取并吸收各種不同聲音的胸懷，還要能充分考慮企業內外部環境中的可變因素。這要求企業最高決策層不僅有長遠目光，還要能不拘泥于企業當時所面l臨的各種誘惑，去思考當前的戰略問題。決策層思路的開放性體現在：決策層不僅要思考企業當前的實際問題，還要能著眼于企業的未來并謀劃長遠發展，在決策思路上要能實現無邊界拓展。在很多情況下，不同企業的不同戰略績效往往體現于不同企業最高決策層最初在思路上的差異，而這種差異在未來的很長一段時間里會直接或間接影響到企業對既有戰略品質的把握。企業戰略的本質差異往往緣于最高決策層最初思考戰略時的不同思路所導致的差異，而這種不同最終會演變為截然迥異的戰略后果，并在企業未來的發展進程中被快速放大。
雖然企業最高決策層在戰略制定過程中所關注的問題大多是方向性問題，但決策層依然要對戰略執行中可能遇到的實際問題保持關注，而開放的思路尤為重要。卓越的戰略如果沒有有效的執行來保證，就終究無法發揮其應有的戰略績效。不妨以執行為例，比如由誰執行，怎樣執行，執行中的資源配置，在執行中可能遇到的困難以及應對困難的待選方案等都應成為考慮的重點。如果對這些問題無法作出預期，一旦到了執行階段，由于慣性因素便往往很難注意到。值得關注的是，一部分企業最高決策層在這方面的準備并不充分，決策思路無法放開，在應對很明顯的阻礙力量時缺少應對辦法，顧慮重重。調查顯示，戰略執行效果與決策者變革力的強弱直接相關，雖然并非每一次執行都伴隨著必要的變革，但高效破除執行過程中的阻礙力量，卻是將戰略落到實處的根本。一部分企業的戰略執行之所以效果不理想，往往是在執行過程中遇到的阻力過大，同時由于企業最高決策層對此缺少預期而又無法有效破除這些阻力，最終使原本卓越的企業戰略在執行環節陷入苦難的深淵。
(二)關注企業可用的資源
企業最高決策層對企業內部可用資源的關注是戰略制定的基礎。很多企業不是沒有優質戰略，而是在思考戰略的過程中未能關注到企業自身本已有限的資源，而一部分企業戰略績效的低效，往往是由于這些企業內部缺少與既有戰略相匹配的資源來支撐既有戰略效用的發揮。對企業最高決策層來說，關注資源者則企業資源多，不關注者則企業資源少，資源本應在企業最高決策層的心智之中，心中有資源的企業就會擁有更多的可用資源。一般而言，企業資源包括外部資源和內部資源，外部資源包括不錯的市場契機以及強大的外部市場助推力量；而內部資源包括卓越的人力資本，對先進技術的掌控能力，對資本的擁有以及那些能夠帶來持久競爭優勢的獨特能力。但是，如果企業沒有上述資源或上述資源不充足，企業最高決策層在進行戰略決策的時候就要面臨一個需要突破的決策瓶頸。
一部分企業的戰略缺少效果，不是這些企業沒有資源，而是缺少可用的而且可以與企業戰略相匹配的并可以用來支撐戰略的資源。導致這一局面的主要原因在于：一部分企業最高決策層沒有充分考慮企業自身的局限性。“蛋糕雖好，卻因其遙遠而解決不了企業當前的饑餓”，這句話說的就是企業資源局限性問題。企業資源是企業戰略能否被有效貫徹的一大基礎，企業戰略的展開應以企業當前所擁有的資源為出發點，比如諸如像企業的人力、財力、技術以及市場渠道等資源因素都應納入企業戰略決策者視野之中，企業的內部資源不應成為制約企業戰略發揮作用的瓶頸。總體而言，企業所擁有的或即將擁有的“可用資源”，將會在很大程度上左右、牽制或增強企業既有戰略的效用，這是企業最高決策層尤其應關注的問題。
(三)企業戰略的結構力求簡單，戰略方向要確保明確
確保企業戰略結構的簡單化，有助于突出企業最為核心的業務領域。對企業最高決策層來說，能否用簡單的方法來塑造企業戰略的結構，無疑是至關重要的。企業戰略的制定不能只圖形式，還要能看準對象并力圖簡單。從戰略執行的效果看，結構上的簡單往往意味著實施時的實效。如果企業的戰略在結構上過于龐雜，那么它的內容就可能多到無法控制的程度，這樣的戰略在實施的過程中就會效用減弱。本文并不是說復雜的戰略不好，而是說在構架戰略之初，應本著簡單務實的精神，這有助于企業戰略突出重點，也有助于隨后的戰略執行。
企業戰略一定要有，而且能確保始終如一的大方向。戰略方向的不確定不僅會給企業帶來一系列的現實挑戰，也會使企業的經營范疇模糊化。對一部分企業來說，這看起來似乎并不是一個大問題，企業戰略怎會沒有大的方向?然而，如果研究一部分企業的既有戰略，不難發現，很多企業的戰略方向實際上并不明確，而是經常處于幾個方向都可涉足的邊緣。比如，在實施標準化還是實施差異化上的模糊，在取舍多元化還是集中化上的猶豫，這導致很多企業常會在幾個方向上
都游離不定。確定并堅持一個明確的大方向，雖稱不上是一個很大的難題，但一部分企業的決策者“等等看”心理卻是常有的事情，這實際上是企業最高決策層在決策戰略過程中的最大敗筆。不夠明確的方向會帶來一系列的嚴重后果，這些嚴重后果將體現在企業內部資源的配置上，體現在企業內部資源與外界機會的匹配上，以及在對關鍵人員的責任安排上等等，這些都可能導致企業戰略方案在執行過程中變得模糊、低效并缺少作為。
(四)確保從容的決策心態，關注決策團隊的核心作用
企業戰略不應草率急切制定。而來自企業最高決策層的從容心態，將有助于梳理企業戰略的關鍵內容，并排除非相關因素的干擾。從容的決策心態體現在，企業最高決策層既要能抗拒外界的誘惑，還要能忍受內在的諸多孤獨。很多企業之所以最終倒在盲目啟動的多元化發展的道路上，是因為企業最高決策層最初未能抗拒外界的各種誘惑，他們中的很多也未能忍受內心的孤獨并堅守初衷。從容的心態要求企業最高決策層能夠對企業既有的戰略績效不要有過于急躁的期待。這樣做的原因還在于：卓越的企業戰略要能主動匹配外界環境中的各種變化，而且應有等待和忍耐的時間。也只有決策層具有這樣的心態，才能使企業戰略保持對變化著的環境的從容跟隨。只有這樣，企業的戰略績效才能在持之以恒的微調中秉持其特有的品質。
在戰略制定過程中，企業最高決策層要能充分發揮戰略制定團隊的核心作用。在一個企業中，每一名成員的個人特點都是獨立的，將不同層面的核心成員融入到戰略決策團隊之中，是確保高品質戰略的一個重要環節，這有助于企業戰略在執行的進程中得到貫徹。在一些情況下，最高決策層對企業一線運營中的具體情況未必很了解，這往往導致企業所制定的戰略在遭遇現實問題時缺少應對舉措。筆者在企業調查中發現，一部分企業的戰略制定團隊就是兩三個人，而且是最頂層的那兩三個人，有時甚至就是一個人說了算，這很難確保戰略在執行中的績效，更無法確保企業所推出的戰略能被順利執行。長此以往，會導致企業最高層被人為地認定是純粹意義上的戰略制定者，而基層員工則被認為是戰略執行者。這種“人為劃分”，最終會導致“我們”和“你們”的人為區別，從而演化為彼此對立狀態，最終使企業戰略喪失動能。盡管有時最高決策層拿出的戰略很不錯，但運營層面的執行者卻不會認真執行，因為他們心理上并不認同，其心理感受也不好。一個很好的戰略制定團隊應包括企業各個重要部門第一負責人的積極參與，諸如財務、人事、市場、運營以及后勤等部門的負責人都應進入戰略決策團隊之中，這樣的組成有助于企業提出操作性更強同時也更為務實的戰略。
(五)對動蕩的外部環境保持關注，實現企業戰略與外部環境的聯動
高績效的戰略應能在相對長的時期里保持不做過多頻次和內容幅度上的調整，或者說在較長的時間里保持相對穩定。但外界環境的特點是環境始終都在改變著，這對力求保持穩定的企業戰略構成極大挑戰，而不及時對戰略進行調整，會出現戰略滯后于環境的現實局面，這意味著企業戰略效能的下降。很多企業的戰略不是說不好，而是由于無法應對快速變化的環境而弱化了效能。之所以說一部分企業的戰略可持續發力，原因之一在于這些企業的既有戰略跟隨環境的變化而有所調整，或者說能在相對長的時間里做到與變化的環境保持動態匹配。于是相對于最初的那個戰略，調整后的戰略績效就會得到提升，這可以使企業戰略在保持其固有績效方面發揮作用。在對更多的企業調研中發現，一部分企業的決策層對是否能保持戰略與環境的適度匹配并不關注，這或許是為什么那些看似擁有不錯戰略的企業到了后來都無一例外地走向困境的一個原因。
對既有戰略做適度調整，意味著企業戰略有著解決變化的使命，意味著對企業內部資源進行調整的必然選擇，而無法適應環境變化的企業終將面臨更大的挑戰。卓越的企業戰略應能保持與外界環境的動態匹配，這是企業戰略管理過程中的一個重要原則。持這種原則的企業高層始終都強調，企業戰略應能保持持續改進與不斷修補的動能，從而使戰略能更好地適應環境變化以為企業服務。滯后于環境的企業戰略，意味著企業戰略在某種程度上脫離于環境，目前已有很多事實說明了這一點。至少對那些入世前戰無不勝的企業來說，在人世后曾經歷過殘酷的市場變遷，有很多已退出市場。因為人世前的競爭對手與人世后的競爭對手發生了根本改變，競爭對手的改變，意味著競爭性質已然發生變化，而這要求企業的既有戰略也要做調整。在人世之前，本土企業應對周邊弱勢企業的競爭戰略將不再適用人世后周邊更為強勢的國際企業的挑戰。一部分企業對戰略調整幅度不夠或對時機把握的偏后而明顯滯后于環境，同時決策層對既有戰略的固執，最終使其既有的企業戰略在新環境壓力下變得日益低效。
不可否認的是，企業戰略績效的穩定性在一定程度上要得益于企業戰略同外部環境的匹配程度。為了使企業既有戰略與外界環境實現動態匹配，企業決策者需對既有戰略做必要調整，以實現調整后的企業戰略能夠匹配外界環境的變化，從而確保企業戰略的績效。確保企業戰略績效的手段之一是通過對既有戰略進行調整，以使其最大程度地跟隨環境的變化。也就是說，通過企業內部調整以跟隨外部環境的變化，從而確保企業戰略的績效。基于環境變化中的各種可能性，企業對既有戰略進行調整。可根據企業實際情況而有策略地選擇調整從戰略績效的層面來看，企業戰略與外界環境的動態匹配，是戰略績效得以保證的基礎，這應當成為企業決策高層尤為關注的問題。
三、結束語
一、工業革命時期零星散布在各著作中的早期企業戰略管理思想
戰略一詞來源于希臘語 “strategos”，本用于軍事上，是指“軍官對軍隊的指揮思想”。在我國和西方有很多關于戰爭戰略方面的論述，如《孫子兵法》、的《中國革命戰爭的戰略問題》、克勞塞維茨的戰略巨著《戰爭論》。隨著人類思想的發展和資本主義工業大革命的興起，戰略思想逐步應用到企業經營發展中，并且隨著企業這種社會經濟組織形態的發展才逐步發展起來，從而推動了企業戰略管理科學的發展。
伴隨著18世紀的產業革命，歐洲產生了以亞當?斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲企業管理思想，到20世紀初，資本主義從自由競爭階段向壟斷階段過渡，大企業不斷出現，美國出現了以泰羅為代表的科學管理學派，一些企業管理工作者從其管理經驗出發，提出了具有簡單戰略意識的科學管理思想。管理先驅者泰羅提出了將計劃職能和作業職能分開，在組織機構中單獨設立計劃部的思想，并將制定計劃作為管理工作者的重要職能。法國工程師亨利?法約爾在《工業管理與一般管理》中指出，管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。他將計劃職能放在管理五大職能之首，并提出將預測作為一切計劃行動的開始，然后才是行動計劃以及計劃的執行。由于受當時經濟、技術條件和經濟發展水平的限制，企業基本上是一個比較封閉的系統，與外界沒有太多的物質和信息交流。因此，法約爾和泰羅對“計劃”的認識是狹隘的，計劃只不過是企業內部的規劃，不具有現代戰略管理思想的基本特征。直到20世紀四十年代末，西方企業管理思想和管理技術都相對簡單，主要是財務控制、資金預算、短期預算和目標管理。
二、經濟快速增長下的兩大企業戰略管理學派
西方國家經濟進入了一個快速增長時代是在上世紀五六十年代，隨著經濟的迅速發展，企業經營的外部環境發生了巨大變化：首先，基本消費品的需求已經飽和，消費需求結構從“數量”型向“質量”型轉化，需求出現多樣化，同時，市場也從賣方市場轉變成買方市場。其次，科技水平不斷提高，經濟國際化不斷發展，市場競爭日趨激烈。最后，消費者對企業的要求提高，政府加強了對企業的規制，從而導致對企業要求的提高以及對企業限制的不斷增加。因此，為了生存和發展，企業管理需要新思路和手段，戰略管理應運而生。1959年彭羅斯在《企業成長論》中提出企業是生產性資源集合體，并根據企業自身能力狀況確立其發展。1962年錢德勒發表的《戰略與組織：工業企業史的考證》，首開企業戰略問題研究之先河，他將企業戰略和組織概念聯系起來，指出企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應，雖然他沒有對企業戰略本身進行具體深入的分析，但是，錢德勒與他的著作對六十年代企業戰略理論的形成和發展起到重要的啟示作用，他的“環境―戰略―結構”戰略理論分析方法在隨后企業戰略的研究中形成了計劃學派和設計學派兩個最主要的學派。
計劃學派體現的是作為正式過程的戰略構成、正式的程序、正式分析、正式培訓、采用數字化，戰略在可控制的、有意識的正式計劃過程中產生、制定計劃并給以實施，通過分析與大量數據信息的整理對整個企業的戰略進行有效地控制。該學派以安索夫為主要代表，安索夫在1965年出版的《公司戰略》一書中闡述了其關于公司戰略的基本思想。安索夫1972年發表的《戰略管理思想》一文正式提出戰略管理的概念，并于1979年出版的《戰略管理》中系統地提出了戰略管理的模式。設計學派的主要代表是哈佛商學院的安德魯斯教授及其同事倫德、克里斯蒂森以及古斯等。他們認為，企業戰略行為是使企業自身的條件與所處環境的機會相適應的過程。他們將企業的戰略構造分成制定與實施兩大部分。設計學派關于戰略制定的主要觀點是：戰略制定是一個有意識控制的思想過程。企業的總經理是企業戰略的唯一制定者，其戰略制定過程是簡單而又非正式的一次成型過程，成型之后即付諸實施。
這一時期學者們研究企業戰略的方法各異，具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的。這主要體現在以下幾個方面：首先，他們都認為企業戰略的基點是適應環境，企業制定戰略必須充分考慮環境的變化，只有適應環境變化，企業才能求得生存與發展；其次，企業戰略適應環境變化旨在滿足市場需求，因此，企業戰略的目標在于提高市場占有率；最后，戰略的實施要求企業的組織結構與戰略變化相適應。但是，以環境為基礎的經典戰略管理理論也存在諸多缺陷：第一，該理論主要是從現存的產業市場出發，要求企業適應實質上已是結構化的產業市場環境，而關于企業如何對即將投入競爭的一個或多個產業進行分析和選擇則沒有提及，如果企業完全以該理論為指導制定和實施戰略，必然會導致以下兩個結果：一是企業的生存和發展空間將十分有限；二是企業將永遠被動地適應環境，處于被動地追隨領先者的困境之中。第二，該理論只是從企業現存的、已經結構化的外部市場環境來分析企業戰略問題，缺乏對企業內在環境的考察。
三、經濟全球化背景下的學派林立、百花齊放
20世紀八十年代，經濟全球化加速推進，企業經營的外部環境發生了很大變化，各戰略管理學說紛呈、學派林立，他們從不同角度、不同方面論述企業戰略及戰略管理，呈現出“百花齊放”的局面。
哈佛商學院的邁克爾?波特教授將產業組織理論中的“結構―行為―績效”的分析模式引入企業戰略研究，提出了以市場結構分析為基礎的競爭戰略理論，在一定程度上彌補了經典戰略理論的缺陷。因此，波特的《競爭戰略》理論成為八十年代最具影響力的戰略管理理論。
20世紀九十年代以來，是整個管理領域出現巨大變化的時代，戰略管理理論也出現了許多新的變化和發展，以企業的資源、知識為基礎的戰略管理理論得到了迅速發展。以資源、知識為基礎的戰略管理思想出現在20世紀八十年代末九十年代初，德姆賽茨1988年提出的“企業知識基礎論”、提斯?匹斯奧和薩恩1990年提出的“企業動力能力論”均屬此類。但是，以資源、知識為基礎的戰略管理理論的大發展則始于1990年C.K.帕漢拉德和G.哈默的《企業的核心能力》一文。此后，許多學者圍繞帕漢拉德和哈默提出的核心能力思想進行了深入研究，形成了核心能力理論。
核心能力理論假定：不同的企業具有不同的資源（資源中包括知識和技術等），并在此基礎上形成了企業獨特的能力；資源不能在企業間自由流動，一個企業也無法得到或復制其他企業的特有資源；企業利用這些資源的獨特方式是形成企業競爭優勢和實現戰略管理的基礎。根據該理論，企業核心能力的形成過程就是企業內部資源、知識、技術等的積累和整合過程。企業通過有效的積累和整合形成的持續的競爭優勢，是企業獲取超額利潤的保證。但是，只有符合以下四個基本條件的資源、能力和知識才能形成持續的競爭優勢：第一，能增加企業在外部市場的機會或能減少威脅；第二，沒有被現有的和潛在的競爭對手所掌握；第三，其他企業難以獲得和模仿；第四，難以替代，即沒有戰略性等價物。該理論進一步認為，企業要培養和發展自己的核心能力，必須首先對企業的資源、知識和能力進行分析，并根據以上四個條件進行審慎選擇，充分發揮符合條件的資源、知識和能力的優勢，促進企業核心能力的發展。
隨著21世紀的到來，全球眾多企業面臨的競爭環境更加易于變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化和產業全球化競爭的加劇，傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學者提出了新的戰略理論，即“動態能力論”和“競爭動力學方法”。
1、動態能力論。該理論的提出主要基于以下的認識：過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的，而對企業怎樣和為什么要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基于創新的競爭、價格、行為競爭、增加回報以及打破現有競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面：第一，“動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時，就需要企業有特定的、對創新的反應。第二，“能力”這一概念強調的是戰略管理適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。
內容摘要：知識管理戰略有利于企業有效識別、獲取、開發、存儲、共享和創新知識，但在實踐層面缺乏具體的方法和途徑。本文在明確企業知識管理戰略、技術預見內涵的基礎上，剖析了技術預見融入企業知識管理戰略的必要性與優勢，構建了基于技術預見的企業知識管理戰略制定框架，并對其可行性進行了分析。
關鍵詞：技術預見 企業 知識管理戰略 戰略制定
引言
“技術預見”（Technology Foresight，簡稱TF）是對科學、技術、經濟和社會的遠期未來進行系統化的探索過程，其目的是選定可能產生最大經濟與（或）社會效益的通用技術（陳勁，2008）。它被實踐證明是優化配置資源的重要宏觀管理工具，是合理規避技術發展風險、科學防范技術決策失誤的有效措施（王新新，2012）。因此，將技術預見融入企業知識管理戰略制定過程，能夠科學預測并系統化選擇知識管理戰略目標，全面塑造并整體化提升企業戰略實施軟環境，為推動企業的發展壯大提供重要的決策依據。
企業知識管理戰略
管理學大師德魯克認為，我們正朝著一個以知識為基本經濟資源的社會邁進，這種知識資源會替代資本、勞動力和自然資源（Drucker，1993）。 進入21世紀，全球知識創造和技術創新速度明顯加快，科技和產業發展面臨復雜多變的新形式，某些領域重大技術的突破，將有可能引發新的科技革命，并帶動產業發生重大變革，知識在社會發展中的作用日益凸顯。同時，Internet的興起和通訊技術的迅猛發展，導致了知識的海量性與無序性，為了對知識進行有效的識別、獲取、開發、存儲、共享、利用并進行創新，知識管理戰略隨之產生，并引起了社會的重視與關注。
（一）知識管理戰略內涵
知識管理，就是將企業的知識作為一種資源或資本進行系統的優化管理，以推動知識的共享和組織學習的實現，從而達到提升組織價值、增加組織績效的目的，為企業獲取持續競爭優勢和市場績效提供基礎平臺。而知識管理戰略則是對企業所需要開發、應用的知識以及人力資源結構建立一個概念化的視景，并轉換為可執行的管理系統模型，其目標是提高組織的知識創新能力，形成并保持企業的核心競爭力，最終實現企業價值。
（二）知識管理戰略現狀
基于知識管理與戰略管理結合的不同點，美國生產力與質量研究中心提出了六種企業知識管理戰略：把知識管理作為企業經營戰略；知識轉移和最優實踐活動；以客戶為重點的知識戰略；建立企業員工對知識的責任感；無形資產管理戰略；技術創新和知識創新戰略等。在知識創新角度研究方面，日本學者野中郁次郎和竹內弘高塑造了知識轉換的螺旋型模型：SECI模型，用來描述企業內部知識的產生、傳遞的互動過程，并對隱性知識和顯性知識之間的轉移進行了成功的解釋。從知識共享的角度，漢森提出了兩種知識管理戰略：編碼化戰略——將知識與知識開發者剝離，而后對知識進行仔細提取，以編碼的方式將其存儲于數據庫中，供人們反復調用；個人化戰略——將沒有掌握某一知識的人和掌握該知識的人緊密地聯系在一起，通過人與人之間的直接交流實現共享。從知識轉移角度研究方面，石芝玲、和金生提出了知識轉移發酵模型，認為組織內部或者外部獲取的知識轉移菌種在知識酶的催化作用下，在一定的環境中，由知識轉移母體融合組織內外各種知識進行發酵，產生新的知識。
從上述知識管理戰略研究現狀可見：第一，知識管理戰略缺乏宏觀導向性。傳統知識管理戰略的制定側重于對企業現有知識進行識別、獲取、開發、存儲、共享和創新，未給出具體的方法和途徑確定知識管理戰略中關鍵性研究領域和其研究領域發展的優先順序。第二，知識管理戰略缺乏前瞻性。傳統知識管理戰略的制定缺乏對未來科技趨勢的預測分析，導致企業戰略性研究領域、關鍵技術和通用技術不能與未來科技發展有效銜接。第三，知識管理戰略沒有結合市場需求。傳統知識管理戰略的制定會結合企業內外部情況，但很少有將市場需求整合在知識管理戰略模型中，脫離市場需求的知識管理戰略必然不能正確指導企業獲取持續的競爭優勢。第四，知識管理戰略不能對社會產生價值外溢。傳統的知識管理戰略影響范圍局限于企業內部，公眾對企業知識創新、技術發展缺乏認識。這不利于企業培育公眾對新技術的需求，會使企業喪失對未來科技發展趨勢的主動權。
技術預見
在全球化、信息化和知識化的今天，知識無疑成為了企業能夠獲得長期發展的不竭動力，受資源限制，企業迫切需要把握住時代的發展趨勢，集中優勢資源進行符合當前事物發展規律的關鍵性領域知識管理活動，實現現有資源的最大經濟效益和社會效益。據此，本文引入技術預見的方法，利用其制定一套具有長期性和前瞻性的戰略來指導企業知識管理活動的規范運行與長遠發展。
（一）技術預見的內涵釋義
技術預見是通過對科學、技術、經濟和社會在未來一段時間“整體化預測”基礎上，“系統化選擇”那些具有戰略意義的研究領域、關鍵技術和通用技術，利用市場的“最優化配置”手段，最終實現其經濟與社會利益的最大化。
（二）技術預見引入企業知識管理戰略的必要性與優勢
面對經濟、科技全球化與信息技術革命，傳統的知識管理戰略已不能適應知識經濟的發展要求，而“技術預見”這一前瞻性宏觀管理工具能夠為企業知識管理戰略的制定提供參考與借鑒。
1.技術預見引入企業知識管理戰略的必要性。
第一，知識管理戰略急需向精細化方向發展。隨著經濟、貿易的一體化和全球化，企業對資源的掠奪日益激烈，如何利用有限的資源創造最大的價值已成為當代每個企業事關生死存亡的關鍵問題。傳統的知識管理戰略已不能滿足市場對于企業精細化配置資源的要求，企業急需引進技術預見，確定知識管理戰略的戰略性研究領域、關鍵技術和通用技術，實現資源的精細化配置，增強企業的核心競爭力，從而為企業戰略的長遠發展積聚能量。
第二，知識管理戰略要更具戰略眼光。進入知識經濟，企業越來越認識到只有將市場與知識創新結合在一起，將知識轉化為生產力以謀取競爭優勢，獲得經濟效益才算實現企業戰略目標。傳統的知識管理戰略缺乏對未來市場的預測與規劃，企業需要從技術預見角度，對未來市場需求進行科學、系統的分析，在把握未來科技發展趨勢的基礎上，建立并實施知識管理戰略，從而為企業戰略的順利實施營造良好的文化氛圍。
第三，知識管理戰略需與社會銜接。面對科學的快速進步，技術的迅猛發展，企業要想在全球化競爭中生存，必須對未來技術發展趨勢占有主導權。這就要求企業制定知識管理戰略時引進技術預見，讓社會公眾參與到企業知識的創新，通過民主、科學的決策來塑造乃至創造未來，從而完成從“適應未來”到“塑造未來”的知識管理戰略態度的轉變，并且提供公眾了解技術發展的平臺，從而為企業戰略的實施奠定群眾基礎。
2.技術預見引入企業知識管理戰略的優勢。
第一，科學制定知識管理戰略目標，為企業戰略的制定提供基礎信息。技術預見作為一種前瞻性管理工具，能夠對未來的技術發展進行科學預測，系統化選擇知識管理的戰略性研究領域，選定技術發展路線，確定企業知識管理戰略目標。同時，技術預見對未來科學系統的分析能夠為企業戰略的長遠規劃提供基礎信息，并起到一定的引導作用。
第二，提高知識管理戰略體系效率，為企業戰略的制定營造良好氛圍。技術預見促使企業內部各部門之間，企業與企業之間，以及政府、大學、科研機構之間基于共同的目標進行溝通和交流，有效集成并整合了政府、大學、科研機構的人才、知識和信息資源，充分發揮了各創新主體的優勢（田紅娜等，2012），實現了創新資源的優化配置，提高了知識管理體系效率。同時，技術預見促進了社會各界人士參與企業戰略制定的積極性，為制定市場導向的企業戰略營造了良好的社會氛圍。
第三，促進企業知識管理戰略人文化，為企業戰略的實施掃除障礙。技術預見是信息占有者與利益相關者共同參與的技術前瞻性活動，其方法適應了企業在技術創新過程中對市場主體人的需求把握，通過為社會各界提供了解、認識科學、技術、知識發展的平臺，民主、科學地塑造未來，并在一定程度上制約和引導技術的發展，促使企業技術創新向人文化方向轉變。同時，由于技術預見是從社會各主體的意愿出發，將人的選擇放在了重要的位置上，能夠使員工對企業的目標產生認同感，從而為企業戰略的實施掃除障礙。
基于技術預見的企業知識管理戰略制定過程與可行性分析
利用技術預見這一前瞻性工具能夠指導企業知識管理戰略的重點和難點，優化企業知識管理戰略，有效銜接并整合企業所擁有的社會資源，對未來企業的社會發展產生一定預警作用，通過高效溝通與技術教育制定出一個更加科學、合理的知識管理戰略。
（一）基于技術預見的企業知識管理戰略制定過程
從戰略制定流程的角度，本文將技術預見的方法融入企業知識管理戰略制定的過程，具體思路如圖1所示。
1.知識管理戰略信息采集。企業利用技術預見進行知識管理戰略信息采集時，能夠準確把握企業現在所處行業當前技術發展的主要趨勢，包括當前行業技術研況、技術研發費效比及其他企業研發水平等信息。同時，充分把握經濟社會發展趨勢對未來技術的需求，明晰新技術對企業業績增長、核心競爭力、知識管理以及企業戰略所帶來的影響。具體操作流程如下：利用文獻計量法對企業所處行業涉及的技術領域進行統計分析，迅速了解各研究領域的發展現狀和變動情況；利用趨勢外推法對行業未來知識、技術需求進行時間分析和領域相關性分析，把握未來科技發展趨勢；利用專利分析法了解各個國家這些領域的專利技術信息，避免企業將要進行的技術研究落入跨國公司的專利陷阱；對企業自身狀況進行綜合客觀的SWOT分析，明晰企業知識、技術創新的優勢和劣勢。
2.知識管理戰略方案制定。知識管理戰略信息采集完成之后，企業進入知識管理戰略方案制定階段。通過借助技術預見所搜集、整理的信息，企業能夠及時理清其現存的技術差距，根據自身實際情況和對知識、技術的創新能力等，科學決策企業知識管理戰略性研究領域，形成相應的備選知識管理技術清單，合理制定不同情境下的知識管理戰略方案，也為未來企業戰略的制定提供決策信息。具體分為以下四個階段：第一，確定關鍵因素，把握整體情況。通過專家組法，明確未來對科技研發的供給與需求，確定知識管理戰略的重點和難點；第二，構建多種情景，制定戰略措施。對未來可能出現的多種狀態及導致該狀態出現的情景做出準確分析和描述，并對分析得出的所有排列組合進行分類匯總，最終歸納為幾種主要的情景。通過科學計算每種情景發生的概率，篩選出幾種主要的情景；第三，利用信息技術、建立仿真模型。企業還必須借助各種數學模型進行分析，為管理戰略的制定提供智力支持。與此同時，企業還要借助仿真系統分析競爭者與企業的競爭關系，形成模擬競爭環境，以提升競爭情報的有效性；第四，根據不同的情形，選定企業知識管理戰略性研究領域，形成相應的技術備選清單，并制定知識管理戰略方案（康存輝，2011）。
3.知識管理方案選擇。在知識管理戰略方案選擇階段，融入技術預見思想，鼓勵大學、科研機構、企業內部員工參與知識管理方案選擇環節，以充分集成與整合政府、大學、科研機構的人才、知識和信息資源，發揮各創新主體的優勢，同時將人文因素融入知識管理戰略中去，促進企業人性化管理，也為以后企業戰略的實施掃除障礙。具體操作流程如下：第一，根據企業篩選出的戰略性研究領域組建專家網絡，人員涵蓋政府、大學、科研機構和企業內部員工；第二，利用關鍵技術法建立一套科學合理的評價體系。評價體系包括兩個方面，一是戰略方案關鍵性評價指標；二是各個專家可靠性評價指標。按照評價指標的重要程度，對其賦予一定的權重；第三，針對戰略方案關鍵性評價指標設計調查問卷；第四利用德爾菲法將知識管理戰略方案及調查問卷以函件的方式分別向專家組成員征詢調查；第五，以評價體系為標準，通過對最終專家意見進行定性和定量分析，對知識管理戰略方案進行排序，遴選出最科學合理的知識管理戰略方案（田紅娜等，2012）。
4.知識管理戰略方案修改與完善。技術預見在知識管理戰略方案修改與完善階段能夠發揮其溝通與協商功能。企業通過鼓勵內部員工參與知識管理戰略方案的修改與完善，培養員工對戰略方案的認同感，增強員工對企業的信任，確保方案的公正性，并在一定程度上制約和引導了技術的發展，同時也民主、科學地決策了企業的未來。運用技術路線圖法對企業知識管理方案的修改與完善具體可分為以下四個相互聯系的步驟：第一，將篩選出的知識管理戰略方案進行一段時間的公示，搜集整理企業員工的相關意見；第二，根據企業發展戰略繪制技術路線圖；第三，舉辦專家論證會，結合員工的反饋意見，對知識管理戰略方案進行可行性分析，對不合適企業自身狀況的地方予以說明，最后形成相關報告；第四，根據技術路線圖、專家可行性分析報告，對知識管理戰略的預期目標和重點發展領域進行微調整，修改并完善知識管理戰略。
（二）技術預見引入企業知識管理戰略的可行性分析
第一，技術預見的目的與企業知識管理戰略制定目的相一致。技術預見是對未來系統的探索，其目的是系統化選擇那些具有戰略意義的研究領域、關鍵技術和通用技術；而知識管理戰略是對企業知識發展的遠景規劃，其核心內容是創造企業獨有的知識，并將知識轉化為生產力。兩者具有共同的目標，且技術預見作為一種戰略管理工具，其本身就能夠直接應用于知識管理戰略的制定。
第二，技術預見的預見范圍符合知識管理戰略的制定要求。技術預見著眼于遠期未來，時間范圍一般為5-30年，而知識管理戰略旨在做出有關企業知識發展的遠景規劃，是以謀求企業中長期發展為目標的，時間范圍一般也為5-30年，技術預見的時間范圍符合企業制定知識管理戰略的要求。
第三，一些技術預見方法在企業中的成功運用為技術預見的引入奠定了基礎。技術預見的方法包括德爾菲調查、情景分析、關鍵技術選擇、專家組討論、文獻計量、技術路線圖開發、SWOT分析、頭腦風暴法、問卷調查等，很多方法早已被企業引入并熟練運用。例如，“SWOT分析法”早已被企業引入分析知識需求與知識供給，從而明確企業存在的知識差距。
第四，政府為企業技術預見的實施提供了條件。由于技術預見提供了一種應對未來挑戰的全新認識方法，提供了一種強化國家核心競爭力的手段，政府也開始積極制定相關政策，如建立創新產業園區，定期舉辦技術交流會，為企業開展技術預見活動提供相關平臺，引導企業技術預見活動的順利開展。
第五，知識共享平臺的建立為技術預見引入企業知識管理戰略提供了基礎。知識經濟的到來促使企業逐步認識到知識管理的重要性，并在內部建立起知識管理系統為員工提供知識共享平臺。知識共享平臺的建立有利于推進技術預見的實施，控制技術預見的進度，回收技術預見的反饋信息，使技術預見能夠更好的滲入到企業知識管理戰略制定的每個環節。
結論
將“技術預見”決策模式運用于企業知識管理戰略制定的過程中去，能夠讓企業對科技研發的供給與需求有深入了解，更有效的指導企業知識管理活動的開展。本文闡釋了將技術預見引入企業知識管理戰略中去的必要性和優越性。在此基礎上，將技術預見融入企業知識管理戰略制定過程的四個階段，并對其進行了可行性分析。目前，技術預見在世界各國的應用十分廣泛，并獲得了認可和重視，在此趨勢下，將技術預見融入企業知識管理戰略制定的研究具有一定的先進性和前瞻性。同時，本文也存在一些不足：由于知識管理戰略的制定是一個復雜且長期的過程，需要搜集大量的資料，這些資料有些涉及到企業商業機密不可全部獲得；同時，由于技術預見需要消耗大量的人力、物力和財力，適用于企業的技術預見方法還沒有成熟，沒有企業嘗試將技術預見運用于知識管理戰略制定中，故沒有對企業知識管理戰略制定進行實證研究。本文的研究，使我們對企業知識管理戰略制定的過程有一個全面的了解，從而為企業建立學習型組織，完善知識管理制定提供可循路徑和理論指導，為進一步完善企業知識管理體系提供了借鑒。
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作者簡介
[摘要]目前越來越多的企業重視企業戰略，很多企業不惜重金請咨詢公司為企業制定宏偉的企業戰略，然后很多企業的戰略并沒有達到預期的效果，究其原因，大多為戰略實施不力造成。本文的研究重點就是基于這樣的背景，通過對采購戰略的分析，具體研究了在現實背景下，采購戰略的實施基礎、實施內容和具體步驟。對國內企業在采購戰略的具體實施過程中提供參考依據。
關鍵詞：采購管理采購戰略供應商管理
雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的
崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
參考文獻:
關鍵詞：現代企業；制度；財務戰略
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01
在市場經濟背景下，企業財務戰略在企業的生存和發展中所起到的作用是不可替代的。企業的財務戰略指的是企業對于未來的長時間內對企業的相關財務活動作出科學的長遠規劃。而企業也只有具備了科學、健全的財務戰略才能促進企業經濟的效益的提高，才能使企業始終保持戰略性頭腦，并在激烈的市場經濟競爭中處于不敗之地。因此，企業必須要認識到在當前現代企業制度下財務戰略的必要性，結合企業自身的實際特點，從而制定適合于自身發展的企業財務戰略。
一、現代企業制度下實施財務戰略的必要性
（一） 企業戰略管理理論的發展需要財務戰略
戰略管理理論于20世紀中期被提出，戰略管理中最為重要的內容就是對于經營環境中的各種風險因素的分析和規避，重視運用科學縝密的戰略分析、選擇以及戰略實施來使企業實現所制定的長遠發展目標。運用企業財務戰略能夠有效地降低企業的財務風險，進一步改善企業的財務狀況。現代企業戰略管理的廣泛推行，對現有的企業財務管理理論和方法提出了新的要求和挑戰，作為企業管理的一個重要組成部分，財務管理的理論和方法必然受到企業戰略管理理論及方法的影響。所以企業的財務管理務必要體現出企業發展的戰略的求，確保所制定的戰略能夠順利實施，這也就要求企業不能僅僅從財務的基礎工作進行財務管理，還要使財務管理實現升級和創新，要制定科學完善的企業發展理論支撐體系，也就是說企業戰略管理理論的不斷發展需要企業必須要進行財務戰略的制定，從而使理論更好地為企業的財務管理而服務。
（二） 現代企業制度的建立要求企業要分析制定財務戰略
在計劃經濟體制時期，我國的企業并沒有自主決策的權力，企業財務管理的相關工作都要遵循國家的相應制度來開展，企業財務的職能突出表現為監督職能，企業財務部門對于企業發展所承擔的責任較小，不僅不需要思考籌資問題，也不需要關注資金的投入與收益，然而隨著時代的變遷和經濟體制的改變，我國的企業也必須要向著現代化企業轉變。時至今日，我國的企業已經成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束、獨立核算的經濟實體，企業必須根據市場環境變化，合理地籌集和投放資金，并控制成本費用。同時還要正確地處理好各種財務關系以增強企業的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業從長遠、全局的角度出發，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務問題的智謀策略，簡而言之就是要實施財務戰略管理。
（三）企業所處環境的復雜性要求企業要制定科學的財務戰略
企業的財務活動始終處于內部與外部環境當中。因此，企業所處環境出現復雜性變化則會直接影響到企業的財務工作。在全面到來的知識經濟時代、政治、經濟、技術等多個領域都在不斷地改變與創新，在市場經濟日益激烈的背景下，企業在復雜的環境面前可以說是既有機遇又面臨著挑戰，企業的經營和決策者如果僅憑經驗辦事，而缺乏相應的財務管理知識，就無法有效地應對環境的變化。因此，企業只有具備一定的戰略遠見，從戰略的高度，用戰略的眼光，來整合財務管理工作，才能提升企業應對復雜環境變化的能力，才能使企業快速向現代企業轉變。
二、現代企業制度下企業財務戰略制定與實施的具體措施
（一）進一步發揮財務激勵機制功能
從當前我國的市場經濟發展現狀來看，我國的企業在財務戰略的計劃和應用中，必須要首先考慮到實施企業財務激勵機制。可以采取股票期權制，這樣一來就可以在很大程度上彌補以往薪酬分配方式上的缺陷，促使企業的經營和決策者更關心自身企業的可持續發展。激勵機制能夠讓企業管理者的利益與投資者的利益統一起來，讓管理者能夠加強對于企業的歸屬感，形成與企業共同奮斗的志愿。此外，還要大力實施結構工資制，實施包括基礎工資、崗位工資、技能工資等，因其靈活的調節作用，有利于合理安排工資構成中各類員工的工資關系，從而進一步調動員工的工作積極性。
（二）提升企業的競爭觀念與戰略意識，實施企業業績綜合指標評價系統
從財務意識與文化角度而言，企業必須要具備一定的戰略管理意識，這就要求企業上下全體員工都必須要在工作中遵循謀求競爭優勢的宗旨，始終以戰略管理為重心，要把握好短期利益與長遠利益之間的內在聯系，實現企業利益與個人利益、整體利益與局部利益之間的和諧，從而使企業的財務管理能夠服從于企業戰略管理的需要。要進一步加強有關財務戰略管理重要性的宣傳，使經濟效益好的企業因加強財務戰略管理獲得更好的經濟效益，使經濟效益差且未制定和實施財務戰略的企業通過實施財務戰略管理扭虧為盈、擺脫困境；其次要進一步實施企業業績綜合指標評價系統，拓展原有財務分析指標體系，加強對于企業非財務指標評價的重視。
三、結論
綜上所述，在新時期的新形勢下，加強現代企業制度下企業財務戰略的研究和制定是非常必要的，企業財務戰略制定的優劣對于企業的生存和發展會起到重要的決定性影響。因此，企業必須要全面觀察和把握市場動向，立足自身的實際情況，制定科學合理的財務戰略，從而進一步提升經濟效益，始終保持企業的穩定經營，最終尋求更高更遠的全新突破。
參考文獻：
一、企業戰略管理的含義、特征
1.企業戰略管理的含義
企業戰略管理是指企業作為市場經濟的主體，在競爭日益激烈的市場環境中，在總結過往經營經驗、調查現存現狀、預測未來的基礎上，為謀求企業更好的生發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。企業的戰略管理要體現長期性和全局性，其內容應包括戰略的制定、戰略的實施、戰略的控制等。企業戰略管理要對企業未來的發展進行有效監控，增加企業的有力條件，減少不利條件，來確保企業的發展。
2.企業戰略管理的特征
不同專家在企業戰略管理的認識存在一定的分歧，但整體而言，企業戰略管理存在以下特征：
（1）全局性與復雜性。企業戰略是根據企業總體發展目標來制定的，它追求的企業整體效益，盡量符合企業的全部利益視角。企業戰略管理設計企業戰略制定、實施、評價，關乎企業的方方面面，是一項復雜的系統工程，因此具有復雜性。
（2）穩定性與動態性。企業戰略制定必須要考慮企業未來，因此戰略的制定要符合企業長遠利益。鑒于此，企業戰略制定必須具有較強的穩定性。但是，在企業戰略的實施過程中，企業的內部外部環境必然會發生或大或小的變化，企業必須及時的根據變化，對企業戰略進行調整，達到動態的統一。
（3）收益性與風險性。企業戰略的目標是達成企業發展的愿景和未來目標，因此，正確的企業戰略會給企業帶來一定顯性與隱性的收益。但應該注意到，由于企業戰略的動態性，不確定性因素較多，企業戰略的制定及實施都存在一定的風險性，所以企業應充分考慮這些因素的影響，減少不確定因素給企業帶來的風險性。
二、企業戰略管理的選擇分析
企業制定戰略管理策略時，應首先分析企業內部因素，找到企業自身的核心競爭力，包括技術優勢、價格優勢以及服務等多種方面。同時，考慮企業所處的外部競爭環境，包括宏觀政策環境與微觀市場環境。然后，綜合考慮不同戰略管理的特點和企業自身發展需求，選擇符合企業利益的戰略管理。
1.成本領先戰略
成本領先戰略又稱作低成本戰略，是指企業產品成本一定程度低于同行業競爭對手的平均成本，甚至是全行業的最低成本值。其核心點是對企業內部成本進行加強控制，從企業的整個生產流程，包括研究開發、生產、銷售、服務和廣告所有領域進行成本控制，從而獲得成本優勢，在競爭中處于優勢地位。
成本領先戰略的實施，需要企業具備一定的現實條件。一方面，企業生產規模要達到一定的經濟規模，進行大批量生產，產生規模遞減效應，通過生產規模的擴大使單位產品固定成本分攤，平均成本降低，才會有較低的成本。另一方面，企業要有較高的市場占有率，可以對產品價格產生較大影響，控制初始虧損，從而在長期中獲得更大的利益。而且，企業在選擇成本領先戰略時，應注意企業自己技術水平，企業必須有能力進行新技術研發，使用先進的生產設備，有利于通過技術優勢降低企業成本，取得競爭優勢。
2.差異化戰略
差異化戰略是指企業通過提供獨特的產品或服務，滿足符合客戶獨特需求，從而形成特殊的競爭優勢。差異化戰略是新時期供給側改革的需要，經濟發展進入新常態，企業應注意更多從自身供給側進行改革，滿足日益差異化的顧客需要。差異化的核心是了解顧客獨特需要點，針對性的進行生產或服務。這種區別于同行業競爭對手的獨特性可以給企業帶來額外收益，當這種額外收益大于企業因獨特性而獨特性增加的成本時，差異化戰略就可以給企業帶來競爭優勢。
差異化戰略的選擇，需要企業滿足一定的條件。一方面企業首先要有較強的產品研發能力，具有一定高素質的研發人員，較強的產品研發能力和研發人員會是企業具有較強的市場意識和創新眼光，只有這樣才能及時了解客戶需求，開發產品或服務的獨特性。另一方面，在產品方面，企業分別可以從產業質量、可靠性、產品創新方面、產品特性等其中一方面或幾方面著手，只有企業自身優勢可以在其中一方面滿足條件，企業就可以實施差異化戰略。同時，應注意到，較為獨特的服務也是企業差異化戰略重要的組成部分，隨著人們生活水平的提高，人們越來越重視所受到的服務，企業可以提供較為獨特的服務，以服務取勝，在同樣的產品質量下，也可以在激烈的市場競爭助攻，利于不敗之地。
3.集中戰略
集中戰略亦稱專一化戰略，是指企業于某一特定市場或某種特定購買人群中開展企業經營活動的戰略。集中戰略首先要能對客戶群體和市場進行分割，具有獨特特點，企業結合自身產品或服務，選擇合適的市場或人群開展經營，獲得經營優勢，取得競爭利益。
集中戰略的選擇，需要企業滿足一定的條件。首先，如果企業整條產品線的研發、創新或生產具有較高成本，企業可以選擇產品線的某一環節，正確的選擇產品系列可以為企業的持續發展奠定扎實的基礎。另一方面，市場中通過市場細分，可以篩選出特定客戶群或特定市場，這是集中戰略實施的前提，而且選擇的特定客戶群或特定市場必須具有一定的市場容量、成長速度、獲利能力，這樣才具有一定吸引力。對于市場占有率低的中小企業，實施集中戰略有著特殊意義。中小企業可以充分的發揮自己的優勢，有重點的進行研究開發，同樣可以立于不敗之地。
三、加強和完善企業戰略管理的方法
1.準確定位，這是實施企業戰略管理的基礎
不同企業戰略具有不同的特點，具備各自的優勢，每種企業戰略都可以給企業帶來競爭優勢。關鍵在于，企業戰略要符合企業自己，也就是說，企業要對自身進行正確的定位。企業要結合企業內部、外部環境分析，清楚自身的核心競爭優勢，依靠先進的人才和技術，做行業的領導者。
2.健全體系，這是實施企業戰略管理的保障
企業戰略管理的實施，需要健全的企業戰略管理體制作為保障。在選擇合適的企業戰略管理基礎上，企業要注意企業戰略管理的實施，注意完善企業戰略管理體系，從體系上保障戰略管理實施效果。企業管理者應注意到企業戰略管理的重要性和必要性，培養企業戰略管理意識。
3.加強企業文化建設，提升企業素質，這是實施企業戰略管理的核心
【關鍵詞】企業戰略 人力資源規劃 關系 步驟
企業的人力資源戰略和人力資源規劃是相互協調的兩個概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要實現人力資源戰略必須要制定有效的人力資源規劃，人力資源規劃的作用就是將企業戰略轉化為實際計劃，以此來對企業所需人員、類型、技能等做出要求。企業要把握企業戰略的導向作用，建立起與其相適應的人力資源規劃。
一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系
學術界普遍認為，企業人力資源戰略與人力資源規劃是兩個相互獨立的概念，屬于并列范疇。其中企業戰略是人力資源規劃的基礎，而人力資源規劃是企業戰略的延伸。如果沒有企業戰略作為基礎，那么人力資源規劃就沒有確定的目標與方向，而沒有規劃的戰略也只能成為空談，難以落實。兩者在企業的人力資源發展中是相輔相成的，要按照先后順序來進行安排。兩者雖在概念上是并列的，但在工作層面上，人力資源戰略要高于人力資源規劃。戰略是要站在一定高度上制定的，是一種整體的、長遠的、全局的謀劃思想，而規劃則是具體的實施方法，與戰略相比，規劃更注重可行性和操作性。這需要企業的戰略者和規劃者相互協作，以戰略為前提，落實好人力資源規劃，實現企業人力資源方面的長足發展。
二、基于戰略的人力資源規劃步驟
（一）明確企業的價值觀和使命
每個企業的發展都必須有其內在的價值觀作為精神支撐，為企業發展確定方向，提供動力。企業的使命則是戰略家在企業成立之初就要建立的，它是企業的靈魂。明確了企業的價值觀和使命，就邁出了人力資源規劃的第一步。
（二）確定企業發展目標
企業在發展過程中都會對發展階段和層次進行判定，進而制定一個三至五年，甚至更長遠的發展目標。人力資源規劃的制定是以企業整體發展目標為基礎的，假如企業的戰略目標不明確，那么也很難制定出恰當的人力資源發展規劃。
（三）制定人力資源戰略
以企業的發展戰略為基礎，對人力資源發展重點予以確定，找到人力資源管理方面的突破點，從而對企業內三至五年的人力資源管理工作進行全面把握，從而制定出與企業發展相適應的人力資源戰略。
（四）制定人力資源規劃
在對企業發展的戰略全面把握之后，就要將戰略中的重點工作落到實處，制定出具體的方案，將方案分配到企業內的各個部門和個人，對企業內人員進行必要的調整，形成完備的人力資源規劃。
（五）執行戰略與規劃
人力資源規劃制定后的主要工作就是執行，人力資源部門是規劃執行的主力，同時也需要其他部門的配合。人力資源部門做的主要是招聘計劃、培訓計劃等規劃性的工作，而具體的員工培訓、使用、評價等都需要業務部門來擔任實施者。
（六）對執行結果進行評估
人力資源規劃實施一個階段之后要及時進行評估，對實施結果進行反思。企業可以請業內專家參與評估，能夠對規劃方向進行更好的把握，同時要尊重企業內負責人的反思意見，對人力資源工作進行科學調整。
三、基于戰略的人力資源規劃方案
（一）與防御者戰略相適應的規劃方案
當企業旨在維護內部穩定，采用集中化的控制系統，運作流程較為標準時采用的人力資源規劃方案就應旨在求穩，運用培訓來開發員工潛能，保持相對穩定的員工流動水平。通過內部流動來進行人員補充，為員工設立職業規劃并制定周密的培訓規劃。
（二）與分析者戰略相適應的規劃方案
采用分析者戰略的企業往往組織結構彈性較大，規劃比較全面，企業擁有低成本的獨特產品。企業對知識、能力較為看重，在團隊結構和人員配備方面較為靈活。這種情況需采用周密的人力資源規劃，將學習能力強的員工當作人員配置和培訓的主體，企業要充分尊重個人的職業規劃。
（三）與探索者戰略相適應的規劃方案
假如企業的組織結構不夠正式，使用權力分割的控制系統，環境分析較為廣泛，資源的配置速度又很快，這樣的企業戰略屬于探索者戰略。對于這種企業來說，就要選擇相對靈活的人力資源規劃方案，員工的補充和配置多依靠企業外部的提供，員工培訓采用的往往是簡單的上崗培訓，在薪酬規劃方面告別單一模式，以多元化為導向。
四、結束語
企業的人力資源規劃必須以企業戰略為導向，以企業戰略作為實行各項規劃的方向，保證規劃的有效性。企業應該制定基于戰略的人力資源規劃，將戰略的高瞻遠矚與規劃的全面落實相結合，使人力資源工作在企業中的積極作用得以發揮。
參考文獻
[1] 呂彪，常亞平.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商場現代化，2009（01）.
[2] 曹小妹.關于加強人力資源規劃促進企業戰略目標實現的思考[J].商場現代化，2011（19）.
