發布時間：2023-10-12 16:11:01
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1、完善煤質管理保證體系
（1）實行質量礦長負責制。礦長對煤炭質量全面負責，分管副礦長、職能部門、生產單位，按其煤質責任制履行職責。
（2）質量目標控制管理。各礦要制定煤質計劃，并將之分解到質量構成的各個環節，按計劃進行控制。
（3）構建全面質量管理的管理理念。煤質管理系統化涉及到設計、生產、運輸、篩選、銷售的各個環節，質量管理實行全員全過程管理。
（4）嚴格檢查與控制。各礦要不定期進行煤質抽樣分析和檢查，及時發現問題，控制篩選條件。
（5）定期考核與通報處罰相結合的考核手段。根據計劃指標分月份考核，依據獎罰辦法嚴格考核。同時，對煤質責任沒有落實的單位和個人以通報方式進行處罰。
（6）完善質量反饋渠道。生產過程的質量由煤質科及煤質管理領導小組以各種通報、質量檢查五日報、銷售月報形式構成質量回饋系統。
2、建立成本與質量的經營考核機制
建立質量與成本的經營考核機制，在機制上完全與市場對接，依據市場的需要，把煤炭在市場上的價值實現作為考核指標，變目前的內部成本、質量考核為完全與市場對接的成本、質量經營考核，促使原煤生產單位在生產源頭想著銷售終端，切實把煤質納入企業經營管理范疇，與收入切實掛鉤，從而促進煤質的提高。
3、加強生產過程的煤質管理
（1）開展各種形式的質量意識教育活動，提高井下一線職工煤炭品質意識，使職工充分認識到提高煤炭質量的重要性。
（2）制定合理、切實可行的煤質管理措施，要求每個采面必須嚴格執行“三揀”制度。
（3）為消除生產過程中影響煤質的隱患，設計部門認真分析井下地質數據，根據煤質變化和化驗結果及時調整工作面。
（4）加強頂板支護，防止冒頂和竄矸。
（5）采煤工作面遇到薄煤帶時，做到煤、矸石分離，把矸石翻到采空區，掘進工作面嚴格執行分裝、分運。采掘工作面保證水路暢通，做到煤、水分離，杜絕大矸石上運輸線。
（6）礦煤質科根據煤層可采情況，并結合工作面實際情況，科學下達采掘區隊質量計劃。煤質科人員按采樣國標要求，定期對各個采掘工作面進行采樣檢查，并根據檢查結果，實施嚴格考核。
4、加強篩選過程煤質管理
（1）嚴把篩選揀矸石關，上井煤要全部經過篩選。
（2）加強對影響篩選產品質量的各個環節過程的管理，嚴把選煤關，根據客戶要求的質量，制定出篩選煤粒度等內控質量指標，嚴格按照用戶要求標準生產，在篩選加工過程中，做到“三勤”，即對質量控制點勤檢查、對檢查結果勤回饋和對操作工藝勤調整。
（3）制定煤炭質量獎罰制度，加強對洗選過程煤炭質量的監督檢查力度。煤質管理人員定期對洗選過程中質量控制點進行抽查，依據化驗結果，對選煤廠進行質量考核。
5、加強儲裝運過程煤質管理
煤電公司市場部下設質檢站，質檢站在各礦設質檢分站，質檢分站人員嚴格按照公司煤炭產品質量標準對各礦商品煤質量、裝車質量進行監督檢查和抽樣檢查。
（1）對不合格產品要求重新加工，對不能重新加工的要單獨堆放，未經分站許可，嚴禁擅自裝車，否則礦方必須采取處理措施。
（2）加強裝車計量工作，維護好計量設備。汽車衡和軌道衡必須按規定進行周期性檢定，以確保裝車計量準確，減少由于計量問題而產生的煤質糾紛。
（3）礦方對進礦的空車必須清理，不經清理的空車不準裝車，運輸途中要防止出現漏失現象。另外，嚴格控制出口煤雜物含量。
（4）裝車過程中，嚴格按品種質量要求裝車，嚴禁混裝。
（5）質檢站下設的巡回檢查組負責對分站驗收工作的監督檢查，且不定期對外運商品煤進行抽樣檢查，以確保外運商品煤質量。
（6）制定關于外運商品煤質量的獎罰制度，加大對各礦外運商品煤質量的考核力度。
6、強化采制化管理
（1）各礦外運的所有商品煤樣的采樣、制樣和化驗工作，全部由市場部質檢站負責，對水、灰、硫超標的礦井要及時調整。市場部要加強對采制化的領導和監督管理，對未按國家標準和要求進行采制化的人員要給予處罰，甚至開除。（2）推廣使用機械化采制樣設施，盡量減少人為因素對采制樣工作質量的影響，提高工作效率。
（3）各礦采掘工作面煤層條件發生變化時，可能引起的煤質變化，要及時向質檢站匯報，立即采樣化驗，以便研究對應措施。
（4）為了提高采制化人員素質，加強職業道德教育，質檢站要組織采制化人員進行定期培訓考試，制定采制化崗位責任制和獎罰制度。所有專業人員都要持證上崗，嚴格執行國家商品煤質量檢測標準，確保化驗結果準確、可靠；煤質監督小組要對商品煤質量進行定期和不定期抽查及跟蹤檢查。
7、提升服務質量
公司在強化內部管理的同時，還必須積極做好煤炭售后服務工作，與客戶建立長期穩定的合作關系，減少供需中的數量、質量糾紛。銷售人員要經常走訪用戶，建立用戶意見臺賬，做好信息反饋工作，認真聽取客戶的意見，及時處理客戶反映的問題。為了準確把握客戶的需求，公司要對客戶有深入的了解，并提供優質的服務。對大客戶增設專職營銷人員，實施基于客戶價值的客戶關系管理，提高其滿意度和忠誠度，培育良好的客戶關系。
[關鍵詞]建筑施工企業；財務制度；企業管理
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）41-0042-02
1 施工企業財務管理活動的內容
1. 1 企業資金的籌集
現代企業的經營模式主要體現為企業的所有權與經營權相分離。現代企業主要表現為產權清晰、政企分開、權責明確、管理科學，具有相對獨立的法人公司。在企業的經營過程中，具體的出資人不會參與到企業的具體經營活動當中，企業的運行完全是按照企業成立時所設立的章程、約定開展相應的經營活動。這樣的經營方式為企業的發展提供了廣闊的發展空間，企業的具體經營者可以根據實際的經營情況合理的安排與運用資金。
（1）企業資本金籌集到位。資本金：一般由流動資金、固定資金其他資金組成，其載體必須是貨幣資金、存貨、固定資產及其他流動資產等。
（2）生產過程中資金的籌集。在企業的正常生產中，資本金不能完全滿足生產的需要。在這種情況下，企業就必須采用一定的手段來籌措資金，而籌措資金的最主要方式就是借、貸款或鼓勵職工參股。
1. 2 建筑施工企業其他自有資金的管理
（1）建筑施工企業其他自有資金主要有：資本公積；盈余公積；未分的利潤；折舊費用；應付賬款中內部債務項目的沉淀等。
（2）資本公積的來源：接受的投資數超過資本份額的部分，公司資產評估增值及接受捐贈資產的撥入，資金及應付賬款項目沉淀債務轉入的資金等。
（3）盈余公積的來源：公司獲得的利潤，通過合法分配的方式轉入的部分資金。
（4）未分配利潤：是稅后利潤分配留作期后處理的企業凈收益部分資金。
（5）資本公積、盈余公積、未分的利潤：資金來源，國家都有嚴格的規定，其運用也有明確的政策要求，資本公積、盈余公積，可以用于轉增公司的資本金，但轉增后的余額不得低于注冊資本金的25%；若企業出現虧損時：可以運用未分配利潤、盈余公積、資本公積進行彌補。
（6）未分配利潤還可以按公司章程的規定，向公司股東分配紅利。
（7）折舊費是公司的固定資產原始價值的轉移，是企業的專項資金之一。其表現形式：可能是貨幣資金等其他流動資金或固定資產。折舊方法必須是財稅部門認可的符合施工企業生產特點的科學、合理的計算方法。
（8）應付賬款中內部債務項目的沉淀等，是指應付職工福利費，應付教育經費，應付工會經費，應付住公積金，應付勞動保險費等科目的余額，是企業的內部債務。常常由于內部職工不知情，外部不相關，形成了企業的沉淀資金，這類資金在企業資金總額仍然占一定比例。某建筑施工企業在經營過程中用這部分資金添置了施工機械、設備，增加了企業活力，促進了企業的發展。但在經營中疏于對這部分資金的管理，使得這部分資金被企業的不良行為所侵蝕。如某市建筑施工企業在進行改制前，賬面擁有應付福利費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費300多萬元。但到了該企業清算時，只剩了一組阿拉伯數字形態的不良資產。由此可見，企業內部的沉淀資金管理，也必須做到：加強核算，嚴格控制，確保安全。
1. 3 企業資金的投資管理
企業在經營的過程中，除了具有滿足自身經營活動的資金外，還有了一部分相對剩余的資金，如將這部分相對剩余的資金用到一定的投資項目或將能獲得比起自身更高的利潤。合法、合理的投資活動也是企業獲得財富的重要手段，合理的投資項目也是企業主營活動外獲得財富的最有效方式。有效的資金投資運作，常常可以為企業贏得豐厚的經濟利益。但如資金數額控制不好或投資項目選擇錯誤，也會給企業帶來滅頂之災。首先，投資前一定要考察該項目是否違反國家的相關政策，如有違反國家的相關政策法規，堅決不參與該項目的投資；其次，投資的規模與方式要與企業自身的財力相適應，不要盲目投入過多的資金；再次，投出的成本與收益要便于計量與控制；最后，當企業急需資金時，其投資可以隨時轉讓變成現金而又不會給企業帶來經濟損失。
1. 4 企業經營過程中的資產管理
企業資金的主要載體是公司資產（流動資產、固定資產、無形資產、其他資產）。企業經營過程中資產的安全與否關系到企業的長久發展與資金的增值。這就要求企業的財務管理要做到：合法、有序、規范。如固定資產折舊，必須按財政、稅務部門核定的方法進行折舊；資產的評估必須按合法的方式評估與確認，做到客觀、公正、計價準確，手續完備。資產的日常管理，要建立制度，專人負責，準確核算，定期清查、考核，保證資產的安全、有效，其功能能滿足施工生產經營需要。
1. 5 強化債權管理，實現資金良性循環
公司在經營過程中，為儲備物資和市場擴張需要向供貨單位預支出訂貨款、準予購貨單位賒購產成品、建筑施工企業在工程竣工后業主拖欠工程款是經常發生的、也是占用施工企業流動資金很多的，這些業務的存在，形成了施工企業的債權。如果疏于管理，可能產生壞賬或造成企業資金的損失。加強控制、堵塞漏洞是企業財務管理的任務之一。
為了使企業的資金不受損失，在產生交易行為時必須合法、規范、債權的確認要手續完備、計算準確，定期按合同清收，責任到人，落實獎、賠責任制。如遇債務人破產或消亡，要及時辦理手續轉為流動資產損失，確保企業資產質量的真實、可信，確保企業會計信息真實、準確。
1. 6 加強利潤管理
追求利潤的最大化是企業生產經營的主要目標，也是評價企業經營成功與否的主要手段，同時也是國家參與企業資金分配的價值基礎。企業經營過程中利潤的管理是貫穿于企業財務管理、生產管理的全過程，是協調企業生產的主線，體現在成本管理、費用管理、質量管理、銷售管理、收入管理、財產管理、結算管理、資金安全管理的各個環節。對每個環節的利潤因素都必須精心策劃、測算、控制、監督，確保利潤份額的形成與實現。
1. 7 經營過程中的風險管理
隨著加入世貿組織與經濟全球化的實現，企業的發展機遇與風險無所不在。風險種類主要有：經營風險、財務安全風險等。經營風險可能造成企業資金流出或企業損失。如來自外部的訴訟失敗，或來自內部的工作人員舞弊，都會給企業資金造成損失。風險管理是企業財務資金管理的新課題，也是不可逾越的難題。雖然有法律法規保障企業的經濟秩序和利益，但來自企業外部與企業內部的敢于以身試法的不法分子還是存在的。因此，風險管理的課題已成為企業財務資金管理的重要任務之一，風險管理不得不納入資金管理的范疇。
2 財務管理的方法
2. 1 計劃控制
按照財務管理的內容對各項指標進行量化分解，按工程項目、按序時、時間、階段制訂、落實到生產單位與管理部門，自上而下，自下而上，反復磋商，聯系實際和行業平均水平來確定，制訂出基本計劃與競爭性指標，做到：頭腦里有目標，操作時求質量。
2. 2 機構監督
將施工生產、計劃、供應、會計、審計等部門分設，從服務生產的全局出發，適用各種專門的方法對計劃的制訂、實施、實現進行核算、驗證、監督，保證財務目標實現并進行審計確認，正確反映財務成果和經驗教訓，并適時調整與修正資金管理計劃。
2. 3 定期檢查
第一，按自然工程進度檢查資金管理計劃收入與支出的完成程度；第二，定時間、分階段、按進度檢查資金管理計劃收入與支出的完成狀況。
2. 4 公眾測評
對產品的實現，銷售實現工程結算收入的實現，在自身檢查核算準確的基礎上，聘請審計事務所（會計事務所）或其他中介機構對財務成果進行測評、驗證，發現問題與偏差，及時糾正、調整，保證財務目標的實現。
財務目標考核，是財務目標實現的檢測，有外部考核與內部考核等多種方式。財務目標是建立在產品實現前提之下的。沒有產品的實現，那考核目標只能是一句空話。施工企業的生產特點：從工程承包籌劃到工程竣工交付使用，是個較長的時期區間，工程交付后工程保修期滿，質量無返修問題，保修金（建工程造價2%～5%），結算收妥又是一個較長的時間區間（1～2年），施工單位的工程款結算時間跨度之長是顯而易見的。從承包籌劃到收回最后一筆工程款，這么長的期間內，財務風險的客觀存在是可想而知的。財務考核必須細化，分部項目、分階段、分工種，而財務兌現的時間必須與財務款項收入的時間相互對稱，否則也會出現結算差錯，也會引起削減企業收益。因此，財務考核，對于施工企業是相當重要的，必須運用科學的方法和合法的承包方式，才能保證財務目標的實現。
施工企業的財務管理是企業財富最大化的基礎工作，與其他管理工作相互關聯。資金管理尤為重要，一定要依靠職工群眾的積極性和創造力，遵守《公司法》和經濟規律，應用現代先進的管理技術，加強管理，確保公司資金的安全和實現資產增值，實現公司財富最大化的目標。
參考文獻：
[1]馬嫣. 淺談施工企業實行資金統一管理[J].湖南財政與會計，2000（10）.
關鍵詞：風險管理 企業內部控制 必要性 方法
一、企業內部控制與風險管理的關系
《企業內部控制基本規范》中指出，“內部控制”主要是為了有效確保企業各項財務活動的順利運行，由企業領導層和管理層制定和實施的企業戰略經營決策，在遵循國家財政法規和監管要求的前提下，確保財務會計信息和管理信息的真實性和可靠性，以推動企業各項業務工作和活動的正常順利開展。
《中央企業全面風險管理指引》中指出“全面風險管理”是企業圍繞戰略經營總體目標，在企業經營管理的各環節中構建良好的風險管理文化，為確保總體戰略目標的實現提供全面保證的基本管理過程和方法，也就是將風險管理理念、措施和手段有效應用于企業各項戰略決策、投資融資決策和內部審計等經營全過程中，確保企業生產經營步入規范化、系統化和制度化的全面風險管理體系。
就我國當前企業內部控制和全面風險管理的體制來看，企業實施內部控制和風險管理均是由領導層、管理層和全體員工共同參與，并在兩方面管理工作中擔任相應的角色和行使相應職責，并且全面滲透于企業各項業務活動的一系列行為中，為企業總體戰略目標的實現提供充足合理的基礎保證。
二、實施企業內部控制的必要性
（一）實施企業內部控制是建立現代企業制度的基本要求
就企業實際發展狀況分析，當一些企業發展到一定規模后，企業的資金結構、人員配置和機構設置等已根本無法滿足企業生存和發展的需要，形成了企業資金運用、人員安排等方面嚴重失控現象，這樣造成了企業無從發展和面臨崩潰的事實。嚴格管理企業，不斷加強管理上的改革和創新，實現由傳統管理模式向現代管理模式的過渡，實施企業內部控制是建立現代企業制度的基本要求。
（二）實施企業內部控制是防止會計信息失真的必然要求
會計信息有利于企業領導者及時準確掌握企業在運營發展中的實際狀況，為企業領導者制定正確決策和規劃提供基礎借鑒資料。然而企業會計工作所涉及的內容頗為繁多，再加上其他各方面原因導致會計信息失真，而對于企業制定正確決策形成了一定誤導。實施企業內部控制，嚴格監督和管理企業會計人員所進行的各項財務工作，實現會計人員之間相互牽制和相互監督，確保會計信息的真實性和準確性，從而有效防止會計信息失真現象的發生。
（三）實施企業內部控制是防范和控制風險的基本保證
一個企業由諸多不同部門共同組成，企業的整體運營是環環相扣的，依托于各不同部門的相互協調和相互配合，由于風險具有不確定性和潛在性的基本特征，任何一個環節出現風險便會對其他部門產生較大影響，最終使企業的整體運行陷入癱瘓狀態。因此，加強企業內部控制的實施，能對于各種風險進行防范與控制，將各種風險消滅在萌芽狀態。
（四）實施企業內部控制利于企業外部監管的順利實現
有效實施企業內部控制不僅利于企業綜合管理的順利開展，也是財政、審計和監管部門等對企業實施財務監督的基本需要。監管部門對于企業也由過去的直接管理轉變為間接管理，通過嚴格遵循政策、法規、制度和授權等規范資產運營行為，以提高資產使用效率和調整經濟結構確保企業各項工作的順利開展。
三、加強企業內部控制的具體化方法
（一）完善企業內部控制內容，強化風險管理制度
制定內部控制制度應突出重點問題，針對基礎事項、高風險領域或薄弱環節采取嚴格的控制措施，防止內部控制出現缺陷和紕漏。實踐中應不斷調整和修訂內部控制制度內容，實現資源優化配置和管理，進一步強化財務人員的風險識別能力。財務人員應全面掌握企業和相關行業的內外部環境情況，相關人員需要具備較強的專業技能和較高的業務能力，能科學制定企業風險管理的長遠戰略規劃，制定出符合本企業發展的風險管理制度，逐步健全風險評估機制，全面突出風險管理的重要性，強化風險管理制度建設，以推動企業各項具體工作的健康、有序開展。
（二）強化內部控制職能，建立全面風險管理職能機構
應不斷強化企業內部控制職能，使其與企業總體管理目標能協調一致，在此基礎上，建立全面風險管理職能機構。內部控制措施主要分為職責分工控制，授權控制，審核批準控制，會計系統控制，經濟活動分析控制以及信息技術控制等。內部控制體系能全面激發各方面工作的積極性，并能對所有員工的經濟行為起到一定制約作用，企業應以董事長為核心，管理層和基層員工為輔助，全部擔負起內部控制的相關責任，同時風險管理應該以內部控制為基礎，建立適合本企業發展的風險管理職能機構，明確不同工作人員的相關責任。例如，一些企業設立風險管理委員會或工作領導小組等組織結構，一般都是以董事會為核心全面推行風險管理工作，提倡全員積極參與，以保證董事會風險管理職能作用的有效發揮。
（三）做好內部控制的考核與檢查，建立企業風險管理監督機制
對于內部控制職能實施監督和檢查，就是對企業內部控制實施的合理性及實效性進行檢查與評估，形成嚴格、完備的書面報告，上報上級做出有效處理。建立合規的考核制、問責制和獎懲制，切實處理內部控制中的各種違規行為，并追究不同責任人的相關責任。在實踐過程中，較多管理層只注重實際成效，很大程度上忽視了具體執行的過程，為增強內部控制執行力，企業領導者應將人員配備和制度運行有效結合，制定內部控制具體實施計劃，并明確不同人員的責任范圍。制定政策時，應加強風險管理監督機制與內部控制監督機制的有效結合，逐步完善全面風險監督機制，將全面風險管理同績效、加薪和升職掛鉤，保證風險管理健康運行。
（四）建立企業內部牽制制度，加強風險管理的有效制約
內部牽制主要指在經濟業務運行過程中，當某部門或某個人不能獨立完成責任范圍內的業務工作時，需要在相關工作人員的指引和各相關部門的配合下，以順利地完成既定工作任務，并且相關部門要對已完成工作實施嚴格檢查。內部牽制制度不僅能實現上下級之間的有效制約，還實現了各部門之間的嚴格制約。實施內部牽制制度，應采取工作輪換制，基于崗位性質的差異性，對于不同性質的工作必須具有特定的側重點，每位員工必須清楚自己工作崗位的職責范圍，確保關鍵崗位人員的輪換次數，及時發現存在的諸多問題，并采取措施加以合理解決，有利于實現最佳的牽制效果。
（五）完善企業風險預警機制，將風險管理提上議事日程
要逐步完善企業內部控制，必須強化全面風險管理意識，建立企業風險預警機制，增強企業風險自動預警的靈敏性，同時建立行之有效的財務風險信息溝通流程和渠道，逐漸完善和落實重要、重大事項請示制度。各企業都要全面強化財務風險請示報告意識，重要、重大事項必須及時上報，防止出現虛報、謊報、隱瞞不報、或事后再報的現象，凡是由于報告不及時和不準確形成的風險問題，依照相關法律法規和相關規定追究相關人員的責任，將風險管理提上議事日程中去。
四、結語
總之，在企業面臨市場競爭環境日趨復雜的情況下，只有實施嚴格的內部控制與風險管理，才能有效規避、防范和控制各種風險的發生，確保企業各項工作能健康有序開展，進一步推動企業綜合管理水平的提升。
參考文獻：
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[2]王強.全面風險管理體系建設與內部控制在企業管理中的應用[J]. 企業科技與發展：上半月， 2012， （6）： 128-129
近年來，本市房地產市場日趨規范，商品房銷售糾紛有所減少，但房地產開發企業在商品房預訂過程中隨意“拗斷”購房者訂金，侵害購房人合法權益引起的糾紛仍比較突出，已成為當前商品房銷售的主要矛盾，影響了房地產交易秩序。為規范房地產開發企業商品房預訂行為，切實保障購房者的合法權益，現就有關問題通知如下：
一、在簽訂商品房預售合同或出售合同前，房地產開發企業和購房者通過訂立商品房預訂協議的方式確定買賣商品房意向的，開發企業必須取得商品房預售許可證或房地產權證。
未依法取得商品房預售許可證而以預訂或者以預約、認購、定購等其他方式變相預售商品房的，均屬無證預售行為。由房地產管理部門按《上海市房地產轉讓辦法》第五十條規定處罰。
二、商品房預訂，房地產開發企業和購房者雙方應簽訂書面預訂協議，預訂協議應包括當事人姓名或名稱、預訂房地產座落地點、面積、價格、預訂期限、訂金數額及訂金處理辦法等內容。
三、房地產開發企業收取訂金的，訂金數額應當在總房價的千分之五以內，雙方在簽訂商品房預售合同或出售合同后，訂金應即時返還或抵充房價。
四、購房者在支付訂金后，不購買預訂房屋的，訂金按預訂協議約定的辦法處理。但屬下列情況，房地產開發企業應當全額返還購房者支付的訂金：
1．房地產開發企業未簽訂書面協議收取訂金的；
2．簽訂的書面協議對訂金的處理未作約定或約定不明確的；
3．雙方對預售合同或出售合同條款存在分歧、不能協商一致的；
為貫徹北京市人民政府京政發〔1988〕2號文件精神，正確執行《北京市工商企業用房租金標準》，現將《關于調整工商企業用房租金標準的若干補充規定》發給你們，請遵照執行。
附：關于調整工商企業用房租金標準的若干補充規定
關于調整工商企業用房租金標準的若干補充規定
為貫徹市人民政府京政發〔1988〕2號文件精神，正確執行《北京市工商企業用房租金標準》，特對有關問題做如下補充規定：
一、調整租金的范圍
1.凡承租公房用于生產、營業的單位及個人（外資企業、中外合資企業及琉璃廠文化街商業用房除外），不論哪種所有制性質，均應按新定標準交納租金。
2.根據上述規定，“三產”用房、租賃承包企業用房、個體連家鋪面房和原系非工商用房現已改作生產、營業使用的房屋，均按新標準核定租金。
3.具有營業性質的文化事業用房（如文化館、俱樂部、影院等），在1984年已按行政機關、事業單位用房租金標準核定租金的，現暫仍按行政機關、事業單位用房租金標準執行；過去一直按工企租金標準（58標準）繳租的，這次也按行政機關、事業單位用房租金標準核定租金。
二、外資企業、中外合資企業用房，自1988年1月1日起，一律參照京政發〔1988〕2號文件中“實施辦法”第五條規定的“議定租金”的原則執行。
三、下列用房仍按其原租金標準執行
1.原系公益事業用房，現未改變使用性質的，仍執行原標準（58標準）不變。公益福利事業單位包括：為社會服務的托兒所、幼兒園、紅醫站、圖書館、校外活動站、存車處和其他對社會免費開放的公益事業單位。
2.琉璃廠文化街商業用房仍按市政府（1985）廳秘字第32號文件規定的租金標準執行。
四、有關按房屋建筑現狀核定租金問題
1.承租方在租用房管部門直管公房的院內，用市財政撥款自行增建、擴建、翻建的房屋，一律由房管部門接管，按現狀核定租金并不予補償。
2.承租方自籌資金增建、擴建、翻建的房屋，按以下原則處理：（1）新增建部分與直管公房相連的，產權歸房管部門所有，一律按新標準訂租。增建部分的投資，經承租方與房管部門協商，可根據實際情況，以折抵租金辦法解決。（2）由承租方翻建后增加了面積的房屋，統一按現狀以新標準核定租金。核定后的原面積租金
房屋現狀核定的月租總額
（原面積租金＝——————————－×原建筑面積）
房屋現狀總建筑面積
應及時收繳，其增加部分面積的租金，待與其投資相折抵后，再行收繳。
五、有關租金計算的方法和口徑：
1.單位租金＝租金基數±調劑因素
標準租金＝單位租金×建筑面積
月租金＝標準租金×（1＋地段等級差價率）
2.棚子、罩棚按《北京市工商企業用房租金標準》中“其他房屋”計租，游廊、垂花門，鍋爐房的煙筒不計租。
鍋爐房的計租：調劑因素，只計算其附屬用房有暖氣設備（鍋爐房不減為無暖氣設備）。
3.磚木結構平房中的石板瓦、石棉瓦、鉛鐵瓦的屋面，按二等計租；油氈頂的屋面，按三等計租；兩種以上屋面的，按較多的一種計算；數量相等的，以較好的條件計算。
4.有關建筑面積計算的具體規定參照國家經委基建辦公室1982年印發的《建筑面積計算規則》執行。
5.糾正計租誤差按北京市房管局（80）市房管字第111號文件第一部分的原則執行，對每戶租金誤差不超過3％的，不再變更。
六、有關地段等級的劃分問題
1.地段等級差價說明中所確定的一、二、三級地段內的房屋，一律嚴格按地段差價率計收租金。
2.近郊區的三級地段劃分，由各區房管局、物價部門劃定后，報區政府批準執行。并報市房管局、市物價局備案。
3.一、二、三級地段以外的房屋，一律按標準租金執行（另有政策規定的除外）。
七、有關減收租金問題：
1.減收對象一般指租用房屋建筑面積在50平方米以下且稅務部門減收其稅金的“五小單位”（小理發店、小百貨店、小副食店、小修理店、小飲食店），但不含個體或租賃承包的店、廠。其他情況需專題請示，并附報財稅部門的決算表。
2.審批權限：新訂月租金（減收前）在500元以下者，由區、縣房管局審批減收。月租金在500元以上者（含500元），報市房管局審批減收。
八、有關工商業用房租賃合同問題：
1.合同簽訂后，經雙方同意，可到有關公證部門進行公證。
2.在合同執行過程中，如乙方拖欠房租，甲方可依照合同規定，向乙方收繳違約金。并將寫明違約金數額的收繳憑證送達乙方單位，由乙方直接將違約金交到銀行。
3.合同中的未盡事宜，可另附協議及說明。
九、物價部門與房管部門職責分工：
1.市、區（縣）物價局對出租和承租房屋的甲、乙雙方執行國家物價政策、規定的情況，均要進行監督管理，凡違反政府有關規定的，由物價部門查處。
2.凡需根據實施辦法的規定，另行議定租金標準的，一律由市房管局、物價局審批。
關鍵詞：國有企業；知識管理；管理方法
當前隨著經濟改革的不斷加深，國有企業管理當中出現的問題也是越來越多，在管理上必須尋求轉變才能獲得新的發展，為國有企業發展獲取新的動力，知識管理模式是一種新型管理模式，在當前市場經濟競爭越來越激烈的情況下，知識管理其所具備的獨特優勢，使得其在企業管理當中獲得了長足發展，因而國有企業也要不斷應用知識管理方法，不斷構建自身企業的知識管理系統框架，從而不斷提高國有企業的管理水平。
一、企業知識管理概述
隨著人們邁進知識經濟，知識管理也營運而生，如何對知識進行優化開發和利用，使知識更好地為企業發展創造更多價值，是企業管理者所關注的重要問題。企業知識管理系統則是企業對如何實施知識管理技術的一個全方位體系，在企業管理過程中起著重要的支撐作用，對于知識管理系統的內容主要是包括兩個方面，一方面是對企業知識管理系統概念結構的分析，一方面是如何實現企業知識管理的方法和技巧，國有企業在構建知識管理系統過程中也應該從這兩個方面內容上入手，這樣才能抓住知識管理的精髓，不斷提升國有企業管理效率。知識管理在國有企業當中的應用對于提升企業本身核心競爭力具有重要價值，主要表現在兩點上：一是知識管理能夠通過構建知識平臺來促進國有企業的競爭力增長。通過知識管理對外界環境的探查分析，能夠讓企業在復雜市場環境當中掌握更多的市場信息，讓企業不斷進行技術創新，借助強大的數字平臺讓員工能夠共享知識平臺，從而不斷為國有企業發展提供創新助力；二是知識管理能夠不斷提升國有企業的創新能力。創新是一個企業發展的內在動力，也是國有企業核心競爭力的關鍵，知識管理使得企業對于知識的應用利用程度達到最大化，通過傳播、共享和使用知識來刺激企業內部的知識創新，使得國有企業內部能夠形成良好的知識創新循環，從而建立起相應的知識創新機制，不斷為國有企業發展培養創新能力。
二、國有企業知識管理系統框架分析
(一)、知識管理系統的框架層次分析
知識管理系統在層次上主要可以分為四個層次：第一層是方法層，這一層主要關注知識管理的實施和推進方法，管理的重點是在于知識管理本身的動態性，對企業內部如何實施知識管理提供一種可行性的方法論，而具體的實施方法和指導是需要企業管理者本身不斷進行探索的，通過方法層的構建能夠幫助企業在內部更快、更有效實施知識管理推進，能夠讓知識管理在國有企業當中發揮出重要作用來；第二層是技術層，這一層關注的是知識管理中的技術層面，所涉及到的方面也比較多，所以這一層是需要注意全面性，在國有企業內應該建設知識管理IT平臺，為企業內的員工提供共享的知識平臺，讓企業內員工都能夠享受到相應的知識技術，并且要為知識管理提供安全系統平臺，同時在國有企業內部建立專業的安全管理制度，并且建立起相應的實施方法來支持知識管理；第三層是應用層，這一層主要是關注知識管理的應用效果，利用知識、管理知識所得到的決策知識或是業務幫助都是知識管理的效果表現，在這一過程中重要的是組織企業內員工加強專業知識學習，加深業務技能學習，從而將知識應用到實際工作當中，不斷提升員工自身素質，也能夠提升整個企業的知識素質水平；第四層是戰略層，這一層主要關注企業內部綜合性戰略計劃發展，關注國有企業在市場發展當中的知識競爭力變化，在這一層當中對知識的管理主要表現在對知識管理框架的全面認可和構件，并從企業發展戰略角度上認可知識管理的地位，從而在企業內部構件起完全的知識管理系統框架，為企業內部知識交流、共享創造良好氛圍。
(二)、國有企業推進知識管理的方法
國有企業在建立知識管理系統框架過程中，除了根據框架四個層次來進行建設，還應該根據自身企業的發展情況，從自身的實際發展角度出發來不斷完善知識管理系統，從而不斷提升國有企業的管理水平。在管理上首先是要改革傳統的管理體制，轉變企業管理觀念，在企業內部營造出學習型的組織文化，讓員工能夠自然受到企業的知識管理熏陶，多進行自我學習和與人交流學習，不斷碰撞出在知識上的新火花，這對于提升企業的創新能力也是非常有幫助的。其次國有企業應該不斷完善知識共享平臺，建立業務知識庫，讓企業內部的員工都能夠在平臺中不斷學習業務知識。通過知識共享平臺的建設能夠實現知識共享，發揮機體的智慧來不斷激發企業內部的創新能力，同時知識庫又是在不斷更新的過程，促使企業整個知識管理水平也在不斷向前發展。
結語：
知識管理內涵豐富，在現代企業管理當中占據著重要地位，國有企業作為我國經濟發展的重要支柱，其管理質量直接影響了國有企業的經濟發展，因而國有企業應該認真分析當前國有企業所處的發展形勢，應用知識管理方法來重構國有企業管理模式，這樣才能更好地為國有企業技術創新服務，推動國有企業技術創新的發展，提升國有企業的核心競爭力。
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西門子公司成立于1847 年，目前是世界上最為成功的大型跨國企業之一，也是世界上最富有創新精神和能力的公司之一。現在西門子在全球有5 萬多名研發人員，相當于每9 名員工中就有一人從事研發工作。西門子公司的領導者和員工從公司輝煌的發展歷程中充分領略到了知識創新對公司發展的意義。在20 世紀的最后十幾年中，知識創新和知識管理對增強企業的競爭力越來越重要，知識管理迅速成為西門子公司的核心事務，成為貫穿企業價值鏈的關鍵因素。
西門子集團知識管理的興起與發展
西門子的知識管理從1995開始，到目前可以大致分為三個階段，1995年-1999年為萌芽階段，1999年-2005可稱之為KM1.0階段，2005年至今屬于KM2.0階段。
在第一階段（萌芽階段），當時西門子創新中心把知識管理作為課題進行研究，很多對于知識管理感興趣的人聚集在一起逐漸成為專家實踐社區，對知識管理未來的發展前景和發展策略進行探索。另外集團也開展了試點項目，比如搜索引擎的建立、下屬業務單元的ShareNet項目等，值得注意的是在1999年，西門子正式成立了知識管理部門。
在第二階段（KM1.0階段），當時西門子下屬業務單元逐步認識到知識管理的價值，紛紛開展了一些知識管理的工作，在這個背景下西門子成立了中央級的知識管理組織CKM（Corporate Knowledge Management），其主要職能以管控為主，包括建立員工門戶、統一認知、統一全球業務流程和方法論，建立統一的基于open text的知識管理平臺，在總結了下屬部門知識管理實踐的基礎之上了知識管理指導手冊，使整個西門子集團的知識管理工作從分散走向統一。
在第三階段（KM2.0階段），結合web2.0技術，西門子的知識管理又有了新的舉措，包括在全球范圍內建立博客世界 、維基世界 ，專家知識網絡，在全球范圍內建立大量實踐社區（目前全球活躍的實踐社區有2200多個）。從2009開始西門子知識管理引入了web3.0技術，同時引入諸如虛擬顯示等技術不斷加強用戶體驗，建立了企業級的搜索以及官方微博等內容。
根據美國Teleos 等機構共同舉辦的六屆“最受贊賞的知識型企業”調查結果，西門子公司連續六年均排在前20 名，2001 年西門子的排名位列第7 ，2002 年，西門子獲得年度“最佳知識產品及服務獎”。
西門子公司的知識管理構架分析
1.西門子公司的六維度知識管理構架。
知識管理的迅速發展離不開合理的概念構架，西門子公司實施知識管理的第一步就是建立知識管理的構架，定義基本概念和術語標準化，統一公司相關人員對知識管理的認識，為知識管理工作的開展提供堅實的基礎。為了促進和統一公司的知識管理構架，有效地做好這一富有挑戰性的工作，公司的知識管理辦公室在知識管理實踐社區的工作基礎上，借助咨詢公司的幫助， 建立了六維知識管理構架( KnowledgeManagement Framework) 。它概括了西門子公司推行知識管理活動的六個主要方面，是西門子公司推行知識管理的總體考慮和安排。西門子公司知識管理的六個方面分別是：（1）基礎(Basics)；（2）工具( Instruments)；（3）內容結構(Content Structure) ；（4）業務變革(Business Transformation)；（5） 新組織（New Organization）；（6）測度(Metrics)。
這六個方面是西門子公司推行知識管理缺一不可的、相互聯系的有機整體。西門子公司希望通過建立這樣一個概念構架來統一對知識管理的認識，加速公司知識管理的健康發展，協調、指導和整合各個業務集團的知識管理項目，促進公司業務轉型，以成為世界一流的知識型企業。
2.知識管理的基礎維度(Basics Dimension)。
在知識管理六維構架的基礎維度里，西門子公司引入有關的基本概念，以使公司內部達成共識。知識有不同的屬性或分類標準，從知識管理的需要出發，知識按其傳遞的難度和方式分為隱性知識和顯性知識。知識是通過顯性知識和隱性知識的相互轉化而不斷創新的。
“基礎”則是知識管理的最基本環節，如知識管理過程、基本的知識管理實踐、知識管理系統的基本架構以及知識型業務運作等。西門子知識管理的“基礎”主要就表現為知識社區、知識集市以及知識環境的建設，通過營造知識共享的環境為知識管理活動的深化構建一個基本平臺。
3.知識管理構架的工具維度( Instruments Dimension)。
工具在這里是指西門子公司推行知識管理所采取的方法、措施。其主要強調實現知識管理的技術手段。從廣義來看，“工具”有戰略性知識管理工具、人力資源管理工具，有用于智力資本管理的工具，還有知識集市以及更一般意義上的知識管理系統。完整意義上的知識管理系統應能夠將各種不同類型的工具進行整合，對企業不同的類型的知識以及智力資本進行全面的管理。如圖2：
4.知識管理的內容結構維度(Content StructureDimension)。
在企業的知識活動中常常有這樣的現象：做某項工作時，并不知道從哪里能找到合適的資源。如何避免這種現象？如何對企業擁有的資源了如指掌？這是有效知識溝通必須解決的問題。此外，知識庫的內容如何組織，以便人們能夠方便地存取和輸入知識，從而提高工作效率和興趣? 這也是一個重要問題。這兩方面都是內容結構維度所涉及的內容。
“內容結構”對知識管理而言也非常重要，只有具備了標準、統一的內容表示形式、內容組織結構以及內容創建和訪問的過程，才能有效地實現知識的交流和共享。西門子按照兩種知識分類方法來組織知識內容，一種是“Know-what、know-why、know-how、know-who”分類法，根據它可決定知識的具體存在位置，而另一種則是“隱含、顯現、正式”分類法，它可用來決定知識管理的具體方法。
5.知識管理的業務變革維度(Business Transformation Dimension)。
西門子公司實施知識管理的目標是成為世界級的知識型企業。在這個過程中需要通過實施知識管理來進行業務的轉型，即將知識管理活動與企業核心業務目標和流程結合起來。實施知識管理是一個長期的、復雜的過程，需要企業的知識戰略來指導。對西門子公司而言，各個業務集團的業務性質不同，因而各自的知識戰略也不同。各業務集團應在公司知識管理構架的基礎上，建立適合本集團的知識管理構架和相應的知識戰略。在知識戰略的指導下，應形成知識路徑(knowledge Roadmap)，即把知識戰略目標分解為多個階段目標，并列出每個階段的活動內容和所需時間。為了實現上述想法,西門子公司引入了達文波特博士( Thomas H. Davenport ) 的5P 方法: (1) 過程設計(process design) ：描述和設計知識活動,并確定知識管理活動的因果關系； (2) 規劃(programming) ：將知識嵌入日常工作所用的工具中，使得知識得以利用；(3) 項目管理(project management ) ：通過系統化的管理方法來創造開發知識； (4) 教育(pedagogy) ：教育人們使用知識和知識管理方法,比如將知識管理方法與各種培訓結合起來；(5) 人(people) ：知識經理應承擔推廣知識管理的重任，帶領員工開發和利用組織的知識。
這里需要強調的是，業務變革的過程不僅僅體現為技術系統的實施，而是人、流程、技術等多種要素的結合。西門子認為，要以策略為導向，以追求價值為目標，通過將協作和領導、外部關系、內容結構、組織以及基礎設施等多個方面因素相整合，最終實現理想的變革結果。如圖3：
6．知識管理的新組織維度(New Organization Dimension)。
知識管理與組織創新有著密切的聯系。這里所說的組織創新實質上是知識成為最具戰略意義的資源后，企業自我更新、自我發展的一種手段。這種組織創新中，最突出的趨勢是組織網絡化和網絡組織的發展，這是生產和有效利用知識的需要。一般說來,組織的有機結構促進創新的發展。打破界限是組織創新的一種模式。打破界限不僅表現為打破科層制所體現的等級觀念，而且還表現為跨部門的委員會與跨部門的小組在企業中的發展。
“新組織”強調兩個方面：一是建立在業務層次之上的知識社區，另一則是知識管理層次上的知識管理部門。知識管理部門主要負責建立知識管理策略和框架（如知識管理戰略、路徑和測度模型、知識管理參考體系、行動決心、前瞻思想等），提供對知識管理活動的支持（如對最佳實踐共享、知識社區建設、知識社區拓展、知識地圖、知識管理評估、內容結構以及知識管理工具等方面提供全面的指導），以及推進知識管理和知識型企業的建設（如明確認識、推廣企業知識文化、制定知識業務規則、知識管理實踐行動的規劃和推廣等）。通過成立專門的知識管理部門，西門子可以更好地推廣知識共享和創新過程，標準及透明化知識的內容和結構，避免“孤島”式的知識管理解決方案，有效維護知識安全和規避風險，最終營造出知識共享的文化，將傳統的遞階式組織轉變成為互連的知識網絡型結構。
7.知識管理的測度維度(Metrics Dimension)。
“測度”是保證知識管理系統順利實施和評估實施效果的重要手段。西門子公司建立了全面的測度手段，既有對系統局部的評估，也有對系統整體的測量；既有對組織狀況的判定，也有對業務績效的衡量。具體來說，西門子知識管理的“測度”模型包括六個方面：（1）知識社區測度：對知識社區的性能及其業務影響進行評估；（2）知識過程測度：對過程的“健康”狀況進行評估（如知識的周轉速度等）；（3）知識集市測度：對知識集市的使用情況及其可用性進行評估；（4）價值測度：對某一業務領域的知識社區、過程以及集市進行總體測度，評估其是否和員工及公司的價值相匹配；（5）知識管理成熟度測度：對企業的整體知識管理狀況進行評估；（6）平衡記分卡測度：以整個組織為對象，評估知識管理活動所帶來的業務績效。
西門子公司知識管理的啟示
1.有效的知識管理需要在技術和人員、社會因素等方面實現很好的結合。
知識管理不單純是一個技術系統，而是一個社會技術系統。信息化是知識管理的重要基礎，但知識管理僅僅有信息化是不夠的，知識管理還需要同組織的發展戰略、組織文化、組織學習與組織創新、工作團隊、人員激勵等多個方面緊密結合起來。
2.組織領導層的直接支持是推行知識管理的關鍵。
西門子公司和其他公司的知識管理實踐表明，來自主管人員，尤其是高層領導者的強有力的支持對于具有變革性質的知識管理項目至關重要。這些有益的支持包括: (1) 發出信息，倡導和宣傳知識管理對企業成功至關重要； (2) 為基礎結構清除路障，提供資金； (3) 明確哪些知識對公司最重要； (4)制定促進和完善知識管理的人力資源管理系統等。值得注意的是，并非所有主管都會自覺地支持知識管理，為了解決這一矛盾,可以將知識管理工作納入中層管理者的績效管理之中。
3.分享和使用知識需要組織采取切實可行的激勵措施，管理和變革組織文化，培養知識共享文化。
員工們并不是都心甘情愿地與他人分享自己的知識，所以要建立相應的激勵機制和組織文化引導大家把知識貢獻出來，納入到一個系統之中。一些企業已開始估價和獎勵那些分享和利用知識的人員。例如，西門子通訊網絡集團的員工可以通過知識共享活動獲得“知識股票”，惠普公司的“知識大師”分級制度和股票期權制度等。
4.知識管理需要相應的組織基礎和專門的管理人員。
西門子的實踐社區為公司的知識創新提供了強大的結構支持，能增強組織獲取、積累、分享和創造知識的戰略能力。同時,只有當企業中的一些專門人員對知識管理這項工作負起明確的責任時，知識才能得到很好的管理。這些人員的工作可能包括：知識的收集和分類、建立知識導向的技術架構、負責知識的使用等。西門子為了推進和改善知識管理，設立了知識管理辦公室和首席知識官，惠普、麥肯錫等企業內部也都設立了首席知識官。
5.知識管理必須與組織現有的核心業務結合起來。
知識管理并不是組織的另一項管理職能，它應該植根于組織的核心業務中。要做到這一點，需要知識管理人員與業務人員一道系統地分析組織現有的業務流程，發掘知識管理可以起作用的領域和技術方法，實現知識管理與組織的核心業務的有機結合。
[關鍵詞]XBRL；集團財務；知識管理
目前，企業集團內部各單位會計報表中提供的仍是以會計科目進行分類的高度濃縮的價值信息，并不能滿足不同集團財務管理者對信息的要求，即使根據會計科目可以“向下挖掘”至經濟事項，但因價值法固有的局限性，會計科目不可能涵蓋所有的經濟業務，只采用會計科目對經濟事項進行分類，往往導致一些重要的決策信息被遺漏，經濟事項的非價值信息被隱沒。這正是目前會計這種“商業語言”越來越不能描述當今的經濟業務，財務系統無法向信息使用者提供恰當的、充分的、與決策相關的信息的根本原因，因而。知識管理已成為企業在信息化條件下提高競爭力的必要手段。本文提出利用現代知識管理的手段和XBRL(可擴展商業報告語言，extensible Business Reporting Language)技術建立基于XBRL的集團財務知識管理系統，這是一種有益的探索。
一、集團財務管理的特點與知識管理的需求
信息技術在集團財務管理中的應用現在主要表現為數據的錄入、查詢、統計等功能，但由于集團財務信息的數據來源廣、種類多、數量大，傳統的信息管理工具無法有效地發現數據中隱藏的關系和規則，無法滿足發掘有用的信息的需求，在日益激烈的市場競爭環境里，傳統的財務管理模式已經難以適應新形勢下的市場環境對集團財務管理新的要求，這就需要應用集團財務知識管理手段。集團財務管理的特點主要有以下四個方面：
(一)集團財務管理的目標具有多層次和全方位的特點
企業集團規模較大，業務覆蓋地域范圍廣，集團財務知識管理的及時性要求高。
(二)集團財務管理內容種類多、范圍廣
集團財務管理除了關注傳統的物質資源外，其管理內容還包括人才資源、信息資源、網絡資源及市場資源等。因此，集團財務知識管理應適用動態需求。
(三)集團財務管理強調數據運用、財務分析深入
一方面，集團財務管理根據較長的歷史數據來分析與判斷企業未來的走向和宏觀環境的變化；另一方面，在財務分析的基礎上，集團財務管理從傳統的事后監督轉向事中控制和事前預測。因此，集團財務知識管理應強調對隱性知識的識別和利用，以支持智能決策。
(四)企業集團產權形式多樣，集團財務管理的業務動態復雜
集團財務知識管理應強調在各子公司和分公司異構財務環境下的互操作性以及可集成性。
二、XBRL在集團財務知識管理中的應用分析
國內外對于企業知識管理方面的研究主要是用來幫助企業用系統的方法管理知識和信息，滿足企業適應新環境的需求。把知識管理方法應用于企業財務管理中還處于探索階段。
(一)現有知識管理模型的優勢和局限性
實現企業集團財務領域知識的管理，特別是異構環境下集團財務知識資源的共享和集成，是集團財務知識管理系統的首要任務。然而，當前還沒有形成統一標準的知識管理系統(KnowledgeManagement System，KMS)模型，有幾種比較典型的KMS模型：基于多Agent的系統模型、基于B/S結構的系統模型、基于UML的集成化系統模型和基于“社會－術”雙視角的系統模型。這些框架模型各有其優勢和局限性。
1 基于多Agent的系統模型面向分布協作環境，強調了知識管理系統所應有的協同性，但是系統的構建僅從信息技術角度出發，忽略了知識管理系統的社會性，對集團財務的隱性知識缺乏認識和有效的管理。
2 基于B/S模式的系統模型強調了KMS網絡化建模，對于知識管理主體與客體間的集成以及系統與環境的協同等考慮得還不夠全面和深入；它強調對已有知識的利用，但忽視了知識管理對增強知識創新能力和提升企業核心競爭力的更高要求。
3 基于UML的集成化系統模型將員工納入知識源范疇。但對于如何將員工頭腦中的隱性知識外化為組織知識以及如何促進員工間的知識交流與共享等問題并沒有相應的策略和機制，從而忽視了知識管理的高端目標――知識創新環節。
4 基于“社會－技術”雙視角的系統模型對企業實施知識管理的“生態環境”給予了重視，強調營造一種知識交流和共享的文化與氛圍，但這些對集團財務知識管理還是不夠的，還需要建立起切實有效的知識共享與創新的激勵機制。因為集團財務知識管理需要理念創新的環境，也需要技術創新的支持。
從對現有知識管理模型的總結可以看出，現有KMS模型應用到集團財務知識管理中存在以下幾個方面的不足：一是集團財務知識管理系統性的模型框架尚未完善，缺乏統一的標準：二是缺乏可操作的隱性知識管理的技術實現方案，對隱性知識管理的支撐工具的研究較少，對隱性知識缺乏認識，管理不到位；三是缺乏系統化、集成化、協同化的方法論指導；四是知識的共享和創新的激勵機制還不夠完善；五是傳統的知識庫系統無法充分地表示大量復雜的知識，也不利于集團財務知識的共享和集成。
為了解決現有知識管理模型應用于集團財務知識管理中存在的不足，結合XBRL技術和集團財務知識管理的特點，本文在集團財務知識管理研究中引入了XBRL技術。
(二)xBRL及其在集團財務知識管理中的應用分析
XBRL(可擴展商業報告語言，eXtensible Business Reporting Language)是XML(可擴展的標記語言，eXtensible Markup Language)在會計信息交換方面的一種應用。XBRL定義了統一的數據格式標準，即將數據的顯示格式、內容格式及結構標準化，用于企業信息(不僅僅是會計信息)的數據表達。它規定了企業會計信息的表達方法，規范了企業信息(包括但不僅限于財務報表)的表迭方式。XBRL有四個主要組成部分：規范(Speclfications)、分類標準(Taxonomy)、實例文檔(Instance Documents)和樣式表(style Sheets)，各應用部門可根據實際情況擴展分類標準。因此分類標準擴展是XBRL有效表達集團財務知識的關鍵環節，XBRL應用于集團財務知識管理也應建立其信息元素及結構，這是規范知識表達的重要步驟。集團財務知識管理的信息元素及結構是集團財務知識管理系統中使用的概念和相互關系的總和，這些概念和相互關系規范集團內部各單位財務信息的提供與集成。在基于XBRL的集團財務知識管理建立的過程中，可利用XML及XBRL建立一個集團統一的財務知識表示標準。
建立XBRL應用于集團財務知識管理的信息元素及結構可參
照建立XBRL分類標準的基本步驟和方法，結合具體企業集團的財務管理業務流程進行。XBRL國際公布了建立分類標準的六個基本步驟，依次為財務事實之來源(Sou rce 0ffinanclaffact)、結構(Str－ucture)、收集數據(Collect)、輸入(Enter/Import)、更正(Scrub)和輸出(Expon)。建立基于XBRL的集團財務知識管理的信息元素及結構的基本步驟如下：
1 確定財務事實來源。數據處理的起點仍是憑證，企業的每項經濟業務都按“憑證－賬簿－報表”這種順序進行處理。由于各行各業對財務數據的需求不同，很難設計出一個通行于各行各業的分類標準，但企業集團一般從事特定的業務范圍，針對具體的行業、具體的業務范圍，以會計憑證、會計賬簿及會計科目作為會計資料范圍來制訂特定的分類標準是可行的。
2 確定分類標準結構。在確定財務事實來源的基礎上，應找出財務事實之間的層次關系，層次關系是表示分類標準中財務事實間的依賴關系。按照XBRL的標準，集團財務知識管理可分為會計賬簿(AccountingEntries)、分錄信息(EntryHeader)、分錄明細(EntryDetail)三個層次。
3 收集資料和整理。收集財務事實的相關資料后，應按照XBRL數據的層次關系輸入一定形式的檔案文件進行保存，可以采用數據庫或者電子表格等任何形式，沒有特別的限制。在收集資料階段，通常應對資料中存在的錯誤進行更正整理，主要目的是與分類標準保持一致。
4 確定輸入、測試與輸出。收集資料后，即可輸入相關軟件來建立分類標準，并輸出成為XSD文件。一份分類標準由元素聲明(EIement)、屬性聲明(Attribution)及數據類型聲明(DatatypeDefinitions)組成，而每一元素都會包含元素名稱(Name)、替代群組(Substitutlon Group)及資料類型(Datatype)。在建立分類標準的過程中，需要定義CalcuIation unk、Deflnition Link以及Pre-sentation Link。Calculation Link代表計算鏈接庫，描述文件包含的元素之間的計算關系；Definltion Link代表定義鏈接庫，描述文件中包含的元素之間的層次結構關系Presentation Link代表展示鏈接庫，描述文件中包含的元素之間的層次關系，使用Order屬性來表示元素的展現順序。最終輸出的XSD文件的框架由名稱空間、輸入相關規范的檔案、鏈接、元素聲明和數據類型聲明組成。
以上只是建立分類標準的一般步驟，由于分類標準是對財務信息標簽進行統一定義，財務信息內容非常豐富，要保證每個信息項目的標簽唯一，且定義的標簽能盡可能涵蓋所有的信息項目，要求參與這項工作的人員熟悉會計制度，具有會計實務經驗。同時，XBRL對信息的表達是形式化的，要求參與這項工作的人員不但要熟悉這些項目信息的層次邏輯關系，還要知道如何架構樹形結構，對XBRL技術比較精通。因此，建立信息元素及結構需要會計專家與技術人員的精誠合作。以我國《上市公司信息披露電子化規范》中工商類上市公司財務報表的分類標準為例，這個分類標準有8個模式定義文件，共定義元素(Element)1491個；除common外，其他7個均有5個鏈接庫文件(pfs有6個)，共定義鏈接關系4593個。當然，對集團財務知識管理的信息元素及結構而言。更局限于特定的行業和集團的應用，不同的企業集團可參照《上市公司信息披露電子化規范》遵循XBRL國際公布的建立分類標準的6個基本步驟建立特定集團財務知識管理系統的信息元素及結構標準。
三、基于XBRL的集團財務知識管理系統框架
通過分析集團財務領域知識管理需求和XBRL應用于集團財務領域知識管理的方法，本文提出集團財務知識管理系統框架，如圖1所示。
基本的知識管理活動包括知識的創造、發現、尋找和傳播，集團財務知識管理將這些活動整合為集團財務知識的獲取、集團財務知識的存儲與推理、集團財務知識的檢索和學習三個主要過程。相應地，基于XBRL的集團財務知識管理系統分為存儲層、功能層和表示層三個層次，并利用XBRL技術、知識集成技術、多種檢索技術，對集團財務知識進行數字化語義處理；系統按照XBRL擴展分類標準的思想對知識進行分類標注，組織到知識庫中，形成集團財務領域概念集；這種框架便于實現集團財務知識獲取、存儲、檢索等功能，并方便集團財務知識發現、共享和集成。
