發布時間：2023-10-11 16:23:19
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的成本控制的基本方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
心和成本中心，處于企業集團的基礎作業層次，是控制成本的主體部位和關鍵環節。本文運用目標成本管理方法，結合中國石油管道行業改制重組為本分公司體制的組織框架，對企業集團分公司成本控制的目標制定、分解細化、核算分析、運行監控、考核評價等環節進行了深入研究，其結果對本分公司體制下分公司成本控制具有現實意義和實用價值。
[關鍵詞] 本分公司體制；成本控制；目標成本；方法研究
[中圖分類號] F275.3
[文獻標識碼] A
[文章編號] 1006-5024(2007)05-0054-04
[作者簡介] 李 群，武漢理工大學在職博士生，廊坊市人防辦高級工程師，研究方向為產業組織與企業經濟；
孟浩程，武漢理工大學在職博士生，廊坊市郵政局副局長，研究方向為產業組織與企業經濟；
樊偉偉，河北工業大學碩士生，研究方向為企業運行機制與績效評價。(河北 廊坊 065000)
隨著我國企業公司化改造步伐的加大，許多大企業集團經過合并、重組、改制后，取消了下屬企業的法人地位，使之成為了分公司，由不規范的多級法人結構改制成了規范的一級法人結構。然而，在現代企業利益關系者群體中，起核心作用的是企業所有者和經營者兩大集團。因此，目前在論述成本管理時，多集中于企業即公司這一級如何構建成本控制框架問題，對于其分公司，如何在企業即公司內部成本控制框架內，結合分公司自身實際構建分公司內部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現狀出發，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標成本管理，研究了分公司成本控制方法及應用。
一、分公司成本管理涵義
在計劃經濟體制下，企業的一切經濟活動是“生產”，而在今天的市場經濟條件下，為了適應市場競爭的需要，企業不但要生產適銷對路的產品，還要將自己的經濟狀態調整到最佳狀態，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業管理的核心由生產部門轉向財務部門，而成本管理又成為在企業財務管理的重點。因為成本水平的高低，直接決定著企業盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。
分公司成本主要體現為生產成本，生產成本可進一步地被分為直接材料、直接人工和制造費用，在外部財務報告中只有這三種成本因素可以被分配到產品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生產的商品或服務的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產品是因為實物觀察法可以用來測量每件產品所消耗的數量。成為有形產品一部分的原材料或那些用來提供服務的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業的分公司是成本中心，只對成本負責，它們的成本管理主要是指生產成本的管理，不包括非生產性的產品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費用和管理費用。
二、企業目標成本管理
目標成本管理早已在很多國外的企業應用，效果十分顯著。他們采用了目標成本管理的基本原理，從各自的實際出發目標成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業的性質、生產工藝組織的特點，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個完全一致而又十分具體的目標成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應該是相同的，按照全面完整的目標成本管理體系的要求，基本模式應該包括以下幾個部分：
1.目標成本的制定。目標成本管理，首先是目標成本的制定，按照科學性原則，充分掌握資料，即進行市場預測、銷售量預測、利潤預測和成本預測、搜集有關歷史資料和企業當前有關生產能力等資料的基礎上，進行加工處理、形成對決策有用的資料；再進行成本決策分析，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎，進行目標成本的分解和落實，最后形成目標成本計劃作為執行標準。
2.目標成本核算。對目標成本執行過程中實際發生的成本進行核算，為企業外部的宏觀管理和企業內部的微觀管理和控制提供依據。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標成本管理的核算所提供的資料應該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業微觀管理和控制的要求。所以，目標成本核算不同于傳統的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業和企業中不盡相同，而基本模式應該是相同的。
3.目標成本控制。目標成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標成本的全狀態和全時態的全面控制，達到預定的目標。
4.目標成本分析。目標成本分析包括事前的預測分析，事中的控制分析和事后的業績分析。為目標成本的預防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分客觀的依據。
5.目標成本考核與評價。根據目標成本執行結果和詳細的分析資料、對各層次的目標責任者，按照目標責任制的要求和標準進行自我評價和逐級考核，肯定成績發現不足，為進一步加強目標成本管理創造條件。
三、目標成本管理在分公司中的應用
現以石油管道分公司為例來說明目標成本管理方法在分公司成本控制中的應用以及其實施效果。
1.管道分公司目標成本制定。目標成本制定是目標成本實施和實現的行動計劃，是對目標成本決策方案貫徹落實的具體安排和部署，經營管理者以此來指導企業的具體成本經營活動。目標成本制定是整個目標成本管理工作的重要一環，要做好目標成本管理工作：①必須充分認識目標成本計劃的意義和作用。②必須遵循一定的原則。③必須明白目標成本計算有哪些基本內容。④目標成本預算的編制要遵循一定的程序和方法。
石油管道運輸企業的目標成本控制法的控制依據是目標成本，而目標成本測定的依據是產品的銷售價格和目標利潤。在目前情況下，石油、天然氣的價格和銷售量是相對穩定的，因此，石油管道運輸企業可以采取倒算法來確定目標成本，即以油氣產品的運輸收入減去產品銷售稅金及附加和目標利潤來測定目標成本，具體內容可用以下公式表示：
運輸油氣目標總成本=油氣運輸收入-稅金及附加-目標利潤
運輸油氣單位成本=運輸油氣單價(1-產品稅率)-油氣單位運輸量的目標利潤
在上述公式中，價格、輸量是固定不變的，目標利潤是決定目標成本的關鍵，兩者成反比例關系，企業目標利潤越高，目標成本就越低，企業降低成本的任務就越重。需要指出的是，石油管道運輸企業的產量帶有計劃配置色彩，部分產量難以成為經濟產量，投入與產出不成比例，給實現目標利潤帶來諸多困難，這就需要根據成本降低任務來預測目標成本。具體執行如下：
(1)中國石油天然氣股份有限公司下達原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標，結合該指標公司下達成本總額、單位成本最高額和成本的使用效率指標，確定目標成本Cs。
目標成本Cs=計劃單位輸油價格×計劃輸油量-稅金及附加-目標利潤
=上年實際成本×(1-5%)+當年實際所需成本的增減+ε
(ε為偶然因素的影響)
(2)管道分公司根據上級公司下達的原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標制定出目標成本Cd，上報專業公司。
(3)分公司上報的目標成本Cs與石油天然氣股份有限公司制定的目標成本Cd進行中和協商，最后制定出管道公司的目標成本C。
2.管道分公司目標成本分解。目標成本分解是目標成本管理的中間環節，它以確定的目標利潤、目標成本為基礎，為目標成本控制提供標度，具有承上啟下的作用。
目標成本的分解，是將測定的目標成本值(即目標總成本、單位產品目標成本和降低目標成本的數額)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進行科學的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細小化、單元化，盡可能地變為若干較小的分、子目標，從而形成一個由相互聯系、相互制約的分、子目標構成的有機的目標成本體系。
目標成本的分解，同責任成本和成本會計相結合，按責任歸屬和可控性原則，歸口分級分解與落實，并按照誰消耗、誰負責、誰管理、誰收益的原則，組織目標成本的實施、管理、控制、分析、考核與獎懲等。
管道公司采用目標成本按主體維進行分解的方法。即按企業內部的成本責任體系，并以組織(或責任單位)和個人(或責任者)為對象，將目標成本逐級縱向展開，分解展開后形成的分、子目標體系。
3.管道分公司目標成本核算與分析。目標成本管理體系主要是為企業內部經濟管理而建立的一種成本管理體系。它要求成本核算資料應做到詳細具體，內容廣泛，及時準確，以便為企業生產經營管理多方面使用。
企業成本核算由傳統的成本核算轉為目標成本核算后，核算的重點將由產品成本轉向內部管理所需要的責任成本，企業內部的賬戶設置、費用歸集與分配程序應與之相適應。同時它也是推行內部經濟責任制的需要。如前所述，實施成本控制是對各目標成本責任單位的責任成本而言的，同時也是落實企業內部經濟責任制的依據之一。要使經濟責任成本核算與責任成本控制結合起來，必須進行正確的差異核算。差異是實際成本脫離目標的差額，差異的方向和數額的多少反映了成本節約和超支的程度，同時也反映了責任部門工作的業績。從本質上來說，責任成本的核算，對差異的核算過程，也就是責任的歸屬和差異原因的分析過程。
管道分公司的目標成本核算體系包括站隊核算、輸油分公司核算、管道分公司核算三級責任成本核算體系，這是以目標成本責任為中心的責任核算體系。責任成本核算是以目標成本的責任承擔者為核算對象。將責任者可控制的成本，按責任的歸屬予以記錄、匯集、計算和報告成本信息的一種成本管理業績考核的成本核算方法。它是以“誰負責，誰承擔”的原則，來計算責任者的成本。其根本目的在于目標成本的控制和業績考核。
4.管道分公司目標成本控制。目標成本控制不同于傳統的成本控制，將由事后控制轉向生產過程開始前的預測、決策，生產準備階段的事前控制，將不合理的耗費和浪費控制在事發之前，同時也使成本方案達到優化；在此基礎上，緊密結合事中控制和事后控制，并形成時間上的連續(序列)控制。在空間，將由原來的生產過程的控制轉化為全空間的控制，即全生產經營過程，全員參加和全部費用項目控制，從而形成所謂的全面成本控制。
中國石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相結合的原則。
(1)事前控制。預算編制過程中，體系是否完善，預算指標是否合理，是預算管理能否有效的中心環節。財務部門應充分考慮影響成本的諸因素，根據歷史資料，并與各部門充分結合擬訂預算指標，使預算指標做到“放在跳起來夠的著的地方”。在管理層批準預算后，財務部門應按照各責任主體與指標的相關程度，按照權責利匹配的原則，將指標層層分解，層層落實。通過實施收支兩條線和全面實現資金收支計劃管理，將成本控制環節前移，由事中、事后控制變為事前控制。資金全面計劃管理，不僅是防范資金風險的必要保證，也是預算管理的重要組成部分。
(2)事中控制。在預算執行過程中，定期對預算執行情況進行分析，對偏離目標的情況隨時預警，使問題解決在萌芽狀態。
管道運輸分公司堅持重點和過程控制。從2000年以來，該公司始終把占付現成本45%左右的燃耗和動力作為預算控制的重點，專項納入責任單位負責人業績合同核算，占營運類關鍵指標權重為20%，同時采取一系列有效措施注重預算管理過程控制。
(3)事后控制。在一個控制周期結束后，對實際發生的成本進行全面分析，為業績考核提供依據；對預算執行情況進行全面總結，找出預算與實際差異的原因，對預算參數進行修正，以不斷健全和完善預算體系。
5.管道分公司目標成本的考核與評價。目標成本的考核與評價是對目標成本責任單位的成本管理工作業績的總結和評比，通過目標成本考評，落實目標成本管理中的經濟責任制，同時也為今后努力提供依據。因此，目標成本的考評是目標成本管理的一個重要環節。
目標成本考評與傳統的成本管理中的考評不同，它不僅要有上級對下級成本責任單位被考評，而且更強調各目標成本責任單位自我評價。從根本上改變過去那種把被考核置于受審查的位置，而讓被考核者置于主動的位置。因此目標成本考核由兩部分構成，即各目標成本責任單位的自我評價和上級對下級的逐級考核。
(1)管道分公司的目標成本考核指標。業績考核指標分兩個類別：一是營運類關鍵業績指標。此類指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，是用來衡量利用營運手段實現公司生產經營目標能力的指標；二是綜合管理類業績指標。此類指標是用來衡量公司生產經營過程管理水平和控制能力的綜合性管理指標，設置此類目標旨在對生產經營的各環節進行科學管理和有效控制，促進公司經營目標的實現。
(2)管道分公司目標成本的考核程序與方法。考核程序。為確保各項業績指標的完成，及時發現問題，及時整改，業績考核分兩個階段進行，其中，半年進行預考核，年終進行全年考核。考核程序：首先，由各單位按公司有關要求將各項指標完成情況上報企管法規處；其次，由企管法規處會同有關部門進行考核確認；第三，企管法規處將考核結果上報公司業績領導小組審批。公司于當年第三季度由企管法規處牽頭組織相關部門深入現場，對各單位指標完成情況進行全面、系統的考核，各單位當年指標完成情況以現場考核結果為準。各單位正職的業績考核工作由公司組織，各單位副職的考核工作由各單位按照有關文件要求自行組織，考核結果報公司審核批準后執行。
考核方法。考核采用綜合業績分值計算法，評估管理人員業績指標完成情況。
公式中Kпi代表各單項業績指標，其中I分別為1，2，3，4，……。n分別為1，2，3或1，2。
①管道運營成本業績分值=管道支營成本完成值/管道運營成本目標值×100
②燃料油(氣)消耗業績分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目標值×100
③電消耗業績分值=電消耗完成值/電消耗成本目標值×100
④管輸損耗業績分值=管輸損耗完成值/管輸損耗目標值×100
⑤應收賬款業績分值=應收賬款完成值/應收賬款目標值×100
⑥綜合管理業績指標=綜合管理完成值/綜合管理目標值×100(其中，綜合管理完成值是各項管理
工作的評價結果的匯總分數，綜合管理目標值是各項管理工作累計目標分數。)
幾點說明。①為真實反映受約人的總體業績，避免因單項業績分值過高或過低影響綜合業績分值，根據股份公司有關精神，在計算單項業績分值時，當各單項業績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0-130分之間，按實際分值計算。總的業績分值按130分封頂的辦法執行。②安全環保指標：死亡責任事故、10萬元以上的經濟損失工業生產事故、5萬元以上環境污染責任事故、質量責任事故每突破一項扣減業績總分的10分；安全生產事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接經濟損失超過1000萬元(含1000萬元)，其處職管理人員年終考核不予兌現業績獎金。③各單位每發生一次10人以上越級上訪責任事件，則扣減其業績總分的0.5-2分。
(3)考核兌現及獎懲。業績合同是公司總經理、黨委書記作為發約人，該方案規定的實用對象作為受約人，以契約的形式，對考核應完成的工作業績所訂立的書面協議。由上級對下級進行逐級考核。
考核兌現與獎懲。①根據對受約人(單位正職領導)審定后的業績考核結果，由公司兌現業績獎金。業績獎金標準由公司核定。具體兌現辦法為：綜合業績分值低于或等于80分的，不兌現業績獎金；綜合業績分值高于80分的，以80分為起點，每高1分按業績獎金標準的5%兌現；綜合業績分值130分封頂。
②副職按照本單位正職實得獎金的80%標準進行兌現，考慮單位的副職職數，確定單位副職獎金總量(正職實得獎金×80%×單位副職職數)，然后分別按照每個副職業績分數由公司統一兌現。
③處職管理人員的日常獎金發放實行統一歸口管理。除公司安排發放的獎金外，不再從本單位領取各類獎金(公司設立的單項獎除外)。
④對年內聘任(任命)或由于任期屆滿原因解聘(免職)，以及個人因病因事離崗時間超過三個月的，按實際在崗時間兌現相同比例的業績獎金。
⑤當年綜合業績分值低于80分(不含80分)的，公司責成有關領導對其進行誡免談話；綜合業績分值低于60分(不含60分)且無不可抗力因素的，給予通報警告或按規定程序免除其領導職務。拒絕簽訂業績合同的，按自動辭職處理。
⑥凡受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘(免職)的，由公司研究決定是否兌現業績獎金。受到記大過及以上處分的，當年不列入業績考核范圍，不兌現業績獎金。
⑦根據統一歸口管理的原則，各單位正、副處職管理人員日常獎金的預發放按照公司安排統一進行，年底進行統一核算，屆時根據業績考核結果多退少補。
本文結合分公司的特點及管道運輸成本的特征，設計了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理論更加豐富與完善，對不同行業企業的分公司的成本控制框架還需要進一步細化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式為例作了較為詳細和具體的分析，與石油管道行業一樣，我國還存在著大量像石油管道分公司一樣的分公司的成本管理模式需要探索，運用本文提供的成本管理模式及分析方法，對這些大中型企業的分公司的成本控制模式研究，還有很大的研究空間。
參考文獻：
[1]齊改.對分公司子公司問題的幾點看法[J].中國石化，1999，(11).
[2]關進明.關于母子公司結構和總分公司結構的幾點認識[J].中國地質礦產經濟，1998，(6).
[3]焦躍華.現代企業成本控制研究[M].北京：經濟科學出版社，2001，(10).
[4]陳元燮 .成本控制的理論與方法[M].上海：立信會計圖書用品社，1990，(3).
[5]周朝琦，佳文龍，孫學軍.目標成本管理[M].北京：經濟管理出版社，2000，(10).
【關鍵詞】房地產開發；前期測算；成本因素；控制措施；成本測算
在房地產項目開發中，一個好的項目決策能使企業獲得高額利潤，反之將使企業虧損或會造成經濟巨大損失。因此，在對房地產項目開發時，首先要做好前期的成本測算，由于行業自身的特點，房地產企業很難像施工企業那樣把成本定額做得很細。但是房地產項目成本管理要實現變被動控制為主動控制，必須做到先算后做，運籌帷幄。要實現這個目標，我們就要對項目成本因素進行充分的分析，采取有效的控制措施。
一、當前影響房地產項目成本的因素
房地產開發成本是指房地產開發企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地費用、前期費用、建安成本、配套費用、管理費用、銷售費用、財務費用、維修基金等。從上述成本費用組成分析，成本的發生是一個過程，涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷售等開發全過程環節，因此地產企業的成本控制，就是要在項目開發的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規劃、控制，從而實現企業利潤最大化的目標。
1、招投標與合同建立階段
一些少數有權威的人士，將工程建設項目以不公正的手段進行交易，工程指定關系戶、人情工程，或是壓價承包等比比皆是，合同條款不清晰，而現行的政策缺乏相應的約束機制，所以這種不符合工程的招投標工作，不但造成極大的經濟損失，也增加了成本控制的難度。
2、工程施工過程原材料的管理
做好采購工作，降低采購成本。在實際的原材料采購過程中，材料采購人員往往從中吃回扣，采購的物資以次充好，損害公司利益的現象發生，同時加大了成本。
3、工程施工階段管理
目前工程管理普遍存在一種現象，即在工程施工技術與管理過程中，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但實際可能產生不利于成本控制的情況。
二、房地產項目成本控制措施
1、為防止提高項目運營成本，可以在一定程度上對于意向目標地塊的合理性價比提供建設性參考，確定合理的容積率。項目容積率的大小將直接關系到項目的銷售收入和建造成本。盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好土地資源，并結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。項目組應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，要對設計方案進行充分的、反復的修改調整，從多方案中選出既滿足功能、工藝要求，又經濟合理的方案，使設計方案不斷優化。
2、項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文本均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。制訂招標計劃的同時，應明確招標原則，界定承包方式、范圍、支付款辦法及甲供材料的范圍、方式、分包項目等主要合同洽商條款。
3、做好采購工作，降低采購成本，在原材料采購時應貨比三家，實行優質優價、采購價格公開。在確保質量的前提下，采用投標方式確保供貨單位和采購價格。同時，加大監督力度，對采購中出現的舞弊行為，一經發現，嚴肅處理。
三、房地產開發的成本測算問題
（一）成本測算的重要性
在項目正式立項前一般都要對該項目進行評估分析，包括該項目成本估算，同時根據市場預測預計銷售均價，以確定該項目的盈利能力及利潤率，并選擇比較可行性高的項目執行方案。它是建立成本控制目標的基礎，同時也是企業決策層進行決策的依據。房地產開發項目總體經濟成本測算是一個復雜的過程，但對房地產企業的投資和經營活動起到非常重要的作用：
首先，準確掌握和識別開發項目的所需成本、預期收益以及存在的風險，是開發項目可行性研究分析的重要組成部分，其有利于房地產企業的投資決策，為投資項目提供科學的決策依據，避免投資風險和企業經營風險。
其次，一旦項目啟動，可以以此為基礎，編制開發項目的預算和風險計劃，作為用來控制項目的開發成本和控制的項目風險的依據和基準。
第三，以此為基礎編制開發項目的資金計劃，方便資金的統籌劃安排。通過系統全面的測算，能夠確保企業開發項目的目的性，減少因盲目開發而給企業帶來的經營風險和不必要的開發成本。
（二）如何準確地測算項目成本
項目成本包括土地成本、前期規費、工程成本、間接成本等幾個方面內容。分析的前提是該地塊的面積、容積率、規劃要點已確定，建材市場行情相對穩定。
1、土地成本
隨著公開競拍的推行，土地成本日益成為開發成本的重要組成部分，綜合的地價內容非常廣泛，主要包括：土地中標價、拆遷補償費用、代勞費用、交易契稅等，土地成本約占項目開發成本的35％-40％，并有進一步上升的趨勢。
2、前期規費
前期規費主要是指從事房地產開發項目向政府交納的相關費用，主要包括應交納的基礎設施配套費，教育附加費、人防經費、白蟻費用、地區配套費等，以及先征后退的新型墻體材料基金、散裝水泥押金等，此項費用的繳納基數主要是按施工圖建筑面積，標準按國家有關規定執行。整個前期規費約占開發總成本的10％左右，并有降低的趨勢。
3、工程成本
此項費用為成本中的“大頭”，約占總成本的40—50％左右，具體內容包括：
（1）勘察、設計、建筑檢測、質量檢驗及景觀設計、項目監理等費用；
（2）土石方、圍墻、傳達室、現場辦公用房，臨時道路、臨時用水、臨時用電等三通一平費用；
（3）地基工程費用，含地基處理、樁基、基礎、支護等內容；
（4）建筑安裝工程費用，包括土建、安裝、門窗等費用；
（5）小區供電、供水、供氣費用，室外道路、雨污水系統、消防系統、景觀綠化等費用；
（6）小區智能化費用，包括門禁系統、防盜報警系統、監控系統，有線電視、電話、寬帶系統等費用；
上述所列的各項工程費用需根據項目所在地的具體情況進行分析，沒有標準的指標可以套用，應隨機應變。
（四）開發間接費用
此項費用是指開發商運作該項目所需發生的開支，具體明細如下：
1、資金成本。該費用實際是項目開發的機會成本，在進行項目成本分析時，應按項目全貸款來考慮，因為開發商即使是用自有資金，也還是存在機會成本。具體分析時應采用動態現金流的計算方法。
2、管理費用。此項費用無須多述，包括人員工資、辦公費用、辦證費用、雜項開支等，此費根據各公司實際的管理水平按比例計算。
3、銷售費用。包括了廣告宣傳費用、樣板房費用、銷售人員工資、銷售提成等開支內容，要根據不同的項目內容分析計算。
4、其他不可預見費用。此費用是指一些事前不能準確預測的開支，如特殊地質情況、物價上漲、市場壓力、工程、風險等費用，通常是按總投資的3％—5％計列，視項目個案而定。
5、銷售稅費。是指房產銷售需要繳納的稅費，主要指營業及附加費、交易服務費、印花稅、各項基金、土地增值稅，并考慮企業所得稅。
6、上述各項費用中未提及的其他支出。
上述項目開發成本，不僅是在項目分析中必須考慮的成本開支，測算人員必須根據本企業的實際情況，并充分考慮擬投資地塊項目的具體情況進行分析取舍。同時有條件的開發商還要做好已有項目資料的積累工作，為新的項目分析提供參考。
四、結束語：
成本管理的效果直接關系到企業的經濟效益，房地產項目必須以測算為前提，加上有效成本管理措施才能減少和杜絕企業中的浪費現象，節約有限的社會和經濟資源。要不斷強化人員素質，提高成本管理的意識，才能保證項目成本管理的有效實施。
參考文獻：
[1]張克威.房地產項目成本管理及控制分析[D].河北工業大學.2007年
關鍵詞：成本管理 計劃成本 客觀黑洞 主觀黑洞
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）07-170-02
一、電力工程項目成本管理的重要性
成本管理是指企業生產經營過程中對各項內容進行的成本核算、分析、決策和控制等管理行為的總稱。具體在電力工程項目的成本管理中，是指在建設中對所發生的成本費用支出進行有效地、系統地、合理地預測、計劃控制、核算、考核、分析等管理工作{1}。具體說來就是在工程建設過程中跟蹤資金流向，核算實際成本信息，對比成本目標、各定額標準和實際情況，及時發現偏差，分析重大偏差產生的原因，并予以糾正。
企業要在競爭激烈的市場經濟中生存下來并得到發展壯大，關鍵在于是否能夠生產出或提供優質價廉的產品或服務。只有這樣，才能更好地滿足顧客需要、贏得顧客青睞、占領市場，并在激烈的競爭中占有一席之地。以低價取勝是競爭中常用的手段，企業若要采取低價策略，則必須控制好成本。只有成本降下來了，價格才有下調的空間；若不考慮成本，一味降價，不是入不敷出，就是降低質量標準，只能在競爭中失敗。因此，在市場經濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。
二、電力工程項目成本管理的方法
1.項目決策及設計階段的成本管理。工程成本的控制主要由施工以前的項目決策和具體設計決定的，而項目決策確定之后，控制工程成本的關鍵就在于工程的設計了。在動工前從技術和經濟的角度對擬建工程的實施進行全面的計劃就是設計，即對工程建設進行提前規劃的過程{2}。此階段需要設計者深入現場，調查研究，搜集相關數據資料，提出多種方案，每一種設計都有其各自的造價，優良的設計方案可以給整個工程帶來巨大的效益，同理，不合理的設計方案會給項目建設帶來重重困難，甚至導致項目擱淺。因此，不能盲目追求低成本的設計，要對設計方案進行優化（對方案進行技術比較、經濟分析和效益評價{3}），選出最優方案。
2.施工階段嚴格執行目標成本計劃。工程施工階段即把設計圖紙和原材料、半成品、設備等變成具體實物的過程，施工階段的投資控制決定著整個工程投資的控制。因此，控制好施工階段的投資對提高工程整體經濟效益起著至關重要的作用{4}。施工階段可采取各種措施嚴格執行計劃，控制支出，比較實際支出與計劃支出，對二者出現較大偏差的，及時分析原因并予以解決，確保成本控制在預定的范圍內。此外，當實際情況有較大變動時，也可對成本計劃進行調整，使之更加切合實際。
3.工程結算階段的造價管理工程結算是整個工程成本控制的最后階段，也是十分重要的環節，在此階段成本控制的好可省去大部分不必要或施工單位的虛報開支，提高經濟效益。對電力建設單位來說，堵住漏洞，盡可能降低工程造價；而施工單位為了追求經濟效益，通常多報結算甚至虛報款項，以追加投資{5}。因此，從某種程度上來說，工程結算審核實際上是雙方財務人員能力的較量。要想打贏成本結算這場戰役，就要求電力建設單位的財務人員，要熟練掌握基本的工程量計算規則、工程造價的計算程序、調查研究市場價格波動情況，堵住虛報漏洞。此外，技經人掌握一定的工程技術專業知識也是有必要的，既能切合實際的優化計劃成本，對實際施工提出合理化建議，又可對不合理報價提出質疑。另外，造價人員還要多下基層，不能脫離實際，要經常下工地了解現場情況，掌握工程進展情況，時刻跟緊工程資金流向。
三、成本管理中存在的問題和解決方法
筆者結合多年來在電力建設項目中積累的經驗，從項目競標、建造和項目成本的費用的組成，剖析了項目成本的漏洞形成原因，并提出了解決的方法。
1.查準項目成本管理黑洞形成原因。成本管理的漏洞主要有主觀黑洞和客觀黑洞兩類{6}，這兩類黑洞的結果都是項目的虧損即成本的提高。因此，二者都是成本管理控制中要注意的。
（1）客觀黑洞。客觀黑洞是指不受項目管理自身控制，而是由客觀原因造成的黑洞。它包括投標降價黑洞，地質變化黑洞，施工技術投入黑洞，企業創優黑洞等。
投標降價黑洞即在競標過程中企業為了中標，以相對低的不合理的報價作為競爭的優勢，來獲取中標{7}。這種做法往往在編制標書時，壓低臨時工程的數量或降低臨時工程的支出，但在實際施工中，這一部分費用是無法避免的，無疑是將施工方推入虧損的境地，因此是不可取的。
地質變化黑洞顧名思義是由地質變化所引起的成本增加{8}。電力項目施工通常是在一定的自然環境中進行的，不同的地理環境會產生不同的造價，若對地質構造勘測錯誤或在施工過程中地質構造發生變化，則原計劃的造價會與事實嚴重不符，造成虧損。
施工技術投入黑洞是在更新技術方面的投資，當實際施工難度大于估計施工難度時，需采用更先進更復雜的技術，引進新技術就必然增加成本，因此產生了施工技術投入黑洞。
其它還有企業創優黑洞即企業為維護形象，盲目縮短工期，提高技術難度等增加的成本支出；施工組織設計黑洞即材料市場價格、人員、設備等方面出現投標時計劃與實際施工情況不符造成的成本增加{9}。
（2）主觀黑洞。主觀黑洞是指完全由于管理者控制不力而增加成本的現象，其主要包括成本控制總目標黑洞，材料管理制度黑洞，分包工程黑洞，合同管理黑洞，工程質量黑洞，安全事故黑洞等{10}。
成本控制總目標黑洞是指工程管理者施工前沒有認真規劃設計，提出合理的工程造價，或者提出后沒有嚴格按計劃執行，造成實際投資嚴重偏離計劃成本。
材料管理制度黑洞是指對材料的管理不嚴格，出現不按計劃購買，超過用量購買，高價購買等現象，購買后沒有按規定管理出現材料報廢，浪費甚至丟失的現象。
分包工程黑洞是指對勞務分包隊伍沒有落實責任制{11}，沒有嚴格審查財務支出，造成重復支出而沒有工程進度，甚至最后分包隊伍一走了之的境況，給招標方帶來巨大虧損。
其它還有合同管理黑洞即缺乏法律意識，對所簽合同沒有認真分析盲目混亂的簽合同造成的經濟損失；工程質量黑洞即工程質量不合格以至于返工而產生的重復支出；安全事故黑洞指出現安全事故之后的停工整頓，檢查，賠償等善后工作的支出；項目管理費黑洞即管理人員擅自揮霍資金所產生的開支{12}。
2.項目成本管理黑洞的解決辦法。
（1）客觀黑洞解決辦法。對于客觀黑洞，其誘因是客觀且無法避免的，但如此并不代表管理者只能聽之任之，而應隨著工程客觀條件變化，并出臺相關規定和補救措施，積極調整施工方案，使成本增加控制在一定的范圍內。
首先，在動工前的計劃階段，要深入具體施工環境進行細致的勘測研究，分析各種突況，并將可能出現的情況考慮在報價內，做好充足的準備。同時對于潛虧項目（投標價格核算低于成本的工程）絕不冒風險承攬。
其次，在施工過程中應合理配置資源，優化資源利用率，對人力、財力、物力進行更好的組合，以創造出更大的經濟效益。對于企業的經營規模也不能盲目擴大，企業規模并不是越大越好，對于能力不夠的企業，規模過大是一種負擔甚至造成倒閉。企業的經營規模要適當，一般認為企業凈利潤與經營總額的比值能達到同行業平均水平即為規模適當，大于平均水平時可考慮擴大規模{13}。
此外還可采取企業在其系統內實行招標采購固定資產的固定資產招標采購制度，以及企業自行分配整合施工任務的攬干分離的經營方式。這些手段都有助企業有效整合自身資源，合理分配利用，更有效地應對客觀黑洞，使成本控制在可接受的范圍內。
（2）主觀黑洞解決辦法。對于主觀黑洞的解決辦法主要是管理人員能力的提高。具體方面有除項目總成本外再設立盈虧目標以考核成本管理的能力；對材料購買也采用招標方式，選取合理報價，研究制定材料的具體數量，采購來的材料要按相關規定存放管理，落實相關責任制防止材料報廢，浪費丟失等；重視安全和質量，質量是企業品牌的保證，安全是企業穩定的前提，做好安全和質量工作，保證企業的效益；結合項目實際，制定相關規定，做好成本管理工作。
針對分包施工的項目先按照施工標準計算出工程量，綜合各項費用，作出項目造價；然后嚴格按照規定撥付和結算款項，非特殊情況不對分包單位進行預付款；凡是中標單位必須簽訂合同嚴防各種形式的掛靠施工。
四、總結
目前，我國電力建設行業已實施市場競爭機制，這就意味著企業面向市場，自行承擔盈虧風險。利潤是企業生存的根本，成本控制直接關系企業的利潤，因此電力企業必須從理論上實踐上深入研究摸索，落實成本管理，保證企業利潤的實現。總而言之，項目成本控制與管理涉及工程的各個方面，需要管理者掌握各方面知識和信息，在項目的整個過程中嚴格執行預算成本，并按相關規定制度進行管理。本文也列舉了一些筆者總結的成本管理的漏洞并提出了相應的解決辦法，希望對電力行業同行有所裨益。
注釋：
{1}孫慧.項目成本管理[M].機械工業出版社，2008
{2}陳恒.工程項目成本管理中的問題與對策[J].太原大學學報，2006（1）
{3}劉荔娟，林煒.關于工程項目招投標管理模式的探討[J].上海企業，1989（3）
{4}陳祖雄.工程管理實踐EPC三大內容實踐及思考[J].工程建設與設計，2008（5）
{5}陳皴華.有關EPC合同的技術管理[J].建筑施工，2008（7）
{6}陳建虹.電力工業基本建設預算管理制度[M].中國電力出版社，2002
{7}素瑩主編.工程造價管理[M].科學出版社，2006
{8}梁基照編著.工程管理學[M].國防工業出版社，2007
{9}Litzenberger R., Jones. C. P. The Capital Structure and the cost of Capital：Comment[J]．The Journal of Finance，1979(3)
{10}周大兵.深化施工企業改革加強工程項目管理為創建國際一流電力建設水平奮斗―在全國電力建設現場經驗交流暨火電施工專委會第十二次年會上的講話[J].電力建設，2000(11)
{11}李健．探索電力工程項目投資控制管理[J].電力建設，2003(12)
{12}尹光華.項目管理理論在電力基建工程管理中的應用[J].華東電力，2001（12）
{13}張勁松.項目管理在中國電力工程建設中的應用研究[J].湖北電力，2004（9）
關鍵詞：房地產開發成本控制原理措施
中圖分類號：[F235.91] 文獻標識碼：A文章編號：
房地產開發企業的目標成本是指在一定時期內經過可行性研究, 在開發項目正確定位的前提下為保證實現目標利潤而規定的開發項目成本的控制目標。其目標成本管理是以開發產品成本形成的全過程為對象, 結合房地產開發企業生產經營的性質和特點, 對開發產品成本所進行的有效分類管理。具體來說, 就是以某一開發項目為對象的成本項目的總和, 具體設置的成本項目有:土地征用及拆遷補償費；前期工程費；基礎設施費；建筑安裝工程費；公共配套設施費；開發間接費用。
房地產開發企業是按照成本項目來歸集企業在開發產品過程中所發生的應計入成本核算對象的各項費用。其中, 土地出讓金、公共配套設施費中的主要內容、開發間接費用中的維修基金和前期物業管理費等為不可控成本, 其余基本上為可控成本。目標成本管理是基于市場導向和市場競爭的管理理念和方法, 它以具有競爭性的客戶愿意接受的市場價格和目標利潤倒推出開發產品的目標成本,然后進行全方位的開發成本控制, 這樣就把房地產開發企業管理的中心轉向了內部管理和控制, 并以此來確保價格能補償成本并創造利潤, 進而促使房地產開發企業具有優勢的競爭能力。因此, 目標成本管理是將房地產開發企業的經營戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理系統。
一、房地產開發項目目標成本控制原理
目標成本管理的核心是目標成本法：企業根據產品市場價格確定銷售收入，再扣除目標利潤，倒推出產品目標成本，以目標成本為根據來約束產品生產過程中的實際成本。國內房地產企業在目標成本管理上處于借鑒的階段，計劃性強，未能將成本和產品市場價值結合起來。由此看來，目標成本管理必須與房地產行業特性密切結合，才能發揮其在開發項目成本控制上的作用。所以房地產企業應在在新項目的前期策劃階段確立項目目標總成本。在設計階段以目標總成本上限不變為前提，對其進行調整。在項目施工建設階段，企業應抓好目標成本的落實工作，通過將成本層層分解，達到對實際成本的有效控制。最后在竣工建設階段做好項目實際發生成本的核算，將實際成本與計劃成本進行比較，分析差異，提出解決措施。
二、房地產開發項目成本控制措施
由于房地產開發企業產品的開發生產與一般工業產品的生產不同, 具有位置固定、壽命耐久、所需資金較多、開發生產的周期相對較長、投資風險較大、收益率較高等特點。因此, 將目標成本管理應用于房地產開發企業的開發生產過程中則顯得尤為重要, 它是房地產開發企業降低開發產品成本、在競爭中取勝的重要保證, 也是房地產開發企業提高經濟效益、實現資本保值增值的主要途徑。我們特別需要在以下幾個主要方面做好成本控制工作:
1、合理安排工程周期
項目成本的發生涉及到項目的整個建設周期, 科學合理地安排建設周期, 可以使分解到各個單項的目標成本實施按時間節點進行有效控制。從工程施工準備開始, 經施工過程至竣工移交, 成本控制工作要伴隨項目的每一階段, 如在工程準備階段與總承包單位制定最佳的施工方案, 合理安排施工順序, 按照設計要求和施工規范施工, 充分利用現有的資源, 確保工程質量, 減少施工成本支出, 減少工程返工費。使工程成本自始至終處于有效控制之下。同時, 根據建設周期, 施工進度, 相應地安排各項配套工作的時間節點, 使圍繞工程項目開展的各項工作有序進行。
2、嚴格控制建安成本
嚴格控制建安成本, 降低工程造價是房地產項目目標成本管理的又一重要內容。實際工作中, 工程雖能按期保質完成, 但工程成本超支嚴重, 不能達到預期收益的情況時有發生。因此, 在與施工單位簽訂承包合同時,應聘請有經驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本, 對承包商的制約條款要達到無所不包的地步, 對可能發生的情況都要有提前的預計, 以防止施工單位在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠。
要根據建筑市場行情、建筑業的一般慣例和有關規范,就施工中可能產生的職責不清、互相扯皮、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定, 經法律形式確定下來, 來確保雙方按約履行。
3、嚴格控制材料、設備價格
材料設備費在工程的建安造價中約占7 0 % , 工程材料成本控制是項目開發過程的重要內容, 對一些主要材料和設備一般采用甲方供應或限價的方式。房地產企業要建立價格信息網絡, 及時準確地了解市場上最新的材料設備的價格信息。要注意各項材料、設備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經濟合理等。大宗材料設備訂貨, 應貨比三家, 也可采用招投標方式采購, 在滿足施工的前提下, 把握好訂貨的時機。同樣的材料設備, 由于產地檔次不同, 價格會有差異, 就是同樣品牌的設備由于銷售級別不同, 價格也會有差異。要樹立成本意識, 形成控制成本機制。
非甲供材料, 可以采取限價的手段進行控制。成本管理部門和工程管理部門與監理工程師應適當參與施工單位的材料訂貨, 可以推薦相關廠家進行類比; 同時要控制材料的采購價格、監督材料的質量、在保證質量的前提下合理限價。
4、合理安排建設資金
房地產企業必須合理籌措資金, 保證項目開發, 控制資金成本。房地產企業一般資產負債率都比較高,而較高的資產負債率是向銀行貸款的一道坎。因此房地產企業要拓寬融資渠道, 就要根據投資期限的長短、企業資金狀況以及資金回收的情況來選擇合適的融資方式。
對于同時投資于多個房地產開發項目的企業來講, 由于投入資金較多, 資金壓力也大, 需要通過融資來保證多個項目的開發, 又要避免過多占用資金造成資金成本過高。如果對每個項目開發過程的資金收支情況有一個很準確的預計,同時又對本企業的資金運作情況能比較清晰了解, 才能制定最佳資金計劃方案, 把企業資金成本降低到最小。
5、合理利用稅收政策的籌劃
房地產開發企業應對全公司的稅務進行科學的綜合籌劃, 有效降低稅收負擔。企業財務部門應針對每種稅收的特征, 制定相應合理的避稅措施。
房地產開發項目稅金主要為: 營業稅及附加、所得稅、土地增值稅。土地增值稅以增值額累進征收。房產項目如果合理進行稅務籌劃, 此三大稅應有較大避稅空間。
房地產開發項目主要利用稅收政策進行籌劃的方式有:合理分攤法; 定價籌劃; 收入籌劃; 優惠政策籌劃等。如能合理分攤費用, 用足用活優惠政策, 則有不少籌劃空間。
三、結語
總之, 對于房地產企業來說, 成本控制應貫穿于項目開發的全過程, 其控制的重點在于前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控。項目的品質和價格是項目開發成功的關鍵; 而追求利潤最大化, 則是每個開發商的最終目的,開發項目的成本控制是房地產開發商在項目實施過程中的一項重要工作, 且貫穿于項目實施的全過程。
參考文獻：
[1] 王穎文.加強高層建筑控制管理措施[J]. 中國新技術新產品. 2011(16)
【關鍵詞】工程項目；成本控制；重要作用；控制方法
引言
在市場經濟條件下，建筑市場競爭日趨激烈。如何在確保工程安全、質量以及進度的前提下，強化和完善成本控制，節約成本、實現企業經濟效益最大化，已經成為所有工程施工企業的共同目標。
一、工程成本控制的重要性
工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業經濟效益。
但是目前部分施工企業對成本控制的重要性美譽給與足夠的重視，或者由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有切實發揮成本控制的重要作用，導致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，在施工中造成諸多浪費現象，工程項目成本居高不下，影響了企業利潤，削弱了施工企業的競爭力，對企業的長遠發展造成了負面影響。
施工企業要想實現企業利潤最大化，增強自身市場競爭力，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，更不能靠降低工程質量來縮減成本，必須科學、高效地進行工程成本控制，積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系，明確成本控制的內容，積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，切實降低工程成本支出，最終實現施工企業利潤最大化要求，為企業未來的長遠發展打下堅實基礎。
二、投標階段
投標階段是施工企業獲取工程項目的開源階段，是企業取得經濟利潤的基礎。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價，即根據工程概況和招標文件，進行項目成本預測，最終確定一個合理的投標報價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風險和適當的利潤，確定投標報價，為企業取得合理的利潤打下良好的基礎。
做好這一階段的成本控制，必須要從以下幾點入手：
第一，建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清其是否具有投標價值，去偽存真。
第二，為了有效的控制成本，在投標之前要全面勘察現場，充分考慮到項目現場現存的及潛在的問題和風險，并要求招標單位給出書面的答疑文件，降低中標后的風險。
第三，建立投標報價壓價預警機制。參考自身及同行業報價中標資料，并結合項目具體情況、投資主體以及地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。該幅度不應侵蝕直接成本以及經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。
第四，建立和完善投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料以及當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支。此外，還可以對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標。另外，對投標人員的獎罰也要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，一般來說，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。
三、施工階段
施工過程中的成本控制是整個項目成本管理的重要組成部分，在施工過程中，工程成本費用的控制是全面實現成本預算目標的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應的措施，將實際發生的成本控制在目標計劃成本內。結合施工過程中成本控制的重要影響因素，應從以下幾方面著手對工程直接成本進行有效控制：
其一，重視施工合同。施工合同是施工單位成本控制的重要依據。根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，全面、詳細地編制好施工組織設計，并以此作為制定計劃成本的基礎。要嚴格履行施工合同，并依據其解決工程造價方面的糾紛。
其二，嚴格控制施工中的變更。在工程施工過程中，工程變更是不可避免的，地形地質變化、障礙物的處理、工期延誤、不可抗力造成的經濟損失等等都會造成施工中的變更。對于工程變更應及時申報，并做好詳細記錄，作為后期工程結算的依據。
其三，施工材料的控制。工程施工中的材料費用是工程項目費用的一個重要組成部分，因此應加強工程中的材料用量控制和材料價格控制。材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量、認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。
并且要依據施工進度科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生。同時，要嚴格控制材料的領用，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據。對于周轉材料也要及時回收、整理，在使用完畢后及時退場，減少租賃費用，從而降低成本。除此之外，還應當密切注意市場行情，掌握材料用費的相關市場信息，使結算階段有理有據。
其四，完善科學的成本控制系統。工程成本控制在工程施工中處于十分重要的地位，要求與之有關的各部門密切配合，工程變更內容的修改、確定以及施工方案的修改等資料都應遞交造價管理部門。造價管理人員應科學定期核算，在需要時應結合相關合同中的有關規定提出有效的索賠方案，減少施工單位的損失。
其五，加強對人員及機械設備的控制和管理，降低成本。在滿足工程需要的前提下，控制用工數量，充分發揮個人潛能，從而降低管理成本。充分利用現有機械設備，合理進行配置，盡量避免設備資源閑置。根據工程需要科學、合理的選用機械，充分發揮機械的效能，合理的安排施工段落，提高現場機械的利用率，減少機械費成本。對機械設備進行定期保養，提高機械的完好率，使其處于良好的狀態，從而避免對工程進度造成不良影響，進而增加工程成本。另外，對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底，有效控制投入成本。
四、竣工驗收階段
這一階段的成本控制工作，主要是對工程驗收過程中發生的費用以及保修費用的控制，還包括工程尾款的回收等。要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，并與調整的目標計劃成本進行對比，找出差異并分析原因。
另外，對于工程剩余財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標準，后期債權債務應指定專人負責清理，對項目遺留問題及時追蹤處理，以防造成不必要的損失。
除此之外，在完工后應及時進行總結和分析，在對項目進行全面總結評價的同時，兌現獎罰，并且要根據工程成本控制過程的實際情況，總結成本節約的有效經驗，吸取成本超支的教訓，進一步改進和完善決策水平，從而提高經濟效益。
五、加強成本控制之我見
綜上所述，要提高工程項目的成本控制水平，就必須將項目成本控制貫穿于投標階段、施工階段以及工程竣工驗收階段的各個方面和環節，強化和完善成本控制核算制度，充分調動工程項目全員的積極性，加大成本控制力度，在此基礎上，降低成本，提高效益，增強企業的競爭力。
簡言之，要提高工程項目成本控制水平，施工企業必須要強化成本控制理念，充分認識到成本控制管理的重要性，完善成本控制體系。此外，要明確施工過程中工程成本控制的內容，并有針對性地加以有效控制。但是切記不能靠降低工程質量來縮減成本，而是要通過合同控制、材料控制、質量控制和費用控制等提高企業項目管理水平，降低成本支出，擴大經濟效益。
六、結語：
綜上所述，工程施工成本控制是一個復雜的過程，對提高工程經濟效益以及企業未來的長遠發展至關重要。施工單位要想在市場經濟中立于不敗之地，就必須將成本控制過程貫穿于項目實施的全過程之中，加大成本控制力度，有效降低成本，實現工程效益的最大化，不斷增強企業的競爭力。
參考文獻：
[1]董廣紅,卓凡;淺談建筑工程中施工企業成本控制[J] .經營管理.2010（1）
[2]李海龍;淺談建筑施工企業工程項目成本控制[J].管理問題.2009（2）
關鍵詞：建筑工程；工程造價；控制方法
1 引言
要使整個建筑工程造價控制在合理的范圍內，必須加強對工程項目生產全過程的技術管理和經濟管理。從經濟角度來看，建筑市場的競爭主要是價格的競爭。在工程建設中既能確保工期、質量，又能注重成本管理，控制和把握合理的造價，以最小的成本換取最大的效益，就能在競爭中獲取主動、走向成功。工程造價的控制在整個工程項目建設過程中，主要表現在決策、設計、施工和設計變更等階段。決策是否正確；設計是否符合實際，減少變更；施工是否符合規范，節約建材，都是工程造價的最基本控制因素。
2 建筑工程項目進程中各階段的控制方法
2.1項目決策階段
工程是否上馬，取決于項目決策階段各方面的評估和風險預測。項目決策者必須要從各種不同方案中選擇一個，而哪一個都將帶來未知的結果。項目決策階段是正確決定投資項目和投資計劃的關鍵。
在投資決策階段，項目建設的地區選擇直接的影響著工程的造價。因為各地經濟水平存在著差異，城市的土地價格也各不相同，例如城市和農村，其土地價格是大相徑庭的，選擇不同的建設地點，勢必會對工程造價產生巨大的影響。另一方面，建設地點的拆遷，對工程造價也是很重要的影響因素；拆遷移民多，拆遷的補償費用就高；如果是在空曠的土地上興建，則造價就會相應地降低許多。與此同時，各地的工人工資的水平也影響著工程造價的高低，同樣的工作量，工人工資水平高就會增加工程造價，降低工程的投資收益率。所以在工程決策階段，造價工程師和風險分析人員要充分的參與到工程決策中來，在一些模糊的領域，要請咨詢工程師進行分析和提供解決方案，從而找到最優的方法解決技術和經濟上的問題，達到提高投資收益率的目的。
2.2工程設計階段
在工程設計階段，工程設計人員更多的是考慮結構的安全性，經濟方面考慮的較少。而要在保證結構質量安全的前提下，提高工程的經濟效益，就必須要兼顧建筑的安全性與經濟性。為了降低工程造價，提高項目的經濟效益，在設計一開始的時候，造價工程師就應該進行全過程的參與，把控制工程造價的思想灌輸到每一位工程設計人員的設計理念中，讓工程設計人員把技術經濟方面的因素考慮到工程設計中來，做每個方案錢都充分的考慮到該決定的經濟后果，從而全方位的控制工程造價，提高項目的經濟效益。
建筑的總平面設計要充分考慮到地里和氣候等自然條件。在平面布置圖中，道路要保證暢通，滿足材料、設備進出施工現場的便利。各種設施的位置，例如水、電等的設施，都要事先有個固定的位置，以便進行統籌規劃，保證施工過程的順利進行。總平面圖的設計經濟合理性對施工過程會產生非常大的影響，科學合理的平面布置可以很大程度上減小工程量，節約建設用地，降低工程造價。
一般來說，在建筑面積相同的情況下，增加建筑的層高，就會引起墻體建筑費用的增加，相應的就會引起墻面裝飾、管道衛生、裝飾費用的增加。但是目前人均土地占有量越來越少，高層建筑也越來越普遍，所以現在許多項目中采用輕質高強的結構，例如下層采用鋼筋混凝土結構，上部采用鋼結構以減輕結構自重，簡化基礎施工的方法，就是一種很有效的控制工程造價的手段。
2.3施工階段的設計變更
在施工的過程中，為了完善工程設計、改正設計中因不滿足施工現場條件而產生的錯誤，必須要對前期的設計做出修改，從而產生設計變更。工程造價控制的目的是為了有效地控制工程造價，但是設計變更的產生必然會造成工程造價的改變。所以為了減小設計變更對工程造價的影響，必須要對施工過程中產生的設計變更進行嚴格的審查，監理、業主、設計、施工等各方協商確認后才可變更。變更要確保不是人為的，為了變相增加工程價款而變更。在變更產生時，要核查是否確實是原設計有遺漏或不滿足工程質量的要求，并在工程造價控制在總投資范圍內，尋求合理的變更方案，不要盲目變更。設計變更一定要闡明產生背景，包括內容、主要參與人員及變更單位等內容。變更也必須闡明變更原因，如因為設計遺漏或設計失誤、要求改變等，建設單位要給出合理的修改意見，控制變更的數量，確保工程預算的合理性，保證工程造價的最小化。
設計變更的產生要分清責任，對由于設計單位設計不足、不全面產生的變更或者由于施工方施工不當造成的錯誤要分別計算費用。施工單位的錯誤必要的要進行反索賠，由施工方彌補對工期、質量和經濟效益造成的影響。
2.4施工設備和材料的變化
在施工機械的選用過程中，為了保證工程施工質量、施工進度和提高技術經濟效益，通常在項目建設工程量大時，采用大型機械設備；工程量小時，采用小型機械設備。在能滿足施工工藝的要求的同時，也要結合經濟方面的因素。有時采用新型的施工機械或新型技術，雖然開始的投入較多，但總體來講提高了工作效率，一定程度上縮短了工期，也能起到降低工程造價的作用。例如在基礎施工挖基槽過程中，選用正鏟挖土機還是反鏟挖土機，選擇坑底還是邊緣挖土，大型還是小型，都不同程度的影響著工程造價。建設項目的運輸設計也要根據生產工藝和施工現場的環境進行選擇運輸設備，大規模的運輸運量大，需要道路比較寬，單次運輸費用高；小卡車運量小，運輸安全性差，單次費用低。所以在施工組織設計中要綜合考慮，從整體考慮機械設備的費用。此外，施工過程中設備的租用一般是按天收取費用的，那么施工機械設備由于施工的停滯造成施工機械的閑置，勢必會造成工程費用的浪費。所以合理的安排施工進度，讓施工機械連續的在施工的過程中運轉，則能一定程度上降低工程造價。
建筑材料的選用，首先要滿足工藝要求，滿足工程質量；其次還要考慮經濟方面的因素，不同的建筑材料對工程造價的影響是非常大的。在建設過程中，最好能采取招投標的形式對建材供應商進行選擇，以便能選用質優價廉的建材。此外，建材供應合同簽訂時，要注意表明建材價格在合同前后價格發生變化的處理辦法，是按合同價格繼續執行還是給予供料方一定的經濟補償，都要有個具體的解決方案，以便問題發生時能順利解決。
3 結 語
建筑工程施工周期長，各種工藝的結合程度高，施工過程復雜，所以想要控制好工程造價，必須要從各個環節、各個過程進行控制。從項目決策、設計、變更及施工等各個階段開始前做好相應的控制工程造價的工作，防患問題于未然。
參考文獻
[1]工程造價計價與控制.中國計劃出版社.2009.5
[2]李守義.張曉飛.工程造價.中國電力出版社.2007.9
[3]季雪.工程造價與管理.中國建材工業出版社.2006.2
[4]鄒一洪.淺析房地產造價管理中的有效控制[J]. 時代經貿（下旬刊）. 2007（08）
施工中機械成本管理主要是體現在施工機械設備的使用和管理兩個方面。因此，加強施工機械成本管理也應從這兩方面出發。機械設備管理是施工企業管理的一項重要內容，設備運行狀況直接影響產品的質量、產量，科學的設備管理能夠減輕勞動強度、提高勞動效率以及減少原材料消耗、降低成本，具有極其重要的作用。如果機械管理不善，將直接導致產品質量下降，產量減少，消耗增加，成本上升。特別是對于某些需連續施工的項目，如混凝土澆筑、大壩施工等，由于設備故障而導致的工程停工，將會引起連鎖反應，影響整個工程的進展，將造成重嚴的經濟損失和社會影響。所以機械設備對于施工企業至關重要。
機械設備是施工企業從事施工的物質技術基礎。機械設備管理工作是保證企業正常生產秩序和均衡施工的前提，是發揮機械效率、提高經濟效益的重要條件，也有利于提高機械化施工水平，促進建筑工業化發展。由于建筑機械使用的流動性大，服務對象多，露天作業時間長，固定程度差，負荷不均衡，受手工操作與現場多工種交叉作業影響等，因此增加了其管理的復雜性，同時也體現了管理的重要性。
二、機械化工程施工機械成本控制存在的問題
（一）對機械設備購置的控制缺乏
施工企業在購進設備時，由于對市場的行情不能夠充分的了解，因此在購進機械設備預算時，未全面的考慮施工項目的需要，導致投資存在一定的盲目性。由于在市場調研階段未做好科學的機械設備成本控制，導致施工設備在購進時的成本嚴重偏離預期的預算；以下幾種情況可能導致預算誤差出現，由于在選用施工設備時，未能考慮到自身實際施工需求，選取較大型或者較為精密的工程機械，導致工程機械的成本增加，以及在設備折舊費用和維修養護費用方面也有所損失；由于施工設備選用的較為專業性的機械，導致在施工時，如果現場的設計改進或技術變更，經常會出現機械設備輪空的現象，造成機械資源浪費。
（二）落后的機械設備管理理念
施工企業往往對設備管理的概念僅僅局限在大型設備費用支出，經常忽略日常施工中的成本較低但持續性的支出，因為往往此類設備具有種類繁多、易損耗、使用量大等特點，如果不能做好工程機械設備成本的控制，經常會導致施工成本的增加；而對一次性購置的成本比較關注，容易忽略設備在使用過程中產生的附加成本，導致使用的成本超過工程機械的購置成本的現象，因此要做好工程施工中的機械成本控制。同時，部分施工企業因缺少完善的成本控制體系，造成設備使用率下降、設備的故障率和維修的成本增加，最終影響企業的正常施工、生產、經營秩序。
（三）工作人員素質有待提高
由于社會的發展，科技在不斷創新發展中，設備更新換代的速度也在逐步加快，而部分施工企業的機械設備操作人員未能及時培訓，技能的提高與設備的發展相矛盾，在使用過程中操作方法不當，造成機械設備的損壞加快，增加機械設備的維修和保養。施工企業人力資源管理也對機械成本產生影響，如在設備出現損壞時，未及時分析故障原因，未對責任人進行追究，也是造成機械成本增加的原因之一，所以應該做好機械設備操作的激勵和約束手段。
三、機械化工程施工中的機械成本控制方法
（一）做好機械使用前期調查及使用計劃管理
1.前期調查。
項目部機械管理人員要對工程項目需要用到的機械設備的市場價格和采購途徑等信息進行整合，需要對工程項目所在地施工機械租賃市場資源、租賃價格等情況進行調查，形成施工區域租賃設備調查報告；項目部根據項目情況、管理方式、分包模式、機械管理要求等形成項目管理策劃。
2.使用計劃管理。
（1）機械需求計劃
項目部工程管理部根據投標文件、實施性施工組織設計，編制“項目施工設備需求計劃”，物機部根據需求計劃，結合前期調查情況，編制項目機械配置建議方案，明確機械名稱、規格型號、數量、使用日期、來源等。
（2）機械配置方案
項目部落實公司批準的施工機械配置方案，并將機械使用費歸集到各核算單元，實行單機核算，降低燃油費、電費和維修費。嚴格控制零星租賃機械的使用和結算，根據現場實際情況，及時進行清退，避免施工機械閑置。
（二）正確選配機械，充分發揮機械的效能
機械使用費約占建筑產品成本的 5%～8%，選配機械時應根據工程量、施工方法和進度要求，確定機械機種規格，各機械間生產能力應當相適應，使每臺機械都能充分發揮效能；要考慮盡可能在相鄰工程項目上綜合作業，多次使用，從而減少拆、裝、運次數，提高設備利用率；工程量大而集中時，應采用大型專用機械設備，工程量小而分散時，應采用一專多用或移動靈活的中小型機械設備，以適應不同類型機械的特點；根據需要和可能，采用現代管理理論的經濟性計算方法，在供需產生矛盾時尋求最優。
（三）加強機械的平衡調度，提高機械利用率
在工程施工過程中，合理調撥能夠把機械及設備使用費有效降低。要控制好調撥機械設備的數量，調撥數量過多會使機械設備使用率降低，但是如果調撥數量比較少，又會導致不能滿足施工需求，從而延誤施工進度。同時，對于機械設備的操作人員，應嚴格要求其操作技能，禁止操作人員在機械設備的操作過程中出現不規范和不熟練的問題，從而確保施工的順利進行。所以，工程機械設備調撥的同時，也要滿足施工生產需求，科學合理的進行機械設備的組織調撥，從而降低機械設備使用費，達到降低施工成本的目的。由于工程中所購置的大型機械一般都比較昂貴，定額臺班使用費也比較高，所以為有效降低使用費，應嚴格做好大型機械的調度，提高機械設備使用率。
（四）機械設備檢查，降低維修成本
設備檢查是對設備運轉情況、技術狀況、工作精度、零部件老化程度進行各形式的檢查和校驗。設備檢查是設備維護保養與修理工作的重要前提條件。通檢查能及時查明和清除隱患，針對發現的問題提出改進維修工作的措施；有目的做好修理前的各項準備工作，以提高修理質量和縮短修理時間，節約維修成本。操作人員應結合日常保養進行的日檢查和交班檢查。專業維修人員在操作人員的配合下，按計劃進行檢查，其目的是查明零部件磨損與腐蝕情況，以便確定修理類別、修理時間和修理前的各項準備工作。
（五）做好機械設備的維修保養，提高機械的完好率
應加強機械設備平時的維修保養，確保機械設備處于正常使用狀態，隨時處于待命狀態。施工中所使用的機械設備除花錢購置的設備，大部分機械設備為項目外部租賃的機械設備，因此在進行機械設備租賃時，應在所簽訂的合同中寫入完好率等詳細條款。必須配有專門的工作人員負責專項工程項目設備的維修和保養，使機械設備一直處于良好的工作狀態，這樣可以有效提高機械設備的完好率。
（六）機械設備的改造，提高生產效率
機械設備的改造是指對原有設備進行技術改革，以改善和提高機械設備的性能、精度及生產效率。對現有設備進行有效的改造，是企業挖潛、革新、改造的重要內容。機械設備的改造是一項極為精細復雜的工作，必須充分考慮其改造的必要性、技術的可行性和經濟的合理性。
【關鍵詞】智能家居 路由器 主機 感應及控制驅動單元
在目前流行的智能家居控制系統中，其硬件平臺一般是電腦主機板或者是采用單片機來做基本的控制單元。前者功能雖然強大，但是成本昂貴，體積龐大，操作復雜，可靠性不高；后者雖然在硬件上很簡單，成本較低，但是受限于單片機的處理能力，性能和可擴展性較差。本文提出了一種新穎的實現方法：其硬件部分由家用無線路由器和感應及控制驅動單元組成。家用無線路由器的市場價為100元左右，而感應及控制驅動單元的成本可以控制在40元左右，因此以不到150元的成本即可組成一個智能家居控制系統主機。采用家用無線路由器的好處是可以將智能控制主機接入到互聯網，實現遠程監控，如果在手機上開發出相應的應用程序的話，還可以實現隨身隨時的遠程監控。由于家用無線路由器采用嵌入式的Linux操作系統，因此可以很容易實現嵌入式軟件的擴充、更新。
1 系統主機組成（如圖1）
在這個系統中，家用無線路由器模塊實現和以太網的連接，采用Linux作為操作系統，因此可以開發多個基于Linux操作系統的應用軟件；感應及控制驅動單元用來接收感應設備（門窗磁、燃氣報警感應器等）傳來的信號，或者驅動控制設備（接收無線指令而動作的燈泡、電飯鍋等）動作。
采用家用的無線路由器模塊還有一個額外好處是：可以外接無線網絡攝像機，從而實現遠程視頻監控，極大的擴展了智能家居主機的應用范圍。
2 家用無線路由器模塊的組成（如圖2）
RTL-8196C 是一款Realtek公司生產的高度集成的SoC芯片。內嵌高性能的32位RISC處理器、以太網和WLAN控制器。RTL-8192CE是一個支持802.11/b/g/n標準的WLAN單芯片控制器。兩片LSP5502芯片分別輸出3.3V和1.0V供電電壓。
3 感應及控制驅動單元的組成及功能
單片機采用的是STC12LE32S2，它是一個低成本的51系列單片機，該單片機通過RS232串口和家用無線路由模塊通信。433M無線接收模塊承擔接收、變頻、解調無線控制信號的功能，將解調后的信號送給單片機進行解碼，433M無線發射模塊將控制信號進行調制后，變成433MHz的無線信號發射出去。電源芯片AMS1117-3.3V，將5V電源降壓變成3.3V后提供給單片機使用。
整個系統的設計分為硬件部分和軟件部分，本文只涉及到硬件實現部分，至于軟件部分也已經實現了，但是由于篇幅和主題的關系，沒有詳細說明，感興趣的讀者可以參看筆者的其他文章。
