發布時間：2023-10-10 15:58:20
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的價值創造與商業模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
作為新興國家進入全球分工體系的重要途徑，中國企業整體上處于國際產業鏈低端，“微笑曲線”變成了“苦笑曲線”。201 2年中央經濟工作會議提出促進企業商業模式創新，商業模式創新首次被提升到國家戰略高度。目前不少央企仍處于產業鏈、價值鏈的中低端環節，培育一批具有國際水平的跨國公司迫在眉睫，不僅僅是轉變經營機制，更多的是要打造適合自身特點的商業模式，通過這種商業模式創造更多的價值，這是我們深化國企改革、進行結構調整和創新發展的目的。近期，我們連續推出中國人民大學商學院產業研究中心對商業模式創新的專題研究，希望能夠為國有企業的管理者提供有價值的信息。
價值創造的動態性體現在價值主張的變化中，這一變化會受到時間與空間兩方面的影響。而時間與空間本身也會產生交叉效應，從而演變出千變萬化的商業模式。
在研究商業模式的本質過程中，我們頭腦中總盤桓著蘇軾的那首詩《題西林寺壁》：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”
我們發現，商業模式外在各種形態的變化與觀察者角度的變化以及內心觀念變化呈現一種對應關系，也可以理解為客觀世界與主觀世界的互動的關系。我們只有整體、系統地把握住關于商業模式觀察的角度和觀念變化的不同方面，才能把握住商業模式的本質。同時，人們的商業模式的觀念是在不斷變化的，并呈現出一定的規律性，體現為商業模式的動態遞進狀態，直至趨于內在主觀世界與外在客觀世界的統一狀態。
理論上說，商業模式的主導觀念劃分為四種：盈利觀、運營觀、戰略觀和協同觀。其中前三種主導觀念，是企業視角；第四種觀念，是企業與外在環境相融合的整體系統的觀念視角。同時，每種觀念，又呈現出基于空間和時間變化的動態發展狀態。本文試圖描述這四種主導觀念及每種觀念之下的空間和時間的動態發展的規律性，以期對企業管理者以啟發。
對商業模式動態性關注不足
商業模式被首次提出實在1958年，而普遍認為商業模式作為一個獨立領域被廣泛研究則在1999年以后。對于商業模式本質的研究在商業模式的研究中則起到了基礎性和開創性作用，但目前仍有許多不足之處。
1.對商業模式本質的研究及不足
原磊（2010）將對商業模式的研究歸納為商業模式本質、商業模式體系構成、商業模式評估手段三個方面。其中，對商業模式本質的研究也經過了經濟類、運營類、戰略類、整合類四個階段。這四個階段依次遞進，整合類的階段包含了企業內部的分銷渠道、成本結構，也包含企業外部目標顧客、伙伴網絡。這一概括較為全面，相較其他幾個階段解釋力度更強。
然而，這些對商業模式本質的研究都存在忽略商業模式動態變化的問題，即忽略了商業模式的創新和發展。鐘根深（2006）認為，現有的研究成果中雖然包含有變革模式的研究，但這種動態性“大多局限于現象描述階段，側重于對某些特定的假設情形的靜態分析”。
基于此，對商業模式的研究也逐漸轉向了商業模式創新的研究。羅珉（2005）結合租金理論解釋了商業模式創新，他認為商業模式創新是一種“創造性破壞”，通過創新“打破現有優勢企業的競爭優勢”，從而獲得經濟租金。王琴（2010）則結合價值網絡重構探討商業模式創新，企業可以通過組合價值讓渡、附加產品、顧客分類和第三方市場增加等方式重塑價值網絡，從而實現商業模式的創新。
這些對商業模式創新的研究較好地解釋了商業模式為何創新及如何創新，對商業模式本質的研究起到了一定補充作用。但這些研究顯然沒有與對商業模式本質的研究很好地整合起來。與其說商業模式創新解決了商業模式動態變化的問題，不如說商業模式創新提供了解決這一問題的角度或思路。對商業模式本質的研究仍然無法回避商業模式始終處于變化的這一事實。
動態的商業模式既與企業所處的發展階段緊密相連，也同企業生產的產品的特點有關。動態性的商業模式本質上并不是不同的商業模式羅列，而是找到一組變量，能夠解釋商業模式是依據什么發生變化的。
對商業模式的動態性關注不足，就導致了商業模式的理論研究對實踐的關照不夠。主要表現為兩點，第一是在對實踐的解釋上存在較長的滯后性，往往當實踐高度發展后，相關理論才深入研究；第二是缺乏對實踐的引領和指導，由于相關理論往往停留在對實踐的解釋層面難以在實踐發展的同時指導實踐，更遑論對實踐加以引領。
2.對商業模式體系構成的研究及不足
商業模式本質往往與商業模式的體系構成緊密相連。商業模式的體系構成是對商業模式本質更具體的描述。因此，商業模式的體系構成是研究商業模式本質不可回避的問題。
對商業模式構成體系的研究中，上述缺乏動態描述的問題依然存在。此外，目前商業模式體系構成也較為龐雜。原磊（2010）整理了1996-2005年國外學者對商業模式體系構成的描述，描述中構成因素涉及的數量少則三個、多則八個乃至九個。其中，對商業模式本質解釋較為全面的整合類商業模式構成要素也最多。
這種過于龐大的系統容易造成與其他領域中概念的重疊；不斷擴展的外延也容易使得對商業模式的描述流于寬泛。事實上，對商業模式體系構成的描述需要以商業模式本質作為指導，在商業模式本質尚未明確的情況下，就難以形成全面而系統的商業模式體系構成。
商業模式本質
1.商業模式的價值主張
商業模式是企業實現價值的方法和方式，因此商業模式的變化直接體現為價值的變化。具體而言即價值主張的變化和價值實現的變化。
價值主張的變化即企業對于價值的認識，回答什么是有價值這一問題。例如企業通過勞動力，將簡單的原件加工為成品，期間耗費的勞動即是價值。在這一過程中，企業的價值主張便是通過更多更有效率的勞動創造出更大的價值。再例如便利店，通過更靠近顧客的選址為顧客帶來便利，企業的價值主張便是通過合理的選址為顧客創造價值。價值主張實質上是商業模式的內涵。
2.商業模式的時間動態性
隨著時代的進步、新技術的發展和企業本身所處階段的不同，商業模式始終處于變化發展之中；此外，隨著企業本身的產品不同，商業模式也會有所變化。也即商業模式本身具有時間上的動態性與空間上的動態性。
從時間動態性的角度而言，不同歷史時期的企業和企業發展的不同階段其價值主張都會有所不同。這一點從市場營銷觀念的變革即可較為鮮明地看出，例如在工業化初期和二次大戰后一段歷史時期，企業奉行“生產觀念”，即以增加生產為目的；而隨著歷史條件的變化，企業開始奉行“產品觀念”，即提高產品質量，這是由于產品供應開始增加，社會產品稍有富余。
處于不同發展階段的企業其價值主張也會有所不同。例如處于發展初期的企業，對利潤的追求程度較高，這與其初期規模較小、風險抵抗能力較弱緊密相關。而隨著企業的發展，改善產品質量，完善內部流程控制成為了企業追求的核心。
在不同歷史時期中，會有一種主導價值主張，企業的不同發展階段會對這種主導的價值主張進行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。隨著企業的發展，企業的價值主張也就不斷朝著更高層次發展，如果大部分企業都在更高層次上形成了某種價值主張，這時也就形成了新的歷史時期的主導價值主張。可以說，宏觀的歷史時期和微觀的企業相互影響也相互發展。
如果我們聚焦于某一較短時間內的商業模式的研究，不妨將歷史時期視為外生變量。我們甚至可以不必歸納這一時期普遍的價值主張，而只需把這一時期的歷史特點納入企業發展階段的考慮之中，從而以企業發展階段為主要方式，考察商業模式在時間上的動態性。
3.商業模式的空間動態性
商業模式的空間動態性指的是企業產品的不同，商業模式也會隨之發生變化，與時間相對應，我們稱其為商業模式的空間動態性。
例如對于標準化快銷品而言，提高產量是企業的核心追求。因為產品之間的異質性較小，企業只需要做到基本的質量控制，而產品銷售較快，營業周轉率高，從而企業提高勞動生產率能夠帶來較大的收益。對于奢侈品而言，完善產品本身的工藝和顧客關系管理較之提高產量而言更為重要，從而企業的價值主張即為不斷提高產品的質量。
4.商業模式動態性的進一步探討
商業模式會隨著時間的發展而變化，但這一變化不意味著對此前商業模式的完全否定。這種發展類似于辯證法中的揚棄思想，總是“取其精華、棄其糟粕”，以使得商業模式更加適應時代和產品的需要。
顯然，在某一時期存在著處于不同發展階段的企業，這些處于不同發展階段的企業也提供著不同的產品。因此，不同商業模式在時空上都可能并存，這也為我們研究商業模式的動態性提供了便捷。
對企業而言，商業模式不存在嚴格的好壞之分，只有適合與不適合。但對于整個社會而言，不同商業模式創造的價值有高低，商業模式也因此有了高下之分。因此，我們在研究商業模式時總是包含著價值判斷。價值主張
我們以最近二十年為時間點，考察這一特定歷史時期內企業的商業模式的變化情況，也即處于不同發展階段和提供不同產品企業的價值主張，并提出未來的發展方向。二十年問，對商業模式的研究主要分為盈利觀、運營觀、戰略觀、協同觀等四種價值主張的種劃分，這一點得到了研究者的認同，也與實踐相對應。
1.盈利觀
以盈利觀為主導的企業將利潤作為主要的追求，并且其利潤獲取的途徑主要通過擴大銷售規模與提高銷售量來達到。企業執著追求的是穩定而充足的收益，因此盡力擴大銷售量便成為了其主要的目標。
從時間上來看，持有盈利觀的企業主要是處于成長初期的企業，這些企業大多規模較小，風險抵抗能力較弱。這部分企業難以從銀行貸得充分的資金，因此需要依靠自身的利潤留存作為資本進行再投資，并不斷擴大規模，因此處于初期的企業大多實行盈利觀的商業模式。
從空間上來看，持有盈利觀的企業大多是一些標準化產品的生產制造型企業。由于其標準化的性質，因此企業不需要在研發上投入太多的精力，這部分企業大多是生產l生企業，固定資產投入較大，規模報酬遞增，需要具備足夠的生產量才能享有規模經濟性。
在現實中，這種類型企業并不少見。眾多的中小企業就是盈利觀的代表，這些企業雇員不多，規模不大，處于擴張的初期，需要充分的留存利潤以實現企業的成長；而一些生產制造型企業，例如富士康，也處于盈利觀主導。富士康主要通過不斷擴張、在各個地方設立工廠，以實現產量的增加和銷售的增加。富士康雖然并沒有忽視管理等環節，但毫無疑問，生產量的提高是其追求的主要目標。
2.運營觀
以運營觀為主導的商業模式，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門也需要緊密配合。而這一切都是為了形成企業在某一方面的核心競爭能力，這一競爭力可以是卓有成效的組織結構，也可以是強大的研發環節。我們可以從波特的價值鏈來理解這種商業模式，企業通過強化價值鏈上的某一環節某幾個環節，以實現價值的創造。
從時間上來看，持有運營觀的企業主要是處于發展期的企業，這些企業度過了創業期，有了較為穩定的市場，也具備了一定的資金儲備，具有一定的規模。此時，企業擴展市場的規模經濟l生減弱，進一步提升市場占有率的難度大大加大。企業便開始通過“質”而不是通過“量”來進行價值創造。因此，企業需要進行內部價值鏈的重塑，明確企業自身的資源，并強化價值鏈某一環節或某幾個環節，以實現價值的創造。由于企業此時積累了一定的資金，也能夠通過債務資本進行更為有效的融資，因此也具備進行相關改造的資本。
從空間上來看，持有運營觀的企業大多是一些品牌商和具有高度異質性的產品提供商。產品的高度異質性也體現在價值鏈環節的異質性，對于某些產品而言，設計是產品價值的核心部分，企業通過強化設計這一環節，提高了產品的價值。
針對商業模式的研究逐漸以企業運營為核心，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門問也需要緊密配合等。這一階段中，企業是否盈利并不是主要考量要點，而如何構建更為合理、高效的運營結構成為了企業的價值主張。
良好的運營模式能為企業帶來利潤，因此運營觀事實上并未完全否定盈利觀。但較之盈利觀，運營觀非但強調企業可以通過擴大銷售獲得利潤，也強調企業可以通過內部運營的改進獲得利潤。這種觀點是對盈利觀的發展。
在現實中，持有運營觀商業模式的企業以許多處于成長期的企業為代表。許多PE與VC資本投資的公司都處于運營觀主導的商業模式中，這些企業度過了成長初期，有了市場的生存能力，而PE、VC資本除了進行資金方面的投資，也往往具有一些咨詢性質的增值服務，希望通過改進企業內部流程管理，強化企業價值鏈環節；耐克、阿迪達斯等一些運動品牌商也屬于運營觀主導，他們強化了研發環節，為顧客提供了高度異質化的產品（例如耐克具有運動、生活、跑鞋、籃球鞋等不同種類的運動鞋），從而實現了價值的創造。
3.戰略觀
以戰略觀為主導的商業模式強調企業除了應該完善內部價值鏈的強化，也應該注重外部價值鏈的整合。除了企業內部的價值鏈條，不同企業也構成了一條完整的價值鏈條，這種價值鏈條才是產品價值的真正分解。例如，供應商、生產商、批發商、零售商就構成了一條完整的價值鏈條，處于各個鏈條的企業不僅需要提高自身的運營效率，也需要關注上下游的企業并在適當的時候結成聯盟。此時，企業主要通過外部資源與自身能力的有效結合來創造價值。
從時間上來看，處于成熟期的企業是這種商業模式的代表。這部分企業已經完成了內部價值鏈環節的塑造，具有相當大的規模和影響力，此時通過企業自身已經較難創造更大的價值，因此企業就需要通過與上下游企業的聯系，以幫助自己實現更大的價值創造。以生產商為例，他需要通過與供應商的有效合作，為自己提供更為低價的原料，也需要通過與批發商的合作，使得自己的產品能夠以相對高的價格賣出，從而實現價值的創造。
從空間上來看，一些規模化定制性產品的企業是這種商業模式的代表，這種企業大多是一些電腦企業和技術型企業。這些企業生產的同種產品具有標準化特點，但其產品系列和業務組合則具有高度的異廚性和差異化。其標準化的特點使得企業需要通過外部資源以實現標準化的大規模生產，而異質性的特點則決定了企業在利用外部資源時必須結合自身的能力。
無疑，戰略觀的商業模式也是對運營觀為主導的商業模式的包含并超越。企業只有具備了強大的運營管理能力，才能與上下游企業展開合作，創造價值。
現實中的大部分知名企業都以戰略觀主導其商業模式。例如，沃爾瑪就充分整合了上游供應商的資源，利用自身強大的信息管理系統，實行運營商的自動補貨，這種聯合使得企業關系既有競爭又存在合作。其合作主要產生于價值鏈問的企業，而競爭則是整個價值鏈條的競爭。而一些技術型企業，比如蘋果，其不同的產品具有高度的差異化，因此蘋果占據價值鏈條最后端的研發，通過強大的研發能力，整合前端的制造型企業，實現規模化生產。
4.協同觀
基于協同觀的商業模式以系統的視角將許多企業視為一個商業系統，此時企業并不是從自身，而是從整個商業系統出發思考企業的運轉。企業并不是將外部的資源納入企業內部，進行價值創造，而是許多企業自身的資源不斷向外溢流，以實現整個商業系統的價值創造。
從時間上看，高度成熟的企業是這種商業模式的代表。企業自身的價值創造已經達到了頂峰，企業吸收再多的資源也只能形成數量上的成長，而難以得到突破。此時企業就將自身納入整個商業系統中，通過自身的資源和能力使得整個商業系統的價值創造最大化。此時，企業與企業之間并不是一個承上啟下的價值鏈條，而是相互之間緊密聯合的價值網絡，每個企業不是孤立地進行價值創造，從某種意義上來說，企業與企業之間的關系本身也創造了價值。
從空間上來看，一些咨詢性質和提供用戶解決方案的企業便是這種商業模式的代表。這些企業本身并不吸收外部資源，而是將自身的資源不斷貢獻到外部，實現了整個商業系統價值的提升，為商業系統創造了價值。
協同觀的商業模式涵蓋了戰略觀，企業需要與上下游企業進行緊密的聯系，所不同之處在于企業不是單獨地進行價值創造活動，而是組成一個整體進行價值創造。
現實中，協同觀主導的商業模式相對較少，因為較少有企業能夠發展到高度成熟的階段。世界500強中有部分企業實行的就是協同觀主導的商業模式，例如埃克森美孚、殼牌石油等，他們通過幫助運營商建立分銷網點，以實現整體價值的最大化，但這種協同觀中仍然包含著不少戰略觀的組成成分，并非純粹的協同觀。而一些咨詢公司、顧客解決方案的提供者則是這種商業模式的典型代表。例如麥肯錫、IBM等機構，通過為其他企業提供咨詢，幫助其他企業改善自身的運營管理，將自身的資源不斷外溢到其他的企業，以實現更高的價值創造。
5.對于四種觀念的進一步探討
在這四種商業模式中，企業的發展階段決定了其起步，無論企業提供何種產品，幾乎所有的企業在最初都實行以盈利觀為主導的商業模式，而在此之后，隨著企業的發展和產品的分化，商業模式也開始分化。而產品本身的特點也決定了企業能夠到達的高度。我們可以通過下列矩陣來說明這一點：
6.對中國企業的借鑒
首先，中國的許多企業的價值主張大多不清晰，始終在各種觀念間搖擺，或是對價值主張的闡述與實際執行時發生偏差。因此，確定的價值主張，一以貫之的執行力是商業模式的前提與基礎。
其次，一些中國的大型企業，尤其是一些國有企業的商業模式沒有與自身的規模和發展階段相匹配。一些國有企業在經歷相當長的時期后，依然僅僅將創收當成其主要的目標，這極大地制約了自身的發展。如果這些大型企業能夠在價值主張上往前邁進一步，便能實現更多的價值創造。
最后，一些中國企業難以實現從戰略觀到協同觀的跨越。企業總是不遺余力地從外界爭取更多的資源，而這些資源在企業內部的運營效率則得不到保障，恰如一個只吃不吐的“貔貅”。事實上，隨著社會的發展，企業只有先予后取，共創共享，才可以使企業實現更大的價值創造。
關鍵詞：商業模式；新一代信息技術；產品或服務；聯盟網絡；客戶價值
中圖分類號：F406.11 文獻標識碼：B
技術進步對企業商業模式創新有著重大的推動作用。由信息技術、通信技術帶來的新技術經濟范式正逐漸侵蝕著傳統的產業鏈，使原來隱藏在業務流程背后的“商務模式（business model）”，成為企業抵御風險、提高收益、競爭制勝的法寶。商業模式的創新已經為許多企業創造了神話，新一代信息技術更為企業商業模式的創新開辟了更廣闊的空間。借助我國大力發展新一代信息技術的時機，深入研究新一代信息技術引致商業模式創新的機理，探索利用新一代信息技術引致商業模式創新的路徑，引導企業充分利用新一代信息技術杠桿，選擇適宜的商業模式，對增強企業的競爭力，構筑競爭優勢具有現實意義。
一、新一代信息技術引致商業模式創新機理
能夠引致商業模式創新的新一代信息技術包括云計算、物聯網、下一代互聯網、下一代移動網絡和高端軟件。新一代信息技術的應用，打破了傳統商業模式各要素之間的平衡，建立起一種新的平衡態，獲取競爭優勢。
（一）商業模式的特點
商業模式是企業面向特定市場的一種配置，用以保證企業創造價值并獲取收益； Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統；Magretta（2002）從顧客、顧客價值兩方面研究了商業模式的內涵；奧斯瓦爾德（osterwalder，2004）在綜合了各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型，描述了以產品或服務為載體的價值主張，以成本結構為特征的基礎設施，其中成本、利潤指標是商業模式的表象，價值創造過程才是商業模式的實質。商業模式把基于市場的“資源交易”的各環節內化于一個聯盟結構中，轉變市場交易關系為聯盟成員間的契約關系，其中，產品或服務是客戶與企業價值交換的載體，廠商企業及合作伙伴是創造價值的主體，他們創造并傳遞價值，每個結點所創造的價值沿著特定的路徑傳遞，最終送達客戶，即實現了客戶價值。客戶是商業模式價值的最終評判者，是價值創造的源泉；聯盟成員所創造的總價值只有與客戶價值相匹配，并實現了價值交換，商業模式才具有可操作性。因此，商業模式具有如下特點：（1）客戶需求是商業模式的利潤源泉，在買方市場條件下，通過聯盟成員間的一系列業務活動，商業模式可以將整合的資源輸入并轉換為滿足客戶需求的產品或服務，并實現價值增值過程；（2）產品或服務是商業模式的基本支撐點，客戶價值是企業實際提供給客戶的特定利益組合，這些利益的載體就是所提供的產品或服務，當行業的競爭環境發生重大變化時，原有的產業結構將受到強烈沖擊，新的競爭規則逐漸形成，資源要素的價值、產品與服務的內涵均會被市場重新定義[1]，即引起商業模式的創新；（3）聯盟網絡結構是商業模式競爭力的內在根源，當競爭環境動蕩時，企業要發揮各種資源的潛在價值，必須加強與聯盟伙伴之間的合作，合理利用對方的渠道、關系、技術等資源探尋新的業務方式。
（二）新一代信息技術引致產品或服務的創新
產品或服務是商業模式的支撐點，是廠商企業與客戶價值交換的載體，當產品或服務越能滿足客戶需求時，聯盟企業就越盈利。下一代互聯網和下一代移動網絡，可使企業實時與客戶接觸，便于企業收集客戶的相關數據，經標準化后整合到聯盟內的統一的信息共享平臺上，再利用云計算，對海量數據進行分析，并根據客戶的規模及市場的競爭情況，組織協調聯盟成員共同確定所提供的產品與服務的水平；在外部需求變動的情況下，企業利用云計算的預測分析功能挖掘客戶的多樣化的擴展需求，新一代信息技術引致的聯盟價值網絡結點越多，資源的組合越多樣化，由于信息產品或自助服務的邊際成本較低甚至接近于零，所以企業可以開發高附加值產品或增值產品以獲得收入；新一代信息技術使有形的產品不再是實現價值的唯一載體，信息、知識等虛擬性產品及其組合可形成完美的客戶解決方案，降低了廠商企業向客戶交付產品或服務的復雜性，滿足客戶潛在需求；新一代信息技術可使廠商企業關注客戶的購買情境，在經營中發掘客戶行為模式，運用決策支持系統和數據挖掘技術發現潛在客戶群，預測客戶行為模式，以獲得豐富的客戶知識，通過對客戶知識的運用預測深度的業務發展趨勢，可以開發出引領客戶需求的新穎的產品或新型服務，從而提高了競爭力，形成持久的競爭。
（三）新一代信息技術引致的聯盟網絡創新
聯盟網絡是商業模式創造價值、獲取價值和分配價值的邏輯框架，聯盟網絡的創新可以產生有價值、難于模仿的異質資源，通過構建適宜的網絡結構和提高聯盟運作的效率可增強商業模式的競爭力以獲得超額的客戶價值。
Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.
關鍵詞: 商業模式創新;價值鏈;演進機理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世紀90年代以來,商業模式得到廣大企業界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式[2]。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。
在有關這些論述中,創造價值是商業模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業模式創新,通過價值鏈來研究具有現實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業模式規定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業模式創新具有理論基礎。
1價值鏈在商業模式創新中的作用
價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業各種生產經營活動都是圍繞企業創造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據其在企業生產經營活動中的不同位置被劃分到一個個生產環節中,企業所有的生產環節共同構成企業的價值鏈,因此價值鏈包括企業內部生產經營活動的整個過程(又稱作業價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業眾多的價值活動中,并非每個環節都在創造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分[3]。
從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業創造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業為例,如果研發、生產是企業的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰略環節,但企業經營的重心并不在此,這類活動一般在企業價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰略環節和一般環節之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。
波特同時指出,供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產業價值鏈,見圖1。
波特的作業價值鏈是圖1產業價值鏈中的一環,即企業基本價值鏈,根據企業性質不同企業也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產業價值鏈分類如圖1所示。
商業模式創新涉及的所有活動均包含在產業價值鏈中。企業如果要進行商業模式創新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業商業模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式;還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。企業通過價值鏈創新改變某些原有的價值活動,并將創新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統。概括來講,這些對價值鏈優化與整合的活動可分為企業業務分解與業務創新活動(也即企業解綁),構建新型戰略集團(也即企業集群)。這都是針對價值鏈上企業活動來展現的商業模式創新,而具體到企業活動的實施又可劃分為三種商業模式創新類型:顧客價值創新,成本結構創新,利潤保護模式創新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優化得以體現。
2商業模式創新演進機理
2.1 商業模式創新內外部因素分析
商業模式創新的過程是一個企業綜合考慮內外部環境,資源與能力,機遇與挑戰的過程[3]。企業商業模式可能在一段時間內保持相對穩定,但在經濟租金的驅動下,在外部經濟、政治、文化和技術環境的影響下,企業商業模式創新會不斷地演進。①由產業結構、產業吸引力和產業的進入、退出壁壘等因素構成的企業外部競爭環境(經濟環境)發生對企業不利的變化,企業將會面臨更大的競爭壓力。許多企業都希望通過商業模式的創新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環境的變化對企業商業模式創新也有著重大影響。科技的進步,特別是信息技術革命,為企業商業模式創新提供了強大的技術支持。③企業外部的政治環境、文化環境的變化也會對企業商業模式的創新產生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業固有的商業模式,特別是那些進行跨國經營的企業。因此,企業必須根據政治、文化環境的改變進行適當的企業商業模式創新。
企業當外部環境(經濟、技術、政治、文化環境)發生新的對企業有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅動下,企業開始尋求商業模式創新。企業首先對自身現狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內外因素的基礎上對競爭策略(短期戰略)進行調整,而這種策略調整又恰好體現在價值鏈創新上,如企業的并購或剝離、目標市場的再細分和產品的核心多元化等。企業再對其價值活動進行優化整合[5],努力尋求一種最優的組合方式,這就促成了有效的企業商業模式創新的實現(這是一個不斷進行評價和調整的復雜過程)。
2.2 商業模式創新演進機理
通過分析價值鏈及其對商業模式的作用,我們大致可了解其對商業模式創新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。
首先要對企業經營活動充分了解,找出可以進行商業模式創新的關鍵控制點。比如,企業的營銷渠道存在哪些弊端,根據經驗可如何解決;顧客對產品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業就可有針對性的進行商業模式創新。
然后綜合考慮企業現有資源及能力進行戰略決策,確定企業在價值鏈上的合理定位。
戰略決策做出之后,企業要通過拆分價值鏈或價值活動創新達到業務分解與業務創新,也即打破企業邊界,完成企業解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰略集團,也即形成企業集群來進行商業模式創新。前者既有存量型創新又有增量型創新,表現為基于結構特征的商業模式創新的路徑為顧客價值創新和利潤保護模式創新;后者一般為存量型創新,表現在基于結構特征的商業模式創新的路徑中,即為成本結構創新企業進行價值鏈整合與優化之后就要進行利益方關系整合,針對企業價值鏈優化過程中內外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優化,這部分對于商業模式創新成敗具有關鍵作用。
接下來企業就要實施具體的商業模式創新,實施過程中需要不斷反饋與總結。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創新過程中不斷問為什么,出現了問題不斷及時反饋與解決,創新過程才能順利。
最后環節是對商業模式創新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業得到經驗與教訓最多的過程,整個商業模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業模式創新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。
具體演進機理圖如圖2所示。
3結束語
本文在價值鏈基礎上對企業商業模式創新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業模式通過價值鏈整合與優化進行創新的過程,進一步提出進行商業模式創新中的企業經營活動關鍵控制點的發掘,從微觀角度探討企業創新能力提高的方法,以及由此帶來的企業商業模式創新路徑,對我國企業在探討商業模式創新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發展利潤保護模式方面提供理論指導。
我國企業目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業創新力不足、競爭優勢較弱所致。因此,我國企業目前發展方向就是提高決策能力,把握經營環境,通過組織學習強化團隊動態能力,進行商業模式創新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業模式創新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業模式創新過程中出現問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。
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隨著互聯網經濟與高技術產業的發展，商業模式的概念在20世紀90年代中期被提出，并迅速在新興市場中發展起來。隨著經濟的發展，企業之間的競爭已經從產品競爭轉移到商業模式競爭，大量實證研究證明，選擇正確合理的商業模式能夠有效推動企業的發展。
然而，從我國新興產業的發展現狀來看，商業模式發展滯后導致新興產業重大技術創新和技術突破缺乏有效的商業模式推向市場，企業不斷做大產業生產制造規模，但卻無法為企業和消費者創造價值，甚至導致產能過剩，嚴重阻礙了產業的發展。實際上，我國目前在某些高端產業不乏一些擁有先進技術和自主知識產權的企業，在汽車鋰電池、LED、風力渦輪機、超級計算機、干細胞研究和3D打印鈦合金等領域取得了較大的技術創新與突破，甚至在局部環節已經達到甚至超過世界平均水平，位居世界前列。但由于商業模式的滯后，這些企業缺乏將新技術推向市場的渠道，技術創新無法轉化為經濟價值，直接導致科技成果的轉化率低和產學研脫節等問題。因此，如何選擇有效的創新路徑實現商業模式創新，從而推動新興產業的市場化和產業化，是破解新興產業發展困局的可行途徑。
二、網絡視角的商業模式創新理論
從商業模式的概念來看，Linder和cantrell指出，學者們盡管都采用了“商業模式”這一概念，但所研究的問題并不相同。當前關于商業模式的界定主要有盈利模式、價值創造模式和系統整合模式三種。隨著對商業模式認識的不斷深化，學者們大多傾向于支持后兩種模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式僅僅是商業模式的一個構成要素，從盈利模式視角界定商業模式會導致企業片面追求收入和利潤，忽略了企業間價值傳遞與合作等重要因素，模糊了商業模式的本質和作用機理。而價值創造模式明確了商業模式的訴求，系統整合模式明確了商業模式系統運行的本質，雖然研究視角不同，但在內在邏輯上存在互補之處。因此，Teece、王曉明等以及張敬偉和王迎軍。在以往研究的基礎上，提出將價值模式和系統模式相結合的界定方式，將商業模式定義為以價值創造和價值獲取為目標而進行的一系列整體性、結構性和功能性的設計、安排和選擇。
商業模式創新路徑主要包括靜態和動態兩種視角。靜態視角的研究更關注商業模式的構成要素，認為商業模式創新是在其構成要素模型的基礎上，通過某個或某些構成要素的更改實現的商業模式創新。Baden-Fuller和Morgan在此基礎上提出，商業模式創新不僅僅指構成要素的創新，還應包含各要素之間的規則及作用關系。由于技術進步、市場需求變化和競爭加劇等外部環境劇烈變動，商業模式的構成要素及其關系也呈現多樣化和復雜化變化，學者們逐漸開始從動態視角關注商業模式創新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心邏輯改變程度的創新，Knecht和Bronner-Fraser等提出應根據外部環境和組織結構的變化對商業模式進行分析和設計的戰略規劃式創新，Morris等提出的在原有商業模式基礎上不斷完善和改進的遞進升級式創新等。隨著網絡理論的引入，學者們開始從網絡視角對商業模式創新進行分析，主要包括基于波特價值鏈理論擴展的價值重構式創新以及Weill和Vitale以及原磊提出的價值模塊化創新等。
1 價值重構式創新
價值網絡理論主要起源于波特提出的價值鏈理論，即將企業的價值增值過程分解成一系列的價值活動。價值鏈理論不僅揭示了價值創造的過程，同時強調了企業之間競爭的存在。隨著企業間合作行為的日益普遍化，在波特價值鏈理論的基礎上。學者們對傳統的價值鏈理論進行擴展，提出價值星系、價值矩陣、價值流和價值網絡等理論，價值結構日益復雜化，逐漸從傳統的點結構演化為線結構和面結構，最終形成價值網絡結構。價值網絡理論是以顧客需求為中心，通過媒體通訊技術，將合作成員連接在一起的價值創造模式。與傳統的價值鏈理論相比，價值網絡理論既注重客戶需求，又強調合作成員之間的優勢互補，將關注重心從企業利益轉向價值網絡的整體利益。
價值鏈理論與價值網絡理論為商業模式創新研究提供了新思路，即通過價值鏈或價值網絡的重構實現商業模式創新。基于價值鏈重構的商業模式創新，如Timmers、Magretta以及高闖和關鑫基于價值鏈理論提出企業可通過價值鏈的分解和重構實施商業模式創新。Rappa提出商業模式明確了企業在價值鏈中的位置，企業可通過其位置和上下游伙伴的選取等方式進行商業模式創新。隨著價值網絡理論的提出，商業模式創新路徑也隨之擴充，Dieng和Corby提出商業模式創新的V3價值模型，并指出企業商業模式創新的過程就是自身價值模型重構的過程，王琴和紀慧生等從價值網絡重構視角對商業模式創新路徑進行分析。
關鍵詞：管理會計；商業模式；模型建構
一、引言
隨著新型化產業群、多維業態群的大量涌現，企業也在加快革新商業模式的步伐，站在管理會計的視角下去探究企業商業模式建構路徑，科學闡述企業商業模式與其管理會計的關系作用，合理化建構基于管理會計的商業模式理論架構，不但能夠拓寬已有的理論研究范圍，并填補管理會計理論研究的空缺，而且還有助于企業革新與優化固有的商業模式。目前，鮮有學者從管理會計的維度去分析企業商業模式建構路徑，即使是當下對企業商業模式的研究已經處在“百花齊放”、“百家爭鳴”的“多叢林”階段，在一定程度上豐富了理論研究的外延與內在，然而，對管理會計背景下企業商業模式建構的文獻少之又少。因此，管理會計研究人員需要把握管理會計背景下商業模式的建構，并對此問題進行深入思考。基于此，本文從已有的商業模式理論研究切入，結合“業務與財管”之間的作用原理，在探討企業商業模式與企業管理會計關系的前提下，初步嘗試建構出管理會計視角的企業商業模式理論架構。
二、管理會計背景下企業商業模式架構
在價值創造的基礎上，企業商業模式的建構需要回答以下幾個要點：一是，企業的目標顧客是誰，企業利益源泉在哪；二是，顧客需要什么，企業在創造價值的時候需要以什么條件作為前提變量；三是，怎樣獲利，企業需要借助什么方式來獲取利潤，用什么方式來提升客戶價值；四是，價值邏輯之間的組合，也就是說建構企業商業模式原因。其中第一點與第二點相組合，便會產生管理會計背景下企業商業模式建構的利益驅動變量，也即是確定企業的目標顧客以及怎樣從目標顧客那里贏得利益；第二點與第三點的組合便會產生管理會計背景下企業商業模式建構的客戶價值變量，也就是確定客戶價值的內驅力與建構客戶價值的途徑；第四點，可以單獨作為管理會計背景下企業商業模式建構的資源管理變量，也就是怎樣合理配置資源管理才能夠換來企業利潤，建構客戶價值。此三個變量之間的相互關系為：客戶價值是商業模式建構的首要導向與最終目標，資源管理是其建構價值的前提變量和基礎條件，盈利模式則是創造客戶價值的重要路徑。三個維度之間的關系，如圖1。從本質上來說，管理會計主要內容表現為對企業財務報表的相關管理，管理會計視角下的企業商業模式建構，一方面需要把握企業的財務情況、運營成效以及企業資金流量等財務會計信息，另一方面還需要以企業的財務目標作為導向。結合相關研究可知，企業的管理會計與商業模式二者之間具有目標一致性，其目標都是為了給企業帶來價值以及實現客戶價值最大化，據此可知，價值的創造與實現是架在企業商業模式與管理會計之間的一座橋梁。以此類推，本文可以參照企業管理會計要素：盈利模式、客戶價值及資源管理三方面來建構管理會計背景下企業商業模式架構：盈利模式主要與企業運營成效也就是利潤表遙相呼應，資源管理主要與企業的資產負債表遙相呼應，客戶價值主要與企業資金流狀況也就是資金流量表遙相呼應。在這之中，企業盈利模式又能夠細分成收入驅力與利益驅力兩個維度；資源管理又能夠細分成資產管理、資金管理、虛實資本配合三個方面；客戶價值又能夠細分成發展驅力、報酬驅力以及發展回報雙重驅力三個方面。
三、管理會計背景下解析企業商業模式維度
（一）盈利模式從某種價值上來說講，企業商業模式建構的內在就是建構企業獲利模式，這在一定程度上顯現出管理會計的工作是要幫助企業探索及挖掘出潛在的盈利模式。在商業模式三維度中的顧客是誰與怎樣獲利兩個維度，一起構成了企業盈利模式的主要驅力，所以說，“顧客是誰+怎樣獲利”便結成了企業盈利模式下的兩維度，具體上來講可以從以下兩個維度來入手。
1.收入驅力維度。企業發展的一大利潤源泉便是收入，從市場營銷的角度上來講，收入也是反映企業市場占有率狀況的指標，也就是說，較之于利潤，企業在市場中的占有率更為重要。收入驅力維度結合其內在驅動力的偏重程度的差異性又可以劃分成數額驅使型及價格驅使型。數額指的是企業主要依靠大量銷售產品來換取收入，其所執行的宗旨是以微小的利潤來換取更大的銷售量，憑借降價的營銷模式來驅使企業產品銷售數額的快速增多，從而幫助企業實現增加收入的目標；價格主要是指，產品的市場價格是企業收入的主要驅使力量，其主要圍繞“價格最優化”來實現企業“收入最大化”的目的，整個銷售理念是通過提升產品或服務的價格來獲得更高的利潤，進而幫助企業增加銷售收入，而不考慮產品或服務的銷售量。
2.利益驅力維度。利益驅力維度可以分為投入驅力與獲利驅力兩個維度，投入驅力維度也可以稱之為投入費用驅力導向下的利益模式，意為企業要想獲得利潤就需要在投入費用上加以控制，降低耗費，企業實現盈利的主要途徑便是通過深挖自我潛能來完成的。通常情形中，將產品或服務投放至競爭激烈“紅海”市場中的企業，在不能憑借創新產品或服務來轉至競爭平緩的“藍海”市場中時由于企業產品或服務的市場機制較為完善，客戶需求具有一定的穩定性，產品或服務的價格及其供應鏈費用具有較高的透明性，企業可以選用成本導向型戰略，把降低耗費作為企業獲取利潤的主要路徑。投入驅力維度的管理會計特點是企業擁有比較低的運營風險及毛利率。所謂獲利驅力維度，也可以被稱為獲利驅力維度的利益模式，具體上指的是企業主要利潤源為收入及投入相協調，進而彰顯企業財務管理會計中的“經濟增加值”觀點。比如說，當下比較流行的阿米巴模式，國內眾多家企業管理者在認真推行實施阿米巴模式之后，實現企業業績連續增長，利潤快速提升。此模式在運用過程中，不是依靠降低企業勞務成本來提升企業的經濟效益，而是發揮企業員工的主觀能動性來增加利潤。通常情形下，將產品或服務定位在競爭平緩的“藍海”市場之中的企業，具有一定的不穩固性，究其原因在于此市場中的客戶群體不足、市場需求不旺，產品或服務的價格成本不具有較高的透明性，此時，企業可以選擇收益與投入相匹配的方式來幫助企業贏得收益。由此可知，利益驅力維度的管理會計表征為偏高的市場風險性與毛利率。
（二）客戶價值客戶價值是建構商業模式的終極目的，客戶價值是指憑借創造客戶價值來幫助企業實現價值提升，進而提升客戶價值，而自我價值的實現是最終目的。由于管理會計與企業商業模式之間具有相同的目標，故而，探究和找出客戶價值的路徑，不但是企業商業模式建構的外部變量，同時也是企業管理會計主要指標。所以說，從客戶價值的維度去建構商業模式，本質就是要解決企業商業模式建構過程中的價值問題，也就是解決“顧客需要什么與怎樣獲利”的問題。
1.創造客戶價值的緣由。本文結合公司理論界對自由資金流量提出的戈登模型，可以從以下三個方面來界定客戶價值，即：企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）以及資本的加權平均耗費（ZJH），具體模型為：式（1）中，Z代表客戶價值；ZXL1代表企業第一季度的自由資金流狀況；Size代表著自由資金流在穩定背景中的增長率。據此可知，企業自由資金流量（ZXL）與企業成長（GH）、客戶價值（Z）之間具有相同的變化趨勢，資本的加權平均耗費（ZJH）與客戶價值（Z）是逆向走勢，而企業自由資金流量（ZXL）、企業成長（GH）和資本的加權平均耗費（ZJH）之間具有彼此制衡的關系作用。比如說，當企業快速發展的過程中，需要大量資本投入作為發展保障，這在一定程度上會降低企業的自由資金流量（ZXL）；再者說，快速增長的企業資本需求需要借助招募資金來加以保障，增量招募資金能夠提升資本的加權平均耗費（ZJH）。故而，快速發展致使的經濟運行后果顯現在以下兩個方面：第一，直接增加客戶價值（Z），第二，間接提升資本的加權平均耗費（ZJH）以及降低企業自由資金流量（ZXL），進而減少客戶價值（Z）。據此可知，快速發展不一定可以換來企業的價值增值，科學合理的發展才能更好地建構客戶價值。
2.客戶價值創造的途徑。結合戈登理論模型，創造客戶價值的驅力有三個方面：企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）以及資本的加權平均耗費（ZJH）。資本的加權平均耗費（ZJH）能夠顯現出企業的投資風險，但風險的影響及滲透體現在企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）之中。投資風險和企業自由資金流（ZXL）相契合生成第一類價值建構商業模式，即為報酬驅力型，此模式的財務管理特點是偏高的企業利潤率及低下的企業收入成長率；投資風險和企業成長（GH）相契合會生成第二類價值建構商業模式，即為成長驅力型，此模式的財務特點是偏低的企業利潤率及偏高的企業收入成長率。比如說，阿里巴巴自推行電子商務業務以來，一段時期內處于虧損情形，但具有較高的成長性，盡管前期阿里巴巴持續處于虧損但具有很高的客戶價值，這說明客戶價值與報酬相關性不高，阿里的價值驅力商業模式屬于標準化成長驅力模式。
（三）資源管理企業所解決的問題是企業商業模式中的價值邏輯之間的組合，也就是企業依據何物來贏得利潤，以及憑何物來創造價值。資源管理是企業追逐利潤的條件及導向，從資源管理視角探析企業商業模式建構路徑，具體上可從以下幾點切入：資產管理、資金管理、虛實資本配合。整個研究的理論契合點在于從商業模式到企業的投資方式再到企業的募資方式，也就是說企業的商業模式在一定程度上影響到企業的投資方式，投資方式又影響著企業的募資方式，此外，企業的募資方式存在著獨立的一面，在一定范圍內還會反過來影響企業的投資方式。通常情形中，投資行為是企業資源管理的主導要素，也就是說主導著企業資產負債表中資產的那一面，即為資產管理代表著企業投資方式的管理會計作用，募資方式又反作用于企業的資源管理，也就是說主導著企業資產負債表中負債的那一面，即資金管理是企業募資方式的財務運營結果。
1.資產管理。資產管理是企業商業模式維度中價值邏輯之間組合的主導變量，通常理論界把此統分成兩大類：一是無形資產管理行徑，二是，有形資產管理行徑。無形資產管理行徑指的是企業依據日積月累沉淀下來的供應鏈體系、客戶關系管理、企業文化、科學技術水平、人才資本等“無形資產”，并配置企業內部與外部資產特別是非財務性質的資產，建構出特色化的核心競爭力與管理會計績效。無形資產管理行徑在資產管理過程中的最具代表性的財務特點是較低的存貨/固定資產，較高的現金流資產。當前，國內諸多新興化產業主要借用此種無形資產商業運營模式，比如說電子商務、智能手機公司等。有形資產管理行徑，指的是企業集中采取固定資產及貨物資源等管理會計模式，旨在建構企業的核心競爭力及提升財務運營管理效率，在比較傳統產業群中普遍采取此模式，比如說煤炭開采業、石油加工業、建筑行業、鋼鐵制造行業等，此典型的管理會計特點為較高的存貨/固定資產。
2.資金管理。資金管理彰顯出企業各資金流之間的比率關系，通常上指的是企業外在債務與所有者權益之間的關系，也就是資金管理構成。從資金管理視角上去分析企業商業模式建構途徑，可以借助于財務杠桿商業模式去度量，同時又可以將財務杠桿分成較高財務杠桿商業模式及較低的財務杠桿商業模式兩類。前一種的風險系數偏高，后一種財務風險系數偏低。此類模式多見于當前的零售及房地產業之中。
3.虛實資本配合。虛實資本配合的內在要素是有形與無形資產之間的協調配合。企業在資源配置過程中有諸多非財務資源不能被財務報表所表現，比如說企業商業信譽、供應能力、人才資本、客戶關系、品牌資產以及科研水平等。盡管此類資本在企業建構核心競爭實力及客戶價值進程中充當著十分重要的一角，但因為企業財務難以確認和核算，所以其便成為企業資產負債表科目以外的“外在項目”，故而其又被稱為“無形資產資本”，所以，需要有形與無形資產之間的協調配合。
四、結束語
本文從管理會計背景下闡述了企業商業模式建構路徑，并建構出相應的企業商業模式理論架構，從整體上探究了管理會計背景下企業商業模式建構主要問題、基本維度以及相應模式。其中主要問題為：顧客是誰、顧客需要什么、怎樣獲利以及價值邏輯之間的組合原因四個方面。其中，“顧客是誰+顧客需要”生成企業管理會計維度分析的“盈利模式”，“顧客需要+怎樣獲利”生成企業管理會計維度分析的“客戶價值”，價值邏輯之間的組合原因則生成企業管理會計維度分析的“企業資源”維度。可見，建構企業商業模式的“四維度問題”是管理會計探析“三方面”的前提變量。
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論文摘要：文章從價值創造角度，探討了我國商業模式的創新，認為，商業模式創新對我國企業發展的成敗起著關鍵性的作用。文章研究了商業模式創新的發展背景，并給出創新商業模式的五個核心戰略。
一、 商業模式創新的發展背景
所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。當今企業經營環境發生了激烈的變化。主要特征是：信息化、市場化、全球化，傳統的商業模式受到嚴重挑戰，這就要求企業商業模式的不斷創新，以適應經營環境的深刻變化。
1． 企業經營環境的第一個變化是信息化。隨著互聯網技術的飛速發展，越來越多的企業日益關注于企業在網絡環境的生存與發展。很多現實中的經營活動正復制到虛擬世界中，例如網絡銀行、網絡教育、網絡購物、網絡拍賣等等。這些以無店鋪經營、與客戶直接雙向溝通等為特征的商業模式，將會大幅度地降低企業的流通費用和經營成本，提高運作效率。
2． 企業經營環境的第二個變化是市場化。當今市場已進入全方位的買方市場，顧客追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，已成為新的趨勢。僅僅依靠以往的價格優惠和單純的質量優勢已不夠，消費者更加注意產品的設計、造型等方面的創新，消費者對商品的要求越來越高。不僅要求產品本身符合標準，而且對各種服務的要求也越來越多。
3． 企業經營環境的第三個變化是全球化。近10年來，世界經濟體制發生了巨大變化，全球經濟一體化加快發展，生產經營的全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等，以前所未有的速度在全球范圍內流動和轉讓。
二、 商業模式創新的核心戰略
1． 商業模式以價值創新為靈魂。商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（1）注重輕資產經營。追求企業的價值最大化，并不是要求企業的資產最大化，有效的資產必須能高效地創造價值，輕資產經營即在此背景下應運而生。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。輕資產是知識經濟時代奠定企業競爭基礎的各種資產，包括企業的品牌、企業的經驗、規范的流程管理、治理制度、與各方的關系資源、客戶關系、人力資源等等。通過企業的優勢資源整合各種社會資源為企業創造新的價值。許多跨國企業把投資投向直接產生經濟效益的部分，而間接創造效益的土地、廠房、汽車、電腦甚至辦公桌椅等都是租用。因此真正決定企業創造財富能力的，是企業資產經營水平的高低。以輕資產模式經營，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度和更持續的增長力。
（2）加強企業市值管理。實現企業價值最大化，對于上市公司而言，必須加強市值管理，以穩定和提升公司市值為出發點，提升自身價值水平，獲得投資者認可，使股價充分地反映公司的價值。上市公司的一切經營行為，無論是投資、融資、再融資或是股利政策等等，都必須圍繞以市值最大化這個核心的目標來進行。
（3）構造企業價值網。今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。價值網通過網絡的彈性適應市場的不確定性，以增強價值創造方式來滿足顧客多樣化的需求，從而實現企業價值最大化。
（4）為廣義的客戶創造價值。價值創造的目的是讓企業價值鏈上的所有利益共同體受益。廣義的客戶包括顧客、股東、員工、社會。這就要求商業模式能創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；為員工創造良好的成長和發展空間；回報社會。其中，創造顧客價值是創造其他價值的基礎和保障。
2． 商業模式以占領客戶為中心。商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
（1）精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么。客戶的期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶的要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。
（2）實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。目前，國內很多企業都在實施大客戶管理，最為典型的是電信行業，如中國移動針對年輕的客戶群開發了移動夢網，中國電信開發了全球眼、新視通、會易通等產品，以滿足特定大客戶群的需求。
（3）實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。企業可以運用因特網、電子郵件與顧客交流，讓顧客提供意見、建議，參與產品開發。通過這種方式產生的新產品才能真正滿足顧客的需求，有效提高顧客的忠誠度。
（4）創造新的附加值。一個產品的價格，實際上是由“產品成本+附加值”構成的。為什么同類型的產品，譬如手表，有的售價僅幾十元，而有的卻可以賣到數萬元？這其中，“附加值”起著關鍵作用。當今企業，創新附加值已不在產品之中，而在產品之外。在實踐中有三條途徑：①文化附加值；②服務附加值；③附件附加值。
3． 商業模式以經濟聯盟為載體。據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
企業發展聯盟經濟，主要做到以下三點：
（1）強化供應鏈管理。供應鏈由消費者的需求出發，經過產品設計、原材料供應、生產制造、批發、零售、售后服務等環節，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業活動所形成的網鏈結構。供應鏈提供的是一種新的思考方法和發展途徑，它可使企業創新經營理念、再造業務流程。因此，打破區域、行業限制，強化上下游企業之間的合作與整體運作，盡快形成供應鏈，是當前企業必須共同解決的課題。
（2）打造企業核心競爭力。核心競爭力是企業在市場競爭中，取得并擴大優勢的決定性的力量。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，企業為了贏得競爭優勢，勢必要把主要精力聚焦在主業上，集中在供應鏈中最具優勢的環節上，把優勢強化到最大，以形成企業的核心能力，從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力。
（3）外包非核心業務。在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優勢，企業僅保留最為關鍵的核心業務，而將所有類似于枝叉的非核心業務外包出去，交由專業的公司打理。今后，凡是離市場較遠的后臺業務，凡是機械重復能數字化的業務，凡是可以離開現場在網絡能運作的業務都可以外包。由此，將使企業更加專注于自身的核心競爭力，同時擴大企業支配資源的范圍。
4． 商業模式以應變能力為關鍵。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。
（1）時間是第一成本。時間是第一成本，企業必須因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化等作出快速調整，要在變化中把握方向和機遇加快發展自己。為了達到這一目標，企業搜集市場信息時要突出“早”和“全”，做應變決策時要突出“快”和“準”，這樣才能爭取主動，搶占先機。在實踐中要把握以下五點：①靈敏信息；②準確判斷；③正確決策；④快速行動；⑤敢冒風險
（2）JIT隨需而變。JIT是一種應市場需求而變的“拉動式”管理體系，這一觀念的確立可以促使企業按市場規律辦事，要求企業在各個環節做到在準確的時間、準確的地點、提供準確的產品，達到消除浪費、節約時間、節約成本和提高物流服務質量的目的。JIT從顧客的角度而不是從企業或職能部門的角度來研究什么可以產生價值；按整個價值流確定供應、生產和配送產品所有必須的步驟和活動；創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；及時創造僅由顧客拉動的價值；隨市而變，不斷消除浪費，追求完善。
（3）個性化定制。個性化最為典型的產物就是大規模定制。它集企業、客戶、供應商和環境等于一體，根據客戶的個性化需求，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在現代設計方法學、模塊化技術、信息技術和先進制造技術等的支持下，以大批量生產的高效率和高質量提供定制的產品和服務。這種新的生產方式全面考慮了制造運作系統控制的需求集合，包括：產品品種的迅速增加、批量變小和訂單的隨機性增大等。
5． 商業模式以信息網絡為平臺。新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
（1）構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。號稱網絡第一食品的“QQ能量棗”，以“虛擬+現實”的商業模式被業界廣為稱道。傳統食品企業綠盛公司與天暢科技公司合作，首次在網絡游戲中銷售真實物品，游戲玩家可以在游戲中的虛擬食品店，下單購買真實物品，通過專門配送系統，可立即送到購買者手中，買家還可選擇事前信用卡付款或貨到再付款。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業，形成網絡內外的互動對接，在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。
（2）加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
（3）推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，實現了動態管理，不僅使信息溝通暢通、及時，降低監督協調成本，使市場信息與決策層的反饋更加迅速，提高企業對市場的快速反應能力，而且極大地調動組織成員的潛能和積極性，促進相互間知識和經驗的交流，形成學習型組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。
以上是商業模式創新的五條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。
三、 商業模式創新是制勝關鍵
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。
中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。
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我們經常提到的商業模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
一、商業模式的定義
商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。
二、商業模式創新的核心問題
從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：
1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。
2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠
定競爭優勢的基礎。
3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。
4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。
事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。
三、商業模式創新的路徑
商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：
1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。
2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。
3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。
4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。
5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。
四、商業模式創新的不確定性
過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性。可以說，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。
五、商業模式創新中需注意的問題
由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。
商業模式創新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關者對商業模式創新能夠產生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創新的實施。企業有必要創造適宜的組織環境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發展有利于創造的企業文化，推動新一輪的商業模式創新。
關鍵詞：創業導向；商業模式；企業績效；框架設計
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）20-0018-04
引言
隨著技術的進步和競爭的加劇，能否在復雜多變的市場環境中獲取關鍵資源，滿足快速變化的顧客需求，是關系到企業生存的重要問題。面對諸多挑戰，創業導向逐漸被企業所采用，以此不斷創新，增強自身承擔風險的能力，并能采取超前行動，打敗競爭對手，從而在行業競爭中取得優勢[1]。從創業導向戰略實施到績效得到提升，受到多種類型變量的影響。在此過程中，企業根據價值主張進行價值創造，最終實現價值獲取。而這一路徑轉化機制如何運行，正屬于商業模式構念的解釋范疇。
商業模式是基于價值鏈的利益相關者的交易結構[2]，是企業以資源和能力投入為基礎，通過構建其所處的價值鏈和外部網絡來實現價值創造和價值獲取的方式，能夠解釋企業如何獲得長期競爭優勢的構念[3]。在之前關于創業導向與企業績效關系的研究中可以看出，學者們的研究焦點已經由二者的直接關系，轉變為兩者之間的轉換機制[4]。學者們試圖打開這一轉化機制黑箱，挖掘其作用機理。商業模式與創業導向密切相關，同時在很大程度上影響著企業的績效。因此，本文將嘗試引入商業模式，設計關于“創業導向、商業模式與企業績效”關系的研究框架，進而探討創業導向與企業績效的關系。
一、文獻回顧
1.商業模式
電子商務的興起，使人們意識到存在著新的創造價值的方式，商業模式概念也逐漸流行起來。最初的商業模式研究主要集中于電子商務領域，之后越來越多的學者開始論證商業模式的普適性，并試圖將這一概念的研究成果推廣至傳統行業。雖然商業模式概念持續受到效度關注者的質疑，因為其經驗研究的結論并不統一，構成要素之間的關系復雜混亂，但商業模式解釋了企業創造價值的新方式，并且已經經歷了大傘構念生命周期的“初始時的興奮”和“效度受到質疑”這兩個階段，逐漸走向成熟。
商業模式在被概念化的過程中，曾出現過多種定義，國外學者Morris對其中的主要觀點進行了歸納，并劃分為經濟類、運營類和戰略類[5]（見表1）。經濟類視角將商業模式定義為盈利模式，解釋企業如何賺錢的問題。運營類視角則更加關注公司內部結構與外界要素的互動轉化，將商業模式視為連接公司內外要素的運作系統。戰略類視角將“價值”概念納入商業模式范疇，把商業模式描述為組織通過價值創造與價值獲取，以獲得可持續競爭優勢的方式。
通過對商業模式主要定義的梳理與歸納，不難發現，雖然學者們關于商業模式概念本身并未達成一致的觀點，但關注的焦點均為商業模式中的價值問題[6]，并且認為，商業模式具有系統性[7]。因此，本文傾向于將商業模式理解為企業為滿足客戶價值主張進行價值創造，并最終獲取價值的一系列活動模式，包括客戶價值、內部價值與合作價值三個維度。
2.創業導向與企業績效
在創業導向研究早期，Miller認為創業導向型企業會采取積極主動的措施來打擊競爭者，在此過程中，需要開發新產品，拓展新市場，能夠主動預測環境變化情況并率先采取行動與之相適應，承擔可能因此帶來的財務風險[8]。因此，他認為創業導向應該從創新性、風險承擔性和先動性三個方面進行測量。之后，很多學者沿用了Miller提出的概念，并據此進行研究。之后，Lumpkin與Dess在前人研究的基礎上，加入了自治性和競爭主動性，認為創業導向包含創新性、風險承擔性、先動性、自治性和競爭主動性這五個相對獨立的維度，這五個維度在特定的情境下是不相關且沒有相互作用的[1]。這種定義方式和維度設計目前得到了創業導向研究者的普遍認可。
在早期的研究中，學者們致力于直接考察創業導向與績效的關系。例如，Zahra和Covin對3個樣本進行了長期的觀察，發現創業導向與企業績效正向相關，且關系強度隨著時間的推移而變得明顯[9]。Wiklund以瑞士小企業為目標，發現創業導向有助于促進績效的提升，并且創業導向戰略實施時間越長，這種促進作用越強[10]。
中介變量的引入，是學者們關注公司創業過程的結果。研究的重點已經從創業導向能否促進企業績效提升，轉移到創業導向通過何種方式或途徑促進績效[9]。學者們開始探究創業導向與績效的中間轉化機制，試圖通過中介變量挖掘這一“轉化黑箱”的作用機理。Barrett和Weinstein提出，創業導向在向績效轉化的過程中，市場導向發揮了中介作用[11]。Matsuno的研究證實了這一觀點，并搭建了創業導向與企業績效之間的橋梁[4]。張玉利對185家位于渤海地區的企業進行了研究，發現創新性、先動性通過機會探索能力和開發能力的中介作用提升企業績效[12]。對中介變量的研究，豐富了創業導向的理論體系，從新的角度解釋了創業導向型企業是如何獲得競爭優勢的。
3.商業模式、創業導向和企業績效
通過對商業模式、創業導向和企業績效的文獻回顧，創業導向可以直接促進或者通過某些中介因素間接促進企業績效的提升。而商業模式解釋了公司內外價值轉化的作用機理。因此，商業模式有可能是創業導向轉化為績效的“黑箱”。但關于創業導向與商業模式直接關系的研究還很少，只有少數學者從側面提及創業導向與商業模式的關系。比如，崔楠和江彥若在實證研究中，將商業模式分為市場驅動型和驅動市場型。其研究表明，與顧客導向和競爭導向相匹配的市場驅動型商業模式，有助于績效的提升；驅動市場型商業模式則更加需要與創業導向的高度匹配，來幫助企業獲得高績效水平[13]。夏勤偉在其論文中分析了創業導向和新創企業績效之間的關系，提出了商業模式創新在其中起到中介作用的觀點[14]。
二、研究框架設計
通過上述分析，關于創業導向、商業模式與企業績效之間，還有許多問題值得深入研究。為了繼續探討其中的作用機理，本文將嘗試構建研究框架，幫助解決研究目的、研究內容及研究方法等方面的問題。
1.研究目的
本文旨在探究創業導向、商業模式與企業績效之間的關系，將從理論方面、方法方面和實踐方面對研究目的做出解釋。
在理論方面，通過研讀、分析現有文獻，構建創業導向、商業模式與企業績效的關系模型，并證明將商業模式嵌入創業導向與企業績效轉化黑箱的可行性，分析商業模式對二者關系產生影響的方式，為企業戰略調整及商業模式創新提供理論依據。
在方法方面，根據上述構建的創業導向、商業模式與企業績效關系模型，選擇合適的量表，分別測量三者維度，并對其關系進行實證研究，最終得出結論。
在實踐方面，厘清創業導向、商業模式與企業績效的關系，解釋三者運行方式，并為企業發展提出切實可行的建議。
2.研究內容
為了實現上述研究目的，此研究框架應包括四部分內容，即創業導向與企業績效的關系，創業導向與商業模式的關系，商業模式與企業績效的關系，創業導向、商業模式與企業績效之間關系驗證。為了驗證商業模式是否是影響創業導向及其發揮作用的結構性權變因素，進而進一步探究創業導向影響績效的轉化機制，關于三者關系的研究內容可以通過以下思路開展：第一，進一步對創業導向、商業模式與企業績效的文獻進行研究，建立三者關系模型。第二，設計關于創業導向、商業模式與企業績效三方面的量表，分別確定維度，進行小規模發放，并通過Cronbach的內部一致性系數進行信度檢驗，以保證量表的穩定性和一致性，同時要從區別效度和收斂效度兩個方面來考慮問卷的效度問題，以保證其有效性。第三，驗證在創業導向與企業績效之間，商業模式發揮何種作用、如何發揮作用，建立轉化機制模型，同時考慮引入環境調節變量與組織調節變量。需要說明的是，由于實施創業導向戰略需要消耗企業資源，因此企業從中受益將是長期過程，需要進行長期的追蹤研究，以保證研究的準確性，從而解釋創業導向、商業模式與企業績效之間的關系。第四，根據研究結果，為企業創業導向戰略決策的實施，以及商業模式變革提出合理建議，確保企業創業導向與商業模式的高度匹配，從而使企業在競爭中保持優勢。
3.研究方法
根據以上研究目的及研究內容，關于創業導向、商業模式與企業績效三者的研究框架，本文將采用如下方法進行設計。第一，繼續研讀相關文獻，厘清創業導向與企業績效、創業導向與商業模式、商業模式與企業績效之間的關系，為研究框架的設計提供理論支撐。同時，結合案例分析，實地調研，為調查問卷設計和研究假設的提出提供基礎。第二，通過整理文獻，深入了解創業導向、商業模式與企業績效的相關維度，總結和設計《關于創業導向、商業模式與企業績效關系的調查問卷》，來進行數據收集工作。第三，根據結構方程模型，并結合文獻研究方法，分別分析創業導向與企業績效、創業導向與商業模式、商業模式與企業績效之間的關系。第四，驗證創業導向、商業模式與企業績效三者之間的關系。根據實證結果與三者之間關系的分析，著重探討商業模式在創業導向與績效轉化機制中的作用。第五，根據上述研究結果，結合企業實際情況，采用系統動力學研究方法，對企業創業導向、商業模式與企業績效的運作情況進行仿真模擬，為企業提供相關對策建議。
綜合上述分析，建立關于“創業導向、商業模式與企業績效之間關系”的研究框架（見圖1）。
三、結論
根據之前學者的研究，本文嘗試性地提出了一個關于“創業導向、商業模式與企業績效之間關系”的研究框架。這一框架旨在研究三者之間的關系，并提出商業模式在創業導向與績效之間發揮的作用，進一步打開創業導向轉化為企業績效的作用“黑箱”。該框架的設計主要包括研究目的、研究內容及研究方法三個方面，為后續相關研究提供了思路。
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