發布時間：2023-09-26 17:58:46
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的工廠信息化建設樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：施工企業；管理；信息化；實踐
0概述
全球化信息技術迅猛發展，傳統的企業經營理念和管理模式受到強有力的沖擊。在新一輪的競爭中，誰能實現與新經濟的成功對接，誰就能在激烈的市場競爭中占有一席之地。推進信息化改造，已經成為眾多建筑企業增強自身核心競爭力，適應經濟全球化的重要戰略措施。
與此同時，隨著企業生產經營規模的不斷擴大，龐大的組織機構、廣闊的地域輻射常常造成人浮于事、決策緩慢、信息失真、經濟效益低下，企業自身亟待運用先進的管理手段來完善和提高自身的管理水平，從而進一步提升企業的市場競爭力。
在許多人眼里，信息經濟與建設公司所處的傳統建筑業距離不小，但我們在經過仔細的調研和論證后認為：傳統產業只有經過信息技術的整合、改造、提升，才能更具競爭力。為此，在1999年年末，中國長城鋁業建設公司作出了以信息化帶動工業化推進現代化的戰略決策，并以應用為重點，全面啟動信息化建設工程。隨著信息化建設的不斷推進，建設公司的生產經營狀況也發生了翻天覆地的變化。結合建設公司十幾年來的探索與實踐，筆者認為，傳統建筑業要成功實施信息化需抓住以下幾點。
1 講求實效 信息化要適合企業現狀與發展
信息化建設必須高標準、高起點，但不能脫離企業現實；信息化建設要考慮企業的戰略適宜度、應用適宜度、投資適宜度、資源匹配適宜度和組織、文化適宜度，不流于形式，不搞花架子。正是由于對信息化建設的正確把握，建設公司的企業信息化建設從一開始就表現出理性與求實。
中國長城鋁業建設公司始建于二十世紀五十年代，隸屬中國長城鋁業公司，現擁有有色冶煉一級總承包資質和多個專業承包資質，年完成產值能力在10億元以上。面對殘酷的市場競爭，如何在建筑業這一傳統產業中建立高效的現代企業制度，如何優化產業結構，如何利用信息技術培育新的經濟增長點，我公司在實踐中不懈的探索著。
1．1要建立清晰的信息化思路
1999年，當時國內外信息化建設思路很多，但考慮到建設公司的業務屬性和實際情況，經過深入的調研和討論，公司很快形成了一致的建設思路，那就是：信息化和主業現代化相促并進，信息化以主業現代化為基礎，主業現代化以信息化為動力，最終實現建筑業和信息產業的齊頭并進。
1．2要確立前瞻性的信息化目標
建設公司企業信息化主要希望在以下四個方面實現：
（1）管理方式系統化。企業利用信息技術，加強經營管理的監控、分析和決策支持，把企業內外資源充分統一管理起來，降低成本和損失。
（2）業務流程科學化。企業的具體業務借助信息技術的手段更加科學、系統、完善，更好地提供服務，并實現原來不能達到的功能。
（3）辦公過程自動化。辦公過程自動化，提高工作效率，彌補管理、業務流程的漏洞，增加溝通，減少浪費。
（4）營銷服務網絡化。借助Internet的強大力量，實現企業的公關、營銷、客戶服務過程網絡化，提升營銷策略的層次和服務的質量。這不僅僅是建立一個優秀的網站，還要通過網絡開展一系列有計劃的活動。
以上的“四化”并非獨立實現的，也不是一蹴而就的。企業處在不同的發展規模、發展階段，對信息化的實現要求也是不同的。也就是說，企業信息化應該分階段、有計劃地進行，是根據企業發展的需要進行的，不能為了信息化而信息化。
1．3要選擇合適的信息化建設模式
信息化建設包括“硬件”建設和“軟件”建設兩個方面。其中硬件建設部分建設公司當時已具備較成熟的條件，但當時針對建筑業的信息化整體解決方案國內卻鳳毛麟角。一方面，很少有能從建筑業全局管理出發，為建筑企業提供個性化服務的軟件企業，大部分從事建筑業軟件開發的企業僅能提供項目管理、預算管理等局部管理的工具軟件。另一方面，委托高校開發也存在很大的風險，由于高等院校的開發主體主要是在職教師和在讀學生，缺乏足夠的社會實踐和商業服務意識，后期維護與系統升級也無法得到有效保障。權衡當時的情況，為了建立適合自身的信息化解決方案，建設公司最終不得不選擇了自主開發，雖然自主開發相對周期較長，困難較多，風險較大。
在建立了清晰的思路，確立了明確的目標，選擇了合適的建設模之后，1999年開始，建設公司開始為信息化建設準備，鋪設了近20公里的光纜局域網，并大舉引進IT人才，著手軟件開發。通過一年多磨練，建設公司打造出一支精通業務、熟悉管理的軟件開發團隊，為了給公司信息化提供穩定的技術支持，并實現建設成果的產業化目標，2001年年初，建設公司投資成立了河南長城信息技術有限公司，對內推進公司信息化，對外開發IT市場。
2 轉變觀念確保信息化建設順利推進
企業信息化不單是技術問題，更大程度上，它是對全體員工思想觀念的再造和思維方式的改變。如果這個過程不到位，信息化就只是一個計算機系統而達不到信息化管理，就不可能起到構筑企業核心競爭力的作用。
對國企而言，領導的態度和工作作風是信息化建設順利進行的關鍵因素。為了確保信息化順利推進，建設公司的領導層自始至終積極參與，協調方方面面的關系，解決工程推進中各種各樣的困難。有了領導的清晰思路和積極參與，建設公司的信息化推進相當順利，從前期策劃到建立內部局域網到推出資源管理平臺第一版，僅僅用了不到半年時間。
同時，企業信息化建設只有領導的支持是遠遠不夠的，更新思想，轉變廣大員工觀念，加強員工的信息化意識是信息化建設的基礎。建設公司本著以提高員工素質為根本的原則，對員工實施全方位信息技術培訓。幾年來，建設公司組織信息化相關培訓上千人次，公司所有管理人員都系統學習了相關信息技術。公司還在局域網系統上建立了網上教室、網上圖書館等多個學習板塊，供員工學習。隨著信息化建設的不斷推進，員工對于信息化建設有了較深刻的認識，局域網系統已成為大家工作必不可少的工具和良好的溝通渠道，關注信息化、促進信息化發展開始成為大家的自覺，而合理化建議板塊、熱點討論區已經成為大家關注信息化建設的有效平臺。可以說，一個學習性的組織，一個信息化建設的良性循環已在建設公司初步形成。
3 流程重組，改變傳統管理模式
公司傳統的信息交流表現為上下級之間的垂直交流形式，信息系統卻允許信息的橫向交流或越級進行，縮短了等級鏈的長度和矩陣鏈的規模，高層管理者不再依賴中層管理部門就可獲得大量的信息和評價，企業的管理層次減少,人員的職能重新分配，特別是中層領導干部的職能重新定向。
因此，信息系統的能力不僅僅在于它使傳統的工作方法更有效率，更在于它使企業打破了傳統的工作規則，并創造新的工作方式，這正是企業流程重組的核心內容。信息化既是企業流程重組的出發點，也是企業流程重組的目標。
長城信息技術有限公司針對建設公司從事建筑遠程作業，距離總部較遠的特點開發出的建筑業資源管理系統，以純WEB技術實現了資源的遠程處理和工作的遠程調度。建筑業資源管理系統以分析和管理已有的資源為出發點，運用一定的公式和規則來解決問題和輔助決策。建筑業資源管理系統包括了辦公自動化模塊、業務管理模塊、企業數據資源管理模塊、信息資源管理模塊、工作流程管理模塊、消息，督辦管理模塊和客戶資源管理模塊七大子系統。它在資源管理上實現了最小冗余和最大共享，系統雖然按照模塊劃分，但是每個模塊中的應用程序并不限定在某個部門使用，也就是說，建筑業資源管理系統是面向工作流的，而工作流可以因企業、因時間而異。這樣，公司要實現真正意義上的信息化，就必須實行業務流程重組。
資源管理系統的引入使我們認識到，管理系統帶給公司的是一種新的管理思想，它不僅僅是一套管理軟件，更多的是管理思想和管理理念的結晶和體現，是信息時代企業實現現代化、科學化的有力工具。如果這種管理思想與公司現有管理機構、管理體制不能很好的融為一體，那么，就必須對公司的業務流程進行相應的調整和改造。只有在優化經營過程、強化管理的基礎上進行信息化建設，才能充分發揮其綜合經濟效益。
企業信息化不是自動化，它需要相應的管理體制與之配合，所謂“三分技術，七分管理”，更重要的是先進管理思想和管理體制的引進和改革。為了真正發揮技術的優越性，就必須對組織機構、管理制度進行合理的、有計劃的調整，否則，再好的管理系統也發揮不出來作用。為此，建設公司借助中鋁公司重組上市的契機，對公司的機構進行了重構，將以前的十幾個科室并為六部一室，并對公司的業務流程進行全面理順。通過一系列的整合，公司初步形成了以項目建設為核心，以物流為主線，以成本控制為目標的工程管理體系。經過信息化的流程重組，我公司開始煥發出強勁的生命力。1998年，建設公司年產值不足1000萬，而到了2001年，經過徹底的信息化建設和大刀闊斧的業務流程重組，當年完成產值4.2億元，公司效益實現了跨越式的發展。2002年，建設公司成功晉升有色冶煉國家一級總承包資質。2004年，我公司成功進入山東、山西、貴州等市場，成功承攬冰島國際工程，建筑業產值達到4.8億。2005－2007年，我公司產值一直維持在5到8個億，而國際市場產值占到了總產值的三分之一以上 。這樣的業績成為長鋁公司的典范。
4 以應用為重點，信息化體系必須為工程建設服務
建筑企業管理的重點在項目管理，難點也在項目管理，信息化建設必須為項目建設提供全方位支持。
2000年，我公司承接了中州鋁廠2＃懸浮焙燒爐安裝工程，項目部啟用資源管理系統在現場實時采集數據，現場數據經過資源管理系統的過濾，加工整理后，通過因特網提供給公司總部決策層，公司總部根據這些實時數據制定網絡施工圖和網絡進度圖，并隨時根據網絡采集回來的數據進行校正。以前需要一年半才能完成的工程，由于信息系統地采用和廣大員工的努力，我公司9個月就拿了下來。2001年3月，中州鋁廠2＃懸浮焙燒爐一次點火成功，并且所有設備運行良好，被生產方稱為樣板工程。焙燒爐安裝工程創出了國內同類建設項目工期最短、投入最少，一次試車成功，達產達標最快的記錄。建筑業資源管理系統成功的經歷了第一次實踐考驗。
2003年，我公司再次承接了中州鋁廠3號焙燒爐，公司在應用資源管理平臺的基礎上，推出了進度控制系統和工程建設質量管理系統，工程的進度、質量成為中州分公司各項工程施工的典范。8月20日該工程帶料試車一次成功，8月23日達1350T/D設計產量，25日超過設計產量，達到1400T/D。該工程的實際建設工期僅有8個多月，可以說我公司再次刷新了由自己創下的同類工程建設記錄。
目前，我公司的信息化建設已經深入到企業各項工作的方方面面，信息技術在提高企業管理水平，大力發展互聯網在采購、項目管理、客戶服務等多個領域的應用得到了很好體現。公司的資源管理系統已經過了多次升級，其內涵擴展到《項目管理系統》、《物資管理系統》、《人力資源管理系統》、《設備租賃管理系統》、《固定資產管理系統》、《合同管理系統》、《成本管理系統》、《財務管理系統》、《質量管理系統》、《安全管理系統》等多個方面，與其他管理系統共同構建成建設公司的《資源管理平臺》，建設公司信息系統構建初具規模。該系統通過科學的管理方法，配置和優化企業內外資源，使企業的運作和管理規范化、科學化和系統化，使企業達到提高效率、降低成本的結果，從而提高企業的整體競爭力。
5 優化產業結構 信息化為企業培育新的經濟增長點
關鍵詞：數字化工 信息化
根據學校改革示范校任務目標的發展規劃，結合本學校實際的情況，就一體化工作站提出了建設數字化工廠。通過積極探索，不斷的創新與實踐，充分考慮到今后發展的需要，把企業設計制造過程的現代化無紙化引入學校，真實模擬現代企業的生產經營場景，使學校成為培養高技能高素質的優秀畢業生的理想實踐場所。我校現在已經建立起PLM體驗中心、理實一體化教室、數字化實訓工作站、教學資源庫等數字化平臺。從而實現理論教學、實習訓練的全數字化。為職業教育的“雙師型”師資培養培訓及交流創造良好的數字平臺。
一、“數字化工廠”具體的內涵
信息化建設是現代設計技術的發展方向，是企業走向競爭市場的一次深刻的革命。我們認為從五個方面著手實現“數字化工廠”的目標。對各項目標的具體實施，即為“數字化工廠”具體的內涵。
（1）搭建一體化工作站數字化
搭建安全快速的網絡平臺是一體化工作站信息化的前提。計算機已成為管理人員和操作人員的工具。我校一體化工作站的系統平臺由計算機主機、網絡、數據庫等組成。通過軟件來相連各個系統的平臺，將實訓車間的數控設備與數據管理平臺相連，進而實現對數控設備網絡化管理。當然，操作技術人員必須具備網絡操作能力，只有軟硬件和操作人員都具備了數字化的能力才能實現數字化工廠。
（2）打造無紙生產場景數字化
隨著管理集成系統的搭建，通過數據查詢系統，即可看到學生現階段一體化工作站的任務零件及相關信息如：毛坯尺寸、產品材料、加工圖樣、工藝流程、注意事項等，實現與現代化的生產制造流程接軌。對學生生產用到的數控程序，通過數據終端直接傳輸到機床上進行應用加工，實現無紙化的設計與生產，既提高了生產效率又規范了操作規程。
（3）一體化討論區數字化
在一體化討論區，通過大屏幕投影，可將學生在PLM體驗中心中的工作過程現場調出來，包括產品的三維或二維圖，工藝流程卡、加工模型及刀路軌跡、仿真結果、加工程序等。同時，也可看到車間機床操作面板及產品加工過程。通過模型結果及機床加工過程現場，實現理論與實踐的一體化教學。
（4）一體化工作站管理數字化
通過搭建一體化工作站的管理系統，通過視頻可以看到師生教學在工作臺上的操作場景，包括工件裝夾情況、找正對刀、機床加工等情況。有信息化的支撐，一體化工作站的管理效率大幅度的提高。管理逐步向規范化轉變。
二、建設數字化工廠的體會
幾年來的信息化建設，使我們在探索建立數字化工廠的道路上感受頗多，在此談談自己的心得體會。
（1）規劃管理要統一
信息化建設要統一規劃，在指導部門的安排下進行信息化的建設，信息互聯互通，共享資源，避免重復建設。“應用主導，面向市場”是信息化建設的內在動力和重要手段。
① 強調資源共享時，也耍推進方法和經驗的交流，取長補短。我廠的信息化工作交流活動，將各部門在信息化工作開展過程中的效果和方法進行交流，特別是具有探索性的、難度大的工作，通過交流的方式互相學習進步。
② 建成管理網絡。分三個層次：一層是信息化主管部門負責全廠信息化建設整體規劃及協調工作；二層由專業科室組成，負責在信息化推進過程中結合專業具體開展工作；三層是車間部門層，是各項工作具體落實和實現的地方。
③ 全廠的信息化工作統一規劃。信息化主管部門制定目標，長期目標包括五年計劃，短期目標包括年度和季皮工作計劃等，規劃將包容全廠的信息化工作內容，各部門在此基礎上再制定分解目標，既緊扣總體規劃，又體現自身的個性內容。
（2）現代化技術要合理運用
在建設一體化數字化工廠的過程中，先進的技術是其重要支撐。但是，片面的依賴高、新、全為目標的話，是一個錯誤的誤區，關鍵是要選擇最適合自己的先進的技術。其功能以夠用為主。
（3）推行管理要逐步化
一體化數字工廠是一個長周期的過程，初期投入的時間很長。在建設完善過程中要有耐心和恒心。在建設過程中從人員配合及管理人員的超前意識等等都是一個逐步完善的過程。，要在每一個環節中都能讓大家看到希望，感覺到好處，管理人員覺得不難了，思路清晰了，再將目標提高一個臺階。最終提出了全面推行信息化管理，實現一體化數字化工廠。
（4）操作系統要扁平化
在一體化數字工廠的建設的整個過程中，有些系統在過程中不再適合新條件下生產管理需求。例如，在初期一些小系統的開發，可能到目前為止這些小系統還在用，甚至用得很不錯，但為了完整的大系統，就需要拋棄這些小的孤立的系統，這其實是操作系統需要本身扁平。
（5）建設過程要應用化
一體化數字化工廠的建立的目標及作用，都是為了生產管理服務而充分的利用各種數字化資源，因此，最終的依據還是用戶的滿意程度。首先，用戶是否樂意用這個系統，是否有積極性，數據中心是根據用戶的需求來確定，這樣以建設過程促進應用的方法既降低了成本又發揮了數字化工廠的作用。
為了將“智慧”更為直接地嵌入到行業用戶中，6月20日，IBM攜手中煤張家口煤礦機械有限責任公司（下稱“中煤張煤機”）共同打造智慧新產物——煤機裝備產業園“智慧工廠”工程。據了解，由IBM整體規劃設計的中煤張煤機公司煤機裝備產業園的信息化和智能化系統將具有節能環保、系統先進、高可擴展、可靠安全等優點，并為企業未來業務增長預留充分的發展空間。
管理變革引發新需求
中煤張煤機是中煤集團下屬一家煤礦機械裝備和通用動力機械的研發和制造企業，其前身為張家口煤礦機械廠，始建于1926年，2003年2月公司整體并入中國中煤能源集團公司，成為中煤裝備集團公司生產煤礦設備的主要企業。
“可以說，中煤張煤機信息化的發展史就是煤機裝備行業信息化發展的一個縮影。”中煤張煤機公司總經理馬利說。從1983年開始，公司先后實施了國家863、現代集成制造系統，并通過了國家驗收，形成了覆蓋全公司的千兆光纖主站、改造網絡系統和集成統一的共享數據庫，成功實施了CAD、CAPD、PDF、ERP、CRM、ACM、OA等子系統。馬利表示，“在信息化建設的過程中，公司明確了總體規劃、分布實施、精確共享資源的信息化整體思路，并緊密圍繞企業發展實際，強化具體目標和措施的落實，將企業信息化納入企業的長遠規劃。”
盡管中煤張煤機已把信息化納入企業長遠規劃，但隨著公司業務的不斷發展和企業規模的快速擴大，企業也在進行相應的管理變革，因此，需要信息化提供有力的支持。一方面，產品設計、生產、制造等各環節需要更有效的溝通和數據傳遞，要求實現企業內各類應用的信息集成、功能集成和過程集成，保證關鍵信息的順暢流通；另一方面，在企業內部的信息協作管理方面，需要實現上下游信息的共享，在公司各業務板塊、生產經營和管理決策各層全面實施信息化，推進信息化建設、應用與管理的創新，增強技術創新能力，提高產品品質和生產效率，降低成本，同時助推業務發展和利潤的提升，以應對日益激烈的市場競爭。此外，隨著信息量越來越大，公司需要建立高效、安全、順暢的信息化和智能化網絡，通過對信息的采集、流通、分析利用，最終有效服務于管理和經營決策，因此，信息化和智能化成為提高工廠管理水平的關鍵。
數字化助推“智慧工廠”落地
據悉，中煤張煤機公司煤機裝備產業園建設項目經中煤集團公司批準立項，總投資約26億元。項目將分三期建設，預計在2015年完成全部建設。整體項目根據“整體規劃、分步實施”的原則，按照“部件化生產、封閉式管理、規范化運作”的思路，遵循現代企業制造工藝和現代物流布局的原則，對新產業園區進行規劃和整體部署。
作為現代化產業園建設的重要組成部分，以“智慧工廠”為目標的信息化將為實現國際一流煤機裝備制造企業的目標發揮重要作用。經過相關技術交流和嚴格的招投標晉升程序，張煤機最終確定IBM成為張煤機西山區信息化項目的總技術方，中國電子、南京因泰萊、北京陽光節點公司成為項目子系統的合作方。
“IBM作為項目總集成商，不僅會派出經驗團隊參與實施，同時還將調動全球資源來支持該項目，目前這個項目也被IBM列為2012年最重點項目之一。”IBM全球信息科技服務部亞太區數據中心智能化基礎設施服務總經理Greg Farmer表示，“‘智慧工廠’作為兩化融合的落地項目，將極大地提高生產效率，同時也將幫助企業改變現有的管理模式。”
在張煤機產業園信息系統的整體架構中，IBM把整個信息化建設分成三個架構。最頂層的是企業智能化的綜合管理平臺，在這個綜合管理平臺上將建立四大中心，分別是信息維護中心、生產調動中心、能源管控中心和綜合安保中心。這四大中心將會集成各大智能化的子系統，構成綜合管理平臺。其次，中間層是應用系統的管理流程和管理平臺。最后是基礎設施系統，其中包括通訊自動化、辦公自動化、安防和人員的基礎設施，以及對基礎設施的集成。
具體而言，中煤張煤機信息系統基礎設施建設共分為七個模塊，包括網絡通訊、數據中心機房、安全防范、智能識別、視聽多媒體、生產監控管理系統以及智能物流。借助網絡化、數字化、集成化和生態化的建設手段，煤機裝備產業園的智能化信息系統將為企業發展提供一個強有力的數字化環境。
武鋼的自動化生產車間
初冬的武漢已略有些寒意，可是在“2006企業信息化九州行（武漢站）”的活動現場，卻是人潮涌動、場面火爆。11月15日，由全國企業信息化工作領導辦公室、信息產業部信息化推進司、國家發展改革委員會中小企業司指導，武漢市企業信息化推進中心、計算機世界報社、新華社參考消息報社主辦的“2006企業信息化九州行”活動在武漢市白玫瑰大酒店隆重舉行。信息產業部信息化推進司徐耀明副司長親臨現場指導并致詞。來自武漢的200多家企業出席了會議。
中部地區仍存差距
據武漢市企業信息化推進中心主任朱文杰介紹，目前，武漢市中小企業共有九萬余家，工業企業約4.5萬，其中上信息化的企業約占5%，解決資金流問題的企業占到了20%～25%，可是信息孤島現象嚴重，占到了35%，而眾多企業中，還有45%的企業信息化建設仍是一片空白。“武漢中小企業信息化與沿海城市相比還相對落后，推進企業信息化工作依然任重道遠。”朱文杰說。
企業信息化工作作為我國信息化建設和發展的重要領域，對改造我國傳統產業，提升企業核心競爭力，促進經濟增長方式，轉變和拉動信息產業發展具有重要的作用。信息產業部信息化推進司徐耀明副司長在講話中指出，目前我國應用信息技術改造傳統產業不斷取得新的進展，能源、交通運輸、冶金、機械和化工等行業的信息化水平逐步提高。但也存在信息技術應用水平不高、企業信息化率低的問題，信息技術應用水平落后于實際需求，信息技術的潛能尚未得到充分挖掘，在部分區域和地區應用效果不夠明顯。據國家有關部門統計，我國GDP的55%，稅收的46%，就業崗位的75%，都是由中小企業創造的。但是統計也顯示，我國中小企業信息化普及率還不到10%。
據朱文杰介紹，在武漢地區，中小企業的經營者對信息化的認識度還較差，為了改變這種狀況，每年都有相應的培訓。“可是現在基本上還是運用傳統的方法組織培訓，而不是通過遠程教育網等先進方式。”朱文杰說。
除此之外，中小企業在信息化建設上的投入比例不高，信息化人才缺乏依然是困擾武漢地區中小企業信息化推廣的桎梏。朱文杰認為，這些還是和信息化認知程度有關，認知度提高之后，相應的投入也隨之提高，這對于信息化的推進工作非常有利。
正是鑒于現狀的種種不足，國家在《2006～2010年國家信息化發展戰略》中提出，我國企業信息化的重點是利用信息技術改造和提升傳統產業。促進信息技術在能源、交通、冶金等行業的普及應用，推進設計研發信息化、生產裝備數字化、生產過程智能化和經營管理網絡化。推動供應鏈管理和客戶關系管理，大力扶持中小企業信息化。
信息化應謹慎“上馬”
“我覺得企業信息化的應用應該是‘頂天立地’，所謂頂天，就是信息化建設要與企業的遠景和企業發展戰略相匹配，所謂立地，就是信息化要和具體的業務相關聯。”武漢健民藥業集團股份有限公司信息管理中心主任柳駿在接受記者采訪時說。
武漢健民藥業集團股份有限公司的前身，系始建于明朝崇禎年間的全國四大名藥店之一――葉開泰藥店，至今已有近四百年的歷史。如今的武漢健民的經營范圍包括中藥的研發、生產制造和藥品的流通，甚至已經開始將經營觸角伸向中藥種植。武漢健民的信息化建設是從2000年開始的，由于當時武漢健民面向全國銷售，客戶數量已達上千家，分布在全國各地，這時就產生了在手工狀態下客戶管理難統一、收款難統一等急需要解決的問題。2000年10月，武漢健民為了解決這些問題，引進了集計劃、采購、生產、財務于一體的ERP系統。
隨著武漢健民的不斷發展，原來的部門應用已經無法滿足管理的需要，所以在2002年，武漢健民又引進了客戶資源管理及OA系統。2004年11月28日，武漢健民集團管理本部搬遷，實現“母子分離”。在分離之前武漢健民一直處于一種工廠式管理模式之下。集團上市后，企業從工廠化管理模式上升至集團化管理模式，集團總部也從漢陽老廠區剝離出搬到武漢醫藥產業園。進行集團化管理后，集團與下面的子公司定位變得更清晰，整個集團化管理架構也更加清晰。
但地域上的分離使得集團總部無法像以前一樣可以直接監督工廠生產、貨物發送了，因此，為了實現企業從工廠化管理模式向集團化管理模式過渡，必須要有一個IT平臺作支撐，才能完成這樣一個動作，所以這時候武漢健民對所有的IT系統進行了整合。
從武漢健民的信息化建設歷程來看，一切似乎都是順理成章、水到渠成，在柳駿看來，企業信息化的建設不僅僅要“頂天立地”，同時也要堅持小步走、快步走、不停步的策略。“中小企業是不可能在信息化建設上投入很大，因此就要找準企業在發展中所要解決的關鍵問題，逐步進行解決。”柳駿說:“大規模的投入也增加了投資風險，因此，在信息化建設過程中不妨投入少一點，但即使是小的投入也要見到效益。”
而對于武漢健民這樣一個集團型企業而言，同樣也是堅持這樣一個策略。“其實，集團型企業也是由一個個小企業組成的，所以信息化的建設也可以這樣去做。”柳駿解釋說。不過，柳駿同時也強調，對于信息化建設而言，規劃先行是十分重要的，只有這樣，才能有效支撐企業的長遠發展。有了大的戰略指導，再利用小步走、快步走、不停步的方法去建設企業信息化。
柳駿介紹說，在武漢健民的未來的信息化建設上，公司將在完成集團采購平臺建設的基礎上，整合外部資源，力爭建立起一個醫藥物流平臺，使醫藥工業和醫藥商業互聯互通，建立企業和消費者之間的信息橋梁。
鏈接：齊心協力很重要
今年，由信息產業部信息化推進司和國家發改委中小企業司聯合發起了“中小企業信息化示范工程”的活動，首次對我國中小企業信息化發展狀況進行調研，并篩選出一批優秀企業和案例，進行表彰和推廣。
為了配合國家百萬中小企業信息化培訓工程，今年三月份武漢市企業信息化推進中心啟動了企業信息化推進工程，截至十月末，該中心已經對武漢15個區的13個點近1000家中小企業組織了信息化培訓，通過這樣的培訓，企業信息化的認知程度得到了明顯提高。同時，他們還編制了武漢市企業信息化建設指南，為武漢市企業信息化推進工作明確了目標，提供了信息化實施的具體方式。
以“全球電機NO.1”和“東方西門子”為奮斗目標的臥龍控股集團有限公司創建于1984年，經過近30年的高速發展，目前已經擁有4家上市公司、47家控股子公司、員工14000余人、總資產180億元，年銷售額逾200億元。近年來，臥龍公司一直圍繞企業經營戰略規劃目標，堅持不懈地加大信息化資金投入，狠抓信息化建設工作，是位列上虞乃至紹興市前列的制造業兩化融合龍頭企業。經過十余年的信息化建設，公司已基本形成以ERP為核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等為支撐的管理信息化格局，以網絡DNC/MDC系統為基礎的數字化制造解決方案。臥龍公司開展信息化建設的經驗，給上虞區的中小企業兩化融合建設帶來很多啟示。
啟示一：企業信息化建設必須從小抓起。企業發展一開始就要重視兩化融合，才能為將來的發展打好堅實的基礎。臥龍公司自成立伊始，就十分重視企業信息化建設，早在1992年就跟浙大合作，投資100多萬元開發MS（銷售、庫存）系統，1999年就制定了信息化專項規劃，先后實施了MIS管理系統、MRPⅡ（制造資源計劃）系統、OA辦公系統及財務用友軟件、會計電算化系統。之后臥龍把企業目標定位為全球電機第一，根據這個定位臥龍在信息化項目選型上就按照國際化標準，自04年開始引入SAP R3系統，經過十多年的時間已經發展成為全球電機領導者的大型企業。當初信息系統國際化的選型推動了集團公司與國內外子公司之間信息系統的無縫對接，為臥龍全球化戰略奠定了堅實的基礎。
啟示之二：企業信息化建設要人人參與。臥龍集團領導層十分重視信息化建設，以破釜沉舟的勇氣，辭退打字員，從學習打字入手，“迫使”員工面對電腦進行工作，從此走上企業信息化建設的道路。以需要推動信息化應用則是臥龍的一大特色。臥龍集團的信息化應用往往是由業務部門根據企業生產經營管理的需要提出來的，然后由信息化部門去尋求解決方案。作為企業信息化建設的保障，臥龍集團把信息化人才等同研發人才，組建了相對穩定的信息化隊伍，至今穩定的信息化專業人才隊伍在二十人左右。
啟示之三：企業信息化建設要注重集成。信息系統經過十余年的信息化建設，臥龍已基本形成以ERP為核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等為支撐的管理信息化格局，以網絡DNC/MDC系統為基礎的數字化制造解決方案。通過信息系統之間互相集成，避免了信息孤島，使業務環節之間實現互聯互通。例如兩化融合的實施，在客戶關系方面，使企業的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%;在供應鏈管理方面，使采購提前期縮短50%，縮短了采購時間和節省了采購費用;在產品數據關聯方面，產品開發時間相比以前同類產品開發速度提高了50%-200%，開發成本明顯下降，總成本削減25%以上;在資源計劃管理方面，使得延期交貨減少80%，工廠庫存下降30%―50%，庫存周轉率提高50%。用戶服務的水平顯著提高，制造成本降低12%。
（作者單位：浙江省紹興市上虞區經濟和信息化局）
一向以嚴謹、安全著稱的核電項目，穩定、可靠成為了其進行信息化建設的核心要義。
國家核電技術公司（以下簡稱“國家核電”）成立不足六年時間，就實現了信息化 “三級跳”，走出了一條核電企業信息化新路子。在國資委的央企信息化建設考核中實現了從C到A的跨越。
“我們沒有上ERP套裝軟件，比起其他央企，我們的信息化建設還有很多路要走。”國家核電CIO郭宏波十分坦誠地說。
確實，國家核電不但沒有上ERP，公司成立初期的信息化系統都是照搬別人的。 2009年國資委對央企信息化建設考核中，他們僅僅拿到了一個C級。
2007年5月，肩負著建立中國自主知識產權核電站使命的國家核電在北京成立。很難想象，這個名稱里帶著“國家”的公司成立之初連自己的辦公場所也沒有，員工只有20多人。
面對實際情況，董事長王炳華要求，國家核電是新企業，人員少，不能按照傳統國企那樣人海戰術干工作，必須依靠信息化。在此思想指導下，信息化工作自然成為公司成立后的大事。
國家對核電技術的引進工作不能遲疑，信息化建設也必須推進，這就要求只能用復制來實現。確實，短時間內保證工作需要，復制是最好的辦法。國家核電請來了中國電力投資集團公司的信息化建設團隊，讓他們當師傅，一對一復制信息化系統。復制的內容不僅包括OA系統，還有財務系統、視頻會議系統等。
“C”的效應
壓力來了。2009年，國資委對其所屬央企信息化建設水平進行測評。國家核電這個小字輩與老大哥們一樣接受相同指標的考核。經過幾個月忐忑等待后，國資委公布了信息化考核結果，國家核電是“C”， 即中等偏下水平。
“‘C’既給了我們信心，也給了我們很大壓力。信心是國家核電剛剛成立一年多就取得這樣的成績來之不易，很多老牌央企那時候還是‘D’甚至‘E’；壓力是我們作為一個核電高科技企業，信息化工作距離先進水平還有很大的差距。”郭宏波表示。
面對差距，國家核電確定了信息化建設“登高”計劃。明確了公司整體幾步走，到什么時候達到什么水平，即什么時候從C到B，什么時候從B到A，并將各個板塊信息化工作分解到各個部門。
按照“登高”計劃部署，公司出臺了32個方面的具體“登高”措施，并提出了全方位的信息化建設計劃。
“B”的提升
在國資委2010年企業信息化考核中，國家核電拿到了“B”，并立刻制定了從B到A的再“登高”計劃。
2011年5月，集團各成員單位信息化負責人和相關專家在上海封閉一個月，認真編制國家核電信息化的“十二五”規劃。而要不要上ERP？什么時候上ERP？ 成為集中討論的焦點。支持者認為，當前國內外企業都在推行ERP系統，而該系統在集成數據及數據綜合利用等方面的優勢已經顯現出來，國家核電處于起步階段，應該一步到位建設。反對者認為，當前公司很多業務流程尚未完全固化，盲目上ERP沒有必要而且會導致大量的浪費。
為此，郭宏波曾多次請教公司信息化決策層，最終達成暫時不上ERP的共識，并且還初步確定在“十二五”末或者“十三五”中期，在企業戰略定位更加清晰并且戰略管理、資源調配、產業鏈協同等能力都上了一個臺階之后，再整體實施ERP。
“A”的跨越
國家核電信息化規劃提出的建設愿景是實現“信息化企業，數字化核電”。即通過信息化手段，把整個核電的研發設計、工程建造，運行管理、退役服務等環節形成一個整體；并在建造、運行物理電站的同時，在計算機信息系統里建造、運行一個數字化的核電。要實現企業通過數據看得清，看得準，將企業運行經營情況通過信息化系統準確反映出來。
現在國家核電的研發設計單位相繼建設了全時期三維數字化電廠系統，集成了三維設計和工程建設以及電廠運營各個環節的信息系統，形成了在國內一流的三維數字化工廠信息系統。
在集團層面，信息化基礎設施的建設和信息化管控體系建設同步推進。覆蓋公司所有單位和主要項目工地的廣域網系統運行穩定；在保證整體信息安全情況下，搭建安全接入平臺，實現移動辦公；光纖網絡存儲空間增加到60T。
2012年底，公司經過自評，并邀請外部專家按照國資委的信息化水平測評標準進行仔細評估。評估的結果顯示，公司已經初步達到了“A級”水平。
“我們還有很長的路要走！”郭宏波此時已經將目光鎖定在信息化全面提升上。按照“一個網絡，一個平臺”的目標，要對全集團的信息化資源進行全面整合、優化、提升，信息化建設將進一步集約化管理，信息系統實行集團化運維，集中信息安全管控，進一步加強信息化支撐隊伍的能力建設，規范信息化規劃、計劃、項目、績效考核等涉及信息化預算體系等方面的管理，促進公司信息資源共享和公司管理能力提升，支撐公司的精細化管理。
“信息化是管理思想的具化，一定要體現公司的價值，CIO一定要了解公司的戰略和決策。”對于公司未來規劃郭宏波信心滿滿，“我們把信息化和管理提升結合在一起，把信息化列為公司管理提升的5個重點領域之一，用信息化的手段管理企業，進行企業資源配置，實現集團協同，實現整個企業的現代化管理。”
借此模式，徐工想通過管理信息化與設備自動化的融合，利用各種傳感器、智能控制系統、工業機器人、自動化生產線，構建設計制造一體化、管理智能化、數據信息化、控制自動化的智能制造體系。
徐工集團工程機械股份有限公司信息化管理部部長張啟亮向《中國信息化周報》記者透露，徐工的智能工廠建設以MES為核心展開。通過MES系統，各個生產單元之間的協同更加及時，生產訂單進度、生產瓶頸工序、工人績效、產品生產質量等生產模型，均有透明量化數據體現；MES系統實時記錄制造過程中的在制、工時、人員等信息，使整個生產過程可追溯，為技術研發人員提供了及時準確的多樣數據。
另外，通過MES系統的實施，快速建立了及時決策體系，對生產現場出現的問題第一時間反饋給管理者，并以最快速度解決，后期大量的SPC統計分析報表也為企業決策層提供了豐富的管理依據。
“在我們的MES系統實施過程中，始終堅持精益制造的思想，引用行業最佳實踐，優化業務流程，改變工廠原有效率低下的流程。將優化后的流程形成項目藍圖，并經業務部門評審后進行固化，固化后在系統進行細化與實現。在項目結束后，項目組整理吸收工廠優秀流程，形成新的最佳實踐。”張啟亮如此說道。
不僅如此，徐工集團智能化全球協同研發平臺實現了產品設計數據與全球實時互通，通過與SAP、MES、PDS等系統高度集成，大大縮短新產品的上市時間。
同時，在徐工集團起重機智能化工廠內，關鍵數控設備及大型加工中心全部聯網，實現了對車間現場網絡化監控和可視化管理。通過制造執行系統MES與ERP系統的全面集成，實現了生產過程的自動化管理和控制，提高了企業柔性生產制造水平。
現在，在徐工集團裝載機智能化制造基地的聯合廠房里，看不到幾個工人，多半是切割機、焊接機、機器手等在空中不知疲倦地揮舞。
除此之外，為了實現智能制造，徐工集團還對生產基地、物流和配送三大方面進行了全面改造。
徐工圍繞混凝土、裝載機等對生產基地進行了全面改造，通過互聯網傳達到設備上，把工藝參數、生產計劃和質量檢測全部放在設備上和網絡進行對接，實現了機床的聯網，從而大幅提高了生產效率。
在物流改造上面，徐工根據生產計劃，將物流生產需要的部件自動到達生產工位，解決了工藝過程當中的工時不準確問題，對整個生產效率、原材料成本、質量都有了大幅度的提高。而對配送環節的改造，通過從配送中心，到廠家、MES，將供應鏈連接在一起。包括整個質量檢驗，從進貨到過程的檢驗，為后期產品服務提供依據，提供服務轉型的所需的基礎數據。與此同時，將CRM系統與售后服務打通，形成了完整的閉環。
【關鍵詞】企業；信息化；信息技術；戰略
當今世界汽車工業的競爭已經全面圍繞信息化展開，各大汽車公司己把主攻方向從實施精益生產、提高規模效益轉向利用微電子技術和信息技術等高新技術，對汽車工業的開發、生產、銷售、服務和回收的全過程進行研發。
HL公司從過去10年至今，經歷了高速發展的階段。從原本位于上海的本地公司，逐漸成長為在國內多個城市擁有分公司、廠的企業。在企業銷售額屢創新高的表象下，也隱藏著多個危機：（1）雖然銷售額繼續走高，但市場份額有所下降；（2）利潤率有所下降；（3）在某幾個傳統優勢產品上，競爭對手也取得了不俗戰績；（4）某大型集團已在廣州投資了一個生產類似產品的公司。可以預見，從整個行業態勢來看，HL公司的市場份額已經或將要被蠶食，其行業地位也受到多方的威脅，如果不通過有效措施進行調整，拉開與競爭對手的距離，HL公司的市場份額或行業地位將有可能被競爭對手或后起之秀所取代。
針對以上問題，HL公司決定實施信息化管理戰略，徹底改革公司現有的信息管理系統。
1.企業信息化戰略理論和方法簡述
信息化戰略是指為實現企業經營戰略目標，由企業管理層、IT技術專家、企業典型用戶代表，根據企業經營戰略的要求，對企業信息系統的發展目標和方向所制定的基本策略。是企業IT建設在一定時期內應遵循的依據，是企業整體發展戰略的重要組成部分。
如圖1-1所示，企業首先根據企業外部經營環境和內部管理要求，確定自己的經營戰略，其次才考慮如何利用IT/IS戰略確保企業長期經營戰略的實現。IT/IS戰略規劃根據企業的長期經營戰略對IT的需求，提供相應的IS和IT/IS管理戰略，根據IS的規劃和IT/IS管理戰略，構建IT體系結構，完成企業的IT戰略規劃。
2.HL公司信息化戰略分析
根據HL公司的所處的行業競爭環境，分析出波特五力的組合可參見圖2-1。
3.HL公司信息化建設現狀和需求分析
HL公司未來發展方向中明確提出了增強綜合技術能力、提升產品競爭力，優化產品質量、降低運營成本，提升財務監控水平、提高內部管理效率等要求。這些戰略方向和要求是HL公司IT規劃以及未來信息化建設的基本出發點和最終目標。
3.1 主要業務需求
如圖3-1所示，HL公司未來的業務需求分為二個方面：一是業務流程包括客戶分析與開發、新產品開發管理、銷售管理、提品與服務、售后服務；二是管理與支持流程包括財務管理和人力資源管理。
3.2 需求與現狀的差距分析
1）客戶分析與開發方面，目前客戶信息基本停留在人工管理，數據的及時性和準確性難以保證。部分客戶數據分散在不同的系統中，存在信息不全和不一致現象；系統間缺乏互連，客戶信息無法共享。數據分析僅停留在簡單的市場數據分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，對已有數據無法充分利用。
2）新產品開發管理方面，現在以項目為中心進行管理，項目的各種信息處理已進行初步的劃分，但缺乏對各種數據信息進行統一有效管理。信息錄入與方式，基本依靠手工，與其它部門間缺乏信息共享平臺。
3）銷售管理方面，銷售合同管理由于對信息的管理沒有電子化，所以查詢、統計非常麻煩，而且非常慢；銷售計劃由于沒有系統支持，計劃沒有與制造集成，信息收集滯后，計劃的預測沒有太多的數據參考，所以對銷售預測有一定的難度；銷售產品交付，不清楚銷售產品從訂單一直到交付到客戶倉庫的狀態；銷售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成統計。
4）提品與服務方面，供應商的管理目前都是人工干預，供應商的評價管理體系還未建立，難以從產品質量、技術能力、資金實力、信用度、交貨時間等全面評價供應商。現在MIS系統三地相對獨立運行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，無法及時準確的了解三地倉庫庫存情況。制造計劃全是由手工作做，并且作好后再下發到各個工廠/分公司，工廠/分公司人員再做相應修改，當計劃變更時內部傳遞速度慢，不能有效的根據銷售計劃來合理的安排生產計劃。
5）財務管理方面，成本管理目前成本涉及到采購、車間、庫存等各個方面，但是卻沒能與這些系統相互集成，從而使成本數據不夠準確、及時，核算的難度加大。預算的管理目前不能做到自動預計功能，預算的工作量相當的大。現在的月末會計核算結賬周期要6～8天左右，希望把這個時間縮短至1～2天。
4.HL公司IT系統的整體架構預想
如圖4-1所示，是HL公司未來的信息系統整體架構預想，它以操作系統、數據庫系統、網絡基礎架構、網絡管理、安全管理等作為系統建設的基礎架構；以企業外部信息門戶作為HL公司統一對外形象，組織和管理內部信息內部信息門戶，并以OA辦公和工作流管理作集成，成為貫穿HL公司的業務處理平臺；支持HL公司各項業務運作的專用和通用系統。
5.現有系統遷移建議
根據未來系統建設的整體時間表，對現有的應用系統建議采取以下的遷移步驟：
（1）K/3系統在ERP系統實施完成前繼續使用。未來ERP系統的財務、庫存、銷售模塊在公司總部和各分公司實施完成后，由目前的K/3系統切換到未來的ERP系統。
（2）MIS系統在ERP系統實施完成前繼續，未來ERP系統的生產制造和庫存模塊在公司實施完成后，由目前的MIS系統切換到未來的ERP系統。
（3）HRS系統在ERP系統實施完成前繼續，未來ERP系統的HR模塊在公司實施完成后，由目前的HRS系統切換到未來的ERP系統。
（4）CRM系統實施完成前繼續使用目前的MIS售后服務管理。未來的CRM系統實施完成后，由目前的MIS的售后服務模塊切換到未來的CRM系統。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并繼續使用。在未來建設CPC時，需要將PDM/CAD/CAM/CAPP與CPC進行整合使用。
6.結束語
本文在綜述經營戰略理論與信息化戰略關系在國內外企業應用的基礎上，結合HL公司的實際情況，通過分析HL企業經營戰略和信息化技術戰略，對HL公司后期信息系統藍圖提出了架構建議，詳細研究分析了HL公司信息化戰略實施方法和措施。針對HL公司信息化中存在的問題，在信息系統規劃方案的引導下，從多方面探討了HL公司信息化實施的建議，設計了兼顧集中與分散、分級管理思想的IT組織架構；積極應對能源和環境的挑戰，營造履行企業社會責任的可持續發展的企業文化氛圍；信息化與工業化的兩化融合是中國特色發展的必然選擇，企業只有趕上時代的潮流，才有可能在激烈的市場競爭中生存下來。微利時代的到來，客觀上要求HL公司必須采取精益管理，信息化無疑是時代賦予的最好工具，也是信息化的職責所在。
