發布時間：2022-04-15 14:43:14
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的醫院績效管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
目前公立醫院績效管理改革面臨了一系列的內部管理困境和外部需求。首先，傳統以財務經濟指標為主的收支結余式績效考核模式已經不能適應醫院發展需求，這種模式的固有局限性十分明顯：
首先，它無法體現不同醫療服務項目之間技術和風險的差異，會刺激醫生選擇風險和技術含量低的醫療項目；
其次，簡單的“收入減支出”的做法造成科室成本的“人為調整”，導致收支不配比和庫存過多等一系列問題；
再次，這種醫、護、技合并式的計算方法難以反映實際的工作量與服務質量，也無法清晰界定醫、護的績效水平。
收支結余式的績效考核模式容易將醫院績效分配模式誤導成為以單純經濟指標作為依據，從而偏離了公立醫院的社會價值，它也受到越來越多的爭議，甚至被指責為“看病難、看病貴”的推手。
公立醫院績效改革所面臨的外部環境正在發生前所未有的巨大變化。新醫改已進入深水區，醫院收入紅利的快速上漲時期結束，公立醫院全面試點“取消藥品加成”，然而卻面臨政府投入有限、醫療服務價格控制等情況；從2015年起實行全面總額付費，逐步推進醫保支付方式改革，青島建立按病種付費為主，按人次、按服務單元等復合型付費，逐步減少按項目付費；“十三五”規劃提出的“健康中國”概念以及國家對健康產業的重視或許是醫院發展的新契機。
醫療機構整體經營、內部管理，乃至績效體系或將發生徹頭徹尾的改變。建議逐步開展病種核算、項目核算和科室預算管理，從各方面加大成本控制的力度；績效管理模式也從以前的粗放地以收入成本結余為導向，轉變為“以工作量核算為導向，以公平績效為原則”，一方面充分研究并應對國家對公立醫院醫療費用控制的各項監測指標，通過績效杠桿加大對“有效收入”的認可、起到優化收入結構的目的、進一步加強成本控制的力度，另一方面，“國人不患寡而患不公”，績效管理改革的關鍵在于以精細化、公平化的管理調動各方積極性。
二、績效模式轉變思路
鑒于醫療行業面臨的現狀，基于醫院的基本情況，建議改變以往的以收支結余為基礎的粗放式績效分配方式，建立基于信息化大數據平臺的以科室和個人目標為導向的目標型績效管理和以醫院發展戰略為導向的戰略型績效管理模式。
新的績效管理模式應滿足以下幾點要求：
第一，確保醫院戰略目標落地。績效改革要符合新時期醫改的總體要求，符合醫院戰略發展的方向，始終把堅持公益性放在首位，堅持公益性和保持高效率并重，更加注重醫院質量管理和運行效率，不斷改善服務水平，提高服務能力。新績效系統應將醫院戰略目標層層分解到各個科室和個人，使員工的目標與醫院的戰略目標保持方向一致，實現醫院戰略落地，加強戰略執行，幫助管理層及時了解戰略目標在各個科室的完成情況，并對執行情況及時監控、糾正偏差。
第二，激發員工工作積極性，實現全面績效考核到個人，保持醫院的良性發展。績效管理最重要目標是提升醫院的整體效益，通過加強對醫院員工的績效考核，使成本和工作量考核到個人，體現不同工作難度、風險程度和勞動強度的績效貢獻差異，鼓勵多勞多得、節約增效，使醫院員工實現對醫院績效價值觀的認同，通過正確的價值引導使員工感覺到多勞多得、優勞優得，充分激發員工的工作積極性。
第三，最大化提升醫院績效產出、控制成本。通過醫院管理目標的傳導、落實、監控、反饋和激勵，提升醫護質量、降低成本消耗，使醫院提高服務質量、降低均次費用，以提升醫院在本地區的品牌影響力，過得長期發展的內生力量。
第四，實現績效核算自動化。大數據時代對醫院的信息化提出了更高要求，數據的時時監控和精細化核算都要求績效自動化核算。通過數據集成平臺自動采集工作量數據、收入、成本數據，系統根據指標權重、公式、考評規則等自動計算出指標考評分值，并在此基礎上自動進行績效計算，實現績效核算過程的自動化。
三、績效管理體系的構建
新時期績效管理體系是一個績效規劃、績效實施、績效考核、績效分配、績效分析到績效優化的全過程閉環管理。以青島市三家醫院為例，績效體系構建時更多地從工作量、工作質量、崗位職責等方面完成綜合考核，體現不同工作難度、風險程度和勞動強度的績效貢獻差異。
（一） 構建以工作量為基礎，核算到個人的績效管理體系
臨床和護理的崗位考核應突出服務能力要求，工作量、醫療質量、醫療安全、患者滿意等指標的權重應在考核體系中占主要比重，工作量的考核應體現診治病種的難度和技術難度；醫技崗位的考核應注重工作量、醫療質量與安全、成本控制、服務能力；管理崗位的考核應強調崗位職責、管理水平和為臨床、醫技科室服務的能力；后勤保障崗位的考核應強調崗位工作量、工作質量、服務滿意度和為臨床服務的保障能力。
全院醫生、護士、醫技、行政的績效考核全面分離，績效與工作量、醫療質量掛鉤，真正體現臨床工作量、服務質量和醫療技術價值。根據《國家對公立醫院醫療費用控制的主要監測指標及說明》，優化收入結構，加大掛號、診察、床位、治療、手術和護理收入的獎勵力度，減小檢查和化驗的獎勵力度。
醫師考評方式借鑒了哈佛大學的RBRVS相對價值比率理論，通過比較技術含量、風險程度、價值水平、工作繁簡度、勞動時間等各種因素，并結合成本要素，形成醫師績效費制。由院長牽頭、集合各專業人員之力、成立專門部門對9000余項收費項目進行分類與整合，將其劃分成為手術、影像、檢驗、化驗等幾種不同類型，其中手術項目千差萬別、類型也比較復雜，因而參照我國手術分級標準和各醫院實情進行細分，每級手術都被賦予不同績效費率，最終形成符合醫院院情的績效費率模式。
護理考評方式借鑒了英國學者的“護理時數”理論，由此反映不同護理單元在不同病種下治療的難易程度、操作的難易程度、技術以及治療的風險性，評價護理工作的工作強度和技術含量，即時間單價制。在護理類績效以護理時數和工作量、可控成本為主要考核參數分配至護理病區后，各病區內部還要進行二次分配，原則是以護理質量、崗位、班次、患者滿意度等因素為主，兼顧職稱、年資。
醫技的考評是復合式績效考核。績效考核因素可分為三大類，分別為RBRVS體系，時間單價制和用人費率制。
行政后勤人員的考評，用醫療平均獎一定比例作樾姓平均獎，也有的醫院采用KPI指標法并引入較為先進的海氏三要素（即知識能力水平、解決問題能力和風險責任）評估法，聘請專業團隊對行政后勤科室的崗位進行一次全面的改革――崗位分級。逐步推進行政后勤人員的考評改革，可以從辦公、總務、微機耗材中選擇某類耗材（不影響醫院品牌和醫療安全的日常辦公用品）進行試點，以科室為單位進行貨幣化測算，將經費按人頭發放至科室，節余和超支都由科室自行承擔，既可以節省采購、倉儲、物流等成本，又可以激發科室節約成本的積極性。
（二）新績效管理體系要堅持公益性同保持高效率并重
新績效管理體系要將公益性放在首要位置，堅持公益性和保持高效率并重，將地區醫療衛生事業發展的要求層層分解，落實到醫院，進而落實到科室和每一位員工身上。醫務人員績效考核與經濟指標脫鉤，加強對公益和內涵的考核引導。加大“人均費用控制”、“藥占比”、“抗生素使用情況”、 “病種難度”等約束性指標在績效考核指標中所占的權重，將目標管理（MBO）、平衡計分卡、有效激勵理論、關鍵業績指標（KPI）、360度績效考核法等現代醫院管理的理論和方法應用于績效考核和績效工資的體系設計，形成一整套科學合理的綜合目標管理體系。
（三）完善信息化建設與數據采集
績效管理牽涉HIS、PACS、檢驗系統、電子病歷、成本系統、體檢系統、物流系統、固定資產系統、人事系統等多個業務信息系統，信息化對接需要做好“三大標準、兩大統一”的準備工作。三大標準包括醫療目錄庫、藥品目錄庫、材料目錄庫（包括收費材料和不收費材料）；兩大統一即統一科室編碼和人員編碼。
加強績效系統與信息管理科、組織人事科、醫務科等相關科室的合作，整合醫院各個信息系統之間的接口，統一數據輸出規格，規范各系統上報數據流程及數據采集方式，減少各信息系統間誤差，后期由信息管理科專人維護績效系統軟件。
（四）全方位管控成本
在控制醫藥總費用的大環境下，建議建立以預算管理為主線，以成本、固定資產、物資管理為基礎，以薪酬、績效為杠桿的一體化管理模式，全方位管控成本，向精細化管理要效益。在總額預付的醫保制度下，材料管理成為最大難點。建議：對于可計量可收費的消耗，采用實耗實銷的二級庫管理制度，按移庫而非出庫處理，實現醫用材料尤其是高值耗材的申領、出庫、使用、收費的全過程監管；對于不可收費和不可計量的消耗，依據變動成本率，進行定額管理，醫院運營過程中許多不可收費的成本，更大的控制權在于護理人員，護士的工作到位可以有效地降低醫院的成本消耗，因此在護理績效中要體現對材料成本的著重管控。
四、結語
（一）邊際貢獻原理
邊際貢獻是對已有項目或資產進一步獲利能力的一種考量，也是在增量不變的前提下，盤活存量創造的利益。按照考核對象的不同，邊際貢獻一般可分為單位邊際貢獻和全部邊際貢獻，其計算方法為：單位邊際貢獻=醫療服務項目收費單價－單項服務的變動成本全部邊際貢獻=全部醫療服務收入－全部的服務變動成本基于上述2個公式，在醫療服務行業特別是醫院，根據設定的評價范圍不同可以分別評價個別醫療服務項目、業務科室以及醫院整體的邊際貢獻。顯見，邊際貢獻就數值越大越好。在目前醫療服務價格調整相對滯后的情況下，對于醫院內部科室的評價，其醫療服務應首先保證邊際貢獻不為負數，其次應考慮，科室整體醫療服務的邊際貢獻應盡量彌補科室應負擔的固定成本，并仍有一定的結余。而在醫療行業特殊訂價前提下，邊際貢獻保持正數是衡量能否提供醫療服務的底線。
（二）邊際貢獻的作用
醫院成本核算采取的是全成本核算方式，成本中既包括變動成本也包括固定成本，而在科室成本管理過程中關鍵點在可控成本，而變動成本又是可控成本的關鍵，變動成本控制的高低，直接影響了邊際利潤的高低和科室的整體效益。在醫院院級財務核算中，醫療服務診療項目邊際利潤首先是用來彌補醫院所發生的固定成本總額，在彌補了所有固定成本后，如有盈余，就構成醫院的收支結余。對科室核算在邊際利潤不為負的情況下，都可承擔一部分固定成本，有可能出現以下三種情況：1.當科室提供醫療服務的邊際貢獻剛好等于所發生的固定成本總額時，科室營運狀況只能保本，即做到不盈不虧，但已經做到了自己負擔全部成本。2.當科室提供醫療服務的邊際貢獻小于所發生的固定成本總額時，科室營運狀況就要發生虧損。3.當科室提供醫療服務的邊際貢獻大于所發生的固定成本總額時，科室營運狀況將會盈利。因此，科室診療服務邊際貢獻的實質就是其在反映科室實現收入的同時，對可控成本控制的效果以及科室服務收入對所發生的固定成本的彌補能力，是衡量科室績效較為恰當的指標之一。
二、邊際貢獻原理在醫院績效管理中的應用
隨著市場化和醫療衛生體制改革的深化，醫院上游供應商的商品服務價格已經放開，醫院從市場上購買的各種醫用材料、器械設備、水電消耗以及維修、維保服務等都要按照市場定價結算，在醫療服務成本明顯上升和醫療服務價格與市場明顯不匹配的前提下，醫院深化改革、強化管理、苦練內功、降低醫療成本，使醫院管理向精細化、績效化管理邁進顯得尤為重要。作為社會主要基礎設施的醫院，由于其基礎設施高投入的現狀使固定成本下降的空間很小，降低變動成本自然成為醫院管理會計的主要目標。在目前部分醫療項目收費價格不足以補償醫院全成本的前提下，運用邊際貢獻原理考核醫院內部業務科室成本更能被業務科室管理者接受。較之單純以收入指標作為科室績效與考核依據相比，以科室邊際貢獻作為科室考核依據維度更全、更為合理。
（一）以核算單元的邊際貢獻作為科室績效獎金考核依據的優點
1.以邊際貢獻作為考核依據可以督促科室降低可控成本。在醫院中某些重點學科在獲得高額醫療服務收入的同時往往也占用了醫院大量的資源，傳統的考核只注重醫療收入，高收入的表象會掩蓋其高額支出而造成的邊際貢獻率較低的事實。增強這類單位的成本意識，促進科室增收的同時降低不必要的開支，使用邊際貢獻原理會產生很好的考核效果。邊際貢獻率可以使科室真正意識到，創收的同時降低消耗才能給醫院帶來效益，也會使自己的考核結果更加優秀。2.鼓勵、扶持低收入同時也是低成本且邊際貢獻大于零的科室業務依靠擴大服務量拉動科室邊際貢獻率上漲，調動科室工作積極性，促進科室主動開源，在增加科室乃至醫院社會效益的同時帶來更多的收益。3.運用邊際貢獻原理，幫助邊際貢獻為負值的科室合理量化工作量指標，調整業務范圍和核心業務，收縮貢獻位負值的業務，避免盲目擴大服務量而導致虧損加劇；同時促使科室分析原因，降低不合理的醫療消耗品資源占用，探索扭轉邊際貢獻小于零的途徑；提高現有資源使用效率，通過尋找新的經濟增長點、引進人才、開發新興服務項目等手段，促進科室實現邊際貢獻最大化，實現科室扭虧進而保證科室能夠持續、穩定、健康發展。4.使用邊際貢獻作為績效考核依據，對于提高醫院經營管理水平具有重要的作用。眾所周知，成本管理不是哪一個部門的事，需要全院各科室、各部門的參與。以邊際貢獻為考核依據，可以提示科領導、醫生、護士關注收入的同時注重節約可控變動成本，提高節能降耗意識，通過避免浪費、降低變動成本、增加服務量，達到提高醫院的經濟效益的目的。進而讓邊際貢獻大的科室得到實惠，使績效激勵機制更能體現公平、公正。
（二）邊際貢獻原理在科室績效管理中應用實例
科室邊際貢獻=科室業務收入-變動成本科室邊際貢獻率=科室邊際貢獻/科室業務收入）×100%變動成本包括藥品費、衛生材料費、人員績效獎勵等與收入成正比例變動的費用。邊際貢獻率越高，說明科室結余貢獻越高，反之則越低，甚至成為虧損科室，對醫院收益產生負面影響。通過對科室邊際貢獻的分析，可以掌握各科室收入貢獻率的高低，為成本管理與績效管理提供決策參考依據。013年該科室通過尋求新的業務增長點：新增惡性腫瘤治療項目，手術例數較上年同期增高1564臺，達到歷年科室最高，其中重大手術例數增高拉動業務量增長，使科室邊際收益大幅增加。以12月為例，科室收入增長44.07%，而邊際貢獻增長了83.89%，為醫院彌補固定成本，進而實現總體收益增長做出了巨大貢獻。以此作為績效激勵的依據，對這樣的單位進行褒獎，勢必會提高科室增收節支的積極性，促進科室走上經濟良性運行的軌道。
三、總結
關鍵詞：成本核算 績效評價 成本管理
隨著我國經濟體制轉軌步伐的加快，為了構健和諧社會，切實解決群眾“看病難，看病貴”問題，深化醫藥衛生體制改革不斷深入。藥品價格體系采用“順加作價，差別差率”政策，差率明顯降低，醫療服務價格大幅調整，醫療行業競爭更加激烈。在嚴峻的市場挑戰下，醫院作為醫藥衛生事業重要組成部分，應主動順應時代潮流，鑄造新的優勢，加強醫院成本核算，做好績效評價和成本管理，成為提高自身競爭力的重要手段。
一、 醫院成本管理的現狀分析
加強醫院成本管理，實行成本核算，即用低廉的費用提供優質的醫療服務，擺正醫院，職工與患者之間的利益關系，處理好醫院的經濟效益和社會效益的相互關系，把維護職工正當、合理的經濟利益建立在維護醫院利益和患者的基礎之上。當前而言，醫院現行的成本管理尚未全方位、多層次地展開，成本核算只是財務核算的延伸，是以財務管理為依據的。在不增加過多改革成本的前提下搞好成本核算，來彌補當前財務管理的不足。
出現上述狀況的原因在于：醫院管理層對成本管理的作用認識不夠、成本意識不強；單純追求業務增長效益，曲解成本核算；我國仍未建立更高層次的醫院成本會計制度和醫療服務成本核算體系。具體說來，醫院成本管理存在的主要問題分別為：
（一）管理層重視不夠
目前大多數醫療單位仍處于傳統的經驗型管理，領導者注重醫療業務的增長，注重醫療業績的增長，在工作中沒有成本控制的意識，缺乏嚴格的成本管理制度和科學的成本管理辦法。成本管理無章可循和有章不循的現象較為突出，會計成本控制制度的基礎十分薄弱。遇到具體的成本核算問題，也不按規定程序辦理，使成本控制制度失去了應有的嚴肅性。即使建立了內部控制制度，也只是制定些書面的文件，領導不重視，操作起來很難落實。加之組織機構和人員素質等控制環境方面的原因，造成了成本控制制度執行起來力度不夠，在工作流程中產生漏洞，直接造成單位經濟損失。
（二）對成本核算的認識不全面
遇到具體的成本核算問題，多數人也只是停留時在財務核算層面，單純的以賬算帳，而沒有從管理上對成本進行控制。成本核算只是行政、業務管理在財務上的反映，基礎在于行政、業務管理管理水平。對行政、業務管理能夠進行科學的組織、合理的安排，成本核算的結果就低，反之就高。這就要求要有成本意識，要嚴格控制業務費用和管理費用的增長。嚴格控制業務費用和管理費用的增長，可以促使醫院加大內部管理力度，提高市場競爭能力，使醫院全體員工真正樹立起成本意識、效益意識，可以充分挖掘醫院人、財、物的潛力，使醫院有限的資源得到最有效的利用。
（三）成本管理方法體系不規范
加強醫院成本管理，嚴格實行成本核算程序，可以避免決策失誤而給醫院帶來的損失，提高醫院的經濟效益。但現在很多醫院領導還是很致力于追求經營業績，往往忽視了對相應的管理水平的提高和對后勤行政部門的監管。造成醫療水平和經營業績上去了，內勤部分還是很嚴重的滯后，從而必然導致工作成本和財務成本的增加。醫院的采購、保管、服務、收入、財務等管理環節出現的問題，幾乎都與成本管理方法體系不規范有關。于是，成本管理方法體系規范化，顯得尤為重要。醫院的領導及財務核算人員，要從全行業或各個科室的管理方式、財務核算方法、物資及藥品的進貨渠道、醫院對醫務人員的工資管理方法等全方位入手。制定科學、合理的規章制度和嚴格的監督制度。使醫院全體員工真正樹立起成本意識、效益意識，充分挖掘醫院人、財、物的潛力，使醫院有限的資源得到最有效的利用。
二、績效評估的方法與原則
（一）醫院績效評估的方法
醫院績效評估可以根據需要和可能采取多種方法， 及時地了解職工和部門的工作狀態情況，績效評估一般根據具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的方法，以使醫院和員工能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則，而且反饋越及時越好。實際工作中由于評估帶來的一定的評估成本，因此對一些簡單指標可以采取圖標進度法和職工自評的方法進行。從管理者的角度上醫院經常采用的辦法有以下幾種，即調查法、問卷調查法、統計資料分析法和專家訪談咨詢法等研究方法。績效評價的基本內容包括工作數量、工作質量、滿意度、經濟效益、改進和創新等內容。績效評估要考慮其相關因素，與工作相關的標準、業績期望值、標準化、合格的評估、公開交流及讓員工了解評價的結果。
（二）醫院績效評估的原則
1、開放性原則：讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等，提高透明度。
2、客觀性原則：績效管理要做到以事實為依據進行評價與考核，對員工和科室及部門的任何評價應有事實根據，避免主管臆斷和個人情感因素的影響。
3、常規性原則：績效評估是管理者的日常工作，對下級做出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理的工作必須成為常規性的管理工作。
4、發展性原則：通過約束與競爭促進個人、科室和部門的發展，因此通過個體績效的改善，提高醫院的整體績效。
5、及時溝通原則：在整個績效評估過程中，考核者與被考核雙方要開誠布公地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，解決被考評者工作中存在的問題和不足。
三、績效評估的開展要點及重要作用
績效是指工作所達到的結果，在追求該結果的過程中須進行管理即績效管理。而績效評估僅僅是績效管理過程中一個重要組成部分，它與績效目標的確定、績效輔導、績效反饋和應用等一同構成績效管理系統的整個過程。
（一）績效評估的開展要點
1、評估方法要科學合理
醫院績效評估要取得理想的效果，就要有科學、合理的技術方法，因地制宜地采用適合醫院和醫務人員思想理念的評估方法。在改善醫院經營業績、培養優秀人才、激勵員工等方面的重要性。要對個人、科室工作量的多少，工作水平的高低，以及工作后所得到的報酬和患者滿意度等方面進行全面系統的評估。只有建立全面、客觀、科學、公平、公正、公開的績效評估系統，才能使醫院步入科學化、規范化和標準化的軌道。
2、評估方法要符合本院的實際情況
醫院應以各自情況確定績效評估系統，以提高醫療質量、降低成本為核心。將醫療質量、護理質量、工作量及經濟指標、科研教學、患者滿意度、勞動紀律、環境衛生等儲方面進行全面系統的考核評估。公開交流及讓職工了解評價的結果，評估結果與績效工資掛鉤。
（二）績效評估對成本管理和成本核算的促進作用
科學引進績效考核對增強醫院財經精細管理水平提供輔助決策依據，對強化成本管理意識起到積極促進作用。
1、規范成本管理
成本核算是醫院在提供醫療服務過程中，將消耗的各種材料和勞動報酬，以及其他成本項目進行核算，真實地反映醫院發生成本。這就要求醫院建立規范的成本管理制度，按“醫院會計制度”、“醫院財務管理辦法”的有關規定和要求進行，全面、真實、序時地反映成本的實際情況。成本核算人員要有高度的責任感，對發生的經濟業務要及時記錄、核算，對庫存物資定期盤點，完善各種原始記錄，健全驗收、領發、盤存制度。確保各種資產數據的真實，做到賬賬相符、賬證相符、賬實相符。
2、強化成本控制
醫院的成本控制是由醫院全體成員完成的，領導和員工要有強烈的成本控制意識，自覺加強經濟管理，節約開支，減少浪費，主動遵守經濟管理制度，積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經濟增長點。對藥品、醫療設備、衛生器材等采購公開招標制，從而減低成本。
3、優化成本確定
關鍵詞：醫院 績效管理 必要性 程序
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）05-256-01
近年來隨著改革開放的深入以及社會對醫療質量、醫療安全和服務質量的要求日益提高，醫院管理就顯得尤為重要，醫院管理者開始逐漸對醫院管理制度進行全面變革，績效管理就成為提高醫院管理水平的重要手段。
一、醫院績效管理的必要性
醫院的服務質量和效率、醫院的經營狀況、創新和學習能力、院內職工滿意度和病人滿意度共同構成醫院核心競爭力。有效的績效管理能夠引導公立醫院各部門及員工不斷改進自己的行為,發揮主觀能動性,提高工作績效,全面提高公立醫院的運行效率、服務水平和核心競爭力。
二、醫院績效管理的程序
醫院績效管理是現代公立醫院管理的重要內容,是系統地對醫院或員工、團隊的行為及結果進行規劃、評估及改進的管理過程。績效管理包括四個程序:
第一,績效計劃。績效計劃是績效管理程序中的第一個環節,績效計劃主要是指設定組織的工作目標和工作職責。公立醫院的績效目標應包括經濟績效和社會績效。員工可以參與績效計劃的制定，這樣可以使員工更加認可績效目標并對自己的目標做到心中有數。
第二,績效實施與管理。在工作的過程中,管理者根據績效目標要對被評估者的工作進行指導和監督,對發現的問題及時予以解決,并對績效計劃進行適時調整。
第三,績效評估。依據預先制定好的計劃,領導對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效評估的依據就是雙方達成一致意見的關鍵績效指標。同時,在績效實施和管理過程中,所收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實,可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的依據。
第四,績效反饋及應用。評估者與被評估者進行一次面對面的交談。通過績效反饋,使被評估者了解評估者對自己的期望、了解自己的績效,認識自己有待改進的方面,從而改進以后的工作。因此,績效反饋是績效管理中至關重要的一個環節,其重要程度甚至超過了績效評估的本身。
三、醫院績效管理的基本原則
醫院績效管理應圍繞醫院的發展戰略，將醫院、科室及個人的目標統一起來，經濟效益與社會效益相結合。其基本原則是：（1）公平、公開的原則。根據醫院總的發展戰略目標，在全院公開各個科室、各個崗位工作的年度、季度及每月任務指標、各項工作的工作標準、考核標準、考核流程、獎懲辦法。（2）客觀、公正評價的原則。制定考核目標要客觀，要以醫院和科室的實際情況為起點，要有可行性。考核標準要規范一致，執行要嚴格，統計考核要做到公平、公正。（3）考核指標量化原則。通過量化指標比較，可直觀反映科室經營效果，而且對量化指標的評價簡便、易行，所得出的考核結果有事實依據。
四、醫院績效管理應注意的幾個方面
1.要重視績效溝通。績效溝通主要是指醫院的領導者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通這三個績效管理的過程來實現的。通過及時有效的溝通,有助于考核者全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應的輔導資源;有助于客觀公正地評價醫務人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫務人員對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。便于科學合理的確定目標值,避免因目標設定得太高或太低而失去激勵或實施的價值。績效結果應用的溝通是讓醫務人員對自己過去的行為和結果負責,引導員工樹立正確的績效觀念。離開了溝通,醫院的績效管理將流于形式。
2.完善醫院績效考核體系。我國公立醫院績效考核的方式主要有兩種:內部考核方式和外部考核方式。目前及其今后一段時間,內部考核方式仍是醫院績效考核的主流,外部考核方式只能成為其輔助,但立足長遠來看,外部公眾考核,特別是專家學者考核應是我國醫療機構管理績效考評未來重要的發展方向。
以往研究往往關注醫院內外部績效指標中的1類或者1個,因此對醫院不能進行全面和系統的評價。比如,內部績效管理給科室一定的指標(包括質量指標、成本指標、效率指標、科室管理、藥品管理等),對完成任務的按一定比例作為科室分配,其實質上起到了一定的績效考核作用,但在此考核的體系中,經濟指標的權重過大。外部績效評估中單純用患者滿意度來評價醫療機構的績效,其優點是患者是醫院的顧客,評價主要體現了市場對醫院的評價,但是在醫療衛生行業,信息不對稱是比較突出的問題,患者獲得的信息非常有限,不能對醫療機構內部的績效加以評價。再比如,在醫療衛生行業比較流行的“結構―過程―結果”分析方法被認為是一種相對全面的評價方法,但只有利于高級別的醫療機構。因此如何綜合內部和外部的績效指標,通過衡量內部質量指標和成本指標、外部指標中患者感知的醫療質量指標和患者滿意度、內部效益指標和外部財務指標,以及內部和外部質量指標之間的關系,來全面評價醫療機構,就成為了公立醫院績效考核的一個選擇,但基于醫院內部考核和外部考核綜合的復雜性,這一綜合方式的改進還需要進行深入的研究。
3.成立醫院績效監測和管理部門。對醫院績效的評價和管理是一個長期的、連續的過程，采用績效監測計劃可以作為績效數據的收集、管理和評價的工具。它需要對每個績效指標進行詳細的定義，保證指標數據的一致性，因此，需要成立專門的機構負責以保證資料的及時可得。在績效評價和管理過程中，還需要對績效數據進行分析和報告、對評價結果用于決策等運行過程進行計劃，也需要成立專門機構，保證績效管理的實施效果，達到提升醫院核心競爭力的目的。
參考文獻：
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關鍵詞:醫院財務管理現狀問題優化對策
醫院對于實行績效管理的主要目的是，希望能夠有效的幫助醫院的管理人員，提高其管理的效率及管理水平，從而能夠實現醫院的經濟效益，醫院可以通過制定一系列科學合理的績效管理制度，實現對績效管理的全面創新，從而建立起公平合理的人才制度，推動醫院戰略目標的實現和發展。由此可知，要想能夠在競爭如此激烈的市場環境中站穩腳，醫院就一定要實行績效管理。
一、目前醫院在績效管理體制中存在的問題
(一)醫院內的財會制度不完善
目前，雖然說有些醫院會根據自身發展的需要進行了成本的核算，但基本上都沒有形成真正穩定的核算體系，從而就會使醫院核算者在進行經濟活動的分析以及財務管理的過程中，缺乏真實有效的參考，從而就使財會工作無法正常的進行，也無法進行成本的審核計算。及時有著相對來說龐大的系統，但是卻不能用于指導醫院的一些經營決策和各種活動。
(二)財務績效的分析制度不科學
現在，有部分的醫院在財務績效分析制度體系的選擇上不夠合理，并且缺乏一定的均衡性。對于私立醫院來說，他們更加重視的是傳統的財務指標，而往往忽視了患者和員工的滿意度。對于公立醫院來說，往往都是在注重患者和員工滿意度的基礎上，再對利益進行合理的安排和考慮。并且，部分醫院的財務績效分析制度還不科學，從而就會導致醫院的目標和預算值有一定的偏差。另外，由于對于各部門的指標設置也不均衡，從而就會導致一些責任重大的部門往往很容易收獲教壞的考核結果，使這部門的員工產生不好的情緒。
(三)財務監督管理制度不健全
隨著當前醫院經濟的市場化趨勢不斷加深，由于醫院缺乏一系列內部的控制系統，更沒有建立完善的自我約束和自我防范機制，從而就使醫院的經營當中出現的各種財務和經營風險不斷的增加。另外，對于經濟合同的管理制度也不健全，對財務進行控制時，對于其評價制度往往是超過了實際，并且在設計內部的控制時，并沒有真正的去結合實際情況。
二、醫院財務績效管理有效的對策
(一)提高醫院相關工作人員的財務績效管理意識
對于醫院現在的情況來說，最重要的工作就使要轉變醫院各層員工的思想管理，能夠讓醫院中全部的工作人員都能夠逐漸的來形成財務績效管理的意識，這樣就可以實現所有工作人員都能夠共同監督和管理醫院的財務情況，從而能夠形成一定的財務績效管理氛圍，最終能夠實現醫院對財務績效的有效管理。另外，醫院可以聘請有相關經驗的專家，對財務工作人員進行定期培訓，通過指導和交流，不僅能夠使財務人員形成良好的財務績效管理意識，還能夠有效的提高醫院所有工作人員的綜合素質，使各方面的能力都能更好的掌握。
(二)實行全面預算績效管理與控制
對于醫院中的預算工作，可以使用零基預算的方法，利用醫院的資產負債表、現金流量表等一系列工具，逐級上報，在過程當中，如果遇到預算有沖突時，一定要及時的進行溝通，并且要處理好組織管理平衡的問題。在醫院實施預算制定的時候，一定要保證其數據的準確，從而建立起完整的日常工作記錄和考核預算的信息系統，另外，要及時的將預算數和實際數進行對比，在過程中，如果一旦發現有任何問題，就要及時的進行改正，從而能夠為下一次預算的準確把握提供可靠依據。
(三)建立健全各項財務績效規章制度
要想保證醫院能夠順利的進行生產經營，就一定要建立嚴格的內部控制監督制度，能夠使工作人員進行自我監督和自我約束，從而達到自我發展的目標，同時一定要獎罰分明，對于違紀的工作人員一定要進行嚴格的處罰。另外，醫院還可以根據其自身的成本核算從而具體的劃分責任中心，通過這樣的做法，能夠使醫院的工作人員都能夠對自己的責任和利益更加明確，然后通過結合高效的財務績效管理的考核制度，進一步提高它們的工作效率，從而提高整個醫院的管理水平。
(四)制定科學合理的績效考核制度
醫院可以根據其自身發展的實際情況，以科學為基礎，從而制定出合理的績效考核管理體系，并且需要醫院的高層管理人員進行組織和推動，從而能夠更加的說服力。同時，對于績效考核的過程和結果，必須要堅持公平、公正、公開的基本原則，只有這樣的做法，才能夠真正的使醫院發揮出其管理作用，從而能夠更好的促進醫院的健康穩定長遠的發展。
三、結束語
從目前的市場競爭形式看來，對于財務績效的管理已經成為了能夠推動醫院更快更好發展的必然途徑。要想使醫院的各項工作能夠順利的進行，就一定要正確合理的來優化財務的績效管理，充分利用一切可用資源，從而完善醫院的各項管理制度，優化管理模式，最終實現醫院經濟效益的發展。
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近年來，我國的醫療體制緊隨著時代的潮流，在發展過程中進行不斷地深化。我國的各大中型醫院為了保證其自身的生存和更好的發展，通過種種改革來創新自身的管理模式，從而達到在激烈的市場競爭中一直處于不敗之地的目的。以績效考核管理體制的應用作為明顯。績效考核管理體系的實施能是醫院管理水平的體現，能夠有效地提高醫院的市場競爭力。就我國各醫院的現實情況來說，目前還沒有建立起一套科學合理的管理體系來實現醫院管理者對員工的有效管理。因此，探索出一套適合我國醫院發展的管理體系迫在眉睫。該文就醫院實施績效考核的現狀和意義進行了簡單的分析，并提出了相應的意見。
[關鍵詞]
績效考核；管理體系；科學合理
隨著我國醫療體制的改革的不斷推進，醫院為了保證其自身的經濟效益和提高自身的競爭力，在相關的管理中積極創新管理體系，逐步強化了績效考核體系在管理的運用。績效考核以其全面性、系統性等特點在各大醫院中得到了廣泛的運用，在現代人力資源管理中發揮了重要的作用。現如今，很多醫院以自身的利益為目標，過于注重其自身的經濟利益和財務指標，而忽視了醫院是一個非盈利性組織這一特效。而醫院如何正確、有效地使用績效考核體系及績效考核體系的實施過程中所出現的問題已經成為醫院管理中的一個重要的研究話題。績效考核體系的有效實施對于提高醫院的市場競爭力和可持續發展具有重要意義。
1醫院績效管理的內涵和意義
績效管理是一個包括績效考核、績效評估在內的對各要素的績效實現有效管理的一種管理體系，無論是政府機構還是企業個體，績效考核的運用已經是一件常見的事情。傳統的考核制度缺乏各部門之間的溝通和聯系，考核方法相對來說比較單一，該醫院也存在著管理種類繁多、管理工作復雜等問題。而績效管理能夠全面、系統地幫助管理人員實施科學有效的管理。而醫院因其的特殊性，采用績效考核的管理提升是通過公平、公正、公開的方式來實施特定的目標和措施，最終來實現醫院和員工的共同發展目的。績效考核管理體系不僅在現代人力資源管理中發揮著重要的作用，同時也是醫院實現管理的一種重要的工具。溝通是實現有限管理的基礎環節，績效考核體系的實施有利于加強科室與科室之間，同時與同事之間、領導與同事之間的溝通。醫院實施績效考核通過調動醫院員工的積極性、合理地配置資源來不斷提高醫院工作者的工作能力和醫院的組織管理能力，從而提升團隊的工作效率，使醫院在其市場競爭中一直處于不敗之地。同時作為管理者而言，績效考核體系的實施能夠通過給手下員工制定績效目標，讓員工自身積極主動地投入到工作當中，從而有時間能夠進行其他一些相關的管理。通過晉升、獎懲等各種措施來實現人力資源的最優化配置。最終實現醫院和個人共同發展的目標[1]。
2當前醫院績效考核中存在的問題
傳統的管理制度往往缺乏有力的科學指導，只有科學、合理的績效考核指標才能實現提升績效考核的管理質量。一些醫院把績效考核當成是一種單純的以提高收入為目的的方式，沒有做到科學、細化的其戰略目標，績效考核體系沒有得到相應的規范。戰略目標不明確使得員工對生產錯誤產生了影響，醫院內部管理的混亂，對績效考核的意識還不夠，各個崗位沒有明確的職責分布，很多基層的員工把績效考核當成是一種提升自己工資的手段，因此員工的責任感受到了一定的影響。另外在目標的實施過程當中，由于溝通、傳達、執行等方面的問題導致了目標的實施大打折扣。一些醫院即使采用了績效考核管理體系，雖然在實施的過程中能夠做好相應的工作，但是他們往往忽略了對績效考核的反饋，沒有及時、準確的績效反饋同樣對員工的工作和醫院的發展沒有起到有效的作用。這樣的績效考核管理不僅影響了員工的積極性，同時在一定程度上也影響了醫院的發展[2]。一些醫院的考核方法不正確，使得績效管理沒有實現相應的效果。醫院的管理者往往只注重醫院的財務和業績指標能夠得到上升，而忽視了其最重要的環節———過程，導致了員工的積極性受到一定的影響。在出現一些相應的問題時，不能有效地解決問題，從而影響了績效管理的有效性。以上種種問題的出現，最終影響了醫院的服務，給患者們帶來了不應有的經濟負擔，對醫院產生了負面影響，影響了醫院的效益。
3醫院績效考核管理的設計
醫院是一個以非盈利為目的的公益性組織，作為醫院的工作人員要一切以病患為中心，不只是片面地追求其經濟效益。另外作為醫院的管理者，在醫院實施績效考核的過程中首先要明確發展戰略，在以醫院的總體發展戰略為目標的指導下根據各科室和個人的實際情況創建科學合理的績效考核指標，制定出相應的崗位系統和崗位職責，將責任和目標具體分配到個人身上，以便在出現問題時能夠第一時間找到問題的根本，從而迅速、科學、合理、有效地解決問題。為了提高醫院員工的積極性，在結合醫院的實際的情況下，可以將醫院的發展戰略進行有效的分段管理，對各個崗位實現不同的考核指標，在年初或者每季度初讓各部門及個人提出符合自己的目標，并且將這些目標的實現列入年度或季度的考核指標中。通過這些考核指標分析和評價各員工在工作中的職責的履行情況，從而能夠讓員工在考核中發現自己的不足之處，幫助員工進行自我完善。其次公平、公正、公開地實施績效考核管理，要廣納民意，爭取讓每一個員工都參與到相應的考核當中。成立專門的考核部門，對各科室和個人按照一定的工作流程來進行相關數據的匯總和專項的考核評估。醫院的財務發展是其經濟命脈，在不斷提高醫院的財務現狀的同時，科學地將財務融合到績效考核當中，對員工進行科學、合理的績效考核管理，從而來加強醫院自身的競爭力[3]。綜上所述，醫院績效考核管理體系的制定和實施過程中要注意各個細小的環節，讓每一位員工根據醫院和個人的實際情況來參與制定相關科學合理的目標，通過公平公正的考核評價來對醫院和員工進行有效的科學管理。在制定和實施過程中要加強各部門之間的溝通。
4績效考核的管理措施
為了實現績效考核的有效實施，醫院首先要讓為自己的員工明確醫院的戰略目標，建立起一個專門的考核部門來輔助績效方面的考核，對員工進行合理、科學的績效考核，為醫院的發展提供考核方面的指導。有了相關的考核部門之后就要建立健全相應的考核管理制度，結合各科室和個人的實際情況通過晉升、薪資、福利等手段來將員工的績效和相關政策結合起來，要弄清楚各科室及個人各自的職責和權力，提高相關人員的職業素質，始終以患者為中心。不斷加強員工的責任感，將責任和目標分布到具體的人上，對于不同的科室、不同的工作人員要采取不同的考核標準，從而更好地完善績效考核的相關制度。對醫院的全體員工進行相應的宣傳和培訓工作，讓所有員工真正能夠理解績效考核管理的意義，人事到績效考核對醫院管理的重要性。提高員工對績效考核體系的重視度，提高員工的參與度，在績效考核的制定和實施過程中，爭取讓每一位員工都能參與其中，這樣在績效考核的實施過程中對員工才具有說服力。同時，每一個季度或者每年年底進行一次績效的評估，將員工和各科室的績效目標的實現情況進行陳述，對過去一個季度或者一年的結果進行羅列，對于沒有實現的目標進行分析，找出原因，并且給出相應的整改想法和應對措施，讓每一位員工都能明確自己接下來的目標和下一步的發展方向，各位員工為醫院更好地發展提出自己的意見[4]。合理、有效的績效考核體系有利于加強員工與管理者之間的溝通，為醫院創造出一種和諧的工作氛圍，從而不斷提高醫院在日益激勵的市場競爭中的地位。讓績效考核管理的體系真正地落到實處。績效考核管理其實就是讓醫院的各級管理者和相關的工作人員都參加與績效考核的制定和考核等過程中，以實現他們特定的目標為目的一種管理體系。每一項體系和措施的實施都不是十全十美的，只有通過不斷地實施，從實踐中不斷摸索經驗，從而更好地為自身以及單位的發展做出自己的貢獻。因此，醫院要根據自己的實際情況和自身的特點合理、科學的來建立健全績效考核管理體系，從而不斷提高醫院的核心競爭力和加速醫院的發展[5]。
5結語
我國社會經濟的不斷發展，人們的生活水平不斷的提升，人們對醫療服務和就醫水平越來也重視，在這樣的情形下，醫院的管理水平和管理制度面臨著新的挑戰。因此，醫院只有不斷加強自身的管理，采取科學的管理措施，才能不斷提高自身在市場競爭中的地位，關于績效考核管理體系的建立和健全在醫院的發展中起到了至關重要的作用。
作者：徐揚 單位：南京醫科大學附屬南京醫院（南京市第一醫院）財務科
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目前我國醫院員工的工資主要兩部分組成，一部分是基本工資，另一部分是績效工資。基本工資嚴格按照國家標準進行分配，主要由工作人員本身的崗位和薪級決定，而績效工資是醫院內部制定的一個薪酬制度，對工作人員實行差異性的分配。績效工資的分配雖然要求具有差異性，但是在具體實施中仍然存在很大的困難，首先部分管理人員沒有充分了解績效管理，沒有對之進行合理的計劃，從而使績效管理工作過于死板，沒有發揮應有的激勵作用；其次考核標準較難掌控，一般來說醫院的崗位構成比較復雜，而且不同部門科室的工作性質以及經濟效益存在較大的區別，在制定績效考核標準的時候，很難顧及各個點面，這樣工資的分配就會出現不合理的現象。大部分醫院都是根據成本核算、綜合績效考核情況將績效工資分給各科室，而各科室一般均分給每一個工作人員，這種績效分配方式沒有傾向于做出突出貢獻的醫務人員，由此將會引發業務突出工作人員的不滿，醫院的人才將會逐步流失，并且工作人員的積極性不高，服務效率也會隨著降低，不利于醫院以后的發展，因此建立一個合理的績效工資和績效管理體系尤為重要。
2實施醫院績效工資與績效管理需遵循的基本原則
在建立一個合理的績效工資分配制度以及管理制度時，需要遵循三個基本原則，第一個原則是公益性，第二個原則是代表性和科學性，第三個原則是動態性和實操性。只有在把績效積極與管理結合起來以后，才能充分調動工作人員的主動性，從而提升醫院的工作質量，這樣就可以有效的減少工作的失誤。站在患者的角度考慮問題，結合醫院的實際情況，工資分配應當做到科學合理，使業務突出人員得到應有的報酬，減少人才的流失，從而帶動醫院的發展。
3實施績效工資和績效管理的具體過程
在對績效進行管理的過程中可以采用平衡計分卡（BSC）的方式，也可以采用關鍵績效性指標（KPI）的方式，當然也可以采用其他的方法進行管理，但是這兩種方法最具代表性。
3.1BSC的管理方法
BSC的管理方法對于醫院的績效管理提出了具體框架和指標體系，不僅包含了財務與革新學習，而且還包含了醫院內部運營與客戶，提出財務方面的內容主要是指結果指標，而其他3個方面的內容主要是前置指標，當然也可以稱作驅動指標。該評價系統一方面可以較好地平衡工作人員與病人之間的關系，另一方面還可以較好的平衡財務和非財務性績效。首先，財務指標與工作人員的收入有很大的關聯性，如果想要增加收入，不僅需要增加醫院的經濟效益，還需要盡量的降低患者經濟壓力；其次，客戶指標主要是指患者對醫院的忠誠度，一旦患者對醫院的忠誠度變高，那么財務指標也會相應提高，因此醫院應當想辦法增加患者忠誠度，同時使患者了解各項醫療費用，從而大大的降低患者投訴率；再次，內部運營性指標主要是涉及醫院的看病流程，需要不斷的優化看病流程，提高醫院床位的利用率，根據患者病情盡可能的減少患者住院時間，并且做好患者的隨訪服務；最后，革新學習指標可以提高醫院的醫療水平，給患者提供優質的服務。這可以促進其他的提升，不僅可以優化看病流程，還可以提升患者的信任度，最終提高財務指標水平。
3.2KPI的管理方法
KPI的管理方法主要是重點強調把績效與醫院的目標有機結合起來，但是這種方法不能形成一個完整的指導體系，在績效管理工作中存在一定的局限性，因此當前絕大部分的醫院主要是應用BSC的管理方式。
4充分了解績效管理內容，實行同工同酬的績效工資分配制度
管理人員應當對績效管理引起足夠的重視，深入了解績效管理的具體內容。工資分配關乎到每一個醫務人員的利益，因此在制定考核方案時，應當全面考慮各個科室的實際情況，使之具有科學性，如果考核方案不合理，將會在很大程度上影響工作效率，更重要的是會使工作人員失去工作熱情，績效考核必須包括獎懲制度、職位晉升以及加薪等各個方面的內容，這樣才能充分發揮績效管理的激勵作用。在大多數醫院由于身份的不同，工作人員在工資待遇上存在著很大的差別，另外用工形式不同，工資待遇也不一樣，尤其在經濟較發達地區，由于人才流動性較大，不少醫院合同編制的醫務人員不足一半，有一大部分的臨時工。所以醫院應當盡快的解決這一狀況，實行同工同酬的工資分配制度，以此調動工作人員的積極主動性，從而提高醫院的服務水平。
5結束語
【關鍵詞】 醫院政工績效管理；競爭力；影響
改革開放以來，進過幾十年的發展，我國在社會生活的方方面面都有了較大程度的進步，已經基本上步入了小康社會。但是不可避免的是，在社會發展的同時，各種矛盾也逐漸出現，成為社會生活中的不安定因素。近年來，隨著醫患沖突的不斷曝光，醫患矛盾逐漸成為一個社會性問題，不僅影響了社會的穩定，同時對于醫院的發展也產生了非常不利的影響，阻礙了我國醫療衛生事業的健康發展。為此，加強醫院政工績效管理成為醫院管理工作的重點和難點，成為提高醫院競爭力的一項有力措施。1 對政工績效管理的基本認識
1.1 政工績效管理的概念 政工就是指思想政治工作，而績效管理指的是各級管理者與員工為了實現組織目標而共同參加的績效計劃制定、績效考核評估、績效目標提升、績效輔導溝通、以及績效結果應用等的持續循環過程，它的目的是提高組織、部門、以及個人的績效。因此政工績效管理簡單來講就是對思想政治工作進行有效管理，從而提高企業和員工的思想政治水平，提升核心競爭力。
1.2 政工績效管理的類型 政工績效管理和其它的績效管理一樣，主要分為激勵型政工績效管理與管控型政工績效管理兩種類型。前者側重于激勵員工對思想政治工作的熱情和積極性，后者比較側重于端正員工對思想政治工作的態度，提高思想政治水平。他們的目的都是為了通過思想政治教育和管理來提高員工的思想政治認識，營造良好的思想政治氛圍，從而間接地提升自身的競爭力。
1.3 政工績效管理工作的要點 政工績效管理工作是一種比較復雜細致的工作，需要抓住工作的要點：首先是工作標準要精細健全，其次具體管理工作需要及時溝通和反饋，同時要強化員工對政工績效管理工作的認識，此外還要保證政工績效管理的內容和形式統一等。只有這樣才能使政工績效管理工作落到實處，真正為企業發展服務。2 醫院進行政工績效管理的作用
在醫院的管理工作中，政工績效管理占據著很大的一部分，同時政工績效考核作為政工績效管理工作中的一項重要內容，對于優化醫院管理具有非常重要的作用和意義，應當成為醫院管理工作的重點。
2.1 激勵作用 在醫院政工績效管理中，需要建立和健全考核制度，真正做到獎罰分明、按勞分配，避免出現薪酬發放混亂、非法領功的現象。這樣能夠充分發揮其激勵作用，調動員工的工作熱情和工作積極性，促進醫院各項工作的有序進行。
2.2 導向作用 醫院進行政工績效管理能夠充分發揮其導向作用，使醫院員工自覺維護醫院利益，同時也能夠反映管理者的意圖，引領和促進醫院自身的整體長遠發展，提高醫院綜合實力。
2.3 控制作用 財務狀況是衡量醫院核心競爭力的一項重要指標，財務控制的結果最終取決于考核制度的可行度，與考核制度的執行狀況關系密切。通過政工績效考核，可以有效地實現財務控制，減少和控制違法現象的出現。
2.4 護航作用 在醫院的各項經營管理活動中會遇到諸多的困難，影響醫院的健康發展。而進行政工績效管理能夠促使醫院根據自身實際情況不斷調整發展目標，有效縮短現實和理想之間的距離，起到護航作用。
2.5 促進政工管理工作 醫院政工績效考核作為政工管理工作的一種有效控制手段，是醫院制定政工管理制度的參考和依據。由于醫院的很多工作技術性較強，因此績效效果不是特別明顯，但是進行政工績效管理能夠有效實施獎懲、升遷、淘汰等，從而促進政工管理工作的不斷完善。3 醫院政工績效管理對醫院競爭力的影響
醫院的競爭力是在長期的發展過程中形成的、能夠支撐醫院生存、促進醫院發展的一種競爭優勢，從而使醫院在激烈的市場競爭中掌握主動權。一般醫院的文化氛圍、經營狀況、創新能力、以及服務質量等會直接或間接地影響醫院的競爭力。
3.1 政工績效管理能夠從整體上對醫院進行考核 隨著社會的發展，市場需求也在不斷變化，因此醫院的競爭指標也在一定程度上發生了變化。政工績效管理能夠使財務指標和非財務指標相互聯系起來，并相互促進、相互制約，形成一個有機的整體。這對于保持和提高醫院的競爭力，以適應市場形勢的變化具有非常重要的作用和意義。
3.2 政工績效管理能夠促進個體的能動性 從表面上來看，進行政工績效管理增加了管理者的工作量，但是在更深的層次上來看是把責任細化、具體到了每一個人的身上，從而促進個體的能動性。因此，加強醫院管理，提高醫院競爭力并不僅僅是管理者自己的事情，同時它還應該成為每一個員工的責任，以便從經營管理的各個環節和細節上提升醫院的整體競爭力。
