發(fā)布時間：2023-09-24 10:44:16
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的績效管理的意義樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
現(xiàn)階段我國大部分施工企業(yè)沒有建立科學(xué)、完善的績效管理體系，存在績效設(shè)計不合理、各個環(huán)節(jié)配合不密切等問題，從而影響了績效管理權(quán)威作用的發(fā)揮和企業(yè)的健康發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下方面:
企業(yè)績效管理的定位存在偏差，并與企業(yè)戰(zhàn)略和其他人力資源管理相脫節(jié)績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、實(shí)施、考核、反饋和結(jié)果的運(yùn)用等五個環(huán)節(jié)，其中考核處于核心環(huán)節(jié)。但是，當(dāng)前我國許多施工企業(yè)對績效管理的定位存在偏差，將績效管理簡單的等同于績效考核，并且一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注年初績效目標(biāo)的制定和年末的績效考核上，從而無法真正有效地提升員工的績效和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前我國施工企業(yè)中存在忽視績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而導(dǎo)致員工的具體行為與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，沒有真正落實(shí)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在一定程度上阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)的核心，與其他人力資源子系統(tǒng)存在密切的關(guān)系。但是，當(dāng)前我國許多施工企業(yè)的績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)相互脫節(jié)。例如，績效考核結(jié)果僅為員工薪酬、職位晉升等一般決策服務(wù)，而沒有以員工績效水平的提升為目的。
企業(yè)忽視了績效信息的作用，并缺乏科學(xué)的溝通反饋和監(jiān)控機(jī)制績效信息是企業(yè)薪酬獎勵、員工培訓(xùn)、職位晉升和績效改善等活動的依據(jù)。但是當(dāng)前我國許多施工企業(yè)卻沒有意識到績效信息的重要性，在績效實(shí)施過程中沒有積極有效的開展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，從而導(dǎo)致績效反饋工作喪失了事實(shí)依據(jù)。當(dāng)前大部分施工企業(yè)的管理者與員工在績效管理中缺乏有效地溝通，缺乏對基層員工的考核，沒有真正把績效考核落實(shí)到每一個員工身上，導(dǎo)致大多數(shù)員工不了解績效考核是如何進(jìn)行的、績效指標(biāo)是如何制定的以及考核結(jié)果的作用，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的績效管理參與程度比較低，尤其是中低層員工。動態(tài)的監(jiān)控機(jī)制不能夠反映績效管理的效果和績效考核工具的合適與否。但是現(xiàn)階段我國部分建筑企業(yè)并未實(shí)施動態(tài)的監(jiān)控機(jī)制，從而造成績效管理體系喪失了原本的權(quán)威作用。
績效考核沒有成為一項(xiàng)完善的人力資源開發(fā)與管理工作現(xiàn)階段許多施工企業(yè)在績效考核指標(biāo)設(shè)計的過程中存在很大的主觀性與隨意性，主要體現(xiàn)在三方面:一是過于追求績效考核指標(biāo)體系的完整性，而沒有遵循“關(guān)鍵指標(biāo)”原則;二是施工企業(yè)在績效評價中大部分使用的是諸如利潤率、中標(biāo)率等單一的傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)或生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的短期行為;三是在指標(biāo)設(shè)計中沒有堅持具體問題具體分析的原則，對不同的部門和崗位使用相同的考核表，從而不能真實(shí)反映各部門的實(shí)際清況。
現(xiàn)階段部分施工企業(yè)為了片面追求考核方法的先進(jìn)性而進(jìn)行隨意的選擇，沒有綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境和員工自身特點(diǎn)等因素。例如，原本適用于企業(yè)部門級的平衡計分卡卻用在基層員工身上。
現(xiàn)階段許多施工企業(yè)的績效考核流于形式，主要表現(xiàn)在:一是在績效考核中注重員工個人績效的評定而忽視了與所在部門的整合，導(dǎo)致考核過于單一;二是績效考評結(jié)果不全面，企業(yè)在考核中過于關(guān)注工作結(jié)果的評定而忽視了員工的工作能力和工作態(tài)度，從而無法準(zhǔn)確的預(yù)見員工績效能力的發(fā)展方向和個人的職業(yè)仁涯規(guī)劃。
KPI在建筑企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究
明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并確立企業(yè)關(guān)鍵成功績效因素(CSF)清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)共同努力的方向，是KPI績效管理的起點(diǎn)。KPI是一種包含企業(yè)層、部門層和員工層等三層業(yè)績指標(biāo)的綜合體系。KPI源于企業(yè)的戰(zhàn)略，施工企業(yè)應(yīng)圍繞核心業(yè)務(wù)制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，成立企管部、經(jīng)營管理部等措施嚴(yán)格的執(zhí)行戰(zhàn)略，理順相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，從而提升企業(yè)的核心競爭力和市場適應(yīng)能力。施工企業(yè)應(yīng)在綜合考慮企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、資源狀況等各種客觀情況的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)的業(yè)績水平的影響因素，通過成功關(guān)鍵分析法分三步選擇KPI指標(biāo):第一，通過魚骨圖分析，確定企業(yè)的KPI維度;第二，確定KPI要素，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化;第三，根據(jù)對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選來確定KPI指標(biāo)。
建立企業(yè)級和部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，并明確指標(biāo)的定義施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)SMART原則對關(guān)鍵成功績效因素進(jìn)一步分解為更詳細(xì)的KPI指標(biāo)，并在對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選后得到企業(yè)級KPI指標(biāo)體系，再依據(jù)企業(yè)級KPI的落實(shí)、流程的重點(diǎn)、企業(yè)各部門間的聯(lián)系和應(yīng)承擔(dān)的各種責(zé)任來確定部門級KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)可分為定量和定性指標(biāo)兩類，針對定量指標(biāo)應(yīng)通過建立數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段計算出指標(biāo)值。特別是對于國有企業(yè)而言，還可以設(shè)立針對定性指標(biāo)，借鑒國務(wù)院國資委財務(wù)監(jiān)督與考核評價局的《企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值》，并根據(jù)考核者自身的知識經(jīng)驗(yàn)直接給員工打分或做出“優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格”等判斷。
確定指標(biāo)的權(quán)重和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)的權(quán)重是指根據(jù)該指標(biāo)在整個考核體系中的相對重要程度和對整體績效的相對共享的大小賦予指標(biāo)一個系數(shù)，從而對各評價因子在總體評價中的作用進(jìn)行區(qū)別對待。在設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的重要性，采用經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法、權(quán)值因子判斷表法等方法來設(shè)置權(quán)重。此外，在確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時要明確基準(zhǔn)值。針對定量指標(biāo)可通過加減分的方式和規(guī)定范圍的方式確定標(biāo)準(zhǔn)，而定性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)通過詳細(xì)描述指標(biāo)的形成狀況以考核表的形式加以明確。
運(yùn)用信息化技術(shù)和外部咨詢公司，實(shí)施公平考核和保障體系首先，企業(yè)要成立由高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各部門負(fù)責(zé)人積極參與的績效管理委員會，并成立績效管理辦公室以負(fù)責(zé)各職能部門的考核工作，為績效管理提供組織保障。其次，企業(yè)要建立與KPI績效管理相配套的管理制度，包括績效考評管理、考核流程和類別、考核結(jié)果應(yīng)用和申訴制度、培訓(xùn)制度等，從而保障考核的公平性并促進(jìn)績效管理的制度化、流程化與規(guī)范化。
結(jié)語
關(guān)鍵詞：基層審計機(jī)關(guān)；績效管理
中圖分類號：F239 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-00-01
我國自改革開放以來，一直非常重視政府的行政效率問題。上世紀(jì)80年代初，績效管理逐漸在我國各級政府管理部門中得到應(yīng)用。但基層審計機(jī)關(guān)對績效管理的理論及實(shí)踐研究較少，探討基層審計機(jī)關(guān)如何進(jìn)行績效管理，在提高審計人員綜合素質(zhì)的同時，進(jìn)而對促進(jìn)審計事業(yè)的發(fā)展具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
一、績效管理的含義
有學(xué)者認(rèn)為，績效管理指管理者與工作者之間在確定工作目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，并增強(qiáng)工作者成功達(dá)到工作目標(biāo)的能力，促進(jìn)工作者取得優(yōu)異工作成果和表現(xiàn)的管理過程。績效管理是一種對過程的管理，包括績效計劃、績效實(shí)施、績效考核以及績效反饋，且有持續(xù)動態(tài)的績效溝通貫穿始終。
二、基層審計機(jī)關(guān)績效管理的目標(biāo)
基層審計機(jī)關(guān)通過實(shí)施績效管理應(yīng)追求實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：一是通過績效管理將審計人員的工作表現(xiàn)與審計機(jī)關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密的結(jié)合起來，確保審計機(jī)關(guān)戰(zhàn)略快速平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)。二是在績效管理過程中促進(jìn)審計管理者與審計人員之間的交流與溝通，增強(qiáng)審計機(jī)關(guān)的凝聚力。三是通過績效管理提高審計機(jī)關(guān)的管理水平，提升審計人員的工作績效，促進(jìn)審計機(jī)關(guān)的發(fā)展。四是通過對審計員工工作績效、工作能力等進(jìn)行客觀評價，為審計機(jī)關(guān)的人力資源管理工作提供有效的依據(jù)。
三、構(gòu)建基層審計機(jī)關(guān)績效管理體系
（一）績效計劃 。績效計劃是確定審計機(jī)關(guān)對審計人員的績效期望并得到審計人員認(rèn)可的過程，是整個績效管理過程的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。內(nèi)容包括：報政府批準(zhǔn)的年度審計項(xiàng)目計劃、政府目標(biāo)辦的重點(diǎn)工作任務(wù)、省市下達(dá)的審計工作任務(wù)、審計人員所在崗位的崗位職責(zé)，上一期工作改善和績效改進(jìn)的要求等。績效計劃的確定必須有審計人員的參與，要讓審計人員認(rèn)可計劃和目標(biāo)。
（二）績效實(shí)施。績效實(shí)施階段的主要任務(wù)是有關(guān)績效的數(shù)據(jù)、資料、信息的收集和分析，并根據(jù)情況及時作出指導(dǎo)和調(diào)控。信息收集的方法可以采用觀察、工作記錄、訪談、他人反饋、自我檢查等。
（三）績效考核。
1.績效考核指標(biāo)選擇。績效考核必須堅持以定量考核為主，定性考核為輔，保證績效考核的客觀、公正與公平。選擇績效考核指標(biāo)的方法有以下幾種：（1）圍繞審計成果的體現(xiàn)設(shè)置考核指標(biāo)。審計職能的發(fā)揮在很大程度上體現(xiàn)在審計成果上，因此要將重要審計發(fā)現(xiàn)、重大風(fēng)險控制事項(xiàng)、案件線索、管理流程缺陷的提示體現(xiàn)在績效管理考核指標(biāo)體系中。（2）圍繞審計價值的有效體現(xiàn)設(shè)置考核指標(biāo)。主要體現(xiàn)在實(shí)施審計活動中審計人員所提出的降低行政成本、提高行政效益、加強(qiáng)管理方面的審計建議。（3）圍繞新技術(shù)、新方法的推廣運(yùn)用設(shè)置考核指標(biāo)。主要包括對審計模型的設(shè)計、查證思路、審計方法的優(yōu)化、重要管理制度、審計實(shí)施方案的創(chuàng)新編制等。（4）圍繞審計人員的能力建設(shè)來設(shè)置考核指標(biāo)。重點(diǎn)要將學(xué)歷教育、資格認(rèn)證和職稱評定等有助于提高審計人員綜合素質(zhì)的指標(biāo)列入考核體系，同時也要注重對審計人員學(xué)術(shù)、理論研究方面的激勵和引導(dǎo)。（5）圍繞審計人員的工作態(tài)度、風(fēng)險防范、審計人員從業(yè)紀(jì)律設(shè)置負(fù)向約束指標(biāo)，進(jìn)一步強(qiáng)化工作紀(jì)律，防范審計風(fēng)險。特別是要把廉政建設(shè)指標(biāo)作為一項(xiàng)重要的考核內(nèi)容。
2.績效考核方法選擇。績效考核方法是績效考核的核心內(nèi)容，根據(jù)審計部門的實(shí)際情況，可采用以下幾種方法：（1）圖表式等級評估法。即針對每項(xiàng)考核指標(biāo)確定評價尺度，設(shè)置相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。實(shí)際考核時根據(jù)考核對象的工作情況確定各項(xiàng)指標(biāo)的得分，然后將所有分值加總，得出審計人員的考核結(jié)果。（2）關(guān)鍵事件法。對與工作相關(guān)的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄和分析，包括積極和消極方面的事件，如發(fā)現(xiàn)重大違法行為線索，或遭遇廉政投訴等。（3）目標(biāo)管理法。是審計機(jī)關(guān)與審計人員溝通以確定特定的工作目標(biāo)，并定期檢查目標(biāo)完成情況的績效考核方法。適用于重要的或特殊的或臨時交辦的工作任務(wù)。
在審計管理過程中，審計機(jī)關(guān)可根據(jù)實(shí)際情況結(jié)合使用上述方法，以保證績效考核的信度和效度。
3.績效考核主體確定。目前理想的考核方式是360考核，即選擇多種考核主體，多角度、全方位進(jìn)行績效考核，包括上級、同事、自我及外部主體對審計人員的績效進(jìn)行考核，采用合理的權(quán)重對各主體評分進(jìn)行匯總。360考核可以有效避免某一主體單方考核的主觀片面性，能夠增強(qiáng)考核工作的透明度，提高考核的信度和效度。
（四）績效反饋 。績效管理的目標(biāo)是要促進(jìn)審計人員改進(jìn)績效，因此在績效考核后，應(yīng)采用適當(dāng)?shù)姆绞较驅(qū)徲嬋藛T進(jìn)行溝通和反饋。審計管理者應(yīng)選擇合適的面談時間、地點(diǎn)和環(huán)境，整理包括績效考核表、日常工作記錄和總結(jié)、績效計劃以及考核結(jié)果等資料，與審計人員進(jìn)行溝通。
（五）考核結(jié)果的運(yùn)用。考核的目的是改進(jìn)績效、推進(jìn)工作、提高效率。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會直接影響考核的激勵作用。
審計機(jī)關(guān)應(yīng)將考核結(jié)果與評優(yōu)、獎勵、晉級等掛鉤。結(jié)合公務(wù)員獎勵方法，將培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、進(jìn)修、考察等作為單位物質(zhì)激勵方法。同時與審計人員的晉升掛鉤，優(yōu)先推薦優(yōu)秀審計人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓做出貢獻(xiàn)的審計人才得到應(yīng)有的回報，充分發(fā)揮精神榮譽(yù)和物質(zhì)利益雙重激勵作用。對考核處于落后的，適當(dāng)采用懲戒等約束管理手段的應(yīng)用。審計機(jī)關(guān)在獎懲方面要體現(xiàn)公平，達(dá)到鼓勵先進(jìn)、鞭策落后的效果。
績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要工具，而審計人力資源是審計事業(yè)科學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵因素。審計機(jī)關(guān)堅持以人為本，加強(qiáng)績效管理是實(shí)現(xiàn)審計戰(zhàn)略的有效途徑，這必將對發(fā)揮保障國家經(jīng)濟(jì)社會健康運(yùn)行的“免疫系統(tǒng)”功能起到更加積極的作用。
參考文獻(xiàn)：
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論文摘要：在高校行政管理中應(yīng)用績效管理，可有效提升高校行政管理人員的績效和管理水平。本文在分析我國高校行政管理中績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了改進(jìn)高校行政管理績效應(yīng)用的對應(yīng)措施。
1、我國高校行政管理實(shí)施績效管理的戰(zhàn)略意義
俄國著名教育家烏申斯基說，學(xué)校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校實(shí)現(xiàn)其教學(xué)、科研兩大社會功能的基礎(chǔ)。隨著我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著新的形勢，國外先進(jìn)辦學(xué)理念及科學(xué)管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質(zhì)準(zhǔn)備。
對高校行政辦公實(shí)施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學(xué)校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導(dǎo)學(xué)校與教職員工的個人發(fā)展達(dá)到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實(shí)力，最終與國際接軌，實(shí)現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、績效管理在我國高校行政管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀及問題分析
2.1應(yīng)用現(xiàn)狀簡析
高校行政人員的績效管理是指為實(shí)現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對行政人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動行政人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標(biāo)管理原則來構(gòu)建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調(diào)節(jié)和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。
2.2應(yīng)用問題分析
在我國高校普遍采用的目標(biāo)管理法中，績效管理在高校行政管理中的應(yīng)用當(dāng)前還存在一定的問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結(jié)果應(yīng)用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實(shí)施不到位，這樣績效管理實(shí)施中，沒有形成持續(xù)推進(jìn)的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實(shí)施起來也就難免流于形式。實(shí)施中具體存在的問題包括：
2.2.1應(yīng)用崗位職責(zé)不夠清晰
績效考核的依據(jù)是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定， 而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)是崗位分析， 我國高校行政管理中，實(shí)施過系統(tǒng)的崗位分析的院校為數(shù)不多。不做工作分析， 那么崗位的職責(zé)就界定不清楚， 績效考核就沒有一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。
2.2.2對考核定位存在模糊與偏差
考核的定位， 就是通過績效考核解決什么問題。考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的， 僅僅是為了考核而進(jìn)行考核。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的目標(biāo)上， 對考核目的定位過于狹窄。
2.2.3缺乏績效反饋與溝通
現(xiàn)在大部分院校都在行政管理中實(shí)施了績效管理，然而實(shí)際收效遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，大多數(shù)止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關(guān)鍵的應(yīng)用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結(jié)果采取保密狀態(tài)或者選擇性公開狀態(tài)，這種信息的不對稱嚴(yán)重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進(jìn)與績效的提高根本起不到積極作用。
2.2.4缺乏開放式的持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略思維
當(dāng)前，績效管理方法在我國高校行政管理實(shí)施應(yīng)用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環(huán)”，即將崗位設(shè)計、績效制定、績效考核、績效考核結(jié)果運(yùn)用這四大步驟作為一個完結(jié)項(xiàng)目，績效管理缺乏整體的持續(xù)性和連續(xù)性。簡單分析，績效管理只是一種科學(xué)的管理方法，在高校行政管理中的應(yīng)用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項(xiàng)目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。
3、我國高校行政管理中績效管理的應(yīng)用舉措
管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容，將高校行政管理的績效管理持續(xù)改進(jìn)；績效問責(zé)作為對績效管理整個項(xiàng)目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。
3.1 服務(wù)第一
在實(shí)施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務(wù)職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務(wù)理念。
行政管理既有管理的職能，又兼有服務(wù)的職能。服務(wù)是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當(dāng)，存在“官本位”思想，服務(wù)意識淡薄。
3.2動態(tài)績效管理
動態(tài)管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應(yīng)對外界挑戰(zhàn)的新管理哲學(xué)。高校行政管理的動態(tài)管理是值得進(jìn)一步認(rèn)識的重要方面。動態(tài)管理為當(dāng)今高校管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了新的視角。
首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學(xué)校目標(biāo)的制定與達(dá)成和各種管理都產(chǎn)生動態(tài)影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態(tài)管理原則。
其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內(nèi)才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現(xiàn)狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進(jìn)高校教師教學(xué)和科研的積極性。
最后，動態(tài)績效管理確定目標(biāo)的合理性在于達(dá)到組織、個人與社會目標(biāo)的統(tǒng)一。高校行政管理的理想境界應(yīng)該是在宏觀的動態(tài)把握下富有活力和生機(jī)的管理體制。
3.3 績效溝通
績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。
第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項(xiàng)重要的工作來做。
第二，建立開放式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)，使得被考核人員、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實(shí)現(xiàn)全方位的溝通。
3.4 績效問責(zé)
高校問責(zé)制是指以績效為核心，對高校權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督以及對過失權(quán)力進(jìn)行責(zé)任追究。高校問責(zé)不僅是高校穩(wěn)定與發(fā)展的一項(xiàng)保障制度，也是提升高等教育質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)高校公共服務(wù)以及增強(qiáng)高校回應(yīng)外界能力的重要途徑。
在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進(jìn)行評價，已經(jīng)成為普遍存在的管理實(shí)踐。當(dāng)預(yù)期的績效沒有實(shí)現(xiàn)時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責(zé)的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經(jīng)濟(jì)體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責(zé)代替多元利益主體問責(zé)，另一方面內(nèi)部問責(zé)又流于形式，甚至出現(xiàn)問責(zé)主體遷就問責(zé)對象的現(xiàn)象，從而偏離了高校問責(zé)制的航向，大大弱化了高校問責(zé)制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校內(nèi)部權(quán)力的錯位與失衡，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)力無序，直接影響學(xué)校績效難以滿足相關(guān)利益者對高等教育辦學(xué)的公平、效益、質(zhì)量的利益訴求。其結(jié)果是，法人的權(quán)責(zé)不對等，高校自治主體不明確，容易產(chǎn)生權(quán)力的泛化和責(zé)任的邊緣化，最終難以落實(shí)高校問責(zé)。
我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實(shí)高校行政管理績效問責(zé)制度。績效問責(zé)結(jié)果不僅是對于高校行政管理人員應(yīng)擔(dān)負(fù)各項(xiàng)任務(wù)的監(jiān)督，而且對于維持現(xiàn)狀和有過失的高校行政管理者應(yīng)予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業(yè)務(wù)水平。
3.5 持續(xù)改進(jìn)
由于當(dāng)前績效管理在我國高校行政管理應(yīng)用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續(xù)性問題多有發(fā)生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續(xù)改進(jìn)的原則來實(shí)施績效管理。將績效管理設(shè)計成一個動態(tài)的開放式的工作環(huán)，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。
4、結(jié)論
高校是教學(xué)與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規(guī)律，實(shí)施績效管理，科學(xué)合理實(shí)施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務(wù)意識、業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實(shí)施動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的績效管理與績效問責(zé)，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續(xù)提升的方向發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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摘 要 本文研究企業(yè)績效管理效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要影響因素，分析當(dāng)前我國企業(yè)績效管理中存在的突出問題并構(gòu)建解決方案。
關(guān)鍵詞 績效管理 效應(yīng) 影響因素
績效管理作為一項(xiàng)重要的現(xiàn)代化管理手段，是能夠全面改善企業(yè)管理漏洞、提升民用企業(yè)綜合能力，有效改善其競爭能力的重要手段。
一、績效管理概述
企業(yè)的績效管理是企業(yè)管理者為了保證員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致而采取的手段和實(shí)施的系統(tǒng)過程，是在組織目標(biāo)既定的前提下，通過識別、衡量、傳達(dá)有關(guān)員工工作績效水平的信息，從而使員工的目標(biāo)同本企業(yè)的目標(biāo)達(dá)到高度統(tǒng)一。績效管理實(shí)施的主要原則包括：清晰的目標(biāo)；量化的管理標(biāo)準(zhǔn)；良好的職業(yè)化心態(tài)；與利益、晉升相掛鉤；具備掌控性及可實(shí)現(xiàn)性。
績效管理是由以下幾個管理環(huán)節(jié)構(gòu)成：
1. 績效計劃
績效計劃既是企業(yè)組織對員工的要求及預(yù)期，也需要得到員工的反饋和認(rèn)可，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和員工職責(zé)制定的重要內(nèi)容。計劃的過程是一個上級與下級進(jìn)行雙向溝通的過程。績效計劃包括兩個方面內(nèi)容，一是預(yù)期達(dá)到什么目標(biāo)，二是為達(dá)到目標(biāo)制定怎樣的行動計劃。
2. 績效實(shí)施
績效實(shí)施主要包括績效實(shí)施的監(jiān)控與溝通機(jī)制，其中績效監(jiān)控也就是對績效過程的監(jiān)督控制。而溝通是績效計劃實(shí)施過程的重要環(huán)節(jié)，只有通過各級主管和員工之間的信息溝通，才能夠促使績效計劃得到執(zhí)行，并使實(shí)施過程得到有效控制，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的績效優(yōu)劣程度并不斷完善和改進(jìn)。
3. 績效考核
績效考核也稱績效評價或評估，績效考核分為六個階段：觀察員工日常工作行為及態(tài)度；記錄員工表現(xiàn)為績效考核奠定基礎(chǔ)；存儲員工信息檔案；回顧員工信息進(jìn)行對比評價；根據(jù)以上內(nèi)容進(jìn)行綜合客觀評價；及時與員工溝通發(fā)現(xiàn)并解決現(xiàn)行績效的缺陷。
4. 績效反饋
績效反饋是績效管理的最后一個階段，主要采取面談的形式，將績效考核的結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通，引導(dǎo)被考核者對自身的考核結(jié)果形成正確認(rèn)識，進(jìn)而幫助被考核者分析自身優(yōu)缺點(diǎn)，在后續(xù)工作中，有針對性的對工作不足進(jìn)行完善，進(jìn)而提升員工在績效考核后的綜合實(shí)力。
二、企業(yè)績效管理效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要阻礙因素
當(dāng)前我國企業(yè)在績效管理實(shí)踐中存在如下主要缺陷，對于企業(yè)績效管理效應(yīng)的提升有著較大阻礙作用：
（一）以績效考核代替績效管理
目前一些企業(yè)績效管理的實(shí)踐中，對于績效管理的認(rèn)知存在一定的缺陷，這導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理制定中缺乏對績效計劃的全面衡量與分析，最終確定的績效管理方法本身存在一定的缺陷。根據(jù)績效管理理論，績效考核只是績效管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，一個完整的績效管理過程應(yīng)當(dāng)包括幾個階段，績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋、結(jié)果應(yīng)用，這幾個階段同時也是循環(huán)往復(fù)的。在具體操作中，一些企業(yè)將績效管理簡單的認(rèn)為是績效考核，將考核和打分認(rèn)為是績效管理的根本目的的斷章取義的理解，也就導(dǎo)致績效管理無法按照完整的程序有效的運(yùn)行。在此情況下，績效計劃和實(shí)施過程的監(jiān)控等環(huán)節(jié)被忽視，直接開始績效考核的制定與執(zhí)行，導(dǎo)致績效管理本身存在一定的缺陷。
（二）績效溝通較少
一些企業(yè)在績效管理實(shí)施過程中溝通不足，既沒有計劃環(huán)節(jié)的溝通，也沒有實(shí)施環(huán)節(jié)的溝通。企業(yè)的管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)能力，對員工管理很嚴(yán)，但卻無法調(diào)動員工積極性。有些管理者只注重業(yè)務(wù)和工作，而不同員工進(jìn)行溝通，不能給員工以人文關(guān)懷和具體的業(yè)務(wù)指導(dǎo)其結(jié)果，一方面導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工對其滿意度較低，另一方面也難以通過企業(yè)各級管理者對下屬的輔導(dǎo)幫助員工提高工作技能。由于企業(yè)不重視同員工進(jìn)行溝通和輔導(dǎo)，導(dǎo)致員工對績效考核抱有抵觸情緒，這就使得企業(yè)績效管理的執(zhí)行過程很難得到員工的理解和積極配合，限制企業(yè)績效管理的效果發(fā)揮
（三）績效考核機(jī)制不科學(xué)
績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，但是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)企業(yè)的績效管理的考核機(jī)制的制定者以人力資源部為主，中層管理參與度最低，沒有基層員工參與其中；另外，該企業(yè)績效考核機(jī)制主要是人力資源部門獨(dú)立完成，以每日員工出勤以及計件情況為絕對地位。這就存在：企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，有的績效考核指標(biāo)設(shè)置過粗、過泛，同企業(yè)內(nèi)部被考核員工從事的具體工作關(guān)聯(lián)性不大；企業(yè)的績效考核周期過短，造成部分企業(yè)績效考核頻率過高；企業(yè)的績效考核內(nèi)容及執(zhí)行存在一定問題，完全由人力資源部門執(zhí)行的績效考核，很難做到與員工實(shí)際崗位工作項(xiàng)結(jié)合，無法有效發(fā)揮績效考核對提升員工崗位工作積極性的效果。形成。
（四）績效結(jié)果的運(yùn)用不足
當(dāng)前一些企業(yè)在實(shí)施績效考核后，考核結(jié)果的運(yùn)用只是對應(yīng)的調(diào)整員工的績效薪酬，并不分析績效考核信息表示的內(nèi)容，僅限于薪酬激勵層面，對于崗位的合理調(diào)配、人員的晉升培訓(xùn)等并沒有根據(jù)績效信息進(jìn)行合理調(diào)整，這使得企業(yè)的績效考核效果無法全面發(fā)揮。需要注意的是，績效管理效果發(fā)揮的關(guān)鍵點(diǎn)就是：企業(yè)將績效考核結(jié)果與員工積極性形成緊密聯(lián)系，這需要將績效考核結(jié)果合理運(yùn)用在企業(yè)員工多項(xiàng)激勵機(jī)制中，包括薪酬和非薪酬激勵。尤其是，在當(dāng)前企業(yè)員工績效薪酬差異不大的情況下，如何將績效考核的結(jié)果運(yùn)用在員工培訓(xùn)、升職等崗位發(fā)展機(jī)制上，更能夠發(fā)揮績效管理的效果，實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。
三、提升企業(yè)績效管理效應(yīng)的建議
（一）樹立正確的績效管理理念
改善企業(yè)績效管理機(jī)制，必須改變當(dāng)前企業(yè)對績效管理的錯誤認(rèn)識。企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)對績效管理予以高度重視，要從戰(zhàn)略的高度來制定和實(shí)施績效管理，以此來提升整個企業(yè)的績效水平。不僅如此，企業(yè)的員工也應(yīng)當(dāng)提高自己的認(rèn)識，應(yīng)該認(rèn)識到，績效管理是企業(yè)用于幫助員工提高績效水平的管理工具，而非針對員工的監(jiān)督手段。只有改變了管理者和員工對績效管理的認(rèn)識，A企業(yè)的所有人員才能正確得對待企業(yè)的績效管理，以積極的配合，而不是抵制的心態(tài)來正確對待企業(yè)的績效管理工作。此外，企業(yè)文化作為企業(yè)的核心價值觀，它是一種無形的企業(yè)管理方式，同時也是企業(yè)的靈魂。它可以通過觀念更新的形式，加強(qiáng)企業(yè)對內(nèi)部員工的具體行為的控制。正因?yàn)槠髽I(yè)文化可以對績效管理起到輔助作用，所有企業(yè)必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，以推動企業(yè)績效管理的順利實(shí)施。不僅如此，良好的、積極的企業(yè)文化還可以樹立企業(yè)同員工相一致的戰(zhàn)略目標(biāo)，為員工的積極創(chuàng)造性提供工作氛圍。所以，企業(yè)需要建立起同企業(yè)的績效管理相融合的以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，才能夠?yàn)榭冃Ч芾碓谄髽I(yè)的實(shí)踐奠定良好的思想環(huán)境基礎(chǔ)。
（二）完善績效溝通機(jī)制
績效溝通對于民營企業(yè)績效管理有著重要的意義，在當(dāng)前企業(yè)缺乏有效績效溝通，導(dǎo)致績效管理的制定與執(zhí)行缺乏員工基礎(chǔ)影響績效管理效果的現(xiàn)實(shí)情況下。企業(yè)必須注重改進(jìn)績效溝通機(jī)制，這包括兩方面內(nèi)容：其一，企業(yè)需要注重在績效計劃制定時的績效溝通，確保形成企業(yè)內(nèi)部管理層、員工層等對績效計劃的全面有效互動，了解企業(yè)管理者需求及員工實(shí)際崗位情況，構(gòu)建更合理的績效計劃。其二，必須加強(qiáng)績效考核等主要績效管理執(zhí)行過程中的績效溝通。績效考核主體只有通過與相關(guān)人員溝通和交流，才能更全面地了解被考核者及其工作情況，才能作出客觀的評價；而被考核者只有了解組織目標(biāo)和個人目標(biāo)以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進(jìn)工作，提高績效。可以建立面談機(jī)制，及時將結(jié)果反饋給被考核人，指出其需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。另外，應(yīng)該建立考核誤差補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為考核結(jié)果不真實(shí)、不公平的員工向上級主管部門申訴，主管部門應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。
（三）改進(jìn)績效考核機(jī)制
當(dāng)前企業(yè)在以績效考核為績效管理核心的情況下，很難實(shí)現(xiàn)高效率的績效管理。因此，改善企業(yè)績效管理，必須做到：第一，制定合理、公正、客觀且量化的績效考核指標(biāo)體系，企業(yè)需要結(jié)合具體員工崗位分析，構(gòu)建更科學(xué)量化的績效指標(biāo)基礎(chǔ)。第二，注重構(gòu)建合理的績效考核周期，將考核周期與員工崗位工作的價值鏈相結(jié)合，制定長短適中的考核期限，才能夠更全面和客觀的評價員工績效。第三，明確各級管理者在績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任，將企業(yè)績效管理貫穿于企業(yè)管理的全過程，變成各級管理者的共同責(zé)任。譬如對于企業(yè)銷售部的經(jīng)理，就必須明確，其承擔(dān)著銷售人員的績效管理責(zé)任。其需要運(yùn)用銷售額、開發(fā)新客戶數(shù)量、與客戶的溝通能力、服務(wù)客戶的態(tài)度和水平等諸多指標(biāo)來具體考核銷售人員的績效。
（四）加強(qiáng)對績效反饋結(jié)果的運(yùn)用
有效改善當(dāng)前企業(yè)對績效考核結(jié)果的運(yùn)用機(jī)制，將績效考核結(jié)果與員工激勵機(jī)制進(jìn)行更好的組合，才能夠真正發(fā)揮績效管理的效果，促進(jìn)企業(yè)員工工作積極性提升。首先，員工的績效考核不應(yīng)僅僅只與員工的工資獎金相掛鉤，否則會讓員工形成績效管理就是漲工資或降工資的錯誤觀點(diǎn)。其次，針對員工的激勵手段應(yīng)當(dāng)多樣化，而不能僅僅采用物質(zhì)獎勵的方式。比如，企業(yè)可以通過讓員工承擔(dān)更多的工作、賦予員工更多權(quán)利、提升員工的職位、給予員工精神榮譽(yù)、股票期權(quán)激勵等方式增強(qiáng)激勵的效果。最后，對于績效考核成績不佳的員工，要加強(qiáng)對其的培訓(xùn)和思想教育，不能簡單的予以處罰。總得來說，企業(yè)要積極獎勵優(yōu)秀員工，但同時要慎重處罰績效考核成績不佳的員工。
綜上，我國企業(yè)在績效管理過程中，往往存在一定的問題。要真正提升企業(yè)績效管理效應(yīng)，還需要提升企業(yè)對績效管理的正確認(rèn)識、注重提升績效溝通能力，完善考核的實(shí)施機(jī)制并加強(qiáng)績效結(jié)果的合理運(yùn)用，以更充分發(fā)揮企業(yè)績效管理在企業(yè)內(nèi)部的重要作用，促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：基層醫(yī)療衛(wèi)生 績效管理 困境 策略
績效管理在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)中發(fā)揮著十分重要的作用，其是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)提高義務(wù)人員工作積極性的重要途徑。因此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在進(jìn)行管理時，要對績效管理進(jìn)行充分、有效地執(zhí)行及落實(shí)。但基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在實(shí)施績效管理的過程中，還存在諸多困境，影響了基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)相關(guān)績效管理水平的提高，所以基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)要結(jié)合自身實(shí)際，積極尋求有效地解決對策，才能較好地發(fā)揮出績效管理的作用。
1.基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的主要績效管理形式分析
當(dāng)前，我國的基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的形式主要包括績效財政補(bǔ)償及工資分配機(jī)制。
1.1財政補(bǔ)償制度
財政補(bǔ)償制度指的是地方政府以基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的相關(guān)醫(yī)療績效為依據(jù)，給予基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)相應(yīng)的約束機(jī)制、激勵機(jī)制，以提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的總體水平，其是第一層次的管理機(jī)制。這一制度的實(shí)施不僅表明政府要加大對基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)公共財政的補(bǔ)償力度，以藥養(yǎng)醫(yī)制度開始逐漸向財政補(bǔ)醫(yī)制度轉(zhuǎn)變。還說明政府的公共財政已由預(yù)算撥付向績效補(bǔ)償轉(zhuǎn)變。
1.2工資分配機(jī)制
該機(jī)制指的是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)以醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療績效為依據(jù)，給予其合理的約束機(jī)制以及激勵機(jī)制，是第二層管理機(jī)制。績效工資的分配機(jī)制對基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)有公益性的維護(hù)具有重要作用，但卻制約了醫(yī)務(wù)人員主動性和積極性的充分發(fā)揮。工資分配機(jī)制的事實(shí)上是對基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)相關(guān)醫(yī)務(wù)人員的積極性、機(jī)構(gòu)應(yīng)有的公益性進(jìn)行有效均衡的制度。基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在實(shí)施績效管理的過程中，二者承擔(dān)著提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)管理及服務(wù)質(zhì)量的重任，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)將的二者優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，全面提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的管理質(zhì)量。
2.基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理面臨的困境
2.1績效考核方法還存在較大缺陷
績效考核是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的基本依據(jù)，當(dāng)前基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效考核的指標(biāo)主要包括群眾的滿意度、服務(wù)質(zhì)量及數(shù)量等，在考核指標(biāo)的設(shè)計、考核方式以及考核理念等方面卻還存在較大問題。針對績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)，國際上更偏向于使用結(jié)果考核指標(biāo)，但我國各個基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在實(shí)施績效考核的時候卻更注重過程考核指標(biāo)，對結(jié)果考核指標(biāo)還未給予應(yīng)有的重視。此外，因?yàn)榛鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的員工相對較少，為避免考核的差異太大，許多基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效考核并未真正反映醫(yī)務(wù)人員間的績效差異，大大降低了績效考核的有效性及可行性[1]。
2.2績效工資中勞動力的價值沒有得到有效體現(xiàn)
借助激勵手段來充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作的積極性及主動性，全面提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)服務(wù)的質(zhì)量及效率是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的根本出發(fā)點(diǎn)。在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的過程中，盡管績效工資具有較好的獎勵先進(jìn)及按勞分配作用，卻沒有充分體現(xiàn)出勞動力的價值。此外，績效工資在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的過程中主要是其輔助作用，但由于受到國內(nèi)制度環(huán)境的影響，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)相關(guān)醫(yī)務(wù)人員基礎(chǔ)性的工資水平還缺明確的標(biāo)準(zhǔn)，只能以事業(yè)單位的工資水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，因此核定的總額標(biāo)準(zhǔn)相對較低，與其他醫(yī)務(wù)人員相比還存在較大的差距，難以真正體現(xiàn)出醫(yī)務(wù)人員勞動力的價值。
2.3過度重視激勵機(jī)制而忽視約束機(jī)制
事實(shí)上，績效管理不僅具有論功行賞性質(zhì)，還具有論過行罰性質(zhì)，從論功行賞性質(zhì)來看是一種激勵機(jī)制，從論過行罰性質(zhì)來看是一種約束機(jī)制。在定崗、的定工資的制度背景下，績效管理的財政補(bǔ)償及工資分配機(jī)制極易出現(xiàn)過度重視激勵機(jī)制而忽視約束機(jī)制的現(xiàn)象。從基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的建設(shè)現(xiàn)狀來看，大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)均只有一個基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)來為居民提高相應(yīng)的醫(yī)療服務(wù)，如果政府因?yàn)榛鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效差而降低對其的補(bǔ)償，在很大程度上就會削弱基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及其醫(yī)務(wù)人員服務(wù)的能力及績效，從而危害群眾的利益[2]。
2.4過度關(guān)注利益而輕視權(quán)利
我國的績效管理在對基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及其相關(guān)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行論過處罰時，通常只罰錢，卻不賞權(quán)利，這大大降低了績效管理的作用，從而導(dǎo)致以權(quán)利為主要措施的績效管理在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)中難以較好地發(fā)揮出應(yīng)有的價值。大部分基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)都壟斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)療的服務(wù)市場，倘若取消基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的服務(wù)資格就很難找到其他機(jī)構(gòu)代替，因此影響了績效管理在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)中的實(shí)施。基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和相關(guān)衛(wèi)生部門之間的關(guān)系是管辦不分，這樣一種體制難以較好的規(guī)避基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)、醫(yī)務(wù)人員可能出現(xiàn)的各種道德風(fēng)險，最終影響基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的成效。
3.基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)對績效管理實(shí)施困境的有效策略
3.1建立健全的績效考核體系
健全的績效考核體系是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)提高績效管理整體質(zhì)量的基本保障，因此基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)結(jié)合自身實(shí)際情況構(gòu)建完善的績效考核體系就極為重要。要構(gòu)建完善的績效考核體系，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)就要：首先，對基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)層級或者崗位進(jìn)行合理設(shè)置，并對醫(yī)務(wù)人員應(yīng)有的崗位職責(zé)給予進(jìn)一步明確，同時對績效工資的分配辦法進(jìn)行合理細(xì)化，以實(shí)現(xiàn)績效考核體系構(gòu)建的價值。其次，將服務(wù)質(zhì)量的提高作為基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理導(dǎo)向，對醫(yī)務(wù)人員服務(wù)的行為、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的工作重點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)引導(dǎo)，以充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，實(shí)現(xiàn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的目標(biāo)[3]。再次，在進(jìn)行績效工資管理制度設(shè)計的時候，減量避免扣罰手段，以獎勵為主，從而促進(jìn)績效考核體系作用的發(fā)揮。
3.2對醫(yī)務(wù)人員勞動力的價值給予重點(diǎn)關(guān)注及反應(yīng)
基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在我國的衛(wèi)生體系中起著基礎(chǔ)性的作用，在維護(hù)群眾健康中具有不容忽視的重要意義。在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)當(dāng)中，醫(yī)務(wù)人員承擔(dān)著主力軍的角色，是衛(wèi)生服務(wù)及基本醫(yī)療的主要承擔(dān)者，其社會價值應(yīng)得到人們的廣泛認(rèn)可。此外，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的醫(yī)務(wù)人員還具有一定程度的相關(guān)職業(yè)風(fēng)險，勞動的難度、強(qiáng)度都比較大，因此，在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的時候，只有對醫(yī)務(wù)人員勞動力的價值給予高度重視，并在績效管理中給予反應(yīng)，才能促使醫(yī)務(wù)人員更好地發(fā)揮自身的價值。
3.3進(jìn)行有效的信息化績效激勵管理
在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的時候，實(shí)行有效的信息化績效激勵管理對提高績效管理的整體水平具有非常重要的作用。運(yùn)用計算機(jī)進(jìn)行各科室最近幾年績效激勵的發(fā)放水平，并對本科室的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行全面、綜合的分析評價，以掌握科室的具體績效激勵管理狀況，為基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效管理提供可靠的參考依據(jù)。通過計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對近幾年基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)相關(guān)醫(yī)技部門、后勤部門以及臨床科室的激勵績效工資發(fā)放總額、人均發(fā)放金額進(jìn)行計算，以為績效激勵管理提高借鑒依據(jù)，同時遵循效率優(yōu)先及兼顧公平的原則，對各個部門的發(fā)放數(shù)額進(jìn)行確定[4]。利用科學(xué)軟件（如金蝶軟件）進(jìn)行各科室人均發(fā)放數(shù)額以及整個機(jī)構(gòu)應(yīng)發(fā)金額的計算及匯總，從提高績效激勵管理的質(zhì)量，為基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施全面、有效的績效管理提供前提保障。
3.4不斷完善醫(yī)務(wù)人員工資增長機(jī)制
目前，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效工資體系制度由于工資增長機(jī)制的欠缺，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員工資的增長較為有限，從而難以使醫(yī)務(wù)人員積極、有效的開展各項(xiàng)醫(yī)療工作。因此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)不斷完善醫(yī)務(wù)人員工資增長機(jī)制就顯得十分必要。基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)想要不斷完善醫(yī)務(wù)人員工資增長機(jī)制就要從以下幾方面做起：
第一，在設(shè)計績效工資體系制度的時候，要將其和基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效工資的支付形式改革有機(jī)結(jié)合起來，并將醫(yī)務(wù)人員工資和其勞動力的價值掛鉤，從而達(dá)到完善醫(yī)務(wù)人員工資增長機(jī)制的目的[5]。
第二，在激勵機(jī)制當(dāng)中，績效工資是其最重要的構(gòu)成部分，單純績效工資的改革很難取得較好的績效管理效果，因此，醫(yī)務(wù)人員工資增長機(jī)制的進(jìn)一步完善還要和相關(guān)人力人力資源的管理狀況相結(jié)合，才能較好的保證基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員工資增長機(jī)制的應(yīng)有價值。
4.結(jié)語
總之，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)想要提高績效管理的質(zhì)量，就要對其績效管理面臨的困境進(jìn)行全面、有效的分析，并以基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理的困境為依據(jù)，結(jié)合基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的發(fā)展實(shí)際采取針對性的應(yīng)對策略，才能提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的整體績效管理水平。
參考文獻(xiàn)：
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[2]趙云，許世華.財政養(yǎng)醫(yī)體制下基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理制度的缺陷[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理，2014，31（7）：501-502.
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績效管理最初產(chǎn)生于美國企業(yè)中的績效評估，20世紀(jì)70年代，以美國為首的西方國家為了提高企業(yè)的生產(chǎn)率、調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性，開始在企業(yè)中實(shí)行績效評估，希望通過數(shù)據(jù)客觀反應(yīng)出工人的勞動效率，績效管理思想的萌芽也就在那時產(chǎn)生了。隨著企業(yè)的發(fā)展和管理水平的不斷提高，眾多管理者和研究者也逐漸意識到績效評估存在著許多不足和局限，為了克服績效評估的弊端，他們開始致力于績效評估的完善和發(fā)展，對績效評估進(jìn)行了深入細(xì)致的研究，融合了企業(yè)中其他先進(jìn)的管理思想和管理方法，漸漸形成了比較成熟、完備的績效管理體系。當(dāng)時西方的一些發(fā)達(dá)國家正在進(jìn)行轟轟烈烈的“重塑政府”運(yùn)動，于是嘗試著將這種企業(yè)管理的方法引入到政府管理中來，后來又被逐漸推廣應(yīng)用到高校管理領(lǐng)域。
本文認(rèn)為績效管理是管理者為了完成組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過制定績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋等環(huán)節(jié)來提高組織績效和最大限度的發(fā)揮員工內(nèi)在潛能的系統(tǒng)循環(huán)過程。績效管理是一個封閉的PDCA循環(huán)過程[1]，同時也是不斷向前發(fā)展的。績效管理不僅僅強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向，更加注重過程的管理和監(jiān)控，尤其是管理過程中的溝通和反饋的功能。傳統(tǒng)的績效評價只關(guān)注員工完成工作的結(jié)果，而現(xiàn)代的績效管理不僅僅關(guān)注結(jié)果，更加關(guān)注員工個人在完成工作過程中的表現(xiàn)，更注重員工以后的成長和個人職業(yè)生涯的發(fā)展。
二、高職院校的特點(diǎn)
高職院校從教育屬性上來講具有高等性和職業(yè)性的雙重特點(diǎn)。首先它是我國高等教育的重要組成部分，其次它又屬于高級階段的職業(yè)教育。它面臨的不是一般普通高校的學(xué)科體系，而是技術(shù)實(shí)用型教育，主要著眼于為社會培養(yǎng)具有一技之長的實(shí)用型人才，更強(qiáng)調(diào)實(shí)用性和應(yīng)用性。高職院校實(shí)施績效管理，首先考慮的并不象普通高校那樣關(guān)注如何提高學(xué)術(shù)研究水平和增加科研成果，而是考慮如何更有利于提高職業(yè)教育水平，通過提高教學(xué)質(zhì)量和增加社會效益獲得可持續(xù)發(fā)展。因此，高職院校的績效管理更偏重于在短期內(nèi)見效果，多采用易于控制的扁平結(jié)構(gòu)，扁平結(jié)構(gòu)的管理模式相對來說執(zhí)行力更強(qiáng)，效率更高，成本更低。
高職院校對教師的要求也不同于一般的普通高校，它要求教師必須具有“復(fù)合型”和“雙師型”的特點(diǎn)。“復(fù)合型”要求教師不但要精通某一學(xué)科專業(yè)，還要求他們有很強(qiáng)的多學(xué)科知識綜合運(yùn)用的能力，諸如技術(shù)開發(fā)、咨詢服務(wù)等方面的能力。“雙師型”要求教師不但在課堂上要有很強(qiáng)的教學(xué)能力，還要求他們對本專業(yè)要有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要掌握一定的職業(yè)技能，做到對學(xué)生既能理論教學(xué)，又能在實(shí)踐中給予指導(dǎo)。這就要求高職院校教師要有很好的把理論知識轉(zhuǎn)化為實(shí)踐應(yīng)用的能力，這樣才能培養(yǎng)出真正能為社會所用的人才，高職院校的生存和發(fā)展才會有空間。因此高職院校的績效管理要與高職教育的特點(diǎn)相適應(yīng)，使績效管理更有針對性，更具實(shí)效性。
三、高職院校績效管理存在的問題
目前我國很多高職院校都在實(shí)行績效管理，但我國的高職院校建校時間大都比較晚，而實(shí)施績效管理的時間就更短，管理人員的素質(zhì)也參差不齊。如何在高職院校當(dāng)中有效的實(shí)施績效管理沒有更多的經(jīng)驗(yàn)可借鑒， 沒有現(xiàn)成的路可走，仍處于探索階段，只能在實(shí)踐中摸索。很多高職院校在實(shí)施績效管理方面做了很多積極有益的嘗試，有成功之處，同時也暴露出一些問題。
1、對績效管理存在認(rèn)識上的偏差
完整的績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，是一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，通常通過PDCA循環(huán)來實(shí)現(xiàn)。但是現(xiàn)實(shí)中很多高職院校缺乏完整的績效管理體系，績效管理僅僅停留在績效考核階段，錯把績效考核當(dāng)成了績效管理，簡單的認(rèn)為對員工進(jìn)行了績效考核就是實(shí)現(xiàn)了績效管理。績效考核的目的也很明確，要么是與職務(wù)的晉升或聘任掛鉤，要么用來作為發(fā)放工資或年終獎金的依據(jù)。事實(shí)上，績效考核僅僅是績效管理系統(tǒng)中一個重要的環(huán)節(jié)，但絕不是績效管理的全部。績效管理的目的也不是僅僅為了得到一個考核結(jié)果，而是通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工在考核中出現(xiàn)的問題，以便及時調(diào)整績效計劃，在下一個績效循環(huán)中加以改進(jìn)，最終達(dá)到提高個人績效乃至整個組織績效的目的。
2、績效考核缺乏針對性
很多高職院校的管理人員在實(shí)施績效考核時并不清楚考核到底是為了什么，也不知道學(xué)校的總體目標(biāo)是什么，只是對教師的工作質(zhì)量和數(shù)量盲目地考核，而這些考核是不是學(xué)校的發(fā)展所需要的，不得而知。更有的管理者往往是為了考核而考核，到了年終填幾張考核表就算完成了績效考核。殊不知，績效考核如果不能緊緊圍繞學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向來進(jìn)行，不但浪費(fèi)了大量的人力和時間，與實(shí)施績效考核的初衷也背道而馳。
3、考核沒有調(diào)動起員工的積極性
目前我國高職院校的很多員工對績效管理的認(rèn)識并沒有達(dá)成共識，基本上是處于一種被動考核的局面。有很多人認(rèn)為考核就是為了約束他們，是在刁難他們。他們不了解考核的真正意義所在，對考核首先采取的就是自我保護(hù)，更沒有積極參與到考核當(dāng)中去。自評時普遍接近滿分，互評時也是一團(tuán)和氣，評優(yōu)評先時經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象。
4、考核指標(biāo)過于單一，考核對象不全面
高職院校有別于一般的普通高校，無論是自身的特點(diǎn)還是對教師的要求都有一定的特殊性，因而它的考核指標(biāo)不能全部設(shè)置成單一量化的指標(biāo)。在設(shè)置績效指標(biāo)時應(yīng)充分考慮到高職院校的特點(diǎn)，對一些非量化的指標(biāo)要向有利于員工今后的職業(yè)生涯發(fā)展傾斜。另外，高職院校實(shí)施的績效考核，考核對象往往只關(guān)注一線的任課教師，對其他教學(xué)輔助人員和行政管理人員的考核沒有引起足夠的重視。經(jīng)常會出現(xiàn)教師被考核，其他人員無所事事的現(xiàn)象。
5、績效考核缺乏合理的反饋
績效反饋和溝通也是績效管理中一個重要的環(huán)節(jié)，它往往是決定績效管理能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵因素，自始至終貫穿于績效管理的全過程。在績效管理過程中可以通過績效溝通，消除信息不暢的現(xiàn)象，績效考核過程中可以通過績效溝通消除被考核員工的抵觸和不安情緒。目前很多高職院校的績效考核卻往往忽略了這一環(huán)節(jié)，很多信息不能共享，被考核的員工也不了解自己的真實(shí)狀況，對績效考核中出現(xiàn)的問題要么不知情，要么沒能引起足夠的重視，導(dǎo)致下一個績效循環(huán)時老問題、老毛病依然存在。
6、績效考核的結(jié)果沒有得到充分的應(yīng)用
績效考核結(jié)束后并不意味著績效管理的結(jié)束，而很多高職院校對績效考核的結(jié)果沒有進(jìn)行客觀系統(tǒng)的分析，對績效考核中出現(xiàn)的問題聽之任之，制定下一個績效計劃時，沒能考慮到上次績效考核的結(jié)果。對績效考核結(jié)果的使用大多數(shù)仍停留在傳統(tǒng)的薪酬分配制度上，對員工的激勵內(nèi)容單一、形式陳舊，忽視了員工更高層次的需求，對不同崗位的員工激勵沒有傾向性，對績效改進(jìn)的促進(jìn)作用沒有發(fā)揮出來。
四、優(yōu)化高職院校績效管理的措施
高職教育是我國國民教育體系的重要組成部分，在我國的教育事業(yè)發(fā)展中起著重要的作用，我國的高職教育要想取得可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)出自己的品牌特色，必須不斷優(yōu)化現(xiàn)行的績效管理體系。
1、從單一的績效考核向全面的績效管理轉(zhuǎn)變
我國高職院校現(xiàn)行的績效管理幾乎是就是單純的教師績效考核，往往就是各院（系）按照上級的要求，在學(xué)校人事部門的指導(dǎo)下，經(jīng)過簡單的調(diào)研有的甚至沒有經(jīng)過調(diào)研，各部門自行制定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，最后得出考核結(jié)果。至于績效考核對于提高教師的績效到底能起到什么樣的作用，很少提及。而對于績效管理的其他環(huán)節(jié)也沒有引起足夠重視，感覺可有可無。真正的績效管理應(yīng)是從學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將績效計劃層層分解到各個組織部門，經(jīng)過績效溝通、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果的應(yīng)用等多個環(huán)節(jié)的管理過程。僅僅得到一個考核結(jié)果并不是最終的目的，績效管理的最終目的是通過這一系列的環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，從而提高個人的績效及至整個組織的績效。績效管理中的每個環(huán)節(jié)都有系統(tǒng)的理論作為支撐，整個過程都要緊緊圍繞提高個人績效和組織績效并最終促進(jìn)個人發(fā)展來進(jìn)行。因而優(yōu)化我國高職院校現(xiàn)行的績效管理體制最迫切的就是舍棄這種單一的績效考核，實(shí)行全面的績效管理。
2、從盲目考核向有針對性考核的轉(zhuǎn)變
高職院校對員工進(jìn)行績效考核無可厚非，但考核時往往忽略了與學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。高職院校要想求生存、創(chuàng)發(fā)展，必須要創(chuàng)出自己的特色，所以對員工的績效考核一定要緊緊圍繞學(xué)校的總體戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行。否則，再嚴(yán)格的考核對學(xué)校的發(fā)展也毫無用處。
3、從被動考核向積極參與考核轉(zhuǎn)變
在傳統(tǒng)的績效考核中，員工自始至終都處于被動，他們沒有被調(diào)動起積極性。一般都是主管部門制定考核方案，考核人員填寫數(shù)據(jù)，最后得出考核結(jié)果。這樣的考核效果顯而易見：員工的自身沒有得到提升，學(xué)校的整體績效也沒有得到改善，還浪費(fèi)了考核人員大量的精力。而績效管理中的考核遠(yuǎn)非如此，它應(yīng)當(dāng)從績效計劃的制定到考核指標(biāo)的確定，再到考核方法的選擇，全程都強(qiáng)調(diào)員工的溝通和參與，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，使員工感到自己不但是被考核的對象，同時還是考核的參與者和管理者。
4、從單一的量化指標(biāo)模式向發(fā)展性評價模式轉(zhuǎn)變
現(xiàn)行的高職院校績效考核指標(biāo)往往都已經(jīng)被統(tǒng)一量化成數(shù)值，這也成了考核員工最直觀的依據(jù)，這種模式操作起來相對簡單，只要把表格中的各項(xiàng)評價指標(biāo)打好分值即可，一些管理者對這種模式也“偏愛有加”。然而這種“一刀切”的考核方式并不完全符合高職院校績效管理的規(guī)律，高職院校工作本身就帶有一定的特殊性，績效考核最終是為了提高員工的績效，應(yīng)該更關(guān)注于員工的個人發(fā)展，更注重開發(fā)員工積極向上的潛能。所以在設(shè)置績效考核指標(biāo)時一定要引入發(fā)展性評價指標(biāo)的理念，充分發(fā)揮員工特別是教師的創(chuàng)造性，為他們的個人發(fā)展提供平臺，這對提高學(xué)校的整體績效也大有益處。
5、考核對象從教師向全體員工轉(zhuǎn)變
各高職院校在實(shí)行績效考核時關(guān)注最多的還是對教師的考核，對教學(xué)輔助人員和其他行政管理人員包括中層管理人員的考核各院校做法不一，總的說來重視程度不夠。高職院校要想實(shí)現(xiàn)整個績效管理的良性循環(huán)，必須重視對所有教職員工的績效考核。
6、持續(xù)的績效溝通和有效的績效改進(jìn)
從績效計劃開始，管理人員就要與被考核的員工進(jìn)行不斷的溝通，以解決員工在績效實(shí)施中出現(xiàn)的問題，對員工遇到的困惑和困難要給予指導(dǎo)和幫助。隨時糾正失誤和偏差，并對績效計劃適時做出調(diào)整。溝通的過程中，管理者還要注意溝通方式和技巧，要發(fā)自內(nèi)心地和員工平等的交流，避免上級主宰一切，下級被迫接受。溝通還要有針對性，要用具體事實(shí)來支持結(jié)論，不能泛泛而談。要讓員工明白：績效考核的最終目的不在于獎罰而是為了績效改進(jìn)最終提高績效。因此要把績效考核的結(jié)果及時反饋給員工，和員工共同協(xié)商解決的辦法，并幫助員工做好個人職業(yè)生涯規(guī)劃，將學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)和員工的個人成長有效地結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)員工和學(xué)校共同發(fā)展。
7、加大績效管理的執(zhí)行力度
設(shè)計再完美的績效管理方案如果不能得以有效的執(zhí)行，也只是紙上談兵，因而績效管理的實(shí)施對高職院校來說就顯得尤為重要。要通過擴(kuò)大宣傳、加強(qiáng)培訓(xùn)等方法讓所有員工了解績效管理，把績效管理納入到高職院校的日常管理工作當(dāng)中，對每個崗位的員工都要簽定崗位責(zé)任書，通過制度把績效管理落到實(shí)處。
從長遠(yuǎn)來看，高職院校要想獲得可持續(xù)發(fā)展，實(shí)行績效管理勢在必行，但在實(shí)施過程中必須根據(jù)各高校的具體情況制定出相應(yīng)的考核方案并不斷改進(jìn)和完善，同時結(jié)合高職院校的特點(diǎn)，這樣才能找到適合本校的績效管理方法。
摘 要 績效管理對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。
關(guān)鍵詞 物業(yè)管理 績效管理
在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)都在努力提高組織的過程績效，如提高質(zhì)量、降低成本、優(yōu)化流程等，但是卻沒有確認(rèn)真正具有核心競爭力的因素是什幺，也沒有把當(dāng)前的努力和績效衡量方法與戰(zhàn)略相銜接。一個企業(yè)要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰(zhàn)略上的成功設(shè)計它的績效管理系統(tǒng)――建立一個旨在提高企業(yè)核心競爭力的績效管理系統(tǒng)。而物業(yè)管理企業(yè)的核心競爭力其實(shí)就是“人”，就是管理、技術(shù)、服務(wù)等各類專業(yè)人才。因此，績效管理是物業(yè)管理企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是提升物業(yè)管理行業(yè)整體服務(wù)水平的有力保障。
企業(yè)首先必須加強(qiáng)對“高層管理人員”、“人力資源部”、“業(yè)務(wù)部門”、“一線員工”各層次的績效管理方面的培訓(xùn)，讓大家都認(rèn)識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能；高層管理人員必須轉(zhuǎn)變對“績效管理”的看法，應(yīng)該認(rèn)識到績效管理在公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務(wù)部門溝通，讓績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合成為可能；人力資源部在設(shè)計績效管理體系的時候，必須讓“高層管理者”、“業(yè)務(wù)部門的中層管理者”，甚至“一線員工”都參與進(jìn)來，這樣才能保證設(shè)計出來的績效管理體系符合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，同時要考慮各個環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個有機(jī)的整體；業(yè)務(wù)部門的中層管理者也有必要改變觀念，要認(rèn)識到“績效管理”是企業(yè)為業(yè)務(wù)部門設(shè)計出來幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績的管理利器，而不是人力資源部“拿來對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理”的工具，業(yè)務(wù)部門的管理人員應(yīng)該主動去推動績效管理的實(shí)施，以提升部門業(yè)績。
一、績效計劃
績效管理的第一個環(huán)節(jié)是績效計劃，它是績效管理過程的起點(diǎn)。企業(yè)的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)到各個崗位上；然后再對各個崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、任職資格條件分析。這些步驟完成之后，主管人員就該和員工一起根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來討論，搞清楚在績效計劃周期內(nèi)6W2H原則（即做什幺、為什幺做、誰來做、何時做、在哪做、為誰做、做什幺、如何做、做到什幺程度），以及SMART原則（具體的、可測量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時間限制的）。在這個階段，管理者和員工的共同投入與參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，如果是管理者單方面的布置任務(wù)、員工單純接受要求，就變成了傳統(tǒng)的管理活動，失去了協(xié)作性的意義。績效管理就名不符實(shí)了。通常績效計劃都是做一年期的，在年中也可以修訂。關(guān)鍵職位的績效計劃應(yīng)簽訂績效合約。
二、績效輔導(dǎo)
制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實(shí)際情況對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會不斷調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效管理也應(yīng)遵循人性化的特征。不管員工等級的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的，是一種服務(wù)和支持。基于這種認(rèn)識，主管人員要從心的溝通開始，關(guān)心尊重員工，與員工建立平等、親切的感情，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中為員工清除各方面的障礙。雙方共同探討員工在組織中的發(fā)展路徑和未來的目標(biāo)。持續(xù)的績效溝通能保證主管人員和員工共同努力，及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責(zé)，上下級在平等的交往中相互獲得信息，增進(jìn)了解，聯(lián)絡(luò)感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效輔導(dǎo)的過程順利進(jìn)行。
三、績效考核
工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)。績效合同一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。績效合同是進(jìn)行績效考核的依據(jù)。績效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評估兩個方面。其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的每一個工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行等級評定。而工作行為考核則是針對員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為態(tài)度來進(jìn)行評估。同時，在績效輔導(dǎo)過程中，所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被評估者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。
四、績效溝通
健康大視野：績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理所面臨的一個嶄新課題，它是一個全新的、具有前瞻性的管理理念，將這種理念引入到醫(yī)院的管理工作中，它的現(xiàn)實(shí)意義是什么？
任真年：21世紀(jì)是一個智慧博弈的時代，嬗變的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場始終考量著醫(yī)院管理者的管理智慧，這是個嚴(yán)峻的問題。把績效管理的理念引入到現(xiàn)代醫(yī)院管理中，可以激勵醫(yī)院管理者改善其原有不適應(yīng)病人需求的服務(wù)方式、不適應(yīng)員工的管理方法，讓醫(yī)院與世界最先進(jìn)的管理理念、管理精華、管理方法接軌，最終使醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。
健康大視野：中國醫(yī)院時下的績效管理狀態(tài)如何？一些醫(yī)院已經(jīng)在績效管理方面作出了嘗試和探索，那么，中國醫(yī)院在績效管理層面究竟處在什么樣的水平上？
任真年：中國醫(yī)院的績效管理現(xiàn)在還是很有局限的，主要表現(xiàn)為：醫(yī)院的現(xiàn)行績效管理是不系統(tǒng)不完整的。一是只有形式、缺乏規(guī)范。規(guī)范的績效管理是具有績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋等相聯(lián)接的運(yùn)作系統(tǒng)，而現(xiàn)代醫(yī)院在這些環(huán)節(jié)還太薄弱，缺乏銜接；二是重結(jié)果輕過程。醫(yī)院現(xiàn)行績效管理往往表現(xiàn)為過程控制不足，缺乏系統(tǒng)的管理過程，力度也不夠。就我國醫(yī)院目前績效管理系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)來看，幾乎都存在著弊病。比如，在績效計劃環(huán)節(jié)上的短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)，實(shí)施環(huán)節(jié)上的管理實(shí)質(zhì)與管理形式的失衡，考核環(huán)節(jié)上的考核指標(biāo)與考核結(jié)果的無差異，反饋環(huán)節(jié)上的溝通形式與面談技巧的缺乏等。我國絕大部分醫(yī)院的績效嘗試，只是有了績效管理的形式或只做了績效考核罷了，還沒有實(shí)施科學(xué)的崗位績效考核與績效管理，不是完整意義上的績效管理，管理水平還相當(dāng)弱。
健康大視野：在現(xiàn)代醫(yī)院績效管理中，績效管理目標(biāo)是績效計劃制定的重要組成部分，您在《現(xiàn)代醫(yī)院卓越績效考評與管理》一書中，提出“5個共”的思想，這對于醫(yī)院績效管理有何重要意義？
任真年：“5個共”即是共識、共擔(dān)、共參、共享和共贏。共識就是醫(yī)院上級和下屬通過共同協(xié)商就目標(biāo)達(dá)成一致意見，并全力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；共擔(dān)是指為達(dá)到目標(biāo)而出現(xiàn)失誤時，大家共同承擔(dān)責(zé)任；共參就是組織內(nèi)人員共同參與目標(biāo)的制定并參與實(shí)施目標(biāo)工作；共享就是指團(tuán)隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享并發(fā)揮所長，向目標(biāo)抵近；共贏就是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，形成個人與團(tuán)隊、團(tuán)隊與醫(yī)院共贏的局面。總之，作為績效管理核心部分的目標(biāo)體系，醫(yī)院應(yīng)該從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使員工執(zhí)行行為與院長的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、醫(yī)院文化內(nèi)涵等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，使每個動作細(xì)節(jié)執(zhí)行到位，形成協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。
