發布時間：2023-09-21 17:42:04
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業的人力資源樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1.精湛的理論基礎
汽配企業員工不但要具備基本理論知識，機械電子電器常識，同時也要有豐富的市場營銷、法律法規知識。
2.熟練的專業能力
汽配企業員工必須熟悉汽車及零部件的構造，了解其工作原理及作用，掌握各部件的保養及維護、以及故障的排除。3.豐富的實踐經驗汽配企業員工不僅要有精湛的理論基礎，熟練的專業知識，而且要有豐富的實踐經驗，要對整車及各部件的裝配有一定的實踐經驗和動手能力
二、汽配企業員工的資源開發
人力資源這個概念是從20世紀80年代傳入我國。隨著科技的發展和經濟的增長，人才已經成為社會的核心資源。各行各業的優秀人才已經變得相當短缺，特別是對于汽配企業的經營和銷售人員，更加要求是技術和技能型人才。通過企業的調查，我們發現國內一批業績好、發展快的汽配企業中一個相當重要的原因是其主要崗位人員的學歷高，工作經驗豐富。21世紀的企業競爭，歸根結底是人才的競爭，可以說是全面素質的競爭。因此，今后汽配企業應當積極改善專業人員的構成，一方面從大中專院校選拔和培養優秀畢業生；另一方面，企業應以優越的條件吸引鼓勵大中專畢業生直接從事汽配工作，培養專業骨干員工，徹底改變企業員工結構，適應市場經濟。
三、汽配企業的人力資源管理
隨著科技的發展，社會的進步，企業對人才更是求賢若渴，而當務之急是對人才資源如何管理與開發。
1.汽配企業人力資源開發與管理上普遍存在的問題
第一，缺乏長期的人力資源規劃，導致主要崗位上技術和技能型人才嚴重缺乏，低層次的人員過多，嚴格影響企業的生存與發展。第二，缺乏科學規范的員工考核評估體系，不能充分激發現有人力資源潛能。第三，企業管理者自身素質不高，制約企業人力資源開發與管理。第四，缺乏對從業人員的定期培養，只重視使用不重視培訓。
2.針對上述問題制定的解決措施
【論文關鍵詞】中小企業；人力資源；管理
1.引言
20世紀末亞洲經濟危機以后，世界各國普遍開始把關注的焦點重新放在中小企業上。近幾年來，遍布全世界各地的中小企業正以其頑強的生命力，產生著巨大的經濟效益和社會效益，國際中小企業政策理念也發生了重大轉變，已將中小企業看作富有機動性、靈活性和創造性的“世界經濟之魂”。中小企業固然規模不及大型企業，但其地位與重要性一點不亞于大型企業，并且能充分利用自身的特點最大程度降低風險。
然而，在經濟高速發展的今天，廣大中小企業假如想在市場競爭中做強做大，保持可持續發展，還必須從人力資源的治理與開發工作做起，滿足員工的需求，使得企業和員工共同發展與進步。而當前，我國的中小企業人力資源狀況中存在著很多不足，嚴重制約著我國中小企業的發展，甚至影響到整個國家經濟的騰飛，因此，根據我國中小企業人力資源現狀制定相應的對策，具有重大的意義，是關乎國計民生的大事。
2.我國中小企業人力資源目前的現狀
絕大多數中小企業，缺乏人力資源評估體系，往往老板就是企業的人力資源部經理，人員的選拔任用，擔職晉升，都是老板一人說了算，人才的價值評估，掌握在老板一人手中，企業在任用人才時，往往不是按崗定薪，按能力定薪，而是老板一人憑感覺按人定薪，所以在許多企業里就出現了這樣一個怪現象，同樣的崗位描述和相似的工作性質，卻出現了薪金待遇的不平衡，導致部門之間，人與人之間，矛盾叢生，牢騷滿腹，不滿情緒充斥整個團隊。
中小企業解決發展過程中的人才瓶頸必需首先建立一套有自己特色，順應時代潮流的人力資源評估體系。首先建立人力資源部，行使人才選拔，任用，企業制度部訓，企業文化宣導，薪資評估的職能。其次，老板應完全平等對待所有員工，所有人都有機會，不應對內部或外聘人員帶有色眼鏡或另眼看待，即是如此，這本身就是一種不公平。
企業規模擴大與管理能力不足的矛盾實現；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；獨大導致企業發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度規范管理的矛盾。而這些子盾又集中體現在人力資源管理上，表現為：缺乏與企業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略；人力資源管理理念與人力資源投資理念滯后；人力資源管理機構設置與人員配備不足；人力資源錄用與配置使用不公下；員工培訓投資不足，投資風險大；酬制度欠合理，報酬結構不科學；中小企業勞資雙方信任度低，企業文化不成熟；人力資源管理制度不健全，執行不規范；企業績效評估與激勵機制不完善，員工潛能未能發揮；薪中小企業人力資源管理外部環境堪憂等。
中小企業低水平的管理模式、落后的管理意識和制度上的缺陷，使得中小企業人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為中小企業進一步發展的障礙。中小企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，防止人才流失，開發引進人才，采用相應的對策加強人力資源管理。
3.關于中小企業人力資源管理問題解決的策略
3.1 人力資源外包管理的誕生
由于中國內地正處于經濟轉型過程中，人力資源外包這一典型的舶來品與伴隨中國內地計劃經濟體制下人事制度改革而誕生的人事是非常之近似的，盡管二者產生的源頭有所不同，另外，我們也可以看到，勞務派遣這一新型的勞動人事制度實際上是在人事和人力資源外包制度的雙重影響下發展起來的，當然同時它也收到西方勞務派遣制度的影響。在這一背景下，不管是在中國內地的理論界還是實務界，實際上關于人事、人力資源外包和勞務派遣的使用和發展都是很混亂的，回到本質，我們可以看到，所謂的人事與人力資源外包沒有本質的差異，但是由于人事制度是在中國內地的計劃經濟條件下產生發展起來的，最早是為了解決高校以及事業單位的人員檔案管理問題而出現的一種人事制度，從本源上說與人力資源外包沒有實際的聯系。二者可謂是殊途同歸。
3.2 人力資源外包的實施策略
結合企業具體的人力資源管理，有時候有必要將人力資源外包分為兩個層面，一種是作為策略的廣義人力資源外包，一種是基于操作的狹義人力資源外包。
對于作為策略上的廣義人力資源外包而言，主導著企業服務外包模式的重要方面，將相關資源與人力資源一起作為服務外包進行處理，決定了集團公司層面專業方向投資、合作伙伴選擇、成本集約控制等多個宏觀層面的方案安排。 二是具體操作實務上的人力資源外包，這是關于具體的企業勞動人事安排中規范操作和預防風險的常見做法。也即，將人力資源外包作為純粹事務性的服務外包方法處理，而區別于通常在法律上所稱的勞務派遣。
3.3 虛擬人力資源管理的定位
虛擬人力資源管理定位的目標可概括為：同時負責和提供戰略性、靈活性、高效性和客戶導向的人力資源管理職能。
虛擬人力資源管理實質上是對情景人力資源管理的一次變革，是依托信息技術提升人力資源服務價值的一次變革。實施這樣的變革，首先需要開發虛擬人力資源管理技術系統。（1）評價企業當前環境。這是判斷企業是否適合實行虛擬人力資源管理以及是否需要為虛擬人力資源管理開發內部網等技術必要條件。（2）設立行動計劃。企業當前環境的評價，很多情況下并不能完全達到預定要求，但這并不重要，重要的是搞清楚企業目前具體狀況，知道有哪些差距以及如何縮短這些差距。設立一個行之有效的計劃則能促使虛擬人力資源管理的實施。（3）建立同盟。虛擬人力資源管理技術系統開發不可能由人力資源管理部門獨立完成，它需要由信息技術專業人員、企業經營戰略管理溝通人員與人力資源管理專業人員組成一個項目團隊共同完成。（4）開發虛擬人力資源管理賴以實施的內部技術系統戰略。依據企業組織目標制定虛擬人力資源管理管理戰略，然后依據虛擬人力資源管理戰略，進一步制定內部網等技術系統戰略，使企業內部網等技術系統與虛擬人力資源管理戰略、企業組織目標相一致。
3.4 建立中小企業的人力資源激勵機制
（1）合理的崗位工資制度。
有的企業對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經理和后勤經理相同的報酬顯然會挫傷營銷經理的積極性。因此，企業要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓和溝通，并邀請有關人員參與評估，使評估結果具有說服力，然后參考評估結果對不同崗位、職位確定報酬。
（2）建立動態薪酬管理機制。
心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。
（3）建立完善的非貨幣化激勵制度。
在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對于企業來說，應著眼于長遠發展，建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業文化是一個企業的形象的反映，積極向上的企業文化，為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象，在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。
關鍵詞：企業戰略變革；人力資源管理；滯后性
一、戰略變革的內涵及特點
戰略變革是指按照現有的計劃和概念把組織變換為新的狀態的不斷變化過程。企業戰略變革是企業變革的重要組成部分，與文化變革，結構變革等企業變革相比，它是最高層次的企業變革。企業的內外部環境一旦產生變化，企業戰略就會受影響而使企業的生存與發展受到阻礙，此時企業的戰略變革就成了企業的必然選擇。依據傳統觀念，戰略變革是一種不經常的、全面轉化并且對整個企業體系都有影響的變革，也就是當今所說的革命性變革。最近幾年，各國研究者及管理者對戰略變革的看法產生了變化，認為企業的戰略成熟化是一個逐漸變化的過程，在企業生命周期中常常發生，即漸進性變革。顯然，革命性變革并不會在企業生命周期中經常發生，而漸進性變革是比較頻繁發生的。
二、人力資源管理的內容和功能
人力資源管理的基本任務是吸收、保留、激勵與開發企業所需要的人力資源，以滿足企業當前和未來發展的需要，使企業在未來的激烈競爭中能夠更好的生存和發展。這些基本任務的完成需要通過人力資源管理的各項基本活動來支撐，人力資源管理主要的基本職能包括：
（1）人力資源規劃。人力資源規劃對戰略型人力資源管理體系的建立起著重要的保障作用，通過對企業變革中企業人力資源供需進行分析，發現對各類人才數量及質量要求，據此確定人力資源管理工作的策略。
（2）招聘錄用。這一基本活動包含著招聘和錄用兩個部分。招聘是指在依據企業總體發展戰略，制定出職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程；錄用則是指從應聘人員中挑選出符合企業發展需要的人選。
（3）績效管理。這一活動首先要對員工制定目標，進而依據目標對員工的工作結果做出評價，發現員工在工作中出現的問題并對其進行指正，包括制定績效管理計劃、對員工進行績效考核和結果反饋等活動。
（4）薪酬管理。這是人力資源管理者根據企業總體發展戰略的要求，通過績效考核對員工薪酬進行編制與實施，將各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用發揮出來，以提高員工績效，進而為企業創造更大的價值。
（5）培訓與開發。這種活動主要包括培訓體系的構建，對培訓需求的分析，培訓規劃的制定和實施，以及對培訓效果的評估等活動。
（6）員工關系管理。作為人力資源管理的最后一大模塊，不僅要求協調好員工之間的勞動關系、建設企業文化以使組織內部的人際關系和工作氛圍更加融洽之外，還要對幫助員工進行職業生涯的設計和管理。
三、企業戰略變革中人力資源管理面臨的問題及成因
人力資源管理部門以前作為企業的行政附屬部門，它的權力來源于外部，具有很大的不確定性。現在人力資源管理部門扮演著員工激勵者、人力資源專家、變革推動者、企業的戰略伙伴這幾個關鍵角色后，其權力源自于內部，也就是說權力來自于人力資源管理者的專業知識技能，能為企業提供建設，并真正的創造價值，人力資源管理者和部門因而在企業中有了源自于自身的真正的權力。
往往由于公司領導對人力資源管理不夠重視，而使人力資源管理部門流于形式，并且當公司面臨戰略變革時，更將希望寄托于聘請外部的人力資源管理或者咨詢公司給企業制定公司變革戰略、診斷組織問題、調整組織結構、整合各部門人員等變革管理，而讓人力資源部門依舊處理日常的事務性工作，人力資源部門員工就無法了解變革后企業的核心業務，對整個公司走向缺乏洞察力，因而難以準備面對變革戰略所引發的其它相關變革。對市場的觀察不清晰和變革戰略的不了解，使人力資源管理部門也無法對員工的管理創新、技術創新以及員工整體素質的提高，難以重視靈活的管理員工對戰略變革帶來的影響。當公司面臨戰略變革的阻力時，人力資源管理部門只能按常規方式處理，無法準確的找出阻力的癥結，迅速的發現員工在面臨自身變革時的困境和解決問題的辦法。
四、戰略變革管理中人力資源管理職能滯后的解決對策
實際上，任何企業的人力資源管理職能要想為企業增加附加價值，都必須增加它們在傳統性和變革性人力資源管理活動方面付出的努力，而為了做到這一點，除了要得到企業及其領導者對人力資源管理的足夠重視之外，還要求企業的高層人力資源管理者能夠做到以下幾點。
1.提高人力資源管理的地位，建立戰略人力資源管理。企業高層管理人員的管理思想和管理理念要發生根本性變化，應充分認識到人力資源管理在企業戰略的制定與實施、參與變革執行過程中的重要作用，制定變革下人力資源管理工作的流程和制度。如規定人力資源部門領導參與變革策略的選擇，負責對變革可能涉及到的機構、人員進行評估，負責組建變革領導小組，設計如何建立績效體系、激勵機制和組織結構以推動變革的進行，參與變革管理的過程監控等。
2.衡量人力資源管理的有效性。通常情況下，人們之所以認為人力資源管理不能對企業的戰略變革做出貢獻，是因為人力資源部門長期以來一直被冠以行使日常事務性活動的組織輔助后勤機構，人們往往不能全面的看待人力資源管理活動服務的對象以及對企業戰略的價值和影響，根本無法實現它在變革中的發言作用，而人力資源管理也往往缺少推動和執行組織變革所必須的各種觀念、技能和手段。為了讓企業高層管理人員充分認識到人力資源管理在企業戰略制定和實施、參與變革執行過程中的重要作用，以及明確的告訴人力資源管理部門需要在哪些變革技能方面進行加強和改善，科學的制定出變革條件下人力資源管理工作的制度和流程，就必須對人力資源管理對企業的有效性進行衡量。這就意味著，對人力資源管理活動的有效性實施評估和診斷，我們就可以清晰的甚至通過量化的結果來看到人力資源管理職能對戰略及其變革的影響過程，從而為企業的變革管理提供非常關鍵的數據和決策信息。
3.采用以客戶為導向的方法履行人力資源管理職能。人力資源管理職能要想從定位上就成為一種戰略性和變革性職能，就必須把自己當成是一個獨立的經營單位來看待。在這方面，最近在人力資源管理領域內部出現了一個與全面質量管理哲學一脈相承的新趨勢，這就是，企業的高層人力資源管理者應當采用一種以客戶為導向的方法來履行人力資源管理職能。換言之，在企業層次上發生的戰略變革和規劃過程，同樣可以在人力資源管理職能的內部來進行。在西方一些人力資源管理發展較好的大型公司中，企業領導者已經開始根據他們的客戶對象、客戶需要以及所必備的管理技術等來界定自己的業務，并將人力資源管理職能當成是組織中一個戰略性和變革性的業務單位來對待。
一、旅游企業人力資源管理存在的主要問題
經過多年來不斷的發展，我國旅游企業在人力資源管理方面取得了不少成果，也積累了許多寶貴經驗。但是，由于旅游市場的不斷開拓和國際競爭日益激烈以及資源配置等問題，很多潛在的管理缺陷日益顯露，并與整個旅游經營管理活動格格不入，亟待解決。
（一）對人力資源管理的重視不夠
要想實現一個國家、民族及企業的可持續發展，其根本在于人力資源。由于歷史、觀念和發展水平等的原因，我國雖然在人力資源儲量方面位居全球第一，卻直到2004年才將“以人為本”寫入憲法。我國建立具有中國特色的社會主義市場經濟才30多年，所以旅游企業多處在起步和發展階段，屬勞動密集型產業。粗放的發展模式使得人力資源在這一時期充當的是廉價勞動的角色，企業多將其視為經營成本。因此，對人力資源的重視不足導致企業的人員素質低下且流失嚴重等問題。
（二）不借鑒和吸收新理念
改革開放之后，我國才開始興起旅游企業，發展時間不長，且多以豐富的旅游資源為依托，而不是靠自身管理水平和能力。企業設立的人力資源部多半是由原先的人事部門改造的，所以在管理理念和方法內容上多是以先前的經驗為主，并沒有什么改進。這樣的安排，其實是沒有將旅游企業的戰略性目標與人力資源管理之間建立聯系，該部門只是履行其普通的職能、消極被動地進行著對各項工作的處理。
（三）不學習和引進新方法
對于中國這樣一個社會主義國家來說，人力資源管理是一個全新的領域、一門新的學科，需要培養專門人才來從事這一崗位。從我國旅游企業目前的發展情況來看，其在人力資源管理方面配備的人員中有部分是有專業知識背景的。然而，我國與西方國家先進的人力資源管理相差甚遠，不僅是因為我國經濟建設起步較晚，還受到了傳統文化的制約，所以要想借鑒和吸收西方先進的管理方法和技術來發展我國的旅游企業，尚需時日。
二、改進旅游企業人力資源管理的策略
（一）建設以人為本的文化
貫徹落實以人為本的經營理念，建設以人的全面發展為目標的企業文化，有利于旅游企業在人力資源管理領域有所突破并取得新的發展。不僅僅是企業的根基，其競爭的原動力皆取決于人力資源，所以對人力資源的定位至關重要。要先從觀念上打破傳統觀念，然后在行動上落實以人為本的理念。只有將員工個人的發展需求與企業的戰略目標相融合，員工才能更好地融入企業，為企業的可持續發展貢獻力量，而企業才能為員工創造更好的條件。兩者是互促互進的關系。
（二）管理層轉變管理理念
實際上，只有管理層的觀念轉變和行動支持才更有利于建設和落實以人為本的企業文化。若管理層具有科學合理的現代人力資源管理理念，才能促使旅游企業實現人力資源管理與企業戰略的有機結合，這樣一來，人力資源管理也能更好地為企業的發展目標服務。因此，作為企業的管理層，必須樹立以人為本的經營理念；為提高企業的人力資源整合能力和行業競爭能力，必須做好人力資源這項工作，以實現企業長遠的可持續發展。
（三）運用新方法和新技術
源于美國和日本等國家的現代人力資源管理學，經過不斷的豐富、完善和實踐，已經成為具有可操作性的系統的管理理念和體系。對于我國旅游企業的發展來說，該管理理念和體系具有一定的借鑒意義，有利于及時改進該行業的發展；與此同時，應考慮到我國具有中國特色的社會主義市場經濟與西方的資本主義經濟的不同之處，有選擇的應用，從而實現該管理理念和體系的中國化。從我國企業當前的情況來看，已經開始運用現代人力資源的一些新技術和新方法，如目標管理和平衡計分卡以及人事測評技術等，雖然對這些技術和方法的核心部分還未徹底掌握，但企業要堅持使用，以期實現現代人力資源管理在我國旅游業方面發揮巨大的作用。
三、結語
人力資源管理作為旅游企業的一個重要組成部分，其工作任務十分艱巨。鑒于旅游企業在人力資源管理方面存在的不足，我們一定要根據實際情況，做出準確地判斷，以便有針對性地采取相應的措施。同時，在實踐中不斷地積累經驗，認真分析總結，緊隨現代經濟發展的步伐，建立中國化的符合旅游企業發展要求的管理模式。
（作者單位：邵陽學院）
關鍵詞：小型企業 人力資源管理 對策
一、當前我國小型企業人力資源管理的主要問題
目前從全國范圍來看，我國中小型企業占到企業總數的99.7%。我國小型企業雖然數量多，但規模小、資金少、人數少，與大企業、外資企業相比，困難集中體現在他們難以吸引、留住和合理運用優秀的員工。這主要是由兩方面的原因造成的，一是由企業自身的特點形成的客觀原因，另一是企業對員工的管理模式不合理而產生的主觀原因。
1.小型企業規模限制人力資源管理發展。由于企業規模小，投入資金較少，沒有配備專業的人力資源管理人員。多數小型企業的人力資源管理只能完成傳統的招聘、離職等人事管理工作，使人力資源配置的合理性無法實現，員工隊伍的穩定性無法保障，員工的積極性無法提高，這些問題都制約著中小企業進一步做大做強。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業的核心部門，從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。
2.漠視人力資本的投入也是制約小型企業人力資源發展的重要原因。由于知識技術的迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養。從企業開展培訓面臨的主要困難調查結果表明，小型企業在開展職工培訓方面遇到的主要困難，排在首位的是經費不足，其次是任務緊和缺乏培訓力量。小型企業每年用于員工的培訓費用很少，而且培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。忽視系統、長期的培訓。由于企業規模小，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主的短期行為。沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象，不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。
3.用人機制有待進一步健全和規范。小型企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。根據調查顯示，中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。小型企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。這使得一部分遠離企業核心層的優秀員工難以發揮其才能；致使優秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將造成大量的優秀員工流失。
4.績效評估與報酬管理制度不合理。由于我國小型企業產權關系模糊，員工的責、權、利不相統一，導致績效評估標準及過程不合理，而報酬管理制度上也偏重傳統的物質激勵，忽視非物質激勵。這些都使得優秀的人員在今后的工作中難以發揮其才能，造成企業人力資源的浪費，給企業的發展帶來隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義，企業的高、中、低級人才的收入差距很小，人才的勞動價值得不到合理的體現，使得人心不穩，大量優秀人才流失。
5.小型企業的人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低。小型企業由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然小型企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統，但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。
二、小型企業實施有效的人力資源管理的對策
1.建立合理的人才引用和變更制度，建造優質的人力團隊。對于新進人才進行公開招聘，建立合理的公開、公平、公正的外部招聘制度，對于現有人才，實行優化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由輪崗，做到人員的最優化配置。
2.建立多樣化的激勵機制，完善激勵機制市場的競爭要求。小型企業要建立健全激勵機制，注重員工自身的發展。員工自身在企業得到了發展，就會對企業有感情，就會更加努力去回報企業，這樣企業才能發展，從而才能吸引和留住更多的人才。例如，通過合同或契約把實現企業的生產經營目標和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關心企業命運、并謀企業發展大計的局面。同時小型企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工為企業發展獻計獻策，溝通上下關系，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發展生產之間的關系。通過物質獎勵和精神鼓勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。
3.建立有效的績效管理評估體系，準確評價員工。目前絕大多數小型企業績效管理仍然停留在傳統的績效考評模式，如考評標準不合理，考評方法與方式不合理，考評層次單一，只注重考評結果，不注重幫助員工改進等。要改進這些問題，都必須進行績效評估管理改革，建立有效的評估體系。實踐中，小型型企業常用的績效評估方法有：生產記錄法、評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，可以充分調動員工的積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制和氛圍，激勵員工奮發圖強，同時可以留住人才。
4.建立和諧企業文化，為人力資源管理提供一個良好的環境。企業文化影響著人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業文化能夠把員工和企業的追求緊緊聯系在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范，從而最大限度地發揮員工的積極性和主動性。所以小型企業要完善企業制度建設，克服管理特別是人力資源開發建設中的隨意性，才能推進企業文化的塑造和形成。優秀的企業文化能夠給員工帶來和諧而富有動力的工作環境，使員工產生較強的內在需要和期望目標，從而促使員工提高自身的素質和能力，提高自己的勞動生產率，改善工作行為，這對組織和個人都是極為有利的。只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業文化，并將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起。
總之，在經濟全球化和市場一體化的今天，小型企業應從深層次上認識到人才是企業的生存之本、發展之源。通過科學有效的人力資源管理方法達到留住并激勵員工工作積極性的效果，避免人才流失，為企業的長遠發展打好基礎。
參考文獻
[1]諶新民.中小企業人力資源管理模式研究[J].中國人才，2002
[2]羅珉.現代管理學[M].成都：西南財經大學出版社，2004
一、概念的厘定
改制的定義，學術界尚無一致觀點。郭文龍認為，改制是指企業產權制度的改革，以及企業經營方式（如承包經營、租賃經營等）的改革；劉小玄認為，改制是指國有企業及國有控股企業通過轉讓國有產權存量和吸收非國有投資者增量，實現對企業控制權部分或全部變更的行為；世界銀行認為，改制是指重新分配企業的全部資產和負債的產權，它比“私營化”的意義更廣，包括私營化、破產、重組等很多形式。
現實中我國企業改制的核心集中在產權制度方面，即理清企業產權關系，真正轉變政府職能。所以，企業改制是指依法通過體制和機制創新，改變企業的資本結構、組織形式、經營管理模式，消除不利于經濟發展和結構調整的體制、機制，建立與市場經濟體制相適應的、產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，增強企業內在活力。其目的在于通過企業的制度創新，調整束縛生產力發展的生產關系，化解阻礙企業有效運轉的現實因素，使企業成為適應市場經濟的法人實體和競爭主體，提高企業經濟效益和管理水平，促進生產力發展。
二、企業改制下人力資源管理的困境
構建科學的現代人力資源管理制度，是企業改制成功的關鍵，人力資源管理為改制企業留住人才，穩定人心，平穩過渡，和諧發展，發揮不可抹滅的作用。囿于時代的局限，面對改制時人力資源管理存在許多困惑和茫然。
1.人力資源管理的理念未能與時俱進
盡管我國企業改制走過了坎坎坷坷，但不少企業基于歷史的原因和主客觀條件的束縛，未能擺脫過去人事管理的陰影，在人力資源管理觀念上與改制精神相悖，缺乏戰略眼光，不能從戰略的高度重視人力資源管理，其后果將影響企業的長遠發展④，他們依然將人看做“工具”而非“資源”，上層建筑對人力資源戰略作用認識不清，人力資源管理的各個環節相互斷開，墨守成規，人事制度改制不到位，偏離了現代企業制度的要求，在機構設置和制度上仍然將員工分為干部和工人兩種，造成了人力資源的分割，限制了發展和使用空間。人力資源配置欠科學，總量飽和而結構性短缺，大部分改制企業與集團公司仍為上下級行政隸屬關系，員工的調動、薪酬的分配等仍由集團公司掌控，引進人才渠道單一，缺乏主動“挖”人才的意識。人力資源管理重視干部隊伍建設，忽視工人素質提高，兩者在培訓方面的投入比例嚴重失衡，技術工人的數量和素質呈滑坡趨勢。員工一崗定終身，缺乏合理流動，影響了員工的積極性和創造性。在實際工作中，改制企業的人事制度改革不到位，人力資源管理的各個環節處于孤立狀態，無法形成完整的系統。大多數企業普遍忽視人力資源的資本性，將員工當成被動的生產要素和創造利潤的手段而加以控制，沒有對員工進行開發和重塑。企業改制后，缺乏現代人力資源管理的科學崗位分析，導致員工職責不清、工作推諉等。
2.人力資源管理考核制度不健全，人心不穩
企業改制必定伴隨人才的識別、選擇，如何取舍、甄別人才，是企業改制中十分頭痛的問題，由于人力資源管理考核制度不健全，用傳統人事管理的方法和模式裁員，稍有不慎，將給社會穩定和企業改制帶來負面影響。因此，企業員工的安置是各種形式改制的首要任務。在我國企業改制的背景下，如何真正做到減員增效，在裁員過程中既保證組織形態的最優化，提高競爭的靈活性，又達到不挫傷留崗者的組織承諾，增強工作團隊的凝聚力，是現代人力資源管理面臨的難題。隨著企業改制的深入，員工面臨新的體制和制度，失落、彷徨、苦悶皆有之，從不擔心失業到隨時可能待崗，從平均主義到獎勵優秀，從相對穩定到隨機狀態，都對員工的情緒產生影響，情緒問題在人力資源管理領域始終沒有得到應有的重視，進而影響員工的工作滿意度、組織承諾和離職等。
3.激勵機制不到位，工資分配上“大鍋飯”依然如故
激勵是人力資源管理的重要手段，促進個體與組織達成一致目標，充分調動員工主動性和創造性，由于崗位分析與評價，績效考核工作滯后，缺乏科學性合理性，使得工資分配無據可依，平均主義仍然占主導地位，崗位工資拉不開差距，易崗易薪成為一紙空文，關鍵崗位、技術骨干的收入上不去，閑散人員的收入下不來，積極性無法調動，激勵機制的作用得不到發揮，造成生產和管理的效率低，企業改制后的優勢無法顯現，受政府長期包辦的影響，“平均主義”、“大鍋飯”如影隨形，導致企業獎懲不公，效率失衡。此外，企業改制后對企業經營者的激勵措施強差人意，現有的薪酬制度嚴重地挫傷了企業經營者的積極性，無法讓他們把個人目標同企業目標結合起來。
三、企業改制下人力資源管理對策
改制企業的人力資源管理，關乎企業的生存和職工的命運，關乎社會的政治穩定，應該從過去作業性、行政性事務中解放出來，更新管理理念和方法，幫助企業贏得競爭優勢。
1.建立科學的業績評價系統，穩定員工情緒
改制后由于企業的治理結構、產權關系、投資主體發生變化，建立一套多維度的績效評價體系對提高企業整體績效水平至關重要。科學、系統的績效評價能為員工的獎懲、績效薪酬的確定、工作改進、評優創先等提供重要的依據。通過員工業績評價系統，收集、分析、評價員工的表現和成果，客觀、科學、公正地考評員工工作業績，按照個人業績量化的評價結果與所在部門的效益，為實施有效的激勵約束機制提供準確的依據，建立起“能進能出、能上能下、獎罰分明”的員工管理新機制，取消部門、機構的級別及干部和工人的身份，徹底破除企業人事管理上級別、身份的制約和分割，實行員工的統一管理，拓展人力資源的空間，讓所有員工站在同一起跑線上，競爭上崗，真正做到只有崗位的不同，沒有身份的差別，形成員工能上能下、能進能出的有序流動，做到人盡其才。
面對企業改制后的新環境，員工對體制、制度、養老、醫療等產生心理上的不適應，如果員工的心理問題沒有得到良好的解決，在企業內部會產生越軌行為，影響企業的績效管理和制度運行。改制企業應借鑒國際上的企業社會責任理論，關注員工的身心健康，重視員工的情緒，及時引進員工援助計劃方案，根據企業實際，為管理者和員工提供個人心理幫助，對企業提高勞動生產率和建設企業文化具有積極作用。很多企業改制的失敗就在于渙散了人心，結果企業潰不成軍。企業改制伴隨的是人員的分流、冗員的辭退等，這必然要引起組織的調整與人員的動蕩，這也是獵頭公司挖人的最佳時機。在轉型過程中，公司的核心員工也充滿了不確定性與焦慮，對未來位置的擔憂使他們隨時會遠走高飛，核心員工的流失有時對一個企業來講是致命的。因此，在人力資源管理中，企業應能保持更有效的溝通，及早分析規劃核心員工的位置，并給予他們承諾。
2.建立市場化的激勵約束機制，深化薪酬制度改革
有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件，它幫助企業在競爭激烈、變化迅速的全球性市場中立于不敗之地。改革原有的薪酬制度，將員工薪酬與其崗位職責和工作績效緊密掛鉤，合理拉開收入差距，實行差別化的工資制度，克服平均主義。同時使收入分配向核心類人才傾斜，提高各級管理人員和業務骨干的工資水平，對于關鍵崗位和緊缺人才給予具有市場競爭力的薪酬水平，避免企業陷入高級人才流失、企業經營水平下降、利潤減少、降低工資、人才再次流失的惡性循環中。對于企業高層管理人員，根據年度考核指標的完成情況，確定其年薪工資，加大考核性獎勵工資的數量和比例，建立收入與貢獻的高度關聯。通過制度性規范，消除薪酬分配中的不公平現象，鼓勵員工在各自的崗位上努力工作，增長才干，脫穎而出，后來居上，分享薪酬待遇，在科學崗位分析的基礎上，根據員工所掌握知識和技能的深度與廣度來確定其工資，支付員工薪酬的基礎不再是工作，而是員工所掌握的技能和知識。這樣在企業和員工之間建立起利益共同體，形成一種雙贏模式，既能提高員工學習新技能的積極主動性，又能提高企業經濟效益。
3.建立系統的教育培育體系，加強對員工的社會化培訓
企業改制后要高度重視人力資源的培訓和開發，確立教育培訓的戰略地位，根據企業發展戰略，制定可行的培訓開發規劃，促使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。企業樹立人力資本投資觀，根據市場需要量體裁衣，直接確定人力資本的質量和要求，明確地對職工進行在職培養和教育，使員工面對企業改制后的新環境不再茫然無措，利用獲得的相應知識、技能，盡快適應工作崗位的要求，更快融入企業。同時，加強中高級管理人員的培養，努力造就一批既精通企業運作規則，又能準確把握企業發展趨勢，具有國際化水準的專業管理人才隊伍。企業改制后不僅要注重員工的技術和素質培訓，更要抓緊人力資源管理人員的培訓，使之加深對人力資源管理理念的理解和認識，掌握人力資源管理的新技術和方法，促進人力資源管理工作的規范化、制度化建設，使企業真正建立一個產生人才、人盡其才的新機制，實現人力資源管理的改制，使企業充滿活力。對改制企業而言，改制后留崗員工如何更快地適應新的企業使命，是對企業改制中人力資源管理的考驗，因此改制企業應根據企業實際情況，對員工進行社會化指導，通過企業提供的組織社會化策略和員工自身的組織社會化策略，使改制后留崗的員工獲得新的角色認知，加速融入改制企業的氛圍中。
4.建立現代企業用人機制，打造企業競爭力
改制企業要建立科學的用人機制，改革人才選拔任用方式，促進人崗相適、用當其時、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展其才能的選人用人機制。除此之外，企業還必須創新留人機制，讓優秀人才持續為企業服務，在培養員工對企業忠誠度的同時，致力于人才綜合素質的提升。建立各類人才職業生涯發展通道，為員工提供施展才能的舞臺，使個人價值伴隨企業的成功而得到提升。改制重組后的現代企業，為了利潤最大化，在人力資源配置上，遵循嚴格的成本約束，將那些勞動邊際生產力低于社會平均邊際生產力的員工置換出來，實現企業人力資源的最佳配置，根據員工的貢獻率、邊際貢獻率以及員工市場價格來判斷配置的合理性。改制企業要適應市場經濟的發展，按照現代企業經營原則，選拔企業經營者，取消企業干部行政級別，徹底打破“官本位”思維，把企業經營者上級任命制改為從市場上公開招聘和選拔，改制企業才能以優質的人力資源配置為企業的發展服務，為客戶更高的需求服務。只有具備了一流人才，企業才有競爭力。
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作者簡介：
關鍵詞：民營企業 人力資源管理 存在問題 對策建議
中圖分類號：C962 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）08-232-01
一、民營企業人力資源管理存在的問題
民營企業人力資源管理尚處起步階段，人力資源管理表現出先天不足，存在許多問題。
1.業主集權制現象明顯，管理主要為“家族式管理”。很多民營企業特別是中小民營企業，企業主一人集權的現象明顯，所有的事情都由老板說了算，使得老板每天忙于大量日常事務性工作，沒有時間和精力考慮企業戰略和長遠規劃問題，很多事情不能在第一時間內做出決斷，致使決策遲緩。即使在企業已經聘請了職業經理人的情況下，企業主依然不由自主地充當權力中心的角色，讓職業經理人和部門經理處于邊緣化的境地。家族式民營企業在創立初期，由于人員、資金、技術等方面諸多因素的限制，只能憑借血緣、親朋好友的關系，依靠家中核心人物的力量，使企業形成特有的向心力、凝聚力。但當企業需要向更大的市場拓展時，以親情、友情紐帶的管理模式所帶來的小天地和從矮子中選長子的種種弊端逐漸顯露，顯示出阻礙企業發展的局限性，成為企業發展的最大障礙。
2.用人問題的排他性，使民營企業的人才流失嚴重。民營企業用人沒有客觀公正的標準，局限在業主家族親友的小天地圈子內，是造成員工流失的重要原因。據《中國經營報》調查發現，全國規模小于500人的中小民營企業普通員工的年離職率在35%左右。這種高離職率增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，阻礙了企業核心競爭力的形成，最終將給企業發展帶來致命的打擊。許多民營企業存在急功近利的人才觀，在人才培養方面表現出“舍不得花錢”現象，總認為：“自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了，豈不是人財兩空？”不少民營企業本身沒有把“管理”人這件事提到應有的位置，缺乏“以人為本”的管理理念，人力資源管理處在可有可無的狀態，未能發揮應有的作用。
3.人力資源管理缺少制度保障。人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業的興旺發達。許多民營企業沒有選人、用人科學合理的條件和標準，對選人、用人、留人、晉升、提拔以及解聘、除名沒有建立科學的規章制度，往往憑業主的個人好惡，表現出隨意性和輕率。要想留住人才，必須做到感情留人、事業留人和薪水留人。但是，許多民營企業缺乏這種認識，激勵手段單一，不注重感情投資，加之許多民營企業薪酬管理體系不科學，分配制度不靈活，不能根據企業的發展狀況進行相應的調整。員工的薪酬不與業績掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻決定，不能為員工提供富有刺激性的獎勵舉措，而且績效評價的內容、標準和方法往往沒有做到公開、公正、合理、透明，致使員工心中存在疑慮和不滿，嚴重挫傷員工的工作積極性和創造力。
二、加強民營企業人力資源管理的對策建議
1.貫徹權利制約原則。一方面，在企業內部建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制，一些重要的職能要分給不同的部門人員來行使，進行合理的分權。另一方面，應制定系統的規章制度，明確各部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。另外，企業還應提供一些保障各部門職權能正常實施，達到預定效果的措施，使其在行使權力、履行職責時，少受一些家族觀念、裙帶關系等非客觀因素的牽制。
2.提高民營企業業主的素質。在民營企業中，由于大多數的民營企業主并未接受專門的企業管理的理論培訓，企業管理理論比較缺乏，當企業逐步發展壯大時，企業主就會覺得心有余而力不足。企業決策層要積極參加現代企業管理方面的培訓，首先掌握企業管理的ABC，然后逐步深入，把握企業管理的規律和真諦。實踐表明，企業主素質有多高，企業管理的水平也就有多高。第二，通過聘請職業經理人等方式，讓那些擁有較高管理水平、技術的人才，由他們負責企業的經營管理。第三，發楊民主作風，集中大家的智慧，群策群力，減少決策失誤，提高投資決策成功率。
3.增強企業吸引力，降低員工流失率。建立約束機制，實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業，否則違約方須向另一方交納違約賠償金；其次，可實行培訓賠償制度。企業可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業花費大量的培訓費卻留不住人而造成損失，也可消除民營企業不敢花錢培訓員工的顧慮。此外，還可以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔，有利于穩定員工。強化內部管理規范化。要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理，應包括兩方面內容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制；二是在人力資源管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理，給員工以安全感。提升文化凝聚力。民營企業應塑造優秀的企業文化并建立行之有效的激勵機制，激發員工在企業中樹立歸屬感、成就感，促進員工知識、能力和技能的進步與發展，發揮其潛能。構建和諧的工作環境。民營企業在為員工創造滿意工作條件的同時，應注意協調公司員工的人際關系，創造團隊合作的氣氛，高效率地完成工作。建立學習型組織，開展有效培訓，積極幫助人才自我提升，不斷提高自身素質，提高創業創新能力。
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隨著經濟改革的實施，國有企業轉型中，人力資源管理開始走向另一條發展道路。但是在現實生活中，很多國有企業在進行人力資源管理的過程中依舊選用較為傳統的方式，并沒有順應時代改革創新管理的機制。因此，國有企業的人力資源管理面臨著現實困境，這些困境嚴重地制約了國有企業的發展。
一、國有企業轉型中人力資源存在的問題
(一)人力資源管理理念與企業發展戰略脫節
隨著時代的變換，企業的管理理念也需要進行創新，但是國有企業由于其自身的特性，長期沿用政府機關的管理機制，在進行企業管理的過程中過度重視企業的生產領域，卻忽視了人力資源管理的構建。在企業中，人力資源管理部門的基本職能就是實行人事管理，但是在運作流程、部門權責等領域，人力資源管理并沒有體現出其應有的作用。特別是在進行計劃制作的過程中，沒有將人力資源管理的理念與企業的發展戰略結合在一起，使得人力資源管理的措施并沒有實質的意義，且不能得到企業管理人員及基層員工的認可與重視。
(二)育人環節薄弱
隨著企業的發展，國有企業同外資企業相比，對企業員工的培訓并不重視，很多時候表現在不進行定期培訓，僅僅對新招的職員進行短暫的培訓。國有企業的員工主要依靠在實踐中總結經驗的方式提高自己的專業技術。這樣的育人方式嚴重地限制了企業員工全方位的發展。由于員工之間具有競爭意識，所以并不能形成互幫互助的學習體系，進而導致員工對自身工作經驗掌握的片面性。除此之外，對于學習積極性不高的員工來說，由于企業并沒有健全的學習體系，所以他們并不能自主地完成學習。這一系列薄弱的育人環節造成了國有企業員工技術的匱乏，嚴重地影響了國有企業的發展。
(三)缺乏激勵模式
在我國，很多國有企業習慣于運用政治工作以及思想教育的方式激發員工的工作積極性，使明確員工工作目的。但是隨著我國市場經濟的發展，員工更加喜愛通過激勵的模式促進自己工作的熱情，類似于物質或者是精神上的獎勵。國有企業單一、片面地運用思想教育的人力管理資源方式顯得過于落后，且國有企業長期缺乏有效的激勵模式，并沒有構建有效的績效評估手段。長此以往，造成了企業員工工作的不積極，甚至是喪失了精神支柱，淡化了自己的責任感，造成國有企業的發展緩慢甚至是滯后。
二、國有企業轉型中加強人力資源管理的措施
(一)重塑企業人力資源開發的理念
在企業中，人力資源管理部門的基本職能就是實行人事管理，但是在運作流程、部門權責等領域，人力資源管理并沒有體現出其應有的作用。我國的人口基數大，如果可以合理地將這些人口轉化為具有一定優勢的人力資源，那么對于國有企業人力資源的管理可謂是一筆財富。為了解決國有企業的人力資源管理與企業發展相脫軌的現象，必須實現國有企業的快速轉型，運用新的企業人力資源管理理念將國有企業推向世界，并與國際市場接軌。首先，企業應積極構建人才為我所用的人力資源管理理念，并在道德教育以及法律制約的雙重管理下實現對于人力資源的管理。企業在進行人力資源管理的過程中，要在一定限制的基礎上將企業管理主權下放到員工的手里，充分運用長處實現對國有企業人力資源管理的創新與改革。
(二)制定規范的人力資源規劃
人力資源規劃是指企業管理者運用科學的分析與預測，確定企業人力資源管理的需求，從而制定相應的規劃，用最快的速度、最簡潔的方式實現對于人力資源的管理。因此，國有企業的管理人員可以制定一定的措施與政策，保證在正常的工作時間以及需要的崗位上獲得適合的人才，從而實現人才、企業的共贏。要積極地規范人力資源規劃。首先，需要對人員補充進行規劃，并對于人員供需平衡進行規劃;其次，要積極開展人力培訓規劃，如人員分配、退休、晉升、解除勞動合同等。由此可見，企業需要將其長遠發展作為制定規劃的基礎，以戰略的高度、從全局的方向出發，制定一個動態的、可以嚴格執行的人力資源規劃。并依照盤活存量、引進急需的理念，采用客觀、科學的操作流程，實現對于人才的選拔，制定一定的激勵制度，留住現有的優秀人才。與此同時，需要對不合格的員工進行教育與淘汰。其中最為重要的，就是要處理好發展、穩定之間的關系，做到穩中求進，不能將二者孤立開來，而是要看成一個有機的整體，完善人力資源管理。
(三)整合企業的人力資源開發模式
國有企業需要重視人力資源的發展，并本著“以人為本”的理念對企業進行管理，整合企業當前的人力資源開發模式。目前存在兩種不同的人力資源管理模式：美國式和日本式。其中，美國式主要是由“經濟人”的假設發展而來，其人力資源的開發模式是將人力資源的開發與培育當做社會職能，主要通過社會承擔管理與開發的成本。因此，這種人力資源管理模式具有高度的制度化、市場化以及契約化的特點，優勢在于最大限度地發揮了市場機制在人力資源管理中的配置、培育、保有以及調節功能，從而實現了國有企業在市場導向下對于人才的科學選用以及對于人力資源的完善管理。而日本式的開發模式主要是由“社會人”的假設演變而來，與美國式的人力資源開發模式相比，其更加注重企業承擔相應成本，且其具有參與式、家庭式以及附屬式的人力資源管理特征。其主要的優勢在于注重對企業員工的培養，并有長期雇傭甚至是終身就業制。因此，企業員工對于企業有強烈的歸屬感，企業有一定的市場凝聚力。其不足在于，企業人力資源的流動屬于非市場化的一種形式，不利于國有企業人力資源的整體優化配置。針對我國的國有企業，筆者認為，應該對這兩種人力資源開發模式加以結合，去粗取精、去偽存真，由此及彼、由表及里，構建適合我國國有企業人力資源的開發模式。
(四)進行科學的工作分析
企業人力資源管理的工作分析主要是指對人力資源管理的前提與基礎展開分析，從而對于人力資源管理的其他所有職能進行開發，如人力資源整合、獲取、保持以及激勵、開發、控制和調整。由此可見，工作分析直接影響著國有企業人才運用是否合理，并可以有效地解決國有企業人力資源的現實困境。通過工作分析，企業可以有效地提煉出工作崗位的要素指標，并基于這些指標構建對崗位的評價，從而通過定機構、定崗、定編、定責等手段實現對于企業人力資源的管理。
三、結論
