發布時間：2023-09-21 16:52:45
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關鍵詞：低碳采購；綠色采購；環境管理；供應鏈；飯店
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1008-2972(2010)06-0108-04
一、引言
企業采購的材料和產品在企業生產系統的各個階段均會對降低環境沖擊產生重要影響(全球環境管理倡議，GEMI，2001)，故而企業環境管理的有效策略為將環境管理與采購管理結合起來以促進環境管理技術的傳播，這是企業提高環境績效(Robert Handfiel，Steven v Walton，et al，2002)及獲得真正的競爭力(GEMI，2001)的有效途徑。
盡管飯店采購從傳統采購過渡到綠色采購已經經歷了一場采購范式的革命，然而，現行的綠色采購由于僅僅關注所采購商品或服務在使用、加工、替代過程中的環境影響，而未能將諸如生產、運輸、消費、(廢棄物)分解等環節納入管理范圍，因而使采購管理缺乏系統性而難以真正全面滿足飯店對經濟利益與環境保護的雙重需求。這一問題的出現呼喚飯店環境管理的深化，并由此催生出一種更為先進的采購過程和模式的問世。2003年，英國提出了低碳經濟，它為包括飯店業在內的諸多業態指明了一條新的企業綠色管理途徑。近年來，國內外一些學者開始了低碳經濟與低碳物流概念的討論，這些討論帶給人們諸多啟示，并進一步導致了最近(2010年上半年)一個嶄新概念――飯店低碳采購管理的出爐。從理論上講，低碳采購將開啟新的飯店管理理念、文化、環境、過程，并將引發經營管理人員行為模式的變遷。
為進一步推進綠色飯店創建及綠色采購工作，厘清飯店低碳采購管理的概念、內涵、模式、必要性與可行性以及實現途徑等問題已經正當其時。飯店的低碳采購不僅是綠色采購的延伸，它更是一種管理和商業模式的創新。通過構建飯店低碳采購管理這一更為系統的綠色采購管理機制，既可降低飯店的總體采購成本，又可降低采購過程和供應鏈中的總體碳排放。有理由相信，這一新型的采購管理方式將成為未來飯店業采購的發展方向，同時，飯店低碳采購管理的普及將使飯店業真正獲得一種可持續的、環境友好型的和資源節約型的經營之路。
越來越多的研究者已經涉獵有關飯店綠色采購問題的研究，并且在本領域已經有一些典型的研究成果問世。這些研究成果給我們帶來諸多啟示。然而，隨著世界飯店業的快速發展，飯店綠色采購所依存的環境已經發生了多方面的變化，因此，有必要來評估及重新審視現行飯店綠色采購的現狀及問題以便找到應對變化的對策。不僅如此，現有的相關研究成果大都以國外的飯店業為研究對象，鮮見針對中國大陸飯店業的相關研究報道。對中國大陸飯店業的低碳采購管理進行探索性的研究，有利于飯店業實業界和學術界加深對這一新型采購管理模式的認知和理解，推動飯店低碳采購管理在國內的實施和普及，同時推動相關學術研究的繁榮。當然，中國飯店業的低碳采購管理的實踐和研究對世界飯店業的低碳采購管理的實踐和研究也將會具有一定的參考價值。
二、飯店低碳采購管理
盡管已有學者就綠色采購和低碳飯店提出了不同的定義，并且已經達成了一定程度的共識，然而“飯店低碳采購管理”的定義直到2010年才由洪文藝提出。在他看來，“飯店低碳采購管理”要求飯店在采購設備、物資、食品時，既要關注商品的質量價格，又要關注所購商品在生產、運輸、使用、加工、消費、降解等過程中的碳排放，在綜合比較權衡中作出既有益于飯店提高經濟效益和服務質量、又有益于環境保護的選擇。這一定義較好地把握了飯店低碳采購管理的核心內容，本文采用這一定義。
通過將飯店低碳采購管理與綠色采購管理進行概念對比，可以清晰地了解兩者的差別。綠色采購管理在供應鏈管理中考慮環境因素并作出環境保護努力，有利于資源的再循環、再使用、材料的替代使用和廢棄物的減少。當我們選擇所關注的環境因素對兩者進行比較時，會發現在低碳采購管理與綠色采購管理之間存在著明顯的差異：對于前者，各個環境因素均被考慮；而在后者，諸如生產、運輸、消費及降解等因素并未涉及(見表1)。比較顯示，低碳采購管理比綠色采購管理具有更高的系統性、生態性、技術性。
三、飯店低碳采購管理的模式
傳統的飯店采購管理流程一般由5個步驟組成：制定采購計劃；比較商品的價格和質量；選擇采購方式；商品驗收、入庫和使用的動態管理；總結、修正并制定新的采購計劃。“飯店低碳采購管理”的方法是：對應傳統飯店采購管理的全過程，在每一個環節(步驟)上實施不同內容的“低碳干預”。即：考慮飯店的環境績效和減碳目標；比較商品的碳排量；選擇低碳排量的采購方式；對商品庫存和使用的碳排放進行動態管理和監測；對結果進行總結、調整和修正并制定新的低碳采購管理方案和目標(如圖1所示)。干預的結果是：飯店通過自身的低碳采購努力達到減排的目的，并不斷提高飯店的整體低碳管理能力和環境績效，使飯店業為全社會的減排和環境保護作出應有的貢獻。
四、飯店低碳采購管理的必要性與可行性
1 必要性
(1)在氣候、環境、能源、人口等世界性的問題不斷加劇之時，國際飯店業的可持續發展問題越來越受到廣泛的關注，注重環境意識、實施環境管理、實現飯店業的可持續發展已成為共識。飯店低碳采購管理是深化飯店環境管理、實現飯店業的可持續發展的必然選擇。
(2)中國的人均資源能源擁有量低于世界平均水平，但消耗量卻遠遠高于世界平均水平，且又處在經濟快速發展的階段，人口問題、資源問題、環境問題和發展問題相互交織。傳統的發展方式，不僅中國的國情不允許，全球的資源容量也難以承載。因此，飯店業有必要采用低碳采購來降低資源的利用以為國家的資源節約作出貢獻。
(3)“全球環境管理倡議”通過研究發現，企業所采購的材料或產品對于企業產品生產系統的各個階段減少對環境的影響均會起到重要的作用。因此，飯店企業為降低環境影響，有必要通過低碳采購來對材料和產品的采購流程加以干預。
(4)綠色采購的有效實施直接決定了供應鏈的整體績效，通過綠色供應鏈管理，包括綠色采購管理可以使企業獲得真正的競爭力。飯店低碳采購管理是對現行綠色采購管理流程的革命性再造，飯店企業對
自身真正競爭力的持續追求使得低碳采購成為必然。
2 可行性
同傳統的飯店采購比較，低碳采購管理具有“新穎性”、“生態性”、“經濟性”、“政治性”、“文化性”等特點，這些特點使得它本身具有很高的可行性。
(1)新穎性。低碳飯店及低碳采購管理均是新生事物，前者以飯店的資源節約性和環境保護性為特點，后者則表現為一種新的采購模式；前者是目標，后者是手段。全球低碳經濟浪潮的興起預示著低碳采購管理在低碳飯店創建的熱潮中可能發揮重要的作用而獲得較大的成功。
(2)生態性。飯店低碳采購管理最大的特點是低碳排放。飯店要么通過購買低碳材料、商品，要么鼓勵提倡消費者的低碳消費行為來實現低碳排放。飯店低碳采購管理最直接的目標便是通過供應鏈干預來從源頭上和全過程降低飯店運營中的碳排放，降低環境沖擊。這一環境價值取向順應了國內建設和諧社會、踐行科學發展觀以及建設生態文明的潮流，必將受到普遍的歡迎和重視并走向成功。
(3)文化性。飯店的生產經營是一種生產方式，飯店產品與服務的消費同時又是一種生活、消費方式，飯店的低碳采購管理涵蓋了從生產到服務的各個環節。因此，從某種意義上講，飯店低碳采購管理實際上是在營造一種新的采購文化、管理文化、服務文化和消費文化。這一文化營造恰好契合了國家對新型旅游文化的弘揚，更具體地說，它是對中央政府于2009年大力提倡“低碳旅游方式”的一種管理響應。文化上的融通可以使飯店的采購部門借助政府對低碳消費文化底蘊的主導式夯實，消除或減少推行低碳采購管理的文化壁壘，培育飯店低碳消費的客源市場。
(4)經濟性。采購是飯店運營和成本控制的薄弱環節，同時也是非常關鍵的環節。飯店低碳采購管理瞄準所購買的產品在生產、運輸、使用、消費等方面的經濟性，這實際上有助于節約采購成本。降低能源消耗和浪費，有利于飯店企業降低生產經營成本，提高經濟效益。顯然，這一經濟性特點本身便可充分調動飯店業主從事低碳采購管理的積極性。
五、飯店低碳采購管理的實現途徑
1 政府創建低碳化的政策體制環境
低碳經濟是為了應對全球氣候變暖，穩定平衡全球生態系統而提出的。人類是全球生態系統的調控者，具體到一個國家或地區，政府往往是該地區生態系統的主要調控者。企業固然應當承擔一定的環境保護社會責任，然而，在環境體制尚未制定和完善以及各種環境機制尚未有效運行，特別是當飯店采購部門的經理認為環境管理的成本高(如認為循環使用意味著不經濟等)的情形下，企業的環境行為特別依賴于政府環保政策的引導。當前，中國飯店業低碳化目標的實現，首先離不開包括飯店采購的低碳管理在內的飯店自身的低碳化管理。但僅有飯店自身的努力是不夠的，政府鼓勵性、引導性政策的出臺，公平、合理的協調機制的建立是實現飯店低碳化管理的不可或缺的政策體制環境因素。引導性政策可以使飯店企業明晰努力的方向，鼓勵性政策可以激發和調動飯店企業實施環境管理、推行低碳采購管理的潛能和積極性，而合理的體制、機制則可以有效地協調各個階層和部門實施低碳管理的社會責任。
2 飯店業主及管理者樹立低碳理念
高層領導的環境意識是企業綠色采購的動力。國外的實踐表明，采購部門及采購經理已經在環境管理中發揮著比以往更為重要的作用。一般來講，在沒有強制性和獎勵性措施的情況下，中國飯店企業主動實施低碳管理的可能性較小；而企業缺乏環境意識和低碳理念指導的低碳行為，可能會脫離可持續的發展軌跡和失去正確的發展方向。因此，中國飯店業加強環境績效、實施包括低碳采購在內的低碳管理的直接動力，往往來源于飯店業主和管理者所持有的低碳理念和他們對飯店環境績效的不懈追求。
3 選擇專業化、集約化的低碳采購方式
由于單體飯店所占比例大，個體采購規模較小的原因，中國飯店傳統的采購方式一般以購買式(臨時性)采購、比較式采購、招標式采購等方式為主。前兩種方式常使飯店采購方在市場交易中處于被動和劣勢的狀態，招標式采購一般只適用于四、五星級的飯店，更多的中小型飯店無論國營還是民營，一般不會采取開招標會的形式來進行采購。即使是招標式采購，也多以成本和質量為主要追求目標，對環境因素考慮得不多。低碳采購管理對飯店采購方式提出了新要求，其中，委托式采購、網絡式采購、集團式采購等專業化、集約化的采購方式有利于飯店采購管理的低碳化，其中，委托式采購是指飯店將采購業務委托給專業的采購公司，并對采購公司提出低碳要求和低碳管理目標；在網絡式采購中，飯店企業采用“綠色+資本+網絡”這一低碳經濟發展模式，通過“綠色”、“資本”、“網絡”這三大抓手，可推進中國飯店業實現以環境與經濟協同發展為導向的采購流程戰略轉型；集團式采購，無論是若干個單體飯店組成采購聯盟或聯合體，還是飯店集團或飯店管理集團的統一采購，均能以集團的優勢來提出低碳管理的目標訴求，以達到提高飯店環境績效的目的。
4 從有關研究機構獲得技術支持
盡管低碳理念在全球已經得到了普遍的認可，但各領域、各行業有關低碳技術的研究正處在不斷的探索和修正之中。專業技術往往依賴于專業機構的研究，飯店業只能從有關組織和研究機構那里獲得專業的低碳技術支持。當前，歐美和日本等發達國家相繼推出了在有關商品貼上“碳標簽”的做法，中國的一些企業也已經開始了貼“碳標簽”的嘗試。但由于飯店采購的商品涉及的行業和品種特別繁多而且復雜，因此較為成熟的飯店采購管理的低碳技術，特別依賴于有關環境組織和飯店協會等機構的權威。
5 提供低碳采購管理的專業人才隊伍保證
低碳采購管理對飯店采購人員提出了新的要求，專業化的低碳采購管理人才必須做到：掌握豐富的低碳知識和生態學基本知識；有較強的環境意識、良好的環境倫理道德和較高的環境責任感；有追求平衡的心態和工作技巧，即在追求飯店經濟效益和環境績效的平衡以及飯店整體和諧的大前提下，善于追求商品價格與質量的平衡，追求成本與效益的平衡，追求采購成本與服務質量的平衡，同時保持采購人員心理的平衡。只有同時具備了相應的知識、意識、倫理、道德、意志和情商的人才隊伍才能為飯店低碳采購管理提供堅實的人力資源保障和智力支撐。
六、結語
在經濟全球化的今天，企業迫于各方面的壓力和自身的責任承擔，已經不可能無視環境問題的存在。事實上，許多跨國公司都已經認識到環境管理的重要性并開始將其付諸實施。同時，有關“低碳”的研究也正在成為國內外飯店業研究的熱點。飯店環境管理應當注入低碳經濟的理念，以推動綠色飯店的創建從理論到實踐的雙重轉型升級；具體到飯店綠色采購，則是推動飯店低碳物流在更廣的領域、更深的層次與上、下游企業的低碳管理進行有機的結合。
關鍵詞：高校；采購；規范化
建立在符合外部法律、法規和內部實際情況基礎上，能夠克服各個環節風險的現代化的高效管理體系，被越來越多的政府、企業、社會機構所認可。高校作為社會的重要組成部分，不能孤立在社會之外，高校采購工作同樣需要規范化管理。高校所具有的特殊職能及機構特點，也決定了高校采購管理有別于其他行業，對高校采購特點的分析，查找各個環節中的管理危險點，建立完善的管理制度，借助科技手段和專業人才，將為高校采購管理的規范化創造條件。
1 高校物資采購的特點
高校采購管理具有采購對象特殊、資金來源有限、項目進度受限、專業人員匱乏等特點?？陀^條件決定了高校的采購管理工作有別于其他行業部門，具有鮮明的行業特色，這為高校采購管理工作提出了更高的要求[1]。高校采購管理的具體特點包括以下幾個方面：
（1）高校承擔著教學、科研等多重任務，決定了高校的采購管理具有多面性?？蒲蓄愇镔Y專業性強，多伴有研發設計，競爭范圍小，采購范圍、采購數量很難形成規模，采購涉及面窄。教學類物資大部分為基礎應用，對設備的可靠性、通用性要求很高，采購數量巨大，采購涉及面廣。
（2）高校為非盈利部門，主要依靠政府投資、社會共建等渠道獲得資金。雖然近些年政府、社會對教育、科研工作的投入不斷加大，但高校所能支配的資金有限，如何充分利用有效資金，發揮其應有的作用，將是高校物資采購管理的首要任務。
（3）相對于社會企業，高校行政機構復雜，組織結構層次多，多數高校存在多個管理部門共同參與采購管理，或按照不同職能范圍分別進行管理，缺少統一的協調管理部門。物資采購是具有較高技術要求的市場行為，需要具有一定專業背景的專職人員。高校采購管理部門缺乏具有專業背景的人員，而作為設備使用人員的廣大教職工，更是缺少采購相關知識。
2 高校物資采購的基本流程
高校物資采購可劃分為四個相互銜接、相輔相成的基本階段。
2.1 計劃制訂
申請財政性資金之前，需要制訂資金執行計劃，具體由項目負責方根據部門科研、教學需要，制訂相關申請項目執行計劃。
在計劃制訂過程中，由于項目執行計劃申報時間集中，多數高校采用先分散后集中申報的方式。項目執行計劃集中匯總后，由管理部門審核，形成統一意見后，上報決策層進行最終審議。在高校項目計劃制訂階段，需要經過多層審核，但最終的執行計劃仍可能存在預算不合理、執行進度不明確等情況。
2.2 資金分配
高校財政性資金有統一的分配規劃，一般由統一的部門進行管理，總體負責學校資金分配。具體項目由各院系按照本部門的實際需求進行申報，申請資金支持，經過管理部門申報立項后，確定資金來源及分配比例。
近幾年，高校可支配資金迅速增加，相關的機構和機制卻沒有健全，出現了行政機構復雜，組織結構層次多的問題，多數高校存在多個管理部門共同負責項目的審批立項，缺少統一的協調管理部門，有限的資金不能發揮關鍵作用。同時，高校對資金使用情況沒有相應的跟蹤和評價機制，重投入輕使用。多部門管理和申報容易產生管理間隙，影響項目的實施效果。
2.3 采購執行
物資采購階段為高校采購管理中的重要一環。高校相應采購管理部門根據不同的采購規模，采用不同的采購模式。
目前，大多數高校采用多樣的采購方式，具體包括項目執行方自購、項目執行定向采購、管理部門組織校內招標采購、管理部門聯合上級管理部門進行校外招標采購。不同的采購方式，需要辦理不同的流程，學校的介入方式也不同。采購流程不規范、個別采購項目學校介入不夠、采購伴有隨意性、不能按照相關規定履行程序等現象普遍存在，可能造成項目執行不受學?？刂芠2，3]。
2.4 驗收建檔
物資采購完成后，將涉及物資的驗收、建檔、保管等一系列后續工作。這個階段是在按需采購的同時，保證采購的物資得到妥善管理并能發揮其應有的作用的重要環節。
但由于高校采購途徑、簽訂的合同條款不同，設備驗收形式、驗收辦法不同，該階段的管理方式不盡相同，但都可能存在對驗收建檔等工作重視不夠的問題，使得驗收過程流于形式，不能真正發揮該階段的監督作用。
3 采購管理的風險節點
高校物資采購管理體系中心，可劃分為三個不同部分：項目執行方、采購管理方、校級決策層。三方相互依托、有機結合，共同完成高校的采購管理工作。物資采購管理體系中心在具體工作環節中，都可能出現問題。
3.1 執行方職責范圍內的風險節點
執行方作為采購項目的具體操作者，需要全程參與整個采購項目執行過程，出現問題的幾率最高。應有相應的配套管理措施，采購管理工作的執行，不能僅靠執行方的道德和自律維系。
（1）計劃制訂階段。由于高校采購設備的專業性、特殊性，決定了執行方的計劃制訂方案具有一定的權威性，在后續的審核及批復階段通過的概率比較大。在采購管理方、決策層沒有充分介入的前提下，在計劃制訂過程中，可能存在計劃不合理、計劃與需要不符等情況，不能滿足實際需要。與此同時，受現行政策規定限制，項目采購計劃不能實時變更，這將在項目后續執行過程中產生不良影響，造成國有資產的浪費。
（2）資金申請階段。各執行方在沒有統籌規劃的背景下，容易導致資金劃分不清，形成多個利益小團體。如果執行方根據小團體利益，盲目追求小而全的物資配置，不從實際出發，最大限度地申請經費，很可能出現物資大量閑置的問題，造成在學校范圍內的資金重復投入或浪費。
（3）采購執行階段。如果缺乏嚴格的制度約束，執行方的權限將被無限放大，出現多種問題。若執行方采購流程不規范，有意無意使采購項目規避學校的監控，僅僅以完成采購項目為目標，將造成嚴重的國有資產流失。執行方本身對采購工作不夠重視或者缺少必要的專業知識，在采購項目執行過程中容易受限于供應商，不能掌握主動權；如果執行方不能很好地權衡性價比，將造成資金的浪費；不良社會環境對執行方也會造成影響，容易在采購過程中出現不正當行為，使高校利益受損。
（4）采購項目后期的協議簽訂、驗收、建檔等工作是重要的延續，許多工作需要依靠項目執行方開展。采購目的和要求都是通過協議來實現，執行方缺少必要的商務知識和重視程度，都可能造成不利于高校的條款出現，高校的基本利益很難得到保證；按照已簽訂的協議，購置的物資到校后需要驗收，執行方需要保證供應方按照技術要求交付貨物的同時，提供物資能夠發揮其作用的必要條件。執行方重視不夠或不掌握產品的基本參數及性能，將造成驗收流于形式，不能及時發現其存在的問題。
3.2 管理方職責范圍內的風險節點
管理方作為高校采購工作的管理和間接參與者，需要在全校范圍內對采購工作進行管理和規范，具體包括相關管理辦法的制度、各種操作流程的規范、協助和服務執行方完成采購項目。管理方將是風險防控工作的基礎，出現問題的波及面將是最大的。
（1）采購管理制度及操作流程規范是管理方的首要任務，不全面的采購管理制度和不合理的操作流程，容易產生管理間隙，嚴重影響高校采購工作的順利開展，甚至產生阻礙作用。沒有完善的管理制度和操作流程，高校采購管理無從談起。
（2）管理方必須面對的問題，是采購項目管理程度和介入方式，由于高校的采購管理具有多面性，科研類物資專業性強，多伴有研發設計，需要一定的專業背景，這造成管理方在采購項目計劃的制訂、資金分配等階段的參與問題，過多干涉項目計劃的制訂，或對項目不能提出可行性建議，都會造成項目計劃不合理或執行難度高。同時在資金分配等涉及項目執行方利益的階段，如果管理方不能從高校利益出發，在全校范圍進行統籌規劃，合理分配資金，也會間接造成大量資金的浪費。在采購過程中，管理方為執行方提供方便的同時，不能堅守原則，將會放任各種問題的出現。在采購后續工作中，管理方如果不能發揮審核作用，為執行方提供必要的商務支持，高校的基本利益將很難得到保證。
（3）管理方是高校物資采購的組織者，當采購項目執行過程中出現違規操作甚至違法行為時，需要管理方具有一定的處理能力和秉公辦事的決心，這是維護學校利益的最后屏障。
3.3 決策層職責范圍內的風險節點
作為高校采購管理的決策層，是整個管理體系和管理思路的締造者，出現問題將是危害性最大的。決策層的管理思路與本校實際情況和相關法律法規匹配度，將是各項工作開展的基礎，直接影響高校采購管理工作。在具體項目執行過程中，對于執行方和管理方的組織和協調也是決策層的重要任務，高校采購管理工作需要校級決策層具有一定的領導智慧。
4 能夠采取的具體措施
加強高校采購規范化管理可以從制度建設、科技手段、人才培養等方面著手[4，5]。
4.1 制度建設
完善的管理制度和規范的操作流程是高校采購管理的基礎，是采購管理工作的根本。具體措施包括：審批和復議機制、配合和制約機制、績效和評價機制。
（1）根據學校實際情況，建立項目計劃兩級審批和復議制度，由執行方利用自身技術背景并結合實際需求，提出采購項目計劃，由學校管理方審核，對于大型、重點項目需要相關領域專家論證后，由校級決策層審核。在項目執行過程中，結合實際情況對項目計劃進行評估，根據執行方的反饋意見，通過管理方對計劃進行適當調整，保證設備采購計劃的合理性、有效性。
（2）針對采購項目執行中出現的各類問題，建立執行方和管理方之間相互協作、制約的監督機制，能夠有效避免采購問題的出現。加強項目執行方與管理方的協作關系，建立平等協作、相互監督的工作關系，有利于采購工作的順利開展。簡化操作流程，為項目執行提供方便的同時，能夠有效消除管理方和執行方之間的隔閡。根據實際情況，推動項目信息公開，打破執行方的封閉式采購環境，由管理方引導執行方進行公開采購，保證學校在采購過程中的優勢地位。在采購后期延續工作中，由執行方、管理方、供應方三方共同參與，由管理方為執行方提供必要的商務支持，方便采購協議的簽訂，維護學校的合法權益，實現三方的相互監督和制約。
（3）建立績效和評價機制，對項目的計劃制定、購置操作、驗收維護等進行綜合評價，并列入后續項目立項依據，打破以往項目被動執行的狀況。建立一套完整的評價指標體系，由項目執行方、管理方和決策層共同組織績效評價，對項目的各項投入產出進行衡量，測算各項目的投入產出比，對于執行順利的項目給予獎勵，提高執行方和管理方的積極性的同時，引入憂患意識，增加違規操作成本。
4.2 科技手段
利用科技手段，可以將采購項目的執行流程化和制度化，方便采購管理減低內耗成本?，F在成型的科技管理手段包括：項目的申報和審批系統、采購的管理系統、物資資產管理系統等。項目執行方和管理方都能從煩瑣的操作中解脫出來，提高采購管理效率。還可以利用數據收集和分析手段，建立供方數據庫、
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專家數據庫、項目執行數據庫等基礎數據庫，對項目執行情況、專家的技術背景、供方的信用記錄等信息進行統計，為后續的采購管理工作提供重要依據。
4.3 人才培養
完善的制度、先進的管理手段都離不開人的執行，加強人員隊伍建設，提高項目執行方及管理方的人員素質，培養具有專業背景同時熟悉商務知識的復合型管理人才，才是提高高校采購管理的關鍵所在。結合學校實際情況，對管理方進行改革，建立新型的管理模式，通過管理方幫助執行方對現有管理人員進行培訓，使其成長為熟悉相關法律法規并具有一定的商務知識的管理人才，是高校培養高級采購管理人員的有效途徑。利用這些兼職執行方管理人員和管理方全職人員，組建成全校范圍的采購管理團隊，將多方管理力量整合起來，可有效發揮制度和科技輔助手段的作用，保證高校采購管理工作有序、高效開展。
5 結束語
高校物資采購管理工作具有較強的行業特點，但高校采購工作也應得到重視，并不能只靠管理者的道德和自律來維系。要通過管理制度的完善、科技手段的配合、復合型人才的培養，構建完整的高校采購管理工作監管體系，將規范、高效有機結合，為高校的教學、科研工作順利開展創造條件。
參考文獻
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在我國當前鋼鐵企業實際工作中，原材料采購過程中受到市場因素、企業內對原材料需求細化以及企業管理改革等多方位影響，其原材料采購管理中遇到了以下問題。一是管理協調性能較差。在當前的原材料采購管理過程中，采購工作不僅需要采購部管理，同時也需要技術、生產等部門的全員參與。但是在實際的采購過程中，這種全員的參與缺乏有效的橫向協調工作，進而造成了各部門間在采購過程中缺乏有效的合作，進而造成采購工作難以有效開展。二是采購目標缺乏標準。在當期的鋼鐵企業采購過程中，采購目標的明確是采購管理的重要過程。但是在實際工作中，采購過程中的采購目標往往缺乏明確性。這主要是因為采購管理者缺乏明確的參考性因素造成的。
二、新型采購管理模式建立的意義探析
在新型的鋼鐵企業采購管理中，為了應對管理過程中出現的實際問題，采購管理人員開展了實踐研究工作。在研究過程中管理人員發現，利用鋼鐵生產項目為引導，采用項目導向型采購管理模式進行采購管理，是新型企業采購管理發展的重要趨勢。在實際的采購管理中，這種新型采購管理模式的建立具有以下意義。
1.便于采購中市場因素的體現
在企業原材料采購過程中，項目導向型市場采購管理的開展有助于體現出采購過程中的市場性因素。特別是隨著項目采購過程中，為了實現項目優化采購過程會經過策劃、市場調研等市場性管理過程，充分的體現出采購中的市場性因素。這種市場因素的表現，對于企業采購管理有序進行起到了實踐指導作用。
2.便于采購管理標準化的開展
在當前的企業采購與整體管理中，標準化建設的開展是提高企業控制管理質量的重要基礎。特別是在項目導向型管理過程中，將采購中的跨部門、跨單位、多人合作、責任管理、執行責任等多項制度，在項目管理過程中得到體現，對于原材料采購管理制度模式的確立有著重要的促進作用
3.鋼鐵企業項目導向型
原材料采購管理模式，這就是把日常原材料采購管理的工作當作項目進行管理，從采購的具體任務出發，根據項目生命周期各個階段的具體需要，配置優化人力、財力、技術等內部資源，以項目目標為導向，對采購工作進行計劃、控制和監督，從而保證目標的實現。由于原材料采購具有明顯的分階段性和很強的流動性，可以將連續進行的采購工作按月度分成相對獨立的時段進行。
三、新型原材料采購管理模式工作流程以實踐措施研究
在當前原材料采購管理過程中，項目導向型采購管理模式是以訂單為基礎，開展的全面性目標團隊管理工作。
1.采購項目啟動
在原材料采購過程中，項目的啟動是采購管理的初始階段。這一過程中，管理者需要對項目的各項內容，如原材料需求、采購團隊組成等進行論證與分析，并形成結論性方案與預案，為后期管理的開展做好準備。
2.項目管理團隊組建
在完成了項目啟動階段后，項目導向型采購管理就進入管理的計劃階段。在這一階段內，其主要的管理工作就是根據項目管理方案，組建采購管理的團隊以及確定項目經理兩項主要工作。在實際工作過程中，這兩項工作的開展實踐內容如下。首先在管理團隊組建過程中，企業的生產部門、采購科室、財務管理科室以及辦公室是組建管理團隊的基礎。同時還需要根據項目特點，引進技術研發、質檢等科室進入管理團隊，實現管理團隊中的互補性與合作性。其次在項目經理的確定過程中，我們需要以采購項目需求為基礎確立經理人選。在當前的企業實踐中，其主要的原材料采購項目包括了鐵礦石、煤炭、爐料、廢鋼生鐵四個內容，其團隊經理也由負責這四項管理的副經理擔任。
3.管理分析階段
在采購訂單形成前，管理分析的開展是采購管理質量提高的重要保障。在實際的采購分析過程中，其分析的主要內容包括了需求分析與市場分析兩個過程。在需求分析過程中，其主要的分析內容是進行原材料采購項目必要性與合理性。在這一分析過程中，管理團體需要就進行采購的原材料進行科學、有序的分析工作。分析的內容包括了三個主要內容。一是生產與技術部門對原材料生產技術、產品產量等需求進行分析。二是財務部門對采購所需要支出的成本支出進行分析。三是原材料存儲部門對原材料庫存情況進行分析。而市場分析過程中，管理團隊則需要對原材料采購項目中，市場風險性與可行性進行有效分析，保證原材料采購中的風險得到有效控制，同時完善采購方案的可行性。
4.項目采購訂單的完成
在完成了以上的工作后，管理團體依據生產要求與市場情況編制出詳實的采購計劃書。計劃書的編制過程中，需要管理團隊中的每個管理部門發揮自身作用，實現計劃書中每項內容符合企業實際需求，同時符合市場情況。在計劃書的引導下，項目導向型原材料采購訂單的制定工作即可完成。
四、結束語
在鋼鐵企業原材料采購過程中，受到企業生產技術、需求以及市場外部情況影響，新型采購管理模式的確立成為了企業采購管理的重要趨勢。在這種情況下，企業管理者以項目導向型管理模式為基礎，開展了企業采購管理創新研究，為企業原材料采購工作的開展提供管理支持。
作者:張瑞橋 單位:山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應部
參考文獻
關鍵詞：電力企業；物資采購管理；創新模式
一、電力企業傳統采購管理的特點與問題
1、傳統采購管理的特點
電力企業傳統采購管理大多是機械性地按照項目建設所需材料和領導要求直接進行以價格為導向的采購，沒有科學嚴謹的采購計劃作指導，沒有標準的預算和成本估計，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學思考與判斷，具有很大盲目性，不利于企業成本的有效控制，更不利于企業競爭力的提高。
2、傳統采購管理的問題
（1）對采購重要性認識不準確
計劃經濟時代統一分配、價格一致、質量相當，企業只需將所需物資買回來、儲存好以保障生產供應，采購管理工作簡單、機械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三線工作。這種烙印令電力這種老牌國有工業企業長時間不能準確認識采購管理工作的重要性。
（2）采購管理體制不合理
企業采購工作存在縱向上分層次采購、橫向上多部門交叉采購的多頭領導現象，嚴重影響了采購工作的效率[2]。而且采購管理職責分工不清，采購部門得不到有效的支持與配合，只能孤軍奮戰，工作量大而繁瑣，嚴重影響了采購質量與效率。
（3）注重具體操作，缺乏整體把控
采購部門過于注重價格、質量、合同履行等具體工作，而對采購策略、市場供應分析及采購預算和成本控制等宏觀管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常問題中，忽略了對企業采購管理的長遠性思考。
（4）供應商管理不到位
采購部門缺乏與供應商的合作意識，過于重視當次采購的成本控制，強調供應商多頭競爭的利我局面，將供應商引入多輪報價、還價的談判循環中，追求最低價格，卻不考慮與供應商持續合作的供貨穩定、價格優惠等長期效益。
二、供應鏈條件下的采購管理
供應鏈管理理論是20世紀90年代在價值鏈基礎上形成的新理論，它指的是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈小的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協調與控制的行為[3]。
在供應鏈環境下，物資采購成為企業通過投入與產出實現價值增值的重要環節，不再是單純的企業經營業務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰略地位的提高，它已逐漸成為企業外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。
在供應鏈條件下，電力企業采購部門不僅要在保證供應、降低成本和控制風險的基礎上滿足物資需求，還要創建一條擁有優秀的供應商群體、通暢的物資采購運轉流程和高效的信息傳遞與共享通道的價值鏈，實現企業內物資需用部門、采購部門及供應商的高效合作，整合各類物質、信息和關系資源，提高供應鏈整體競爭力和運行效率，實現多贏的目標。
三、電力企業供應鏈條件下物資采購管理的實施要點
1、加強采購決策與計劃管理
決策層要充分認識到企業物資采購管理的重要性和深遠意義，提高對企業采購計劃必要性、科學性的辨識、判斷能力，對于必要的采購，科學計算其數量、質量標準；對于不必要的采購，果斷否決，避免盲目性采購加重企業成本負擔，從源頭對成本實行有效控制。
對于必要的采購，采購部門要制定科學合理的采購計劃，確保采購工作的適時、適量、高質、高效，避免過量采購占用資金和庫存。同時要及時掌握物資供應市場情況和企業生產狀況，對企業所需能源、材料、設備、技術、服務等實行動態把控，避免因時機把握不好或信息掌握不全造成不必要的成本支出。還要根據企業儲備能力、市場資源占有及供應商的一般供貨能力等進行物資的合理儲備，尤其是煤炭等敏感能源，必須做好儲備。
2、優化采購組織結構
優化組織結構要依據結構精簡、權責明確、統一高效的原則[4]。首先，將不必要的各部門分散采購業務和采購權重組整合，統一交由采購部門進行集中采購，同時，各需求部門提供技術、數據支持，在確保準確高質的基礎上充分發揮集中采購省時省力節約的優勢。
著重提高采購人員的素質，避免不必要的人力資本成本投入。然后組成業務骨干的精英團隊，按照權責明確的原則進行職能分工，各負其責，具體責任到個人；同時又協力合作，保質保量地完成采購任務。
3、提高供應商管理與合作水平
供應商作為供應鏈上不可或缺的一環，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。采購部門要綜合考慮企業發展需求與質檢、研發、信息技術等企業內相關部門的意見與標準等，設立供應商選擇與考核體系，深入調查供應商的質量、信譽、顧客滿意度及其生產運作、成本控制、財務狀況、技術研發能力等全方位、多層次的信息，慎重選擇供應商群體。
在供應商群體選定后，還要根據采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優秀供應商的長期合作，互惠互利；根據需要選擇維持與一般供應商的關系或更換供應商。利用供應鏈與供應商群體集合成一個合作組織，共同進行成本控制、利益開發，提高整體競爭力，努力實現共生共贏。
4、實現采購管理的信息化
信息技術不斷發展，電子商務應用普及，為我們實現采購管理的信息化提供了切實有效的幫助。一方面，我們可以利用網絡信息的全面、公開、及時等特點實現對采購管理的動態實時監控。借助網絡我們可以及時掌握企業所需物資的國內外市場供應、儲量、價格的動態實時信息，并跟影響因素判斷其發展趨勢，及時做出回應，避免企業處于被動不利地位；同時，我們可以根據供應商的實時數據庫及時了解其生產狀況、產品質量、客戶反映、財務安全等信息，有效對其支持和服務能力進行考核，確保企業生產安全有序進行。另一方面，我們可以借助物資采購的網上競價機制進行物資采購招標，充分利用其透明度高、成本低、高效簡便的優點，降低物資采購的成本，提高企業競爭力。
5、加強采購評估與反饋
采購評估包括采購結果評估、采購程序評估及采購管理評估等。采購結果評估主要是以質量、價格、交貨及時行及售后服務保障等為指標對所采購物資進行全面評估，并反饋給決策層和供應商，由決策層判斷是否符合預期目標，以及是否需要供貨商進行改進或更換供應商等。采購程序評估主要是對采購流程進行評估，即是否按照既定程序進行、是否遺漏了參考指標、是否有不必要程序等，以確定行之有效的最簡程序，避免不必要的時間、資本浪費。采購管理評估主要是考核各相關負責人是否認真履行職責，確保采購工作順利進行，并在質量基礎之上對成本進行有效控制等工作。企業要認真做好采購評估與反饋工作，為下一輪采購提供指導和借鑒，有效提高采購質量和效率。
結語：
在市場競爭逐漸由企業間的競爭轉變為供應鏈間競爭的今天，我們要在整體上重構電力企業的采購職能，為企業間提供有效的物流、信息與關系接口，切實提高了企業采購管理效率，進而提升電力企業核心競爭力。
參考文獻：
隨著我國工程技術的發展和工程技術“走出去”戰略的實施，我國工程技術企業不斷擴大市場，積極參與國際競爭，承接國際項目。然而，由于各方面環境發生變化，導致供應鏈發生變化，物資供應出現一些新的問題需要解決。本文通過對國際工程項目供應鏈下的物資采購管理進行分析和研究，并對如何建立良好的物資采購管理模式提出了自己的觀點。
關鍵詞：
國際工程項目；供應鏈；物資采購；管理
1、引言
物資采購管理是工程項目得以有序開展和實施的前提，是保障項目能夠按時竣工交付，并保證質量的根本保障，因此保障工程項目供應鏈下的物資采購管理對于項目工程來說至關重要。隨著我國工程技術水平的提高，國內工程技術市場的不斷飽和，國際市場的巨大吸引以及政策支持，我國企業承接的國際工程項目不斷增加。由于國際項目一般采用EPC總承包項目，因此項目物資采購工作全權落到了施工企業的手中，因此，如何實現物資采購的充分管理，對于承包方企業來說至關重要。一方面，保障物資采購的成本性，實現項目的盈利性是根本，因此必須從物資采購方面降低成本，從而實現總成本的有效管理和降低；另一方面，企業必須保障物資采購質量和效果，保證施工期、竣工期，只有這樣才能保障企業的施工承諾，保障企業的信譽和形象。
2、國際工程項目物資采購特點
2.1技術要求差異大
由于各國在施工標準上，建筑理念上的不同，因此導致了國際項目在施工期間必須結合甲方的項目要求、設計理念和技術標準進行施工與物資采購。由于施工標準和技術要求在國際標準和甲方當地標準的不同，因此必須強化落實標準的國際化和當地化界定，以何種方式對物資進行管理，以實現技術標準在最經濟的物資采購原則下滿足施工要求。
2.2材料質量要求嚴
由于國際市場上對各類建材、材料、物資的標準較國內相對完備，因此質量要求也相對較嚴，在保證物資采購管理的過程中，必須加強質量管理。通過質量管理來保障施工材料符合標準，保障施工過程中的有效質量。保障和連續供應對于保障施工質量有著至關重要的影響。
2.3采購程序復雜
國際工程項目管理嚴格，在物資采購供應方面，采用了近乎嚴苛的管理方法，在手續和流程方面額外復雜。在物資采購管理過程中需要進行充分的調查、計劃、初步選擇、初步詢價、初步比價、推薦供貨商、送業主審議、招標或談判簽訂合同等手續。而在涉及到進出口物資時，其程序又要走進出口程序，需要在當地辦理進出口許可、支付信用證明、港口工作、稅務管理工作、倉儲及物流最后的物資檢驗和接收、清關等。由于物資管理嚴格，因此在物資管理過程中也相對的比較安全。把好了物資技術標準、質量標準關，同時增加了物資流通的工序，延長了物資流通的時間比例，大大降低了工程開展的時間和效率。
2.4物資供應不穩定、價格浮動
由于國際項目一般較大，工期較長，因此項目開展過程中，難免遇到工期間物資供需發生變化，物資價格發生浮動和變化。由于一些建材供應商在部分地區的信用水平參差不齊，供應能力有限，導致大型項目在組織施工時極易發生供應鏈斷裂、供應方單方面提價、延緩交付、國際市場需求變化以及匯率變化導致的價格變化、運輸費用、稅費等等各方面問題，嚴重地影響了項目工期和施工的有效開展。
3、基于供應鏈的物資采購管理模式設計
基于供應鏈的物資采購管理是隨著工程經濟的不斷發展，為保障工程物資采購的有效性，建立的通過用系統的觀點來對物資管理環節過程中的物流、信息流、成本流的有效管理，通過供應鏈下的物資采購管理，可以對物流、信息流、成本流進行有效的分解和控制，使得各環節的連續性、成本性、利益性得到大幅提升，既保障了物資采購管理的效果，又保障了物資采購管理的效益，實現了雙豐收。
3.1基本思路
首先，通過貫通企業內部資源，提高內部管理效果；其次，提高外部資源的協調管理，實現在供應鏈下的物資采購管理各環節的有效統一性，保障系統的整體性和溝通協調性。最后，加強物資管理，將企業需求與供應鏈能夠有效地結合，實現物流、信息流、成本流的有效控制，實現綜合效果的顯著提升。
3.2模型建立
根據供應鏈下物資采購的物流、信息流、成本流的有效組織和分析后，將基于供應鏈下的物資采購模型分為三個層次：運作層、業務層、戰略層。首先，運作層是供應鏈下物資采購管理模型的根本。其中涉及到了物資管理的各種方法和技術，通過各類技術的有效使用和完善，使得物資管理水平得到根本的提升和完善，以適應國際項目高標準和高要求。同時結合國際項目實際形成高效運作的管理層實現供應鏈水平的有效銜接和物資管理的高效化，而這是保障業務層與戰略層得以順利開展的前提，是管理模型實現的基礎。其次，業務層作為采購模型的行為層，是實施物資管理的關鍵。通過運用供應鏈管理思想來完善物資采購管理過程的價值，以物流和信息流為基礎，通過結合國際項目實際，對核心材料的采購和管理進行集中，以保障核心物資的高水平。對非核心物資進行外包，從而提高物資管理的效率，實現成本流的有效控制和根本效益和競爭力的提升。業務層是戰略層的執行，是運作層的實踐，在環節上起到了承上啟下的作用，使得物資管理模型整體性和統一性大大提高。最后，戰略層是實施供應鏈下物資管理的核心。從核心發展戰略的角度、從項目發展要求的實際出發，通過對物流、信息流、成本流的有效管理，將業務流程進行優化和供應鏈的優化管理，協調和平衡供應鏈過程中各成員的利益，合理規避各類物資采購管理風險，實現“多贏”局面的控制，最終實現物資采購管理的穩定和連續，保障國際項目開展的連續性和高標準。
4、結論
國際工程項目物資采購管理復雜困難，需要通過積極有效的管理，協調供應鏈下各方利益，才能保障物資采購、供應，項目開展的有序進行，采用通過加設供應鏈下的物資采購管理模式，能夠有效地避免類似問題的產生，促進項目工程的有序開展和落實。
作者：蔣興宇 單位：中鐵隧道集團一處有限公司
參考文獻
關鍵詞： 采購管理；工程材料；項目
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）24-0079-02
0 引言
隨著信息技術和生產技術的不斷進步，市場競爭也日益激烈。企業降低成本、提高產品質量、增強企業競爭力的壓力也越來越大。因此，如何降低成本、提高提潤，從而提升企業競爭力成為企業關注的重點問題。經有關數據顯示，建筑工程材料成本占項目建設總成本的比重可能在45-55%之間，幾乎占總成本的一半，直接控制總成本[1]。但材料管理在傳統工程建設管理活動中卻沒有受到應有的重視。因此，研究工程項目中材料采購問題，探索解決問題的途徑已成為當前迫切的需要。
本文從采購及采購管理的概念出發，討論了工程項目中存在的主要問題，并提出了相應的解決措施，希望能夠為工程項目建設企業在材料管理方面提供一些有用的思路和幫助。
1 采購及項目采購管理
1.1 采購 采購是一種最常見的經濟活動，它與人們的日常生活、企業的運作等都息息相關。關于采購的定義眾說紛紜，至今尚不統一。一般而言，采購是指以不同方式從系統外部獲取貨物、工程和服務的行為過程，在交易過程中，會發生所有權的轉移。采購的主要特點有：①采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們需要的資源，包括物質資源（材料、設備、工具等）和非物質資源（軟件、技術、信息等）。②采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可。③采購是一種經濟行為，企業要追求采購經濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益[2]。
1.2 項目采購管理 項目采購管理是整個企業供應鏈中的重要環節，項目采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至是企業未來的發展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業主的滿意度，提升企業的市場競爭力[3]。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數現代企業做出顯著貢獻[4]。
2 材料采購管理中存在的問題及對策
隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發應用。
2.1 采購管理中存在的問題 目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現較多的問題，具體表現為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現丟失報廢現象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數人為了個人利益與少數供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業的利益，更敗壞了企業的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。
2.2 解決問題的措施 針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施：
①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業性很強的工作，它具有風險大、業主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰略聯盟，得到最低價格。另外，專業化的隊伍能極大提高工作效率，規范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統。材料采購信息系統包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統等幾個子系統模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態監控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩定影響工程質量和進度等問題。
3 結束語
項目材料采購管理一直以來都是每個企業關注的重點，也是難點，它需要理論與實踐的不斷融合。選擇合適的采購管理模式和策略，同時加強采購管理建設，對降低工程項目主要材料采購成本，從而降低總成本，提高提高工程經濟效益，提升企業市場競爭力具有重要指導意義?？紤]到每個工程項目的特點、要求都不一樣，這些都會影響到其材料采購管理模式。因此，針對不同的工程項目，材料采購管理模式也是靈活多變的，這些還需要進一步的研究與實踐。
參考文獻：
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1石油化工行業采購管理的特點
石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應商和采購商的一些服務關系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內容，通過一些制定計劃、組織采購、協調采購進程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。
2影響采購成本的主要因素
我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設計方面，設計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進行全方位的研究分析，因此設計階段直接關系到整個項目資金的80%以上，但是因為設計階段偏于理論設計，沒有實際的進行選材或者工程建設，所以設計方案偏離實際是非常正常的現象，這些問題都有可能導致 最終的成本超出預算，大部門情況下，設計都會給出一個超出預算標準，在范圍內，項目建設還是可以進行，因此設計因素對項目建設的影響至關重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質量決定，不合理的計劃安排，供應商價格不合理，供應商提供質量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設直接造成了成本增加。
3石油化工工程項目采購管理中成本控制的措施
通過對采購管理的進一步約束來實現石油化工項目的成本控制，基本上能夠實現成本控制的目標。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質量。
3.1制定合理的采購合同
采購合同需要根據承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據自身需要，設計需要，預期建材準備等因素來制定合約，供應商根據合約需求提供質量合格的，在規定時間內運送到指定地點。一般情況下，供應商應該對工程的質量和造價全面負責，采購方最終項目達標，結束與供應商的供應關系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進度和工程質量以及工程造價。
3.2對采購進行合理的預算
因為整個石油化工項目的建設周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預算，什么時間點應該或多少預算，科學的合理的預算能夠使工程順利進行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應價格，供應商的產品利潤，在做預算時應該弄清晰，不要給供應商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設成本。
3.3對石油化工項目中供應商進行分類
一般可以分為三級供應商，每級供應商應該采取不同的管理辦法，一級供應商供應的產品質量較高，可以認證為免檢產品，三級供應商的產品可能存在某些瑕疵，需要對其進行嚴格的質量管控，一旦其產品質量出現問題，將取消其供應資格。二級供應商產品質量一般介于二者之間。每級供應商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應該按照一定的頻率對其進行質量監察。評估結果定時公布。
4結語
我國在目前經濟發展較快的情況下，應當對石油化工項目的建設給予足夠的重視，因為一個國家的石油經濟影響到的國際影響力，國家經濟是否處于世界前列和國家石油經濟有直接關系。因此在石油經濟日益重要的今天，對石油工程建設應該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應該加大研究力度。因此，在進行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設項目的有序進行，并且在設計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。
參考文獻：
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關鍵詞：集團化企業；采購管理；現狀；措施
隨著當前我國經濟的新一輪改革，大型企業尤其是集團化企業的管理質量愈發成為制約企業發展的重要因素。如何降低企業采購成本，提升企業采購效率與質量，成為當前集團化企業采購管理所研究的重要課題。企業采購管理是一項涉及到眾多理論分支的研究內容，采購管理的改革需要集團化企業內部審計監督、營銷執行、行政管理等多個部門的傾力配合。只有在實現集團各個子公司、部門之間的縱向和橫向組織整合，才能完成跨越式的資源調配，提升集團化企業的采購管理效率。
一、集團化企業采購管理概念及相關理論
1.集團化企業管理概念
集團化企業的采購管理研究由來已久，但是將集團化企業的采購管理納入集團管理的整體戰略還需要追溯到上世紀七十年代，美國Dean•S•Ammer提出的集團化采購管理流程理論。集團化采購的具體概念有很多，結合當前我國的集團化企業發展現狀，應該被定義為通過規劃和設計采購控制戰略、執行采購實施戰略的采購決策和管理過程。
2.集團化采購管理相關過程
集團化企業的采購管理，需要有一個系統的管理體系進行支撐，并且明確對采購各階段的戰略任務、涉及的組織機構、執行的具體工作進行劃分，并根據流程規定的步驟和方法完成動態管理和靜態分析。根據管理學相關研究，集團化企業的采購與管理體系主要有以下三個階段組成（見下圖）。階段一：前期準備階段前期準備是集團化企業采購戰略管理的基礎階段，該階段企業主要針對集團企業采購的事前信息進行基礎性的準備，包括采購戰略的制定、部門采購計劃的申請以及采購信息的匯總。有采購管理工作人員進行梳理和規范后提交集團的采購管理審核人員進行審核。審核通過后正式進入該事項的采購操作。階段二：實施階段實施階段，集團化企業的采購管理人員需要按照采購部門需求和采購物標的將采購計劃進行劃分，分為普通型物資和戰略型物資兩種。普通型物資包括辦公用品、福利用品必要的損耗等。這部分物資是集團企業在發展過程中所必要的消耗，并且有著數額小、采購渠道固定、采購渠道透明的特點，采購者只需要按照計劃值向固定的供應商進行選擇即可。戰略型物資包則是企業制造、經營中依靠的主要原材料等供應物資，其價格的高低、質量的優劣直接影響企業的整體發展狀態。對于這部分物資，則需要企業根據國內市場甚至國際市場的物資價格，制定長遠的戰略規劃，通過嚴密的手段圈定供應商，并且簽訂嚴格的物資采購合同，配合物資質量檢查技術手段。采購過程中需要監督和審計人員對采購過程進行嚴格的監督檢查。階段三：改進階段該階段是對采購準備和實施階段的重要總結。包括采購結果的審計監督，采購管理人員工作績效的評定、采購流程的優化、采購戰略的動態調整和采購組織的調整等。
二、集團化企業采購管理存在的問題
1.對集團化采購管理缺少“新”認識
進入新世紀后，中國的大型集團化企業尤其是制造業企業越來越重視工業自動化在工業生產中的應用與推廣，并因此而引入了更多的工業制造理念，比如德國的“工業4.0”體系，就是工業制造與信息網絡的完美結合，進一步降低了企業成本，利用上下游產業鏈整合冗余資源。但是在物資采購管理上，很多集團化企業的采購管理人員還沒有很好地認識到物資采購的新趨勢，對于“采購=信息”的新理念認識不透徹，執行不到位，嚴重影響了企業的發展速度。
2.組織結構管理混亂
當前大部分集團化企業的采購管理在組織結構上采用混合組織結構，即將職能式組織結構與指令型組織結構混合布置，缺少矩陣型組織結構的標準化設置。導致集團化企業采購管理組織結構混亂，不同指令源的指令相互矛盾時工作人員難以借助評價指標確定指令優先級，必須經過固定的請示程序來確定指令內容。這種混亂的組織結構模式制約了集團化企業采購部門的人均利潤率提升。
3.采購方式單一，審計監督效用弱
當前企業根據所在行業和采購規模制定采購方式，相比于國外靈活多變的自動化采購信息網絡，國內的采購方式較為單一，大多采購招標和競爭性談判的方式進行采購。在無形中增加了采購的流程和時間，對于不同規模的物資采購也缺少靈活的變通手段，提升了采購的時間和資金成本。對于集團化企業的采購管理中的審計工作，首先是審計工作管理不嚴格，監督流于形式，難以發揮審計監督的作用。其次是對內部審計“重視”態度的來源上，不少部門和個人對待審計“畏之如虎”，怕審計、不愿接受審計，想方設法躲避審計的情況時有發生。
三、新時期集團化企業采購管理質量提升措施
1.轉變集團化企業采購管理理念管理
對于新時期集團化企業采購管理質量的提高，還需要從轉變集團化企業采購管理理念上著手。大型集團化企業在采購管理上，首先要樹立時效意識，提前針對集團的采購戰略進行物資儲備管理，包括物資采購方式戰略、渠道戰略、數量戰略、品質戰略和價格戰略。利用新型的數字化集成采購系統完成集團采購的上下游溝通，理順產業鏈，調整資源配置，實現采購管理的信息化、網絡化和規范化。讓集團的各個子公司、項目部、辦公室都能針對自己的發展需要獲得適當的資源支持，提高辦公、經營和生產效率。
2.理順集團化企業采購組織結構管理
當前集團化企業采購管理效率提升的重要方式就是理順集團化企業采購組織結構的管理。集團化企業體量大、部門多、業務復雜，采購管理涉及企業生產經營的全部過程，為絕大多數部門服務，難免接受不同部門的指令。對此集團化企業應當設立自己的組織管理模式，結合組織輪中的矩陣式組織結構，采用橫豎兩條指令線完成指令的輸入和判定，當指令發生沖突時，自動判定優先級并完成溝通。實現采購管理部門的高效化、自動化辦公。最終提升采購管理組織效率。
3.完善集團化企業采購方式管理
對于集團化企業的采購管理方式，應當結合企業的采購內容與規模生成相應的采購方式。但是也并非絕對按照既定的采購方式進行采購管理。比如針專用的行政法規和別地方政府法規，就應當按照法律規定方式進行采購。再有就是結合供應商選擇范圍、數量和供貨渠道、付款方式選擇采購方式，靈活掌握招標、談判、詢價、網上競價、協議采購等方式的具體操作流程，實現采購方式的多樣化和供貨方選擇的適用性。
4.創新集團化企業的“審計增加價值”作用
審計工作的目的是為了提高企業的管理，增加企業的效益。因此，在集團化企業的采購管理中，必須創新審計形式，采用“審計增加價值”理念指導當前的企業內部審計工作。把審計工作由原來的單純監督管理變為預防風險，提升企業管理價值的工作部門。提高企業采購管理部門甚至企業整體的人均利潤率。
四、結束語
總而言之，對于當前集團化企業的采購管理，需要結合市場的現實狀況和經濟的整體運行態勢來完成改革和管理。結合先進的管理理念、多樣化的采購方式、高效嚴格的組織管理模式，實現對集團化企業采購管理效率的提升。同時還要增強企業的采購管理監督審計，讓采購管理在陽光和規范下運行，提高集團的經濟效益。
作者:張彥君 單位:中信戴卡股份有限公司
參考文獻:
[1]郭龍.公司采購成本管理分析[J].《商場現代化》,2017(7):78-80.
