發布時間：2023-09-10 14:49:31
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一、現行資金內控管理的主要做法
1.實行資金高度集中管理，積極規避財務風險
（1）完善結算中心制度，實行資金高度集中統一管理。
（2）實施全面資金預算管理，嚴格事前、事中控制，保證資金的有序、有效運作。
（3）加強現金流量分析，實行現金流量全程動態管理，嚴格控制現金的流出，保證了資金安全、高效運行。
2.建立健全內部控制制度，確保資金的安全和完整
（1）從資金結算制度上防范。進一步完善和嚴格執行資金結算制度和資金管理內部制衡、內部控制制度，從制度上約束和規范了資金結算行為，杜絕了資金結算過程中由于制度不健全而存在的不安全隱患。
（2）從資金結算程序上防范。制定和實施了科學、嚴格的資金結算程序，從嚴審核把好四道關：
一是嚴把合同審核關。二是嚴把合同錄入關。三是嚴把票據審核關。四是嚴把資金撥付關。
（3）從資金結算人員上防范。強化職工隊伍的政治思想教育；加強職業道德教育，增強員工的自我約束能力和責任感；加強專業知識教育，不斷提高員工的專業知識和職業判斷能力；加強資金安全意識，提高每位員工執行內控制度的自覺意識和主觀能動作用，使資金安全工作貫穿于工作始終。
（4）采取有效的內控措施進行防范。一是堅持從資金結算源頭上審核。嚴格審查結算資料，杜絕違規結算行為。二是嚴格履行“結算業務流程制度”。辦理每一筆經濟業務必須經過“審核——會計——出納——復核”四步工作流程的內部牽制制約程序。三是堅持“崗位輪換、印鑒三人分管”制度。四是堅持“銀行周對賬”工作。五是堅持票據專人專管。六是堅持內部現場稽查。
二、現行資金內控管理存在的不足
公司現行資金內控制度，主要是針對常規業務和可能發生的常規情況而進行設計的，從更高程度上確保資金安全的角度看，還有幾個方面亟待完善：
1.僅強調了資金結算的過程審核，而忽視了源頭控制以及相關環節之間的有機銜接。
在目前情況下，我們的結算憑證沒有進行加密或防偽，在印刷、傳遞和保管過程中管理也非無懈可擊，難保不會給別有用心之人留下可乘之機。同時，單位印鑒和審批人、經辦人的簽字在后續各環節進行審核過程中，都是僅憑肉眼識別，也是比較容易被偽造的。如果有個別內部人員相勾結，則偽造成功的可能性就更大。
2.授權管理和責任管理還不夠明晰
從油田公司現行資金內控管理來看，雖設有不同環節的授權，但與之相對應的責任規定卻不明晰，也未建立起各環節履行責任所應遵循的作業規范和作業標準。這樣，就使得有些環節的審核、把關流于形式，未起到真正的作用，未承擔起真正的責任。
3.內部會計控制與其他監控手段結合還不夠
從油田公司現行資金內控管理來看，在某些內部會計控制的關鍵點上，吸納其他控制手段所提供的信息還遠遠不夠，從而難以發揮出綜合控制的效果。
三、進一步強化資金內控管理的對策措施建議
1.抓重點、抓關鍵，采取有力的保障措施
（1）完善企業內部制衡機制。按照部門之間相互協調、制約的原則，明確各級機構、各職能部門、各操作崗位的權責，規范操作程序，科學合理地分配責權利，杜絕任何個人或部門獨立完成某一業務而不受監督和制約情況的發生。
（2）完善授權、分權管理。一是，制定授權批準的范圍（即經營活動范圍）；二是，授權批準的層次，應根據經濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批準層次，從而保證各個管理層的權責有效結合；三是，授權批準的責任，既應當明確被授權者在履行權利是應對哪些方面負責，應避免授權責任不清，一旦出現問題難究其則；嚴禁未經授權的機構或人員辦理貨幣資金業務或直接接觸貨幣資金。四是，授權批準的程序，應對每一類業務加以規定，以便按程序辦理審批，避免超級或違規審批的情況發生。
（3）建立有效的激勵機制，加強對內部控制制度實施情況的檢查與考核。在健全各環節內控制度的基礎上，重點是以內控制度為準繩，定期對內控程序和內控制度的執行情況進行檢查與考核，檢查內控制度是否完善和有效，監督、控制程序是否嚴密。檢查財務人員是否嚴格按照規定程序進行操作，是否存在違規操作現象。
（4）健全內部稽核制度，加大內部監督力度。一是，要進一步明確內部稽核工作的組織形式、具體分工、職責及權限等，定期監督所發生的經濟業務。二是，針對監督工作不可能面面俱到的實際情況，要有選擇地對重點崗位進行補償性控制。
2.有效整合好企業內部各種控制手段
資金管理部門的重點是確保資金安全。如何確保資金安全？單靠一兩個部門、一兩個環節控制是不行的。應形成部門與部門之間良好的信息溝通、銜接與相互監控，綜合運用多種監控手段，才能確保對每一項經濟活動的控制真實、有效，才能確保資金安全。
3.建立違規必究的處罰機制
關鍵詞：內控管理 績效 預算 體系
一、行政事業單位內控和預算績效管理的相同特征
（一）目標的同一性
預算績效管理就是為了完成預算管理、調節資源配置、管理節約成本、提高公共產品質量以及保證公共服務水平，內部控制方面，行政事業也要做到如何提高公共服務的效率。內控運行情況對預算績效管理的執行效果影響較大。
（二）執行貫穿全過程
預算績效管理的標準是把預算管理的各工作流程中的績效作為核心價值導向，將績效管理融入整個預算管理過程、各環節；而內控的全面性原則標準是對單位經濟活動的決策與執行活動、監督活動的過程，全面控制好經濟活動。因此，事業單位的績效管理與內控都要做好事前防范與中途控制，事后監督的整合，把握活動流程的控制。
二、從內部控制的角度思考預算績效管理在行政單位的現狀
自二十一世紀初，國內的行政事業單位經過全面普及預算績效管理制度至今，已不斷取得成效，不過依照內部控制的標準要求來看，依然存在著一些問題。
（一）存在績效管理的認識誤區
行政單位在內部控制管理中，它的對象就是單位的經濟運行風險，內控管理的范圍涵蓋了預算績效管理。可一些單位卻不把預算績效管理和內部控制聯系在一起。覺得在每年預算執行結束后，又要做績效評價，任務量已很是繁重，而內部控制規范出臺后，工作量更多，因此在工作態度上更顯消極，忽略了流程管理，工作趨于表面。甚至有部分單位對預算績效管理根本不夠重視，認為行政事業單位在財政資金的使用以及追求的社會效益與以盈利為目的的企業有所不同，不重視預算績效管理、內部控制。從而干擾到預算績效管理的正常運行。
（二）績效評價指標的設置沒有體現出內部控制的規范
內控規范所強調的如何防范管理風險和制定怎樣的管理措施已經在單位及業務兩個方面顯現出來，預算績效管理的每個環節都必須復合內部控制需求。國內業界經過多年探究，從中央到地方的各級財務部門都得到了一定的成果，制定出了利于財政支出的績效評價指標體系，把績效評價指標進行了深度的系統的規劃，從基本上反映了預算管理中績效管理的整個過程，所有環節所對應的要求，可指標的解釋還是不夠細致準確，不能體現內部控制在財務資金管理以及使用上的要求。如某省財政部門制定的績效評價指標中，有“項目決策”到“決策程序”的一個過程，可將其理解成“項目的決策與項目審批合理與否，是否做了充分的可行研究，項目調整有無履行相關手續”，其內容未注入內部控制同建立決策議事機制何種關系，尤其是關鍵項目決策相關要求。從而導致行政事業單位所執行的項目申報以及項目審批體制不科學，也不能把風險降低至有效范圍內，可只用依照相關規定辦事，就可以使績效評價的達標，由此導致績效評價結果的真實可靠度偏低。
（三）預算績效管理情況不能銜接好風險評估控制
內部控制具有明確規定，在經濟活動中，行政單位須建立風險定期評估責任體系，把經濟活動可能出現的風險進行全方位系統化的評估。處于預算績效管理內進行績效目標管理的追蹤，便于統計績效數據，更能夠明確預算執行的狀況，掌握單位可能存在的風險信息，率先進行風險評估，保障內部控制有效執行。但現在預算績效管理大部分的績效評估是由行政事業單位經財政部門的協調組織做部分財政資金，而單位自身無法主動展開預算績效管理，更無法充分完成風險評估與控制，從而其內部控制規范的執行效果并不理想。
三、行政事業單位完善預算績效管理工作的策略
（一）組織單位全員做好預算績效管理工作的宣傳與培訓
運用宣傳教育的方式改變行政單位全員的認知錯誤，首先是要重視預算績效管理工作，明白凡是財政資金一經使用就有涉及經濟活動，就要符合內控管理規范；二是提高單位干部預算績效管理工作及內控管理素質，提升工作能力，其他部門也要掌握這些方面的基本知識。三是統籌資源，設計科學合理的方案，明確內部控制的作用，把內部控制的觀念運用到預算績效管理當中，實現預算績效管理同內部控制的緊密聯系。
（二）根據內部控制要求，制定并完善貼切細化的績效評價指標體系
績效評價作為預算績效管理的關鍵點，其評價指標的科學與否，是否符合單位需求，直接關系到其執行質量。單位內部控制規范的施行提出了新的預算績效管理要求，要精確區分預算績效管理的內外風險，掌控各關鍵因素，能夠針對地制定績效評估指標體系。在項目的決策中，指標體系要設有在政府職能范圍內的決策議事方式，當企業需要進行重大經濟決策的時候，進行集體決策，或者設立項評審的制度；項目管理指標應完善契合政府采購標準的相關制度，建立及完善合同內部的管理制度，按照預算執行狀況做定時分析；在項目績效中，該體系要設有預算執行考核制度，根據預算執行情況考核，充分發揮監控作用。
（三）強化預算執行管理，有效規避、控制預算業務風險
首先，績效管理要嚴格管理預算執行的每個環節，強化預算執行追蹤力度。財管部門在這方面要確認單位每次進行預算執行的信息，定期進行分析總結；其次，設置一項執行通報的制度。根據單位預算執行狀況與當前績效反映進行定期通報，強化信息溝通，實現員工相互激勵約束；另外，及時糾正績效目標偏離，履行預算調整程序。
參考文獻：
[1]張友珍.健全內部控制制度 完善企業財務行為――以成都鐵路局為例[J].財經界（學術版）. 2012.03
關鍵詞：物質集中采購；內控制度
中國經濟發展正在進入一個全新時代。在新時期，中國經濟將逐漸進入精細化管理的時期。相比較現在的粗放管理模式，中國經濟還需要完成一步重要的歷史蛻變。物質采購是保障社會生產活動順利進行的重要環節。
一、當前物質集中采購面臨的問題
物質集中采購能有效降低采購成本，增加企業與供應商的談判籌碼。因此，集中化采購是一項非常有有價值的探索。國內由于在物質集中采購方面的配套制度還不完善。因此，物質集中采購方面還面臨這一些問題。
1.缺乏完善的監管體系。物質集中采購后，涉及的采購物質量大、資金大。如果在物質集中采購的過程中，沒有建立完善的監管體系，就容易導致物質采購部門的問題。這方面的監管一直是當前企業采購管理的難點。采購人員出現營私舞弊行為，將直接影響到物質采購的質量，給生產埋下安全隱患。據統計，每年企業因為采購人員舞弊造成的及其嚴重。
2.缺乏物質集中采購的規范管理制度。一旦物質集中采購，則采購的風險系數就會越來越高。為了控制采購風險，必須建立規范管理制度和采購流程。但目前國內的許多企業在物質集中采購方面還沒有建立完善的采購規范流程制度。制度的缺失也是造成集中采購問題的重要原因。國內集中采購管理制度管理粗放，漏洞百出，是當前急需解決的問題。
3.當前物質集中采購缺乏專業人才。高素質的專業人才是實現物質集中采購的關鍵。高素質的專業人才必須具備良好的信息采編能力，對市場價格變化能及時了解。同時采購人員還需要良好的溝通接洽能力，能與供應商之間進行良好的溝通。除此之外，對采購物質具備扎實的專業知識，能有效判斷被采購物質的優劣是一個采購人員必須具備的基礎知識。其次，根據生產的需要有時候需要采購人員制定物質采購方案，扎實的專業知識是必不可少的。最后，作為一個采購人員，其職業道德操守水平也是及其重要的。高素質的專業采購人員是集合專業知識和人格素質與一體的。但目前國內還很缺乏這方面的專業人才。
二、加強內控制度建設實現物質集中采購的策略
面對國內企業在物質集中采購方面面臨的問題，解決的關鍵還在于建立完善的內控制度。只有建立了完善的內控制度才能實現物質集中采購的有效進行。本人結合多年的采購實踐，對加強物質集中采購的內控制度提出以下策略。
1.不斷優化集中采購內控的管理環境。企業內部控制環境是企業內部影響內部控制的各種因素的統稱。具體說來有：管理層和職工的職業素質、企業內部的組織結構、采購監督措施、與供應商的外部關系等。例如：某企業就通過不斷斷優化企業內控管理環境實現集中采購的高效管理，其措施為：在企業內部開展集中采購的培訓學習。有效的學習培訓讓企業管理層要了解到物質集中采購對企業發展的重要意義。另一方，優化各個部門與采購部門的溝通合作，實現信息的有效傳遞。采購物質的全面信息傳遞是實現采購有效進行的關鍵。最后，建立科學的企業組織結構。優化組織結構能有效提高企業組織運營效率，效率的提高才能真正發揮物質集中采購的優勢。
2.不斷完善企業集中采購的風險評估和防范體系。物質集中采購不斷增加了采購的風險，因此實現對采購風險的有效評估和防范是非常必要的。為有效控制集中采購的風險，本人所在的企業建立的采購風險評估體系。采購風險主要集中在：企業采購管理和供應商管理方面。針對集中采購的特點，建立預算風險評估、招標文件風險評估、供應商信用風險評估、合同風險評估等四方面的風險評估體系。并將風險評估納入采購流程中必要的環節。防范體系是實現采購安全進行的必要保障。實踐證明該企業采購人員貪污行為得到了有效改善。建立完善的財務監管制度是非常必要的。
3.嚴格執行采購管理制度和流程。首先，制定科學完善的采購管理制度是非常有必要的。在采購的關鍵節點設立采購控制制度，以此制定完善的采購制度和流程。其次，建立明確的職能分工職責體系。職能分工才能更好的實現崗位間的相互監督。生產部門根據生產計劃，采購部結合財務部制定采購預算控制制度根據生產計劃制定采購方案，提交公司管理會議審核。核算通過后采購部門開始進行采購招標、洽談、簽訂合同等等工作。做好采購合同的管理、采購檔案管理、財務票據等等工作。
4.提高采購人員的素質水平是關鍵。受企業傳統觀念的影響，許多企業對采購部門人員的安排一般都比較敏感，在很多私企其采購部直接是聘用的老板親屬。正是這方面的原因，國內企業采購人員的素質水平一直得不到有效改善。在實施有效財務預算控制體系、完善采購流程的基礎上，提高采購人員的素質水平也是非常必要的。大膽聘用職業的專業的采購人員，以其專業知識服務企業。同時，重視采購人員職業道德教育也是非常有必要的。在采購團隊開展一定的學習培訓，不斷能不斷提升其專業素質還能有效提高采購人員的道德素質。
三、結束語
物質集中采購將在未來時候發揮重要作用，但建立完善的內控制度是關鍵。采購預算、科學的采購流程、不斷提高采購人員素質是完善的企業內控制度的重要方面。加強企業的內控制度實現物質集中采購，將促進企業管理水平的有效提升。
參考文獻：
[1]楊幫文：淺議內部控制制度設計[J].公用事業財會，2006（3）：29-31.
雖然國內陸續引入或自行開發信息化管理工具來治理腐敗、保障企業持續健康發展，但效果仍有待加強。當前，打造以管控風險監管為核心的管理軟件與服務體系的 GRC（治理、風險管理、合規遵從）管控軟件，在國外企業已得到深入廣泛的應用。而在國內企業的管理領域，GRC 還是一個相對新鮮的概念。但是，GRC 將企業治理、風險管控和合規遵從結合起來、從上至下打通企業管理各個領域的理念，符合現代企業重視戰略風險管理、強調一體化和精細化管理的需求。因此，GRC 管理理念被越來越多的國內企業管理者所接受，成為保障企業持續健康發展的有力武器。國外 GRC 解決方案發展較久，解決方案涉及 GRC 領域的大部分需求，但套用在國內會有些水土不服。國內對于 GRC 理論和實踐的研究相對較晚，但近年來發展較快。
這些國內管理軟件服務商將 GRC 管理理念與中國客戶的實際情況相結合，形成了包含集團企業辦公自動化、集團公文一體化、移動辦公、企業風險管理、企業內部控制管理、合規管理、企業內部審計管理、合同管理、資金費用控制管理、決議管理、電子報銷管理、董事會治理、信息安全合規管理等系統化的解決方案集合。據悉，以“三重一大”管理解決方案為重點的 GRC 產品目前已應用于中國五礦集團、中國移動、中國神華、中海油等集團型企業客戶。落實執行“三重一大”，對企業而言，并不僅僅是一個文件、一個宣講會或一個制度就能解決的。企業在“三重一大”方面最關注的點主要集中在如何利用各種工具滿足外部監管要求和內部管控需求、如何保障決策合規、如何保障執行有效等。因此，一個好的“三重一大”IT 解決方案要具備以下幾個特點：一是能做到協助企業界定“三重一大”的重要事項范圍，并梳理完善相關重要事項的決策規范與執行監控程序，從而有效規避決策與執行風險；二是在此基礎上借助信息化手段進行工作流程固化，抓住權力運行的重點環節、重點部門和重點領域，把信息化技術與制度要求緊密結合，把先進的反腐理念與先進技術結合起來，固化到制度建設和運行機制中進行監督；三是能以統一的視圖對決策過程進行監控，對執行過程進行固化與管控，對風險進行提前預警和應對，并為企業提供多樣性的統計分析工具和友好、清晰的操作界面，以滿足外部監控要求和內部管理要求；四是能通過將執法責任追究制度等各項規章制度納入信息系統中嚴格考核，強化責任追究，發揮更大的防腐反腐作用。目前國內軟件管理商在企業內控制度的應用和創建上，都做得比較到位、專業，當前市場上“三重一大”系統一般包含三大功能結構：一是虛擬議事廳，按照企業“三重一大”的決策范圍過濾重要事項，通過決策程序固化、投票系統實施和決策過程記錄等監督重大事項的決策過程；二是統一監控室，為企業提供所有“三重一大”事項決策和執行過程的統一監控視圖，并根據程序關鍵點分析偏差，啟動糾偏管理和風險預警；三是制度檔案庫，對“三重一大”相關制度規范、重要事項的決策程序、事項決策與執行的文檔記錄進行統一管理與展示，并自動記錄風險事件。
二、企業做強需要信息監控系統
關鍵詞投資公司財務管理
投資公司是通過占有其他企業一定份額的股權，以股東身份對其參、控股企業依法進行產權管理，開展資本經營，謀求股東財富最大化的企業。投資公司不直接經營產品，或者從某種意義上說，投資公司作為經營資本、經營企業的企業，其產品就是企業本身。財務管理是現代企業管理的核心，投資公司作為專業從事資本經營的企業，更應該將財務管理作為其企業管理的重中之重。特別是在投資公司進行對外財務管理也就是對被投企業進行財務管理的時候，依據的是《公司法》等法律制度，主要依靠股東身份對被投企業進行控制和影響，它不能對企業進行直接的財務指揮，這就要求投資公司在對被投企業進行財務管理時更要講究方式方法。
對被投資企業的財務管理是投資公司財務管理的一個重要方面，也是投資公司財務管理的特色所在。總體而言，投資公司對被投資企業的財務管理職能主要體現在以下幾個方面：①確定被投企業特別是被控股企業經營者的財務責任。在實際工作中必須制定一系列經濟指標來考核被控股企業的財務狀況和指標完成情況，如凈資產增長率、凈資產收益率等，由投資公司法定代表人和被控股企業法定代表人簽訂資產經營責任書，將經營財務目標用契約形式予以確定；②隨時從動態上掌握參、控股企業財務情況及其發展趨勢。為此，必須推動投資公司參與、控股企業實現財務一體化，使企業經常性財務信息、重大經濟事項信息能及時、準確、完整地傳達到投資公司，為其進行調控提供必要保證；③開展財務監控、保護投資公司的合法權益。投資公司必須依法對被投企業的籌資、投資、資產管理、成本費用、利潤及財務會計報告等企業財務活動進行全面的監督和管理。以下就具體從對被投企業的財務制度和財務人員管理、預算管理、內控管理、目標責任管理等幾個方面進行論述，并重點關注各個方面與企業內部財務管理的不同之處。
1財務制度和財務人員管理
與內部財務管理不同的是，投資公司對被投企業的財務制度和財務人員并不具有天然的管理權限，而對財務制度和財務人員的管理對一個企業的財務管理而言又至關重要，這就要求投資公司應該盡可能通過尋求對被投企業的控股地位實現對其財務制度和財務人員的控制，即使不能控制也應該有相當的影響力，否則投資公司在進行投資決策時就應該慎重。
對于自己擁有控制能力的被投企業或者叫被控企業，為了加強對其財務管理，規范企業的會計核算工作，提高會計信息質量，維護投資者的利益，投資公司可根據會計法、企業會計準則、企業會計制度等法律法規，結合企業實際情況，直接參與甚至牽頭制定適合該企業的財務管理規定、內部會計控制制度和內部會計管理制度，規范被控企業重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，完善對資金、存貨、應收賬款、固定資產等各項資產的管理制度，建立健全合同管理制度，使企業內部的決策、執行、監督三者之間層次分明，權責對稱，責任明確。投資公司可以定期或不定期地對被控企業的制度建設和執行情況進行抽查，對于存在的問題限期整改，并納入對企業產權代表的考核項目。在此基礎上，有條件的投資公司還可以通過建立大型計算機網絡系統，將所有被控企業的財務信息都集中在計算機網絡上，隨時調用、查詢各企業的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各企業的經營情況，及時發現存在的問題。
與控制財務制度同等重要的是控制財務人員，畢竟財務制度最終主要是財務人員在執行。根據對各被投企業的控制程度和各企業的實際財務會計管理水平，投資公司可向被控企業委派財務總監、財務主管或財務會計人員，從而更全面的掌握企業生產經營的基本情況，真實反映企業的財務狀況，杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務保障。
財務人員委派制是通過向被投企業直接委派財務人員來控制或掌握其財務活動，便于投資公司整體利益最大化目標的實現。實際工作中一般采用會計主管委派制。即投資公司通過投資協議或控制被司董事會對被投企業派出財務主管人員，委派的財務主管納入投資公司財務部門人員編制并進行統一管理與考核獎罰，全面負責被投企業的財務事務，直接進入被投企業的管理層。為了避免會計主管在面臨兩級公司雙重領導時無法有效處理投資公司、被投企業和個人利益之間的矛盾沖突問題，一方面應賦予財務主管較高的權力，如果只是作為被投企業的中層管理人員，其參與決策的作用難以發揮；另一方面應細化對財務主管的業績考核與獎懲，避免其處于游離狀態，既無壓力，也無動力。被委派財務負責人應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在單位領導和投資公司主管部門簽署意見，作為考核依據。
除委派專門財務人員外，投資公司往往還可以向被投企業派出董事、監事，他們和專門財務人員一起構成投資公司對被投企業進行財務管理的主力和前沿。
2全面預算管理
作為企業日常經營運作的重要工具，全面預算是企業管理支持流程之一，與其他管理支持流程相互作用，共同支持企業的業務流程。通過實施全面預算管理，可以明確并量化企業的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供保證。制度是一個企業的行動指南，預算則是對制度的量化。投資公司對被投企業的控制很大程度上就取決于對被投企業的預算控制。
投資公司應該盡可能獨立的直接組織對被投企業全面預算的制定，并盡量擺脫被投企業對預算制定的影響，但這并不是要求投資公司閉門造車，獨斷專行，預算制定還是應該以被投企業的實際情況為前提，以最大限度的發揮各方潛力、最大程度的保證和平衡各方利益為原則，不過投資公司應可能的把握對預算制定程序的控制，對預算制定的決策權的控制。
全過程的預算管理是投資公司參與被投企業財務管理的有效方法。投資公司不可能全面了解被投企業的每一個經營細節，但只要保證被投企業的經營始終處在預算之內，被投企業就基本處在投資公司的控制之中。
全面預算管理過程中主要應該配套解決的問題有完善預算的控制、跟蹤、預警機制；建立預算的及時糾偏機制；落實與預算管理相對應的考核、獎懲機制。
3內控管理
與制度管理和預算管理一樣，內控管理也是投資公司對被投企業進行財務管理的一個重要手段。由于投資公司所投企業一般是普通生產或服務型企業，其內部管理環節較投資公司自身更為復雜，內控管理的重要性更為突出。
內控審計是投資公司對被投企業尤其是被控企業進行內部財務控制的一個重要組成部分。投資公司可通過內審委員會對各被投企業定期、不定期進行全面審計或針對財務收支、資產經營效益、產權代表離任及其他專題進行專項審計，以及時發現和解決問題，對企業的內控審計，必要時也可委托中介機構進行。
內控審計屬于事中審計，對審計建議的可操作性和管理見效性要求很高，許多內控審計任務源于高層管理者的分析和預感，提出的內部控制審計要求一般都是針對目前或近期公司管理經營效益等重要方面的問題和管理中的重點、難點或熱點。內控審計應以公司規范管理為關鍵點，以影響公司效益、最容易帶來風險的關鍵環節內容為重點。
除內部審計外，投資公司每年還應該委托指定的中介機構對被投企業進行年度審計。為了真實反映問題，達到預期效果，在審計之前應先召集中介機構審計人員逐一對企業財務存在的問題和漏洞進行分析，制定審計計劃和審計重點，然后再進行目的明確的審計，充分利用外部審計力量，防止走過場的例行審計。
對外貸款、投資、擔保是比較容易產生風險的環節，投資公司對被投企業的此類活動應該通過參與被投企業董事會決策或簽訂專門協議等形式嚴格控制或掌握。通過對貸款、投資項目的控制，可以有效控制企業的資產負債率，防止企業盲目擴大生產經營規模。另外，對外擔保是企業一項重要的或有負債，企業如果隨意對外提供擔保，其造成的損失將可能是非常巨大的。為了減少風險和損失，投資公司應嚴格控制所投企業的對外擔保行為。
4目標責任管理
為了使投資公司準確掌握被控企業經營狀況，正確評價其經營業績,有效實現目標責任管理，必須建立一套適用的財務指標考核體系，以便開展財務分析與監督。可以下述指標為主，同時根據企業的不同情況和特點輔之以其他指標：以保守速動比率指標作為反映企業資產變現能力的指標；以存貨周轉率和應收賬款周轉率作為衡量公司在資產管理方面的效率指標；以資產負債率作為反映資本結構的指標；以凈值報酬率和凈資產增值率作為衡量企業盈利能力的指標。
另外，投資公司在對被投企業進行財務指標目標責任管理的同時，還應該結合一些重要的非財務指標。目前，得到公認的評價企業成效的非財務指標有：①市場占有率，即企業在其產品市場中的份額；②產品質量與服務指標，包括產品瑕疵率、返修率、退貨率和顧客滿意度等；③生產率指標，它常用單位雇員增加額和每一直接人工小時生產量表示；④人力資源指標。在信息技術及科技日新月異的今天，人力資源的重要性甚至超過了有形資產。因此，多數企業將雇員對本企業的滿意程度、雇員培訓與發展計劃、勞動力流動狀況、雇員技能、職位晉升等有關人力資源的指標作為考核子公司經理人員成效的重要依據；⑤企業創新能力指標。
投資公司可根據實際情況，通過實施預算管理，把總體責任分解為各項經濟指標，下達給各所投企業，同各所投企業的產權代表簽訂經濟責任狀，合理確定產權代表的收入水平，明確獎懲考核指標，充分調動企業產權代表的積極性和創造性，確保完成資產保值增值任務。
在進行目標責任管理時，激勵約束機制是否完善是該項工作能否有效開展的關鍵。除了將目標責任與被投企業高管的薪金、獎金直接掛鉤外，投資公司還可以對被投企業的高管層實行實股制、虛擬持股制、經營層融資持股（MBO）、股票期權、股票增值權等長期性激勵約束機制。
5利益分配管理
投資公司通過上述種種財務管理措施最終是為了使在被投企業中的股權分額得到盡可能的增值，這也是投資公司的收益來源。不過股權增值只是投資公司的帳面收益，要將賬面收益轉換成現金收益，就必須經過被投企業的利益分配過程。以股東身份控制被投企業的利益分配是投資公司實現自身利潤的一個關鍵環節。
投資公司參與被投企業的利益分配主要體現在兩個方面，一是以內部價格轉移或費用轉移的形式實現利潤轉移；二是直接參與利潤分配。
內部價格轉移是指投資公司通過與被投企業之間的關聯交易以高于市價向被投企業轉移資產或以低于市價受讓被投企業資產，從而以價差實現對被投企業利潤的轉移。費用轉移是指投資公司將自己公司發生的費用轉移到被投企業列支，這也可以實現對被投企業利潤的稅前分配。
關鍵詞:高速公路 成本控制 施工企業 項目建設
一、加強高速公路建設中成本控制工作的重要意義
高速公路建設項目，通常具有工程量大、施工周期長、資金投入比例高、回收周期長等特點，尤其是在高速公路建設施工環節，通常會涉及到施工材料成本、施工設備租賃與維護成本、施工隊伍工資成本以及管理成本等，企業要想實現成本最小化和效益最大化的目標，就必須對高速公路建設中涉及到的成本管理問題給予充分重視，并及時采取積極有效的成本控制措施，多加強各部門之間溝通與協作，積極探索成本節約的各種途徑，逐步構建起健全完善的成本控制體系，這對提高高速公路建設項目的經濟效益顯然是非常有幫助的。同時，通過對施工過程中各種與成本相關因素的有效控制，能夠及時發現企業各種經營成本的發生過程，對偏離成本控制目標的支出進行及時的修正，嚴格控制各項費用支出，進而最終實現企業降低成本、提升企業綜合競爭實力的目標，促進道路施工企業的更好發展。
二、我國高速公路建設成本控制過程中出現的主要的問題
(一)成本控制觀念相對落后
長期以來，我國的很多高速公路企業，對財政性資金的認識和使用存在很多的誤解，因為財政性資金主要是各級政府的無償投入，具有不用償還的性質，這就使得很多單位出現對財政資金使用比較隨意的情況，即通過多種方式爭取到的財政資金，在使用過程中顯得過于隨意，不注重財政資金的使用效果，沒有相應的資金管理意識和資金風險意識，嚴重限制了高速公路成本控制的水平，這顯然已經難以滿足當期高速公路建設中成本控制工作的各種需要。
(二)管理費用控制不到位
對高速公路建設項目來說，組織機構通常過于龐大，導致很多不必要的人員經費開支，再加上經濟效益相對較好等原因，對辦公用品的采購、招待費用的批復、人員費用的報銷等都沒有進行有效的控制，使得企業的管理費用開支較大，在一定程度上限制了財務管理質量的提高。究其原因，這與企業的規章制度不完善、企業的內控能力不強等有很大的關系。
(三)沒有嚴格執行工程預算，合同管理不夠重視
目前，很多高速公路建設項目在施工過程中，未能按照合同的規定進行規范性的施工，如出現的施工質量、設計變更、工程延期等問題，一般都需要企業追加相關投入，使得最終的施工成本超出了工程項目的資金預算，最終影響到工程項目成本控制目標的實現。
三、高速公路建設工程更好開展成本控制工作的有效對策
(一)培養企業全體員工的成本控制意識
企業通過有針對性的宣傳教育等活動，使企業內部與高速公路建設項目相關的技術人員、施工人員、管理人員都能充分認識到成本控制工作的重要性，及時樹立現代化的成本控制觀念，認識到企業的成本控制與個人利益之間的關系，在企業內部逐步構建起成本控制的良好氛圍，增強員工成本節約的積極性和主動性，促進企業經濟效益的進一步提高。
(二)嚴格控制管理費用開支
針對高速公路建設管理費用控制不嚴等問題，相關部門有采取有針對性的成本控制與管理措施，使企業內部各項管理費用的開支，都能夠嚴格遵循相關規章制度，加強對管理費用審核的力度和范圍，對于超出管理費用開支標準和范圍的將不予批準，嚴格把控管理費用控制的預期目標。同時，可以建立與管理費用控制相關的績效制度，增強員工成本控制的責任感和主動性。
(三)構建健全完善的成本控制體系
高速公路建設部門要想取得良好的成本控制效果，需要有一個健全完善的成本控制體系作保障。對此，要堅持以項目經理為中心，將項目全體人員都納入到成本控制體系當中，明確相關人員的責任和義務，確保各項成本控制目標的層層分解和落實，鼓勵各級部門和人員之間的相互監督，盡量避免彼此之間權責不清、相互推諉的現象，確保各項成本控制措施在項目建設各個環節的貫徹與執行，做到成本控制與管理的全員參與、全過程管理。
(四)加強對工程項目施工合同的管理
從某種意義上講，高速公路建設施工合同的雙方對施工項目的成本控制都具有不可推卸的責任。因此，在簽訂施工合同時，一定要對合同雙方的權利與義務進行科學、清晰的界定，充分考慮到施工過程中可能出現的設計變更、施工質量不合格、返工等可能影響成本控制的問題。同時，要做好合同交底工作，嚴格按照合同的規定做好質量管理、進度管理等工作，確保高速公路建設合同及的嚴格執行。
四、結束語
綜上所述，高速公路建設項目由于自身的特點，凸顯了成本管理與控制工作的重要性，相關人員只有不斷加強對成本控制工作中各種問題的重視與分析，不斷提高自身的專業技能和綜合素質，逐步構建完善的高速公路建設中的成本控制體系，才能確保企業經濟效益最大化目標的實現，促進我國高速公路建設行業的可持續發展。
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關鍵詞：高職院校;內部控制;實施;建議
《行政事業單位內部控制規范（試行）》作為高等職業院校（以下簡稱高職院校）提高學校內部管理水平，規范內部控制，加強廉政風險防控機制建設的制度依據，已經實施兩年多。兩年多來，多數院校結合自身實際建立起了形式合規的內部控制體系，但內部控制的實施效果究竟如何，卻如人飲水，冷暖自知。是什么因素阻礙了高職院校內部控制體系的建設、實施以及效用發揮，又當如何有效應對，成為推進高職院校內部控制建設工作持續深入需要破解的重要課題。筆者結合所在學校內部控制開展實施情況，針對實施過程中存在的問題，從風險評估機制、指標體系建設、風險反饋機制等角度出發，深入剖析、探討高職院校內部控制評價體系建設，從而實現高職院校內部控制工作的有效開展。
一、內控制度實施開展情況
學校自2014年開展實施內部控制工作以來，相繼完成了三項重點工作。一是建立了風險評估領導機構，細化了職責分工。成立了經濟活動風險評估工作小組，辦公室設在財務處。校長任組長，主管財務的副校長任常務副組長，副職校領導任副組長，兩辦、總務處、教務處、資產處、審計處等相關部門負責人為成員。同時，相關處室在經濟活動中的主體地位得到了明確，項目部門的職責分工得到了細化，如：在之前職責分工的基礎上，新增了科研外事處、宣傳部，將科研儀器設備、科研用家具、科研耗材等從教學分離，歸科研外事處負責；將學生活動燈光、音響、網絡設備等宣傳文化設施歸宣傳部負責。二是完善了相關經濟制度建設。學校在預算業務控制層面，積極推進預算績效管理，完善修訂相關制度兩個；在收支業務層面，從財務管理、差旅費管理、公務卡管理、報銷審批、公務接待、公車管理等6方面進行了規范完善；在政府采購業務控制層面，從物品招標范圍、流程、驗收等3個方面，制定了一攬子管理辦法；在資產控制層面，從資產的管理、保管、調劑、租借、處置、賬實核對等6個方面，完善了《學校固定資產管理暫行辦法》；在財務控制業務層面，從崗位設置、印章保管等兩個方面，進行了明確細化；在建設項目控制層面，從基建工程的決策程序、實施過程、設計變更到投資預算的調整等4個方面，修訂完善了《學校基建工程管理規定》；在合同控制層面，從合同會簽、履行、結算到統計、分類和歸檔等6個方面，修訂完善了《學校經濟合同管理辦法》。一系列制度的建立和完善，使得學校不但在6個層面的內部控制與管理得到加強，而且各項經濟活動的決策、審批、執行流程更加明晰，各類經濟行為也更加規范。三是初步形成了風險評估反饋機制。學校風險評估反饋機制的重要載體為內部控制會。在內部控制制度實施初期，為統一認識，提高重視，學校每半年召開一次內部控制工作會議，由財務處、審計處分別介紹內部控制制度開展實施情況，指出學校在經濟活動中存在的問題，提出相應的整改建議或完善措施。之后，學校根據內部控制工作的實施情況，調整了會議內容，將年中會議內容調整為選取部門職能部門介紹本部門在內部控制執行過程中取得的經驗、存在的不足和完善的方向，年末，再由財務處會同審計處對學校進行一次全面、系統和客觀的經濟活動風險評估，并形成書面報告提交工作會審議。
二、內控制度實施中存在的問題
1.風險評估工作小組不被重視。內部控制工作是一項系統任務，也是一項長期工作，是各相關職能部門的共同責任。然而，在實施內部控制管理過程中，高職院校往往忽略風險評估工作小組的重要性，片面的將內控管理職責放在財務部門或內部審計部門，這樣做，不利于形成高職院校各部門在內部控制中的溝通協調和聯動機制，使得內部控制無法貫穿高職院校經濟活動的決策、執行和監督全過程，失去了對學校經濟活動的全面控制，違背了內部控制的全面性原則。
2.風險評估指標體系不完善。風險評估工作的有效實施，離不開風險評估報告制度的建立，而風險評估報告內容是否能夠全面、系統和客觀的反映經濟活動存在的風險，則離不開評估指標體系的建設。然而，財政部頒布的《行政事業單位內部控制規范（試行）》辦法中，僅涉及了行政事業單位內部控制基本要求和應用指導，并未對其內部控制的有關內容和范圍給出指導意見，這也是目前，高職院校無法建立科學、完善的風險評估指標體系的根本原因。
3.風險評估評價主體不全面。在高職院校內部控制評價體系中，應該包含內部評價和外部評價兩個部分，內部評價主體應為學校風險評估工作小組，外部評價主體應為專業的審計師或會計師事務所，內部評價優勢在于全面，外部評價優勢在于客觀。然而，在實際工作中，我們對風險評估主體不夠全面，往往注重內部評價，忽視外部評價，造成學校在重要經濟活動或經濟活動的重大風險容易受到領導主觀偏好影響，導致內部控制重要性原則出現偏差。
三、建議
1.發揮風險評估工作小組作用。一是人員。風險評估小組成員應以學校財務、審計人員為主，各職能部門人員為輔。二是時間。風險評估小組工作開展時間，按照全面性原則要求，結合財務決算工作實際，安排在次年3月份，時間安排在20天左右最為適宜。三是工作方式。應采取統一組織、集中辦公；四是工作內容，確定評價內容、評價指標、評價手段，再按步驟開展評價工作，形成評價報告。
2.完善風險評估指標體系。在設置學校內部控制評價體系時必須全面，只有設置全面的評價指標，產出的評價結果才科學合理。為此，我們可以通過梳理學校各類經濟活動的業務流程，明確業務環節，系統分析經濟活動風險，確定風險點，設定風險系數作為基礎指標，再結合業務處理過程中確定的關鍵點，篩選出關聯度較高、意義重要的指標，只有這樣才能實現評價的真正意義。
3.引入外部評價主體。高職院校在開展內部控制評價過程中，應采取內外相結合方式，在內部評價的基礎上，定期或不定期的聘請審計師或會計師事務所專業人員，對學校的內部控制工作進行獨立、客觀、公正的評價，從而保證學校內部控制工作的健康可持續開展。
作者:劉曉光 單位:河南醫學高等專科學校
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一、統一人事
之前的方正集團，人力資源部只有很少的工作人員，但是負責很多事務性的工作，比如，檔案調配、工資發放、員工社保以及集團所屬企業的管理等，自從對人事工作進行統一管理后，人力資源部門除了事務性的工作，將更多的內容轉向戰略、體系構建等現代人力資源管理，統一后的管理強調一體化、模式化、系統化。從本世紀初，企業人力資源朝著人力資源管理體系和工具開發的方向發展，優先重點推行干部管理體系，薪酬，招聘。2006年，正式開發培訓管理和技術管理。關注核心員工和關鍵崗位人員的流失，考核，培訓，人才引進等，2008年，方正集團人力資源管理工作完成轉型，并擬定出一線生產人員管理。次年，方正集團HR部門專門提出三個堅決一個提升的三年戰略目標，三個堅決即為：第一，方正堅決裁汰冗員和不合格人員。第二，方正堅決引進優秀人才。第三，方正堅決留住優秀人才。努力提升所有員工的職業化水平。
二、統一財務
統一財務是當務之急，企業業務的不斷增加勢必要求加強企業財務管理。企業內外環境的變化會對財務管理提出新的要求。方正集團面對的外部環境：科學技術進步速度加快，全球范圍內市場競爭加劇，原材料價格普遍持續的上漲，不確定性因素不斷地增加，外部監督的要求不斷的加強。方正集團內部環境：方正集團業務多元化，方正集團企業結構多層化，方正企業內外風險增加，要求集團優化資本結構，提高企業融資能力，集團公司不斷的建立健全財務管控體系。為了適應財務管理的新變化，應迅速、全面、持續地提高財務管理能力，明確財務管理的重點和關鍵點，建立會計電算化系統，為經營管理決策提供更加有效的財務信息而不斷提高內部財務報告的針對性、準確性。加強內部控制監督，防范財務風險發生。
2003年以前，方正集團的財務管理工作松散，各個子公司的投資情況由企業的得領導班子來決定，企業的經營也是獨立運作，各個子公司自行任命自己的財務主管。各個二級單位的財權很大，不利于方正財務的統一管理以及化解投資風險等。2003年改革后，方正集團公司統一向各個二級、三級公司委派財務總監，集團成立兩個中心，一個財務管理中心，主管核算、預算、稅務、績效考核等，一個資金管理中心，專門管理資金，其職能相當于企業自身建立的銀行。資金管理中心，對下屬企業的資金（除有特殊規定外），其他企業的資金一律由集團統一管理，集團鼓勵下屬企業將資金存到集體資金管理中心，依據內部利率并給予一定的利息收益，年終對二級單位考核后把利息收益計入年度利潤指標當中。對于資金緊張需要資金的子系統，在年終考核時扣除利息費用。為了及時的反映分公司的真實數據，以及財務統一管理的原則，二級單位的個人獎金、業績、費用報銷等都統一到集團來定。由于方正集團的信息產業的優勢，方正利用這一優勢設計了資金信息化系統，這個系統實現了和分公司系統對接，時時的查看資金報表情況，資金管理中心發揮了資金統一調度的優勢，有效控制二級單位的財務風險問題。
三、統一投資
方正集團的投資權利集中在集團公司，集團專門設立投資部門，投資的數目界限在500萬，即五百萬以下的投資由子公司自行安排，但是五百萬以上的投資項目審批，最終由方正集團的董事會定奪。
四、統一品牌
方正集團公司善于與知名企業品牌咨詢公司全面合作，針對方正的品牌理念，定位，規劃，構建統一的品牌理念和視覺效應，要求所有分公司統一按照方正集團品牌規劃和品牌理念展開宣傳工作，各個二級單位規范廣告宣傳，媒體傳播，品牌授權，遵循企業內部統一的管理制度和運作流程。
五、統一內控管理
統一擔保，對于內部擔保，由集團財務官審批，對外擔保的由方正集團董事會最終審批裁定，方正集團公司統一管理銀行授信、法務、審計。集團公司定期的對子公司的財務進行內審。建立統一的知識產權體系，訴訟制度管理，重點事務合同管理等制度。
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