序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的稅收治理效能樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

第1篇

一、發達經濟體推進稅收征管現代化的具體做法

1、稅收戰略以促進納稅遵從為優先目標

發達國家普遍將促進納稅遵從作為稅務機關的核心理念和任務目標。包括美國在內的OECD國家通常要求納稅人通過自我稅收評定進行自我遵從管理，并通過采取一系列促進納稅遵從的措施，以避免事后的評估和稽查。美國最先確立了為納稅人服務的理念，并提出了“納稅服務+稅收執法=納稅遵從”的理論。此外，發達國家還普遍推行將納稅遵從和風險管理相結合的納稅遵從風險管理模式，根據稅收風險發生特點和規律對納稅遵從風險程度進行分析識別、等級排序、預警監測、應對處理，對不同稅收風險等級的納稅人采取差別化、遞進式的風險應對控制策略，力求最大限度減少稅收流失，提高納稅遵從度。

2、稅收征管法律體系相對完善

西方發達國家的稅收法律體系通常采用“憲法+稅收基本法+實體法”的模式，其中《稅收基本法》層級較高，并且相關法律制度銜接嚴密。如美國的《國內收入法典》集實體法和程序法于一體，共98章9千多條款，明確規定了征納雙方的權力和義務。再如《德國稅收通則》規定：“行政機關或者包括德意志銀行、國家銀行和債務管理局在內的其他官方機構以及這些官方機構的機關和公務員的保密義務，不適用于他們向稅務機關提供情況和出示材料的義務”，這一規定使稅務部門比較容易與其他相關部門共享信息數據，對于從源頭上消除納稅不遵從動機具有重要促進作用。

3、組織機構設置注重經濟效能

一是稅務機構設置趨于扁平化。無論是聯邦制國家還是單一制國家，各國稅務機構的管理層級一般不超過三級，力求以最低的行政成本取得應征稅款。作為世界稅務機構改革的領頭羊，荷蘭明確提出稅務機構改革要向“以征管程序為基礎、減少管理層次、更為扁平化的方向發展”。美國夏威夷州稅務局只設局長、副局長各1人，全局人員約300人，年收稅額40億美元。二是按照經濟發展水平、稅源分布情況、人口密集程度以及其他社會情況來劃分經濟區域，并相應設置稅務機構，不受行政區劃的限制。很多國家設立了跨行政區域的大區總部，撤銷了一些原來按照行政區劃設立的行政區局，對基層稅務機關也進行了大幅度合并和裁減，使得各類征管資源能夠突破行政區劃實現共享。

4、重點稅源管理專業化程度高

發達國家十分重視重點稅源的專業化管理，通常為不同規模或不同性質的納稅人設置專門的征管機構，采用專門的管理和服務方法。具體做法：一是專門設置大企業稅收管理機構，分為以日本為代表的有限職能模式和以美國為代表的全職能模式。二是注重大企業稅收風險管理。各國大企業稅務風險管理工作流程均遵循了風險管理五大步驟：風險識別─風險分析排序─風險評估─風險應對─反饋和改進。此外，還有許多OECD成員國的稅務機關已將風險評估制度化，致力于在稅務機關和納稅人之間建立良好的合作關系。

5、稅收征管信息化程度高

發達國家通常由中央政府主導，建立全國統一規范的征管信息平臺，通過跨區域、跨部門的系統聯網，實現涉稅信息的實時傳輸、共享和利用。通過利用其金融制度和信息技術，發達國家在銀行、證券、海關、法院、邊防、稅務、財政等部門建立信息共享機制，各個部門可以在必要的時候查詢納稅人的稅收信息。同時，因為普遍推行稅務制度，稅務機關很少與納稅人直接接觸，近90%的納稅人都委托中介機構辦理涉稅事宜，促進了納稅申報的及時性、規范性和可靠性。據統計，有第三方信息報告的收入，申報準確率達到了96%，而無第三方信息報告的收入，申報準確率約為50%。

二、我國稅收征管現代化進程中面臨的問題

1、納稅人稅法遵從度整體不高

研究表明我國納稅人的納稅遵從度普遍不高，且存在大企業普遍高于小企業，東部沿海地區明顯高于中西部不發達地區的問題。除了歷史、文化的原因之外，還與涉稅法規對征納雙方權力義務的規范不到位有關。《稅收征管法》未明晰征納雙方權責，這一方面導致征納雙方對權力義務的執行不力，另一方面導致管理弱化現象無法徹底扭轉，執法風險不能得到制度層面的有效防范。

2、“以票控稅”的控稅手段面臨挑戰

在我國的貿易往來中，常見大量的現金交易以及個人賬戶替代對公賬戶支付的行為，這導致交易雙方的發票開具與款項支付對應關系游離于金融監管體制之外。再者，我國的貿易市場存在不需要發票的貿易方，其在購買商品時就愿意以不要票為條件壓低購貨價格，導致銷售企業存有多余的發票。某些企業受利益驅使，就會將這些剩余發票的額度對外虛開。另外，電子貨幣、電子支票和網上銀行的出現，以及使用者匿名等問題的存在，加大了通過發票來管理稅收和打擊逃稅的難度。

3、涉稅數據采集和應用不足

一方面，稅務機關面臨缺乏健全的數據采集制度的風險。信息管稅所需數據包括稅務機關面向納稅人采集的納稅申報數據、生產經營數據和面向第三方采集的涉稅數據。但是，涉稅法規并未明確第三方提供涉稅數據的義務以及不履行義務的相應處罰，第三方出于部門利益的考量有不提供相關信息的主觀傾向。另一方面，稅務機關又受到對既有數據分析應用不足的困擾。日管中，稅務部門的納稅人數據信息化管理還停留在稅務登記、納稅申報、稅款征收、發票管理等初級階段，對稅務數據資料的整理、分析和深入加工能力較差，這限制了決策支持和信息管稅的發展。

4、組織機構設置不夠合理

一是我國現行的稅務機構設置是全功能混合型管理模式，這種機構設置是國際上最復雜的一種，對組織協調能力要求很高，具有層級過多、信息傳遞受滯、中間層級去實體化嚴重、基層稅務人員理論水平不高、容易造成機構臃腫等弊病。二是尚未真正建立針對大企業的稅收專業化管理團隊。實行大企業稅收專業化管理，要求在人員配備上以專家型為主，在工作方式上以團隊式為主，在團隊知識結構上以跨學科、跨行業的復合型為主。而現有的征管組織架構中，對大企業的稅收管理仍以非團隊式的稅管員個體作戰為主，沒有實現專業分工，也沒有形成專業人才培養和成長機制。

三、我國稅收征管現代化的路徑探索

1、確立納稅遵從優先戰略

（1）明晰征納雙方權利義務。首先，從法律層面上明確征納雙方權利義務。在《稅收征管法》的修訂中，將納稅人的權利義務進一步明晰，充分尊重納稅人主體地位，還責于納稅人。其次，提高稅法的權威性和透明度，逐步建立起稅制改革及稅收政策調整專家論證和公開聽證制度，讓更多民眾和社會專家參與到政策制定和調研中。再次，提高納稅人信用等級的社會認知度。完善納稅人納稅信用評級制度，將納稅人信用等級轉化為社會資源。如通過與信貸部門協商，對于擁有良好納稅信用等級的納稅人，信貸部門認可其信用等級資源，允許其得到信貸方面的優惠。

（2）完善以自我評定為基礎的納稅申報體系。首先，要落實納稅人自我申報制度。稅務機關通過向納稅人提供規范化的政策確定和多元化的辦稅選擇，促進其了解并自愿遵從稅法。其次，要形成以納稅人為中心的稅收征管核心流程，基于納稅人自我評定制度，打造“納稅申報 ―稅款核算―稅款征收―欠稅催繳―爭議處理”為基本內容的現代征管基本程序。再次，構建稅收評定新模式，在受理納稅申報之后，稅務機關按照規范的稅收評定程序對申報的真實性、準確性、合法性進行評價和確定。

2、重塑稅務系統管理架構

（1）逐步實現扁平化管理。縱觀世界各國的稅務系統，其管理層級一般不超過三級，我國也應實現向扁平固基型架構的轉變。建議：一是減少不必要的執行層級，建立總局、省局、市區（縣）一體局的三層架構，實現機構扁平化和管控集中化。二是在組織架構設計中不再以職能劃分為唯一的標準，應搭建征管組織體系的矩陣式、網絡化格局，對于需要各部門密切配合的特定工作項目，可抽調項目需要的專業人才成立臨時項目組。

（2）按經濟區域和職能需求設置稅務機構。要改變現行按照行政區劃均衡設置管理層級和全職能局的做法，突出鞏固基層管理和服務工作。建議：一是豐富集中征收的物理涵義。對于經濟條件成熟的地區或重點稅源企業，實行以省為單位的分片集中申報征收，對于條件暫時不具備的地方，仍通過設立多個征收點或委托相應稅務機關受理的方式實現申報征收工作。二是發揮省局數據大集中的優勢，以省為單位設立稅收信息處理中心，全面提升稅收管理信息系統的安全保障水平和層級。三是逐步減少市、縣級全職能局。市級管理局定位為省級全職能局的派出機構，主要負責人、財、物以及政風行風建設，區縣級管理局作為稅收管理和服務的基礎部門，要加強建設。

3、推行以風險管理為導向的專業化管理模式

（1）以風險管理為導向，按照“搭建風險特征庫―初步形成模型―跟蹤修正模型―分類采用模型”的動態風險預警體系建立過程來完善相關風險指標。建議：一是搭建重點行業、重點稅源的稅收風險特征庫。對存在管理空白的新興重點行業，由省局組織力量進行專項調查，深度挖掘，找出行業風險特征及風險類型。二是以數據庫為支撐，以風險特征為起點，構建風險管理指標體系。在分行業、分規模類型的風險預警指標體系初步形成之后，要以信度較高的企業數據、行業數據加以檢驗，力求指標體系設置的科學性、合理性以及模型的實用性。三是將風險預警模型推送給納稅評估和稅源管理部門，并及時搜集模型使用的反饋信息，對反饋信息加以分類整理，提煉出模型修正需求。四是將檢驗、修正之后的模型使用條件、范圍加以明確，使基層征管中對海量數據依托計算機網絡，按照設定的模型進行自動掃描、評估，觸發異常點，便于一線稅收征管更加有的放矢。

（2）完善重點稅源全流程稅收風險管理。建議：一是建立和完善重點稅源定點聯系制度，促使大企業建立健全涉稅風險內控體系，提高大企業的稅法遵從度。二是完善大企業稅收管理機構設置，推進省市級大企業稅收管理機構實體化進程。借鑒日本模式，賦予大企業稅收管理部門稅務風險管理、稅務審計、個性化納稅服務等復雜事項的有限職能，暫不強調其全職能定位。三是建立健全重點稅源、重點行業管理中稅收管理和稽查部門通力協作機制。通過組織大企業稅收管理部門和稽查部門共同開展工作，定期召開協調會議，落實各項工作內容，強化重點稽查及行業經驗共享。

4、實現“以票控稅”向“信息管稅”的跨越

（1）構建以現代信息技術為支撐的稅收征管應用體系。建議：一是優化數據采集平臺建設，拓展涉稅信息集成范圍。依托“金稅三期”工程，建成覆蓋范圍更加廣泛的稅收征管基礎數據庫。明確稅務機關從其他政府部門以及第三方金融機構、證券管理等部門獲取數據信息的權利，并可嘗試每年安排一定預算資金，有償使用某些商業信息資源，如訂購某些行業協會數據、證券公司研究報告等。二是加強稅收分析與監控，為稅收管理決策提供強有力的數據支持。借助一定的數學模型和分析方法，對稅收收入的來源和稅收收入的構成進行全面的監控分析，研究影響稅收收入進度和稅收收入完成情況的各種因素。

（2）應用現代信息技術變革稅收征管環境。建議：一是在稅務系統內部，上級管理部門可以利用痕跡管理對稅收征管執法各個環節的情況進行隨機抽查，對重點崗位、關鍵環節進行柔性控制，減少稅收執法中人為干擾因素。二是推廣電子發票。三是最大程度控制現金交易，促進非現金交易習慣形成。四是加強納稅人號碼與銀行賬戶的關聯性。可將公民的身份證號作為唯一的納稅人識別號或其字段，并將這一號碼作為公民在所有銀行開戶的必要賬戶號段。

5、加強稅收管理人才隊伍建設

第2篇

人口紅利的結束意味著粗放式經營時代的完結，著眼于下一個30年經濟周期的中國領先企業們，必須學會用更少的資源獲得更高的產出。在這個轉型中，將資源極度短缺條件下誕生的豐田精益生產模式的諸多理念嫁接在企業運營資源的管理模式上，應該是一個不錯的范式轉換。

通過3年多以來持續不斷的精益財務轉型案例的研究和報道，《首席財務官》一直試圖建立筑基于中國經濟體宏微觀環境的可復制、可推廣的精益財務管理模型，而在我們的理想中，這一模型應在相當長時間范圍內具有實用性很強的指導價值。換言之，這樣的精益財務管理模型，應該具有較好的穩定性，可以適應不同行業、不同周期、不同學習曲線等個性化需求。因此，我們借鑒大自然中以結構穩定性著稱的蜂巢結構，作為達成精益財務的狀態表達，而蜂巢的六邊分別對應全面預算管理、戰略成本管理、動態資金管理、內部控制、兼并重組、IT與團隊等六大精益財務要素。

對廣大CFO來說，在經濟增長失速、不確定性濃霧日益蔓延的當下，大力推進整個財務體系加速趨近于這個擁有完美結構的蜂巢財務模型，是再好不過的工作抓手。

從生物學角度而言，蜂巢是自然界中最出色的設計。

蜜蜂蜂房是嚴格的六角柱狀體，它的一端是平整的六角形開口，另一端是封閉的六角菱形的底，由三個相同的菱形組成。組成底盤的菱形的鈍角為109°28′，所有的銳角為70°32′，這樣既堅固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，誤差極小。對于蜜蜂這種社會化極強的生物而言，建成六角形結構的蜂巢有以下好處：節約材料、體積大、體輕、容量大、易出入等。這種六角形的設計，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的體積――不是單個體積最大化，而是所有的六角形聚積到一起時體積最小。同時這樣的結構還意外地擁有遠遠超出這個物種所能認知的堅固強度。

之所以我們用“預算、成本、資金、內控、稅收籌劃、IT與團隊”等六邊組成的蜂巢模型來定義精益態的財務管理范式，恰恰看中其投入產出比最優、結構穩定性最好這兩大突出的優點。就組織內職能定位來看，財務體系顯然是作為以缺點數來衡量其優劣的典型代表。因此，對于阿里?德赫斯所說的“生命型公司”而言（詳見《長壽公司》一書），始終確保自身處于最優的投入產出比，并在不同經濟周期下表現出一如既往的穩定性，恰恰是其將精益財務轉化為強大組織基因之后的自然結果。

超越全面預算：業務視野，更大彈性

《首席財務官》早在七八年前就深入論述過國內以新會計準則實施為標志的以簿記現代化為主的“新財務運動”第一階段，盡管大量中國企業仍然處于核算型財務的原生態，但在以五部委聯合推出內控指引為標志的“新財務運動”第二階段中，更具管理主動性的預算及內控顯然已經成為推進中國企業財務管理體系現代化的兩大主引擎。

而對于越來越多處于行業領先地位的中國企業而言，運營端的動態變化速率正在超出原有的全面預算管理的理解范疇。這對于廣大CFO們認清全面預算管理的核心作用與局限性，帶來了強烈的緊迫性。

我們先來回顧一下全面預算管理在財務體系現代化中的歷史地位與價值。作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，其在制下現代公司治理結構中的核心作用不言而喻。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

從上述這段我們曾多次引用的標準教科書描述中，可以引申出兩個重要信息：第一，全面預算管理是從近代企業管理向現代企業管理躍遷時涌現的眾多管理工具中的一種，同時代的還有科學管理、流水線、事業部制等；第二，作為一種90多年前誕生的管理工具，全面預算管理對于業務波動性的反應速度存在著相當的滯后性（因為其誕生之初的競爭環境與當下有著巨大差異），CFO必須要進行流程和工具的改良，以提升其適用性。我們曾在三年前完成的定向案例研究――“巧搭預算七孔橋”，嘗試運用標準構件的方式對全面預算管理的漏洞進行修補，并提煉出“全局為上、打足‘提前量’、和衷共濟，保持剛性、強化管控、從‘長’計議、二八法則”等七個標準構件。

在諸多的理論和實踐中，我們認為，由Fraser和Hope提出的“超越預算”模型是一套更加值得學習和借鑒的預算改良方法論。盡管其創立的出發點在于將企業的關注點由控制向創新讓渡，但在客觀上，現行的全面預算管理對于運營動態變化速率大大加快的互聯網時代，即使是傳統的控制目標也早已變得力不從心，而且其“增加內部博弈成本、壓低業務一線能動性、基于歷史而非未來”等三大痼疾，在當下變得越來越突出。

事實上，我們可以把“超越預算”視為一套對傳統全面預算管理進行系統升級和改良的管理工具。“超越預算”有一套實用性極強的六大程序原則：1、目標――設定旨在持續改進的目標，而不是固定的年度目標；2、報酬――報酬建立在衡量企業成功的相對業績的基礎上，而不是建立在滿足固定的目標值的基礎上；3、計劃――使計劃成為一個持續的綜合的過程，而不是一個年度事件；4、控制――以相關的關鍵業績指標和業績趨勢為基礎進行控制，而不是以與計劃的差異為基礎；5、資源――資源在需要時要可獲得，而不是通過預算來配置；6、協調――要協調公司間的相互作用，而不是通過年度計劃循環。

“超越預算”在理念上有兩個非常突出的變化，一個是以績效最大化為目標，預算與實際的咬合率并不受到關注；另一個是賦予一線業務運營部門更大的執行彈性。為此，曾經的全球頭號經理人杰克?韋爾奇對“超越預算”的理念贊賞有加，“預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底地放棄預算、預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標”。

事實上，處于行業領先地位的公司已經開始將全面預算管理的著眼點從控制向推動績效提升方向躍遷了。在聯想集團扭虧為盈過程中發揮了重要作用的中國區CFO吳輝，甚至在考慮向業務部門派出相當數量的數據分析師，以提升財務體系的預判能力。而行業更為傳統的萬和物流集團財務總監李鴻宜也在強調，“讓財務人員參與到業務流程中。”此外，備受矚目的華為CFO孟晚舟日前在華為2014年報的致辭中透露，華為2014年啟動多項財務改革，包括實施“預算管理全景圖”確定、啟動全球稅務風險管理項目、啟動數據質量管理工作等。盡管缺乏對華為“預算管理全景圖”的運作細節了解，但綜合各種公開報道的相關碎片資訊，其特征頗符合前述“超越預算”的諸多原則，比如其早在2013年起，就將80%的財務授權下放到項目組，20%統一調度權仍然保留在集團，即管理運作體系從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。顯然，這是對傳統全面預算管理弊端的強力修正。

戰略成本管理：亟需破壞性創新

傳統的成本管理模型，在很大程度上備受行事嚴謹的老式CFO們喜愛。它的出現剛好和科學管理浪潮的興起有著一定程度上的因果關系。 1918年美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本系統，而這一管理會計方法給了科學管理創始人泰勒以極大啟發，并在其倡導的科學管理浪潮中得到大力推廣。直到上個世紀80年代，戰略成本管理才由英國學者肯尼斯?西蒙茲首次提出，而后戰略大師邁克爾?波特提出了運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法，戰略成本管理才得以成為一門炙手可熱的新興會計學科受到廣泛關注。經過一系列的迭代，1998年，英國教授羅賓?庫珀提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，它甚至直接催生出一種嶄新的會計崗位――戰略管理會計。

但我們在此討論的并不是會計學術范圍內的戰略成本管理，囿于傳統的會計視角，即便是結合了ABC的成本管理體系，仍然是著眼于內部挖潛的常規動作。基于戰略成本管理的理念誕生歷程，我們可以判定，問題分析的深度往往決定著其成本改良的空間。而既然是常規動作，往往這種成本管理帶來的競爭優勢并非是戰略性的，在戰略成本管理理念剛剛傳播到國內不久，邯鋼和海航集團先后作為戰略成本管理的標桿一度迎來了大量的企業參觀學習，如今的邯鋼早已不能成為在財務意義上成功的公司，而海航集團也在多元化的路上留下了太多的教訓可鑒來者。

那么，作為更高要求的蜂巢精益財務模型的重要一邊，今天領先型的中國企業所要思考的是，如何建立起在戰略上遠遠優于對手的成本結構體系，這在累進式改良的成本管理模式中幾乎是不可能的任務，這也解釋了中國制造業價格戰之所以永無完結之日的悲劇。

我們還是來看一個令人腦洞打開的案例。

業內翹首已久的萬達商業終于在2014年12月23日在港交所掛牌，招股價定于48港元，根據文件顯示，該公司公開發售超額認購約5.32倍，募集資金金額高達288億港元，成為香港市場年內最大額度招股的公司。值得注意的是，萬達商業地產此次48港元的招股價，相對資產凈值折讓約46%至54%，在香港上市同業中處于比較高的水平。其他大型房企中，中海外、華潤置地及萬科現價折讓在20%至36%之間，其中中海外為20%、華潤置地24.5%，萬科則為36%。

當然最引人矚目的還是在招股說明書中，萬達首次對外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，萬達商業地產的平均土地成本分別只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，這固然與萬達拿地城市的結構有關，但在最近幾年土地價格節節攀升的背景下，土地成本仍能逐年壓低絕對是令同業刮目相看的事情。據蘭德咨詢的報告顯示，萬達近三年的土地成本僅占其平均售價的9.18%，這在行業內是一個非常低的水平。以龍湖為例，2013年其土地成本占平均售價的比例為18.2%，萬科則接近25%，四成以上的房企超過33%，只有6.4%的開發商土地成本低于平均售價的10%。

答案只有一個，萬達強悍的開發及后續運營能力是決定其拿地成本的關鍵因素，不少地方政府為了吸引萬達項目的進駐，紛紛在土地價格上給予了很大的優惠，進而在稅收和經濟增長上錄得滿意效果。

招股說明書顯示，萬達商業地產2013年的凈利潤達248.82億元人民幣，要知道此前公開財報的房企中最賺的中海地產，2013年的凈利潤也不過230.4億港元（約為181.97億元人民幣），不足萬達商業地產的四分之三。

眾所周知，地產行業的戰略成本無非是拿地成本與融資成本，而往往地產公司CFO都把大量時間用于這兩個戰略成本項目的管理上，但結果卻無法取得在市場上的明顯戰略成本優勢。這也說明，按照羅賓?庫珀的戰略成本模式，往往你所能獲得的充其量是一般性的成本優勢，根本不具備絕殺能力。只有破壞性的創新，才可能幫助企業建立戰略級的競爭成本優勢。以萬達商業地產為例，其高水準的招商和運營能力是拿地價格低于同業50%甚至80%的對價砝碼。

從中我們得到的最大啟示是，只有跳出傳統的戰略成本視角，才可能獲得真正形成戰略成本優勢的最佳答案。

動態資金管理：回歸公司金融本體

基于中國企業財資管理的現狀，現金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重頭戲。這在很大程度上是由于現有的公司金融市場的有效性不足導致的。一方面，作為債權融資主要來源的銀行仍然未能完全市場化運行，其以短期資金為主的業務模式，增大了企業運營的不確定性，導致企業被動性地持有超過正常運營現金流安全警戒線的現金；另一方面，作為股權融資的通道尚未全面打通，盡管IPO重啟、注冊制越走越近、新三板取得了超乎預期的進步，甚至股權眾籌也被管理層以相當大的容忍度在嘗試，但總體而言，股權融資仍然因較高的門檻而難以形成普惠的通道。

因此，從普遍意義而言，在“花錢買平安”的壓力之下，國內企業的資金管理效能處于較低水平。但是，隱含在不斷提升融資現金流的表象之下的，是國內公司自由現金流創造嚴重不足的財務本質，換言之，是從運營活動現金流視角下的運營質量不高的直觀表現。早在1980年致股東的信中，巴菲特便指出，“對于并購的對象，我們偏愛那些‘產生現金’而非‘消化現金’的公司。”

有研究顯示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末實現正自由現金流的有1049家，占比約為40%。其中，從絕對值上看，自由現金流量超過100億元的公司僅有3家，分別是上汽集團、首鋼股份及西水股份；而自由現金流量超過50億元的也只有區區5家，分別是首開股份、京投銀泰、珠海港、武鋼股份和中航資本。如果與上市公司市值（截至2014年11月21日）進行對比的話，自由現金流量能達到公司市值一半以上的公司也只有5家。考慮到去年底A股大幅上漲的背景，自由現金流量與公司市值之比會更加走低。

自由現金流量是觀察公司持續運營質量和增長潛力的一個絕佳窗口，用更簡潔的表達方式就是指扣除營運資本投資與資本投資之后的經營活動所帶來的現金流量。就增收的角度而言，持續創造利潤并將其轉化為現金流是根本之道。而就節支的角度而言，降低應收賬款、存貨等流動資產的資金占用，或流動負債增加，從而導致營運資本減少，也會增加企業的自由現金流。對此，千百度CFO徐庭裕直言不諱地表示，“2015年財務管理的首要重點就是現金為王，要高度重視從經營過程中獲取現金能力的提升，重點做好存貨的管控、應收賬款的正常回款及合理的供應商的賬期。”

在剛剛結束的上一輪高增長經濟周期中，由于對營運資本的追加有著近乎無底洞般的吞噬性需求，融資現金流和投資現金流兩端的異常活躍，幾乎成為了中國上市公司資金管理態勢的標準作業模式。比如，Wind資訊統計顯示，截至2014年6月末，共有220家非金融類A股公司參股上市金融機構，竟然占到兩市公司總數的十分之一左右。顯然，從長遠看，這種急功近利的價值創造手段并不應成為運營的常態。而從去年開啟的中速增長的經濟周期，在去產能化的大背景下，營運資本的追加需求被大幅抑制，CFO們應把更多資金管理的注意力回歸到運營活動現金流的公司金融本體上來。

當然，考慮到國內企業的現狀，負債結構的優化仍然是當前很多CFO的首要工作。行業重資產特征明顯的錢江水利財務總監朱建表示，“在未來一年，充分利用資金面寬松和銀行降準降息的時機，及時調整負債結構，降低財務成本，并利用時機適時儲備資金，以滿足主業的擴展需求。”

而對于以資金運營為主業的金融業來說，公司金融的本體特征就會更為關鍵和明顯。三井住友海上火災保險（中國） CFO鄭永強坦承，“現在的企業在財務管理上最大的問題和漏洞就是資金管理。因此資金管理一直是我們工作的重點，將一如既往地做好三方面的工作。第一，確保流動性。保險公司最關注的是流動性，我們需要向客戶提供最及時、最完善的保障，所以流動性是我們最重要的考慮。我們有資金系統嚴格的實時監控公司的現金管理和收支，同時預測公司未來的現金流狀況，預測頻率將從周調整到日，確保流動性沒有問題；第二，安全性，風險可控。我們設立了信用評級模型和風險控制體系，專門評估分析交易對手的信用情況和投資風險，定期信用評級報告和風險評估報告，及時調整交易對手的信用額度和改變投資策略和投資組合，防范信用風險和交易風險，確保公司資產安全；第三，關注盈利能力。在確保資產流動性和安全性的前提下，我們通過多種手段確保資產的盈利能力。比如，建立投資資產組合模型，通過調整投資組合在風險和流動可控的前提下，確保投資收益維持在較高的水平。”

此外，需要提醒廣大CFO的是，中短期內人民幣出現階段性貶值的可能性在顯著上升，人民幣匯率的變動由之前通過連續多年單向升值帶給大批國內企業無風險收益的局面，正在變成一個需要鎖定匯率防范黑天鵝式風險的巨大資金風險點。根據相關統計，2008年至2014年，受廉價的國際資本以及中國4萬億政策刺激，中國企業步入了快速海外舉債的時期。截至2014年6月份的數據顯示，中國境外銀行債務敞口已經高達1.1萬億美元，債務余額全球第七位，新興市場第一位，年均增速全球第一。

內部控制：鎖定新常態風險

如前所述，蜂巢的堅固程度和穩定性，都是精益財務模型需要持之以恒追求的必要模塊。在當前中國經濟面臨的所謂“三期疊加”的新常態之下，中國企業面臨的經營風險和外部風險都在空前加大，因此傳統的內部控制體系也應對應上述新常態作出適應性的功能進化，我們不妨對此進行逐一分析。

首先是所謂“增長速度換擋期”帶來的風險。基于中國經濟已處于從高速換擋到中高速的發展時期，如同汽車換擋一樣，相應地，作為組成宏觀經濟的每個微觀經濟單元都會受到這一過程的一系列沖擊和重新磨合。首當其沖的就是觀念上的沖擊，作為一個持續保持了30多年兩位數增長的經濟體，當增長速度下滑到7%甚至更低的程度時，習慣了以規模擴張為主要價值創造手段的中國企業，必須要學會在營業規模只有小幅增長甚至停滯的情境下，保持公司的持續運營，同時設法改善盈利能力。所以，這部分風險的應對之道要義在于觀念的與時俱進，要試著容忍業務零增長甚至負增長，平抑組織內總想一下子反轉經營局面的盲目急躁情緒也很關鍵。

其次是所謂“結構調整陣痛期”。過去中國經濟增長中的高資源消耗、高污染、高利率、高負債，以及最近浮現的高匯率，都需要在新常態下進行結構調整，因此其所對應的由高向低的結構遷移，對于所處其中的企業來說，就產生了需要應對的新常態風險。因此，化解這部分風險的唯一解決之道，不在于內控部門如何采取技術性手段去應對，而是如何驅動公司戰略決策者從業務端入手進行化解，比如提升設備技術水平、降低能耗、降低污染排放、優化負債結構、鎖定與對沖匯率風險等等。

第三是所謂“前期刺激政策消化期”。這主要是指在國際金融危機爆發初期，中國實施了一攬子經濟刺激計劃，現在這些政策還處于消化期。或者說，上述政策的正面效果正在減退，而其帶來的負面效果則正在涌現。這其中有兩個層面的風險，其一是貨幣發行量過大帶來的流動性過剩卻難以進入實體經濟的頑癥；其二是處于當時被刺激的主要行業（比如房地產、裝備制造業等），由于意外的刺激政策所導致的企業生命周期曲線的變形，短期產能的急劇擴張、勞動力成本和資本開支的超常規擴大、壞賬風險釋放等等。這個往往也無法用傳統的內控模型進行修正，而需要借助于關停并轉等更強力的止血措施來迅速控制住局面的惡化。比如，鏈家集團CFO 田海濤在展望未來的內控工作時就明確表示，“鏈家集團主要面臨兩大財務風險：一是固定付現成本較高，包括門店成本和人工成本等，尤其是在市場下探幅度過大時會導致現金流緊張；二是在公司快速擴張時，如果進度控制不好，會導致資金消耗過快。”

對比，我們的建議是重新思考和構建新常態下的內控體系建設的戰略制高點。在這方面，早已實現全球化運營的華為在防范同樣充滿諸多無奈的海外市場風險時，其采用的內控應對策略就兼具前瞻性和系統性。2013年8月，華為在倫敦正式設立“財務風險控制中心”。該中心是華為全球財經組織的分支機構，在五大領域開展風險評估，包括市場風險、流動資產風險、運營風險、國家風險和交易對手風險。該中心同時設有一個信用管理部門，評估華為在MEMA（歐洲、中東和非洲）區域的運營風險。此外，還有一支專門的團隊負責管理華為位于倫敦的國際銀行和金融合作伙伴的關系。孟晚舟特別對于選擇倫敦這個全球風控制高點做出了詳細的解釋，“倫敦是具有極高戰略地位的全球金融中心。倫敦在金融領域的經驗積累和人才積累，完全可以滿足財經卓越運營的需求。同時，倫敦兼具語言和時區優勢，是華為建立財務風控中心的理想地點。”

稅收籌劃：未雨綢繆的陽謀

中央財經大學稅收籌劃與法律研究中心主任蔡昌在展望2015年稅收變化時表示，“美國總統富蘭克林有一句經典的名言，人類有兩件事情是不可避免的：稅收與死亡。稅收治理必須納在國家治理的范疇，稅收也必須在法制化的軌道上。”不過，以《首席財務官》近10年來與國內CFO們打交道的經驗來看，稅收籌劃方面的工作大家通常是只說不做，給人的感覺似乎這是一件不見光的事情。顯然，這與國內目前名義稅負畸高而征收過程問題較多有著直接的關系。中央財經大學副校長李俊生在接受本刊專訪時明確表示，政府、立法和執法層面對稅收籌劃的觀點正在發生積極轉變，貓鼠博弈的心態難以適應新常態。

先明確一下稅收籌劃的法律正義性。稅收籌劃來源于1935年英國的“稅務局長訴溫斯特大公”案。當時參與此案的英國上議院議員湯姆林爵士對稅收籌劃作了富于正義性的闡述：“任何一個人都有權安排自己的事業。如果依據法律所做的某些安排可以少繳稅，那就不能強迫他多繳稅收。”這一觀點得到了法律界的廣泛認同。在大量的實踐之中逐漸形成的稅收籌劃定義是指，“在法律規定許可的范圍內，通過對經營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能取得節稅的經濟利益。”

從稅收籌劃定義出發來審視國內稅負現狀，有多個較為糾結的主要矛盾，包括名義稅率過高、稅法規條體系混亂且稅種繁多，以及地方稅收征管的彈性過大等等。這些主要矛盾集中的地方，就是CFO要拿出相當精力乃至要組建專門團隊來應對的稅收籌劃主要節點。

先看名義稅負過高的問題。世界銀行的研究成果表明，低收入國家的最佳宏觀稅負水平為13%左右；中下等收入國家的為20%左右；中上等收入國家的為23%左右；高收入國家的為30%左右。國稅總局曾多次聲明，國內的宏觀稅負約為20%，但是根據近年來財政收入的實際情況來看，國內宏觀稅負超過30%是普遍得到企業界和學術界公認的一個事實。因此，對企業而言意味著，在一個中下等發達的經濟體中以達到或高出發達經濟體稅負水平的市場環境中運營，換言之，國內企業是在過負荷三分之一稅務成本下參與全球市場競爭的。

其次是稅法規條體系的混亂且稅種過多。從改革開放以來的1984年利改稅、1994年分稅制、2004年新稅制改革的步伐看，每十年往往會進行一次稅制的系統性制度變革。而2014年的營改增擴圍尚難以稱之為一個全方位的系統性變革，未來一兩年內很可能會迎來稅收法規、征收體制方面的重大變革。而對于過于繁瑣的稅種而言，前國稅總局副局長許善達曾表示，“中國部分稅種是要簡化的，還有十幾個稅種可以大幅度減并，就留七八個足夠了。”從納稅成本上的考量，稅種的簡化對于企業來說是個看似不明顯但卻實實在在的利好。

第三是地方稅收征管的彈性過大。去年底出臺的《國務院關于清理規范稅收等優惠政策的通知》，被視為國內傳統稅收籌劃模式的終結。按照這一通知規定，地方政府通過稅收招商引資的各種優惠將受到全面規范，將全面清理已有的各類稅收優惠政策，各地區不得自行制定稅收優惠政策，先征后返等減免土地出讓收入等政策也將被強制取消。事實上，這是對稅收籌劃走向正軌的一個利好。因為地方政府稅收征管彈性過大的話，極易導致那些較長周期的稅收籌劃方案的失效，而往往越長周期的稅收籌劃工作就越重要，額度也越大。因此，這種不確定性的消除，反而迫使越來越多的企業去研究自貿區、西部大開發等國家級稅收優惠政策的應用。

從操作上看，一方面是空間上的稅收籌劃，即在多種納稅方案中選擇稅負低的方案，也就意味著選擇低的稅收成本；另一方面是時間上的稅收籌劃，也就是納稅期的滯延，這在國內往往容易被忽視。延遲納稅相當于企業在滯延期內得到一筆與滯延稅款相等的政府無息貸款，對于應錙銖必較的CFO們來說，也是一個不無小補的選擇。

當然，國內企業囿于納稅籌劃的不見光心理，往往缺乏專職的稅務團隊，與更為專業的第三方機構合作的心態也不夠開放。而隨著稅收法定的大前提形成共識、中央和地方分稅制的重新調整，將納稅籌劃變成“陽謀”的外在環境正在趨于陽光化，這是影響更為深遠的利好。

IT與團隊：輕型化、專業化、長期化

作為蜂巢精益財務模型的最后一環，工具與人始終是持續推進財務精益化變革的驅動因素。目前，這兩個因素都在發生比較大的變化。

首先是IT工具。在云計算技術的快速普及下，原有的封閉式的信息化結構，面臨著格局上的重大調整。以國內財務界耳熟能詳的金蝶為例，其早在數年前就將業務重點全面轉向移動互聯網，力圖搶先占據移動互聯網尚未全面啟動的B2B市場。

隨著手機對PC端的全面取代，移動互聯網對公司信息化的各種碎片化沖擊正在快速地、不可逆地匯聚成一股強勁的沖擊波。比如，原本需要手工輸入的ERP前端數據，在二維碼技術的快速普及下，倉單（已經實現）、銀行支付憑證（亟待互聯網化）、電子發票（萌芽漸起），甚至合同（北京已開始用二維碼全面推廣“一日游”電子文本合同）等數據采集工作，均可以通過手機二維碼掃描來實現。因此，企業級的移動互聯網應該與傳統的ERP部署有著極大的不同，輕型化、快速化、定制化等很可能成為新一輪IT應用的熱點。

從專業化的角度來說，基于移動互聯網的IT解決方案，雖然對于云計算的存在，企業對于硬件投資的需求大大弱化了，但是對于細分領域應用的專業度反而會有明顯的提升，原本在PC+服務器時代困擾企業信息化良久的定制化還是標準化問題，到了移動互聯網時代，由于移動IT應用的小巧靈活，使得企業再度迎來IT應用的定制時代。

而對于團隊而言，則到了CFO們需要重新審視財務體系運作以及人才策略的關鍵節點。

我們先來討論財務體系的運作。隨著財務共享中心在國內日益深入人心，不僅大型企業集團紛紛成立了專屬的財務共享中心，連為小微企業進行財稅記賬服務的“會計在線”也推出了中小企業財務共享中心的服務，由于其增長潛力被各方看好，目前“會計在線”已經成功登陸新三板。也就是說，在移動互聯網B2B服務更為完善的大背景下，以及財務共享中心的全面勃興，財務體系的核算職能正在被快速剝離，因此全面轉向管理會計就成為大勢所趨，前面所述的蜂巢精益財務模型的五個維度，都是財務體系重點轉型所在。

因此，溝通能力、業務診斷能力、公司金融運作能力將成為實現蜂巢精益財務模型的過程中最迫切需要補充的復合型軟技能。考慮到國內普遍的財務人員教育背景情況，上述三項能力的培養應該是一個相對漫長的過程，而且需要大量借助第三方專業培訓機構的支持。因此，CFO們要做好持續構建團隊的長期心理準備。

延伸閱讀 精益財務在路上

【2015年經濟形勢研判】

金新農 CFO 劉陽

從目前的情況來看，2015年的經濟形勢會顯著好于2014年。主要是這輪金融危機已經到了尾聲，世界經濟會有所好轉。中國結構化面向市場的改革、產業升級改造、積極的財政政策都有較好的正面效果，在一定程度上會抑制經濟下行的壓力。由于農業部門是國民經濟長期缺乏比較優勢的部門，同時也是未來十年經濟全要素生產力增長最快的部門，目前工業與服務業反哺農業的格局正在形成。我認為2015年，政府層面對農業部門的金融支持、財政支持以及產業政策（包括、勞動力改革、科技改革）都會顯著強于其他部門。

【2015年稅收展望】

首商集團總會計師 張燕釗

今年的稅收改革，應該還會繼續延續“營改增”的方向，繼續深入深化。營改增的改革，也就是中央財政和地方財政在資金支配權方面的調整。由于國內經濟增長乏力，中央的財政收入面臨更大的壓力，而需要錢的地方越來越多，因此，加大中央財政集權的力度會更加明顯；同時，由于地方自有支配資金的減少，以及近年來地方債風險的加大，各地地方政府也會從地方稅費等方面加大征稅的力度。國家、地方共同向實體征稅，會使實體的經營壓力進一步加大，勢必會引發稅收征管法等相關法律的調整和改進，使得將來的征稅行為更加規范，這也是不破不立的，但是，企業難免會有陣痛。

【2015年成本管理】

奧康國際CFO 王志斌

2015年，奧康將從供應鏈管理、產品成本、人工成本等方面進行成本管理，制定出適合自己的成本控制模式，提高成本效益比，實現企業價值最大化。

整合供應鏈資源，降低原材料成本，提供整體競爭優勢。原材料是一種社會資源，能不能以最低的價格獲取原材料，對企業來說就是整合供應鏈能力，所以從某種意義上來說，現在企業的競爭已經不是單個企業能力的競爭，而是產品的價值鏈競爭。奧康通過整合供應鏈確保在原材料資源和價格方面比競爭對手擁有更多的優勢。①成立集團采購中心全面管理供應商資源和原材料、成品采購業務。②與供應商簽署戰略合作協議，共同研發，直接從工廠獲取材料信息，降低產品的材料成本。③利用奧康銀行信貸資源，為核心供應商提供供應鏈融資解決方案，降低供應商融資成本。

開設奧康國際名品館，提升終端店鋪經營效益。打造“一盤貨”的概念，提升單款產品訂單量。在快速消費品行業，銷售費用中的店鋪租金和商場扣點是占銷售額20～30%左右的一個大項費用，奧康通過開設集成大店――奧康國際名品館，增加營業店鋪二樓、三樓的營業面積，降低租金成本，提升租售比，提高店鋪經營效益。產品設計階段決定了產品的80%成本，所以設計要做到面向成本目標的產品設計，開發前期做好產品的規劃工作，根據市場需求進行針對性開發。奧康研發部門在開發過程中，通過圖片評審或單只樣品評審，評審通過后再配色，精簡SKU數量，設計系列主題故事產品，打造“一盤貨”的概念，提升單款產品訂單量。

采用科學化管理，降低企業用人成本。通過商業模式創新減少人工成本，通過管理模式的創新降低人力成本，推廣“機器換人”、減少人工成本，采用DRP、ERP、SAP等信息化管理，提高管理效率。調動員工積極性，提供員工工作效率，降低企業人力成本。

【2015年并購重組】

時代新材CFO 任云龍

央視《跨國并購》專題報道曾提及跨國并購的成功率僅為三成，而一個全球范圍內的并購研究項目指出，在并購前和并購中項目的失敗率分別為30%和17%，而在并購后整合階段失敗的可能性則高達53%。可見，協議簽字并不代表項目成功，只有在并購后成功實施整合，才能決定項目的結果是否能為企業帶來價值。

在并購后整合是一個長期過程，需要確定不同期間的目標；總體來說在2015年的前期整合中重首先必須要重視公司治理問題，將法律予以股東的監管權力最大限度地用好，建立起完善的公司治理架構、制度和流程，為后續的業務整合奠定基礎，避免犯整合中的教條主義錯誤。

其次需要完成與被并購方的管理對接，將并購方的一些合規性要求、內部管理需求明確并固化下來。比如作為央企和上市公司，國資委、證監會和交易所對 財務報告、信息披露、投資管理等方面的要求。

第三是建立起風險管理機制，做好風險監控、管理。比如被并購企業的現金流風險、擔保等連帶責任風險、人員流失風險、業務流失風險、外匯匯率風險等，確保并購后企業能夠平穩過渡。

最后是要抓住并購整合期，將并購雙方能夠實現的協同項點識別出來，并制定對應的實施方案和計劃，越早將短期可以體現出的協同價值體現出來越好，這有利于促進雙方的認同和融合；同時，新股東需要做的改變和革新越早規劃、實施越好，盡量避免企業回到原有的惰性軌跡。

【2015年信息化布局】

千百度CFO 徐庭裕

2015年千百度將會在現有信息化的基礎上，提升線上、線下一體化的水平和能力，以適應現有的市場環境和管理需要。公司現在絕大多數銷售份額是通過在百貨公司、購物中心開立自營店鋪的方式實現的，同時輔助以四五線城市的加盟銷售、網絡銷售及OEM。網絡銷售尚不是公司銷售的主要渠道，現階段主要是通過B2C、B2B的方式，借助第三方銷售平臺進行網上銷售。我們期望在2015年能整合我們現有的信息系統，更換或提升線下店鋪的業務信息系統功能、增加網絡銷售的功能，最終實現線上、線下銷售的無縫對接。通過系統的方式做到貨品線上、線下共享，消費者線上、線下共享，VIP服務線上、線下共享。最終使得公司在提供線上銷售的同時，又能將線上的消費者帶到現實店鋪中，在線支付購買線下的商品。

【2015年內控舉措】

思美傳媒 CFO 張國昀

思美作為一家廣告公司，能明顯體察到經濟形勢的嚴峻。內控對我們來說非常重要。思美的內控舉措可以歸納為“從大處著眼，從小處著手”。具體做法和措施：

明確重點保障的內控目標：制定和落實戰略、促進維護資產安全。在五大內控目標中，我們選擇其中兩點作為重點。戰略就是“從大處著眼”。互聯網時代，產業周期越來越短，“如何把握產業機會、如何互聯網化、如果擴大市場份額”等等問題均是戰略規劃的重點。在互聯網時代，判斷方向比埋頭苦干更加重要。

促進維護資產安全就是“從小處著手”。保障資產安全，不僅是做好應收賬款催討等常規工作，而且包括整個集團輕資產化。做到不投資房地產和廣告設施，用云端租賃代替購買等等，做到“本來無一物，何處惹塵埃”的境界。

在內控環境方面，我們將重點放在企業文化上。因為對于廣告公司，最核心的資產是優秀的團隊。我們提倡積極樂觀、感恩互助的企業文化，凝聚員工的歸屬感、積極性和創造性，引導員工為公司的發展而努力，并通過公益活動回饋社會。我們通過推行股權激勵來提升員工的主人翁精神。