發布時間：2023-09-03 14:56:59
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的跨界商業模式的特點樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
“推動企業成為技術創新主體，提高科技成果轉化和產業化水平”。今年的政府工作報告再次重申了推進科技創新的戰略目標。科研機構、高等院校的科研力量為企業研發中心服務，企業實施商業驅動的研發戰略，則是實現這一目標的根本途徑。
兼有技術和業務元素的技術愿景。跨國企業研發機構大多起源于工業實驗室，經歷過“基礎理論”與“應用理論”研究的爭論。新一代信息技術產業不可能也沒必要重復跨國企業的老路。可行的選擇是，制定兼顧技術元素和業務元素的技術愿景，按照關鍵技術研發、重點領域應用和商業模式創新的路徑，探討與產品部門聯合、與銷售部門互動、與用戶一起解決問題的技術研發模式，尋求產業鏈關鍵環節的突破。
平衡短期目標和長期研究的技術策略。技術從發明、使用到產品化的過程正在縮短。新一代信息技術研發，既要有前沿性、先導性技術，搶占未來科技制高點，又要有改進型、應用型技術，搶占市場制高點。借鑒安迪?格魯夫的觀點：如果研發成果在3年內夠用，那么研發人員就到產品部門去；如果研發成果7年后才可能見效，甚至7年后都不一定見效，那么研發人員最好到大學里去教書；從英特爾業務出發，做5年左右見效果的技術研發是理想目標。我國信息技術企業既要聯合高校等科研機構有選擇地開展基礎性研發，又要發揮科學成果轉化的橋梁紐帶作用，通過商業模式創新，讓優秀的技術盡快產品化、商品化和業務化。
跨部門、跨企業和跨行業的研發。從終端產品的功能融合，到運行平臺上的服務融合，從三網融合，到信息技術與傳統產業、社會管理各領域的融合，信息技術的深度融合正在推動研發基礎結構的變革。這不僅要求企業實現跨部門、跨業務單元的聯合研發，還要產業界與學術界緊密合作，更要與傳統行業中的企業進行合作研發。事實上，跨部門的知識共享，就是研發管理的創新；跨領域的技術外溢，往往能夠成就一種新的業態和商業模式。
在市場中“反向創新”。創意靈感的來源、研發項目的取舍、研發效果的評估，都仰仗于市場的檢驗。結合新興市場的特點，對全球研發戰略做減法，從新興市場需求出發做研發，然后推廣到更廣闊的市場，這是跨國企業通常采用的“反向創新”模式。實踐證明，讓研究者直接接觸市場或者在市場中做研發的模式，能夠開發出適應本土市場需求并可推廣全球的技術和產品，還能夠根據市場需求對既定的產品、流程和研發項目做有計劃的取舍，更能夠凝聚市場人力資源和知識資本。
移動互聯背景下，消費者在消費時將更加注重個性化、多樣化、簡單化、更加注重追隨潮流，這也要求商家針對消費者的特點重點做好以下工作:一是要針對每位消費者建立單獨的數據庫，使得自己的店鋪和商品能夠比較容易地被消費者收藏且比較輕松地呈現出來，比如天貓、京東等購物平臺都建立了完善商品收藏與評價體系;二是要注重消費引領，通過邀請當紅明星做代言、在流行綜藝節目中植入廣告、制造或者推動相關事件等及時抓住消費者眼球;三是要增強消費者購物體驗，在移動互聯背景下，如果消費者在對某件商品的消費中得到了比較好的購物體驗，那么消費者就會在一定程度上弱化對價格、品牌等因素的考慮;四是要扎實做好消費者消費的評價工作，從而增強消費者的消費體驗，減少信息不對稱，并督促商家及時發現自身的缺點并及時改正。
二、移動互聯背景下文化產業商業模式創新的基本原則
文化產業商業模式創新的基本原則包括實現產業產品價值增加、實現產業客戶群的增加、實現內外部資源整合、增強產業利潤壁壘等。一是實現產業產品價值的增加。增加產品價值是衡量一種商業模式創新成功的重要標準。在移動互聯背景下的文化產業商業模式中，創新的成功不僅意味著實現了商家企業價值的增加，也需要同時實現消費者對產品消費價值的增加，這樣的創新才是真正有效的創新。文化產業的產品創新具有可復制性強、進入壁壘較低、市場機遇性明顯的特點，所以關于文化產品的創新要具有一定的前瞻性。比如上海衛視最早推出的《中國達人秀》、浙江衛視最早推出的《中國好聲音》《奔跑吧，兄弟》、湖南衛視最早推出的《爸爸去哪兒》就取得了巨大的成功，而之后模仿其創意的其他綜藝節目在收視率上就望塵莫及。二是實現產業客戶群的增加。對于文化產業的產品，消費者的消費體驗至關重要。而在移動互聯背景下，文化產品的傳播性更強，對人氣的要求更高，受公眾口碑影響更大，所以對產品消費體驗的要求更高。移動互聯背景下的文化產業，不能積聚起足夠消費群體的創新注定是無效的創新。要實現產業客戶群的增加，還需要善于通過線上線下等互動方式加大與消費者的溝通交流力度，及時宣傳推廣產品的賣點。三是實現企業內外部資源的整合。移動互聯模式下文化產業商業模式取得成功的另外一個關鍵因素就是能夠通過內外部資源的優化整合來實現企業價值的增加。從內部來看，文化產品的關鍵在于好的創意，企業需要通過提高企業經營的效率，將有限的資源向關鍵領域進行傾斜，不斷根據市場需求及時推出具有優秀創意和競爭力的產品。從外部來看，有了好的創意之后就非常依賴于資本的支持和平臺的推廣，這樣才能實現創意的市場價值，所以文化產業與商業資本、宣傳平臺的合作多贏是非常重要的。四是增強產業利潤壁壘。文化產業的創意不同于技術行業的商業機密，是可以比較容易被模仿和學習的，尤其是在移動互聯時代，信息傳播的速度非常快，消費者的消費體驗感比較強且喜歡分享，一個優秀的創意取得成功后，很快就有很多模仿者追隨。所以，增強產業的利潤壁壘尤為重要。具體來說，可以通過申請專利、注冊品牌、取得獨家經營權或者轉播權、與產品所依賴的專有資源簽署長期保護排他性協議等等方式保護自己的創意。
三、移動互聯背景下文化產業商業模式創新的具體對策
移動互聯文化產業的商業模式更注意面向未來的市場地位，商業模式創新和思維方式應該是無邊界的，應注意搶占大規模互動的優勢，同時集成消費者。具體來說，有四種商業模式可供選擇:一是以打造卓越品牌為主體，在此基礎上進行產業鏈條的延伸，并反過來促進品牌建設，形成良性循環。這種模式的典型就是明星合作粉絲經濟模式，比如趙薇以其自身明星效應帶來的影響力，以涉足音樂、電影、電視劇等各個舞臺，既當演員又當導演，既是員工又是股東，通過跨界延伸也反過來不斷增強自身的影響力。二是打造無邊界的移動互聯平臺。在文化產業，平臺公司攫取了產業的大部分利潤，這是由文化產品極度依賴載體和平臺傳播的根本性特點所決定的。在移動互聯的大背景下，平臺將是無邊界的，不僅是內容平臺，同時也是技術平臺、零售平臺、娛樂平臺、資源整合平臺等多種平臺的合體，平臺不僅可以用來傳播內容和交易內容，還可以用來下載內容，更可以讓用戶自制內容、分享內容和開發延伸產品，真真正正地進入一個平臺為王的時代。三是實現文化產業全產業鏈的產業集聚。在文化產業園中，全產業鏈模式中的打造虛擬形象、數字影視動漫內容，植入式廣告經營，內容頻道經營和移動新媒體平臺等文化產業相互促進、相互依存，改變原有的各自為營的發展策略，通過資源整合實現范圍經濟來共同促進業務效益的提升。四是借助數字技術來包裝獨特新穎的創意，進而提升娛樂內涵和藝術表現力。除了開發或尋找具有吸引力的內容之外，移動互聯時代，數字技術在包裝獨特新穎的創意中的作用也被放大，通過使用先進的數字技術對現場畫面進行完整的呈現并加大互動交流力度，每位消費者都可以用移動智能終端觀賞節目、互動節目或者共同參與體驗、分享或競技，而得到與現場同樣的效果。
四、結語
【關鍵詞】商業模式 核心資源 運營模塊 盈利模式 戰略定位
一、商業模式理論基礎
（一）商業模式的概念
早在1939年，奧地利政治經濟學家、創新經濟學之父約瑟夫？熊彼特就已經提出：“產品和價格的競爭很重要，但更重要的是來自供應源、企業和技術之間所具有的商業模式的競爭。這也是商業模式一詞最早的來源。
關于商業模式的簡單定義，現在主要有以下三種觀點：第一種觀點認為所謂商業模式，其本質就是企業創造價值、實現價值增值的方式；第二種觀點認為商業模式的根本在于盈利，因此它是企業獲得利潤的盈利模式；第三種觀點認為商業模式是企業自身的一套完備系統，是企業諸多因素有機地結合。
關于商業模式的具體定義，《中國商業評論》曾給出過這樣的說法：企業所處的經營環境、企業要達到的財務目標，以及在給定的經營環境中實現既定的財務目標所需要的所有內部活動和能力。而當前學術界公認的商業模式具體定義是：企業為了實現價值增值的最大化，整合企業內部外部所有要素，形成具有企業自身核心競爭力的一套高效的商業系統，并通過該系統輸出產品或提供服務，最終實現持續盈利目標的一整套組織設計的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業模式中，實現價值增值的最大化是商業活動的根本目標，系統、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎，持續盈利是商業模式的最終目標，將這些因素有機的結合起來，就構成了檢驗商業模式的唯一標準。
商業模式涉及企業的全部業務流程、企業的產品、企業提供的服務及實現方式、企業的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關鍵環節，其中至關重要的有一下兩點：
（1）商業模式與企業的發展戰略是不同的。簡單地說，商業模式是有機組合能夠創造最高效益的各種要素；而企業發展戰略則是服務于企業的發展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業對自身發展方向的選擇。商業模式偏重于企業的實際運營，包含更多的企業運營要素，而企業戰略卻包含了更多的遠景規劃，是在企業競爭層面中的優勢選擇。
（2）商業模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構、甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。盈利模式是企業維持生存的根本，而商業模式是企業生存的平臺。
（二）商業模式的構成要素
基于各位學者對于商業模式的構成要素理解不同，筆者在現有文獻的基礎上對于國內外學者的的觀點進行了整理，基本有以下幾種：①戰略資源、消費者界面、價值網絡、核心戰略（Hamel，2000年）；②價值創造、目標顧客、參與主體、價值端口、價值目標、價值交換、價值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產品和服務組合、成本收入定價、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標顧客、網絡形態、成本管理、價值內容、伙伴關系、隔絕機制、業務定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業價值、定位、關鍵資源能力、業務系統、自由現金流結構、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。
通過進一步研究我們可以發現，盡管各位學者對于商業模式要素的細分各有不同，但大多包含了如下幾項：產品、服務、定位、業務模式、盈利模式、客戶關系等。本文將以這些主要構成要素為基準，結合數字出版理論，最終對數字出版產業商業模式做出相應分析。
二、數字出版商業模式
（一）數字出版商業模式的概念及構成要素
數字出版商業模式是以將用戶價值實現最大化，整合內外部各運營主體后，形成一個擁有核心競爭力的高效商業系統，并通過產品和服務，最終實現持續獲利的一整套運營解決方案。
筆者結合商業模式構成要素，也將數字出版商業模式分為核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位等四個主要構成元素。
（1）核心資源。核心資源具體指代數字出版企業所具有的各種資源，可通過這種資源進行某些重要的商業活動，這種資源可包括產品或服務。
（2）運營模塊。運營模塊是指企業為獲取盈利所進行的生產及商業活動，其中包括產品的生產流程、重要的客戶關系以及核心業務等內容。
（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運營模塊中各個價值鏈所有權及分配權的前提下，通過企業各相關方利益分配格局的整合與分析，使企業最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結構、利潤分配等。
（4）戰略定位。戰略定位需確定數字出版企業在市場上的主要業務、提供的服務及產品、所針對的客戶群，以及企業的品牌及形象等。
（二）數字出版商業模式的分類
在《2007-2008中國數字出版產業年度報告》中國出版科學研究所課題組將數字出版商業模式分為教育出版、大眾出版、專業出版等三個。
傅芐的數字出版商業模式將其分為數字圖書館、在線網絡出版、電子書、移動教育、數據庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。
在探索數字出版商業模式時，國內外學者分析了很多商業模式，如網上銷售電子書的模式、數字圖書館模式、專業平臺互動銷售模式、原創模式、手機閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業模式之間界限模糊，尚不清晰。
按照企業利潤來源，尚瑩瑩將數字出版盈利模式分為基于服務與產品兩種。基于產品交易的盈利模式是目前中國數字出版企業最常使用的商業模式，是指間接或者直接銷售數字產品獲利的方式。基于服務的盈利模式是指企業通過提供按照客戶某些需求定制的服務以實現盈利的模式。
數字出版企業商業模式的選擇決定于企業自身的戰略定位、內外部環境及核心資源所歸屬的領域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數字出版產業中燒錢的不在少數，但終歸只有成熟的商業模式才能給企業帶著真正長久穩定與發展。
數字出版的盈利，不能只把著眼點落點眼前的利益上，而更應注重在流程中減少成本及在運營過程中各個環節中增加盈利點的可能。數字出版企業實現真正的盈利必須要發散思維、大膽設想，才能在市場競爭中形成具有較好發展前景的商業模式。
我們可以看出企業核心產品的價值鏈必須在整頓流程、完善機制、健全組織、促進競爭、發現資源的基礎上才能轉換為穩定的價值流，最終得以實現企業的盈利。忽視了流程中任何一點，數字企業盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節中，我們會從數字出版發展較早的歐美數字出版企業商業模式談起，總結他們的經驗，提出他們的不足，并最終探討出我國數字出版企業的商業模式。
三、美國數字出版發展現狀
1971年，美國伊利諾伊大學學生哈特把部分版權過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計劃”，為美國數字出版產業的開端。但由于受到技術條件制約，數字出版產業一直以來發展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發表在亞馬遜網站上的一本定價只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統出版企業便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現代叢書重印出版社，并收購了兩大數字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業模式；時代華納公司推出了自己的網站，小說以及少量電子圖書為其主營業范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。
美國傳統出版單位隨著這股浪潮也都開始數字化轉型的嘗試。一方面，對數字化設施的建設以及數字技術的應用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數字出版業務，一些大規模出版企業開展數字出版項目、成立數字出版部門，數字化傳統出版物并宣傳推廣延伸至互聯網，以探求新的利潤空間。
2006年底，據相關資料報道，湯姆森出版集團69.2%、培生教育集團50.4%、愛思唯爾集團70.3%的收入都來源自數字出版，并且美國出版企業80%以上都進行了電子書方面的業務。以約翰?威立為代表的數據庫模式及以培生為代表的教育服務模式的商業模式逐漸成熟。
隨著科技與內容的日漸融合，技術提供商也開始了內容資源的創造，并且為讀者提供個性化、多樣化的服務。這方面的表現以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細論述這一方面的發展。
本章主要介紹了美國數字出版產業的發展現狀以及最為典型的三種電子圖書商業模式。
從運營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費下載服務的數字圖書館模式，從內容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個相對封閉的系統，只通過Kindle或安裝Kindle應用的終端下載Kindle格式的數字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業開發的App進行閱讀，還可以從互聯網瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯網瀏覽的數字設備都可以支持登錄谷歌圖書；從內容上看，Google電子書的內容資源最多，不過主要是版權過期的公版書，所以在電子書店里是免費的，擁有版權書數量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內容產品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內容產品以及其他服務產品收入，而Google的收入則主要來自于收費的廣告服務，其次是內容產品和平臺管理費用收入。如果把電子書店看作是一個實體的商店，Google更像是一個購物中心，收納獨立書商和出版商在其中開店經營，宣傳和推廣他們的品牌產品，蘋果和亞馬遜亦可以進入其中成為它的商戶。
美國的數字出版經過十幾年的發展已形成了成熟的產業鏈，并顯現出“術業有專攻，聯合推動發展”的特點。就電子書產業結構而言，其包括：內容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設備）、圖書數字化技術提供商（以Adobe等為代表的數字版權保護技術提供商）、移動運營商。產業鏈的各個主體根據在產業鏈上的不同定位進行有效分工協作，在商業模式上也各有其不同側重，呈現多元客戶價值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業都具有其獨特的商業模式創新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業的商業構建都源自的各自的優勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產業鏈結構較不清晰，數字出版產業還持續著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創出可以顛覆傳統業務的商業模式，目前國內只有少數大型出版集團對電子商務平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。
四、美國主要的數字出版商業模式分析――以電子書為例
亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數字圖書館模式在美國的數字出版商業模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。
（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端
亞馬遜作為一個美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業務拓展與并購重組之后，現已擁有龐大的消費人群及數十萬數字圖書內容。數字圖書出版業務在亞馬遜公司的推動下走向了一個快速發展的通道。憑借著優良的配送及結算系統，亞馬遜公司已成為世界上最大的數字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發展史中，它被世人公認為是一家勇于擴展、具有戰略發展眼光、擁有執行魄力及清晰思路的公司。
貫穿亞馬遜整個運營版塊的每一個經營環節都貫穿了滿足消費者的需求、實現客戶價值的最大化這一理念。首先，技術創新以提供更好的購買及閱讀體驗為出發點。在Kindle的發展過程中我們可以看出，亞馬遜關注消費者的閱讀體驗，在消費者的使用舒適度方面不斷改進，采用電子墨水技術，閱讀體驗更近于紙質書；內存達到16G，提供支持3G聯網和Wifi聯網兩個版本。
其次，內容多樣。目前亞馬遜已經與多家出版社、報社、雜志社以及獨立作者簽訂了合作協議，積累了大量的內容資源。同時，亞馬遜提供很多增值功能服務，如方便讀者多種文本格式相互轉換的服務、方便閱讀未加密格式電子書的服務以及個人上傳制作電子書等服務。再次，個性化服務。只要是在亞馬遜網站注冊并消費的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設備，只要登錄賬號就可以繼續免費下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務，如消費者商品評價、推薦書目、章節部分預覽、圖書搜索等。
最后，考慮到消費者對于定價的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進，但是其定價也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價不高的商品特質搶占市場。在圖書定價上，均低于紙質出版物的價格，使消費者在選用時不會為高定價而糾結。
亞馬遜更為重視與代工廠、運營商、提供商之間的關系。它為內容提供商特意設置了一套數字出版流程，使得傳統出版企業能夠迅速跨進數字出版產業。它還與Sprint公司（網絡技術）和E-ink公司（顯示屏技術）建立了長期合作伙伴關系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗，及更好更全面地控制硬件的成本。
亞馬遜Kindle作為其數字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關鍵流程，使這一商務平臺的數字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價權也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費者，保持讀者購買閱讀服務的活躍度及對商務平臺的忠誠度，亞馬遜的定價從來都只是維持低端的水平。
（二）蘋果iPad模式――內容+iPad終端
2010年4月3日，美國蘋果公司生產的iPad產品在美國市場上正式發售，僅僅在發售當日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當天就下載了25萬余本電子圖書，根據相關情況，IPAD模式的優點在于：
（1）強大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產品的目標群體是讓用戶體會到不同的閱讀體驗，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機一部強化了該產品的閱讀效果，提升了相關的應用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序將目前市場上最為暢銷的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時隨地可以進行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關內容加注標示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機、重力感應等設計也為IPAD取得市場競爭優勢提供了技術支持，這些不同于其他同類型產品的特殊體驗使得客戶更加具有偏好，及時IPAD售價將近500美元，客戶的購買數量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。
（2）成熟的商業模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎上發展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經驗，也提供了較為成熟的商業模式。品牌也產生了良好的影響力，商業模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發展基礎是得天獨厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價方面的主動權，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價則采取了獨斷獨行的態度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。
iPad既不支持USB連接，也不支持數據線上網，因此很難通過直接復制來進行數據傳輸，數據的傳輸必須通過APP Store中的相關軟件才能建立平板與電腦的聯系，如果要享受ipad強大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費用。這種設計一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養了尊重知識產權的習慣，另一方面也保護了正版產品生產方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關系。
（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關網絡產品只能通過APP STORE進行，價格參差不齊，當然蘋果也會提供一些免費軟件和免費游戲，但是這部分免費軟件僅僅是一個拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費享受相關服務。
蘋果公司為了快速搶占付費電子書市場，對于出版商的利益十分關注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關利益。根據蘋果公司與相關方關于定價的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價為9.99美元，雖然價格上具有優勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進行分賬。近期蘋果公司增加了報紙訂閱的新服務，服務針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。
未來，蘋果IPAD還能實現3G上網的功能，網絡費用將會以年化收費的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。
（三）谷歌電子書模式――數字圖書館模式
2010年12月6日為標志，電子圖書市場中出現了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術基礎就是云技術，已經向市場推出了超過4000家的網絡出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關用戶進行下載和購買，其中公共版權圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認為該系統能夠成為一個溫室，或者一個生態系統，該系統的長遠目標是培養電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網絡閱讀平臺蘋果與AMZON在本質上就存在著很大的區別。
（1）基于云儲存技術的服務。谷歌書店的基礎是云技術，電子書不在是通過有形設備進行存儲，而是存在無形的網絡之中，注冊用戶自帶一個線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費后就可以將相關書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進行閱讀。而閱讀可以實現跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計算技術為讀者和創造者提供了廣闊的空間，不再受時間和地點的限制。
（2）海量內容開放。Google電子書店在內容上面的優勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時間里，Google公司借助圖書館計劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權的限制，這部分圖書還不能完全進行線上閱讀，但是每年Google都將花費超過1個億的美元來進行知識產權的和解，而相關協議只要通過法院認證，那么Google eBookstore就將出現上百種已經絕版的珍貴書刊。
（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協議來設定專門的格式，不僅如此其還設定了多項旨在觸及出版商控制權利的規定，反襯出GOOGLE的強大優勢。
（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發的同時還在個性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項服務，谷歌利用搜索引擎的優勢有效地彌補了其在圖書銷售方面的經驗欠缺。而且另一方面，谷歌還節約了大量的平臺維護費用，有效地平衡了產品銷售以及產品成本之間的關系。截至目前，GOOGLE已經開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協會之間的全面合作。消費者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進行圖書檢索功能，從合作商或者出版網站上直接購買相關圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網站能夠獲得谷歌的利潤分成。
此外，谷歌不吝惜出讓主導權和利潤分配權，出版商在定價方面具有較高的自，而且經營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進行利潤分成。這些措施無疑會增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。
五、我國數字出版商業現狀及存在問題
（一）我國數字出版商業現狀
隨著社會經濟的發展、互聯網技術和移動終端硬件技術的提高和普及，我國的數字出版產業產值屢創新高，實現了跨越式發展，數字出版產業的商業模式不斷創新，具體表現在以下幾個方面。
（1）產值屢創新高。數字出版作為新聞出版產業的新興力量，如今正彰顯出強大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數字出版經歷了一個長足的進步，基本上呈現出直線上升的態勢。在我國政府的大力支持下，傳統型出版企業轉型升級更進一步加快，首批轉型示范單位的示范效應明顯且成效顯著，見圖3-2。互聯網企業在這場科技與內容融合的出版革命中發揮了全產業布局的魅力，成為數字出版的主要陣地。
據統計，2013年我國數字出版產業的總產值達2540.35億元，產業增長率繼續保持高增長速度，達到31.25%。其中電子書（含網絡原創出版物）達38億元，互聯網期刊收入達12.15億元，數字報紙達11.6億元。互聯網廣告、手機出版、網絡游戲成為數字出版產業名副其實的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權保護未有開創性進展之前也仍保持著小規模的進步。
互聯網期刊、電子書、數字報紙這三個與傳統出版關系最密切的三個方向中，共實現產值達61.75億元，占數字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統出版轉型工作取得了一定的進展，但卻仍需深入，需從內容上深挖掘，強化品牌效應，適當地在品牌方面進行設計與開發，方能在市場競爭中站穩腳跟。
進入21世紀以來，數字出版產業發展開始進入快速通路。據統計，2012年達1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠遠超出其他行業增長率，為我國經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，實現了數字出版飛躍發展。
（2）互聯網技術快速發展，閱讀終端設備不斷創新。科技應用與創新是數字出版業不斷發展的源動力。近兩年來，以移動智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創新技術日新月異，跨屏技術、4G、大數據等理論與技術不斷升級換代，使網民的應用體驗得以快速提升。移動智能終端不斷提高的閱讀體驗促進了以手機為代表的移動互聯網從pc端的逐漸轉移，同時也為智能手機在數字出版方向悄然孕育了一個具有極大消費潛力的市場。
伴隨著移動應用市場的高速發展，基于各種需求的移動互聯終端不斷出現，現已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導航、社交等等，改變著人們的工作、學習、生活的各個方面。這些對于傳統出版行業而言，移動互聯網的發展為其轉型提供了更為清晰的方向，互聯網提供的新技術以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴充內容與體驗，提供適合客戶們所需要的服務與產品。
（3）跨領域出版不斷實現，合作全面開花。產業協作是企業得到真正進步的重要標志，也是推動社會經濟有序發展的重要因素。當今，數字出版企業之間的合作力度不斷加強，協作的意識更為深入民心。一方面，其他企業隨著媒介的廣泛聯合，積極地投入到出版領域，數字出版涉及領域得到極大的擴大；另一方面，傳統出版企業之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優質產品，集中力量抓大放小、挑優剔劣，以實現資源的充分利用。總之，數字出版產業的整體規劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業、跨技術、跨平臺、跨領域的合作進一步加強，實現了資源共享、優勢互補，在這樣的環境下，產業融合加劇、強強聯手局面不斷出現。許多傳統出版單位與技術公司不斷溝通，甚至于直接入股技術公司，達到出版社提供內容，技術公司提供軟件支持的最優效果，這種合作模式之下出現了不少經典之作。
（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業轉型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現對于出版企業進入全媒體時代起到了推動機的作用，并且改變著產品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統出版企業推廣發行必修課名單。傳統出版企業利用微信進行推廣宣傳、樹立品牌效應、形成粉絲群體，將這一免費的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設微店的形式直接嘗試實現銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實現了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實現自媒體的商業化運作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現，這更是充分體現出了互聯網的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網上銷售3000余本，并最終實現了紙質出版，而這僅僅只是靠網絡傳播、吸引大眾資金而實現的。
總而言之，現今的傳統出版企業、互聯網技術企業，乃至是個人自媒體都對數字出版的推廣、銷售與營利模式進行了創新和探索，并不斷地展現出新的亮點，這些都與新媒介的發展不無相關，甚至于可說是齊頭并進。
（5）數字出版保障體系逐步升級，支撐著數字出版產業穩步向前。2013年，我國數字出版產業方面的版權保護與標準建設取得了很大的進步，獲得了較好的成績，具體事項如《電子書內容標準體系》等四項電子書新標準正式，正式實施《計算機軟件保護條例》《著作權法實施條例》《信息網絡傳播權保護條例》等三部修訂條例，成立中國網絡版權維權聯盟；成立首都版權聯盟等。
（二）我國數字出版目前存在問題
隨著我國數字出版產業的日益發展，我國出版社在發展數字出版產業的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權合同問題（即知識產權問題）、數字出版社運營管理流程問題、內部分配問題、自身供血能力不足問題等。
（1）版權合同問題。在出版社由紙質書籍轉向電子書籍等數字出版的過程中，大部分都涉及了一個版權所有者的問題，在過去的紙質出版物合同中并無對數字出版物版權的詳細說明，只是一語代過，這些合同嚴格來講是不能夠包含數字出版物版權的。正式的數字出版物，應在單本圖書交易額巨大的時候，與版權所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達，跨越年代久遠，所以這看似是可行，實則很難實行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權正規化的方案舉步維艱。
（2）數字出版物運營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統的比較有質量的紙質圖書存檔管理，但對于紙質圖書的電子存檔來說，可就是相當混亂且損失嚴重的，出版物電子存檔梳理工作相當煩瑣。
（3）內部分配問題。出版社大多未對數字出版物利潤有比較系統詳細且成熟的分配方案，而對于曾經策劃出紙質圖書的編輯而言無外乎都是關心這兩個方面的問題的：①出版電子圖書是否會影響其紙質圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關系到多個層面：①數字出版物運營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數量極多，若是以每本書為單位進行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數字出版物合作運營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細加以細分，其投入與產出比是否合理有待商榷。
（4）自身供血能力不足問題。數字出版由于大多涉及內容、技術與平臺等幾個方面，所以必然會涉及與方方面面的合作，這對于某個產業的有效建設與健康發展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發展出數字出版的全產業鏈。在下一章中，筆者會就數字出版商業模式的特點，對于數字出版產業建設中出現的問題做出一個合理的對策以及商業模式的構建。
六、數字出版商業模式構建及對策
如前所述，商業模式涉及企業的業務流程、客戶流程、產品和服務、目標客戶、服務提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關鍵環節，而在數字出版商業模式中四個重要的構成元素則包括核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位。結合這些內容，針對前一章提出的數字出版存在問題，筆者在下文中就數字出版商業模式構建給出以下幾點主要建議。
（一）戰略定位――走差異化的競爭之路
戰略學專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰略法寶，包括成本領先、專注化、差異化。究其根本，這三點都可以歸結到差異化上來。戰略定位的差異化能夠讓企業迅速立足市場，將企業產品及服務與競爭者區別開來。
（1）內容的差異化。從數字出版的整體環境來看，決定數字出版發展未來的并不是終端或技術渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數字出版行業發展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數字出版不是簡單地轉化幾本電子書，建幾個數據庫，而應是滿足消費者閱讀需求而生的一個產業，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數字出版企業應當將消費者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點，提供更加符合其需求的內容產品。
以出版專業出版物為例，專業出版物往往具有如下幾個特點：①專業化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學術性強，讀者面窄，編輯校對質量要求較高，印刷成本高，印數少；③專業出版物不會因為時間的延續而失去它的價值；④獲利是圖書銷售的根本目標，因此圖書經銷商會努力追求圖書上架的動銷率、周轉率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學術著作深受其害。專業出版自身所攜帶的特點，使得在傳統出版方式中專業出版有著很多不利的條件，但是在數字化轉型中，數字化出版發展為專業出版提供了很好的機遇，體現在具體以下三個方面。
第一，就國際上的出版局勢而言，專業出版銷售持續而穩定增長，占有全球前十大出版社銷售業務的43%，其次是貿易（31%）和教育（26%）。而與此同時，全球出版巨頭也已經逐漸探索出了數字出版的贏利模式，在專業出版業務遙遙領先的前提下，配套的數字出版也已經緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數字出版技術提供商具有技術優勢，先發占據了主體地位，因此專業出版企業就必須主動適應變化發展，盡早在市場上占據有利地形。專業出版企業所具有的專業性資源越是豐富，也就是在企業主營業務中，專業出版業務比重越大，通過數字化轉型后，形成的數字出版業務帶來的收入越大。正是基于對這種觀點的認可，國際上專業出版巨頭們已經給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉變成了信息服務提供商。
第二，數字化出版與專業出版的有機結合，即數字出版的專業技術與專業出版的專業性、學術性、不可替代性的出版內容相結合，將專業出版的資源通過數字出版的IT手段封裝再現，可以生成新型信息資源，例如專業信息數據庫、專業信息共享平臺和專業資源互動平臺等。在新型信息資源中，將專業化的信息進行分類、索引，所有信息可以實現同類的縱向鏈接，也可以實現異類的橫向貫穿，充分利用IT技術實現前所未有的資源調配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應用價值，提升了專業出版創造價值的能力。專業領域的數字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領域內的綜合性的有價值的參考信息。數字化了的專業出版企業，其主營業務不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業性的查詢與咨詢服務，有著更廣泛的發展空間，能夠實現企業自身的價值增值。
第三，專業領域的數字出版是基于互聯網、IT手段來完成的出版活動。由于互聯網是虛擬空間，沒有物理空間的時空限制；又因將專業領域數字出版的產品“放在”互聯網中，產品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產品即需求不多、銷量偏少的產品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進行無限制的銷售，這種銷售形式所占據的市場份額，可以持平甚至超過主流產品所占份額，其帶來的收入結果也類似。專業領域數字出版的產品多屬于非主流產品，但在遍布全球的網絡平臺上，所獲得的收益頗為可觀。
（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業，因此大規模地研發閱讀終端對企業發展來說并不是一個理性的選擇。但針對某一具體內容或是具體課題的專項性研發還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數字產品盈利擴大化的最直接途徑。在具備合理研發條件的基礎上，我們要針對不同的客戶群進行閱讀終端的差異化建設。
（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間
盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構，甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。針對出版社的業務模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。
（1）成本的多元化。數字出版企業的成本可定義為：企業在生產數字出版產品和為用戶提供所需服務時，必然要消耗一定的資源，所費資源對應的價值即為成本。例如數字出版產品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。
內容是數字出版的靈魂，內容成本包括支付給作者的酬勞及版權保護成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權預期收益的不確定以及盜版的存在，國內很多版權擁有者對電子圖書版權的出售并不積極。
從支付運營平臺的費用來看，主要有一個是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業缺乏統一的標準，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個運營平臺根據自己的要求制作相應格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運營平臺的費用中還有一部分是推廣運營以及銷售的成本，國內出版企業與運營平臺之間分成比例不確定，運營平臺大部分占收入的30%～60%之間。
（2）盈利渠道的多元化。從本篇文章之前的論述可以看出，目前數字出版幾種比較常見的盈利模式包括：①生產者直接銷售數字出版內容產品，包括電子書、電子文獻、電子期刊以及信息資源數據庫等；②銷售硬件設備，包括閱讀終端及相關配件；③提供數字出版服務，包括基本信息查詢、解決方案、專業化咨詢等；④廣告收益⑤其他服務收益，如平臺管理服務、信息服務、自動出版服務及自助服務等。
[主題詞] 新零售；全渠道；跨界；線上線下；融合發展
[中圖分類號] F724.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1671-0037（2017）4-45-3
Analysis on the Operation Model of Traditional Entity Retail under the Internet background in China
Ma Jiacheng
（Zhengzhou Finance Bureau， Zhengzhou Henan 450005）
Abstract： This article was mainly under the background of new retail in our country， and discussed the new commercial operation mode construction of "person， things， and field" under the traditional entity retail operation model. With the traditional retail and wholesale business transactions as examples， combined with the analysis of reginal and personnel structure， the change tendency was mined， and measures were proposed to build new logistics business operation model.
Key words： new retail； full channel； cross boundary； online and offline； integration and development
2016年11月11日，國務院辦公廳出臺印發《關于推動實體零售創新轉型的意見》（〔2016〕78號），明確指出了我國實體零售創新轉型的指導意見和基本原則。同時在調整商業結構、創新發展形式、促進跨界融合、優化發展環境、強化政策支持等提出了具體部署。阿里與百聯將會在未來展開六個領域基于全業態、全渠道的合作。
目前，“新零售”還處在一個剛剛被正式提出并逐漸認知的階段，對于商業運營里面的實使內容，可以說無論是理論還是研究都處在一個起步階段，業內并沒有形成統一的意見和說法。而未來展開的六個方面將會對微小企業產生巨大的沖擊。根據國美、蘇寧等以及近段時間阿里巴巴聯姻百聯集團的博弈共同探討“新零售”模式看出，未來的新零售將不分線上與線下，新零售將運用大云物區等一系列手段，重構“人物場”三者傳統商業的關系[1]。因此，本文僅就此話題提出相應的觀察評議及探究。
1 現實狀況
1.1 基本情況
隨著互聯網環境的改善，理念的普及以及電子商務帶來的巨大發展機遇，各類電子商務平臺數量迅速增加，而IPO的夢想、行業良性競爭和創業投資熱情高漲這三駕馬車，大力推動了電子商務進入新一輪發展和商業模式的創新階段，衍生出豐富的服務形式和盈利模式，同時電子商務網站也在增加，交易規模也隨著增加。從2011年到2015年，全國批零與電商交易額（見表1）截止到2015年達到18萬億元（圖1），相比2017年增長38%，而傳統批零交易額為52億元（圖2），相比2014年下降4%，這一升一降間突出電商平臺的優勢。國內電商化的趨勢日益明顯，電商交易規模和創新應用技術再創新高，隨著銷售額的逐漸升高，電商儼然成為新的經濟增強點，同時促進社會經濟各行業的融合創新，這一利好政策促進了電商監管和工業互聯網的發展。
本文數據來源：
中國統計年鑒、中國產業信息網、河南省工商局網站、中國電子商務研究中心
1.2 特點分析
地區分析：按照全國分地區電商銷售額（圖3），截選出東中西各兩個地區進行比較分析，中部河南658億元，湖北847億元；西部陜西693億元，貴州71億元；東部廣東8 940億元，浙江6 929億元，可以看出東部地區電商銷售規模比中西部地區高出90%和95%。人員結構分析：根據2015-2016年人員結構變化圖（圖4）。在2016年人員呈現出25歲到34歲分別占比40.9%和40.2%，比改革前2013年增加6.8個百分點。45-54歲占比17%，較2015年上升1.2個百分點。平均年齡為36.8歲，呈現出青年創業是創業人群的主力軍，商事改革以來，青年創業者占創業者總量比改革前有小幅提升[2]。
2 分析挖掘
盡管近年來德勤經營業績不斷優化，在世界幾大會計師事務所的排名逐漸提升。但這家世界頂尖的會計師事務所沒有滿足，而是致力于對商業模式比較優勢的研究。德勤的領導團隊認為，其比較優勢的關鍵來源，就在于跨國界、跨職能部門的協作，可以達到“合一”的程度，他們將之命名為“合一戰略”。
這本《一的力量》即是著名財經作家梅爾達德·巴洛海和德勤全球行政總裁杰姆斯·奎勵杰合著，旨在從德勤“合一戰略”的體系概念出發，突破傳統的“命令—控制”管理思想和實踐框架，探究分析各行各業的各種組織體系、商業模式案例，找出了從松散到（高效）合一的八種組織方式。書中概括指出，“合一”的深意在于讓人找到一種最高境界的集體領導力，這種領導力可以讓團結一致的一群人為了一個目標或意義而高效合作，其效率遠遠高于一個企業內部運作。
第一類“合一”組織方式（原型）被稱為“業主與租戶”。“業主”指的是平臺型企業，控制著高價值或稀缺資源，決定以何種方式為自身產出最大化的價值，單方面為“租戶”制定參與條款；“租戶”自罰決定是否加入業主圈定的平臺，一旦加入就要遵守規則；“租戶”的增多，會顯著增強“業主”控制“租戶”的權力。
商業世界中，完全可能有不牟利的驅動及人群，其組織聯合的力量往往并不亞于通過利益、利潤連接起來的商業組織或市場聯盟，這就引出了第二類“合一”組織方式（原型）：“社區組織者與義工”。
其他六類“合一”組織方式（原型）分別是：“指揮與樂隊”“制片人與創意團隊”“將軍與士兵”“設計師與建筑師”“隊長與球隊”“參議員與市民”，分類的標準包括：組織決策的范疇、程序，組織層級，組織成員的職責界定細化程度，任一崗位人員與同事及協作人員直接溝通的情況，任一崗位人員選擇工作方法的自由度，組織內所有成員獲得的獎勵的公平性，是否為組織成員安排了職業發展規劃。《一的力量》書中第三至第八章就上述分類標準（界定標準），對每一類“合一”組織方式進行了闡釋。
值得一提的是，這本書自始至終都沒有陷于枯燥的理論式分析敘述，而是引入了多達60個案例，不僅有公司治理領域的案例，而且還涉及到科學、歷史、心理學、流行文化等多個學科的案例，通過案例述評、比較、總結來幫助讀者提高對每一類“合一”組織方式的感性認識，具有較強的可讀性。每一章在翔實的案例分析后，作者再概括出該類“合一”組織方式的特點、衡量標準、改進建議，也有助于讀者對照借鑒。
書 名：一的力量
作 者：梅爾達德·巴格海
杰姆斯·奎勵杰
出 版 社：上海財經大學出版社
關鍵詞：新媒體；商業模式；互動；降低成本
一、新媒體
以網絡和手機為代表、視平面和電視等傳統媒體為過時的，就是新媒體。它給受眾提供了表達自己觀點的平臺，并且可以把具有相同個性的受眾聚合到一起。
互聯網是新媒體最重要的組成部分之一，它不僅包括了傳統的電子郵件、網頁等形式，還包括了最近幾年大行其道的社交網站以及虛擬世界平臺。互聯網的應用存在著一定的規律。根據實力傳播的研究，在全國近3億網民中，68％的人用搜索引擎；63％的人玩網絡游戲：25％的人在線購物；84％的人聽在線音樂；68％的人看在線視頻；75％的人使用即時通訊軟件。市場潛在規模非常大。而互聯網的流行趨勢也隨著年份的變化而變化。根據CNNIC的數據。2002年，中國互聯網還是以門戶網站為主；2003年，搜索引擎的強勢就初見端倪；2004年至2006年是博客的天下；2007年，視頻網站等用戶原創內容網站嶄露頭角；2008年。社交網站開始如火如荼。
而手機以短信和多媒體信息服務為溝通手段，有它自身靈活的優勢。
新媒體的誕生源自于數字技術和網絡技術的發展。但它之所以新，是因為相對于傳統媒體的單向傳輸，它與受眾之間的關系是互動的。
二、新媒體的商業優勢
新媒體發展如此之快。其秘訣在于商業模式的創新。大多數傳統媒體實際上是產品＋平臺的商業模式。而以網絡媒體為代表的新媒體，借助網絡優勢，可實現產品＋平臺＋社區的商業模式。別以為你每天上網只是隨便溜達溜達，隨著你溜達次數的增加，網站的后臺會根據數據，分析出你大概的年齡、消費水平、所在區域、對哪類商品感興趣……通過挖掘數據背后的邏輯，然后幫助廣告客戶分析他們的產品定位、市場策略以及營銷組合，提升消費者體驗，增強信息傳遞的效率和質量。把“精準”作為賣點是網絡營銷的重要特點。網絡營銷改變了很多傳統企業的銷售、物流、產品設計、生產等環節。網上營銷的口碑傳播也不是廠家自己創造出來的。是消費者體驗創造出來的，最終的成敗是由市場和消費者決定的。新媒體最大的優勢就是能夠幫助企業大幅降低與消費者互動的成本。成本的降低使得企業直接與目標群體的交流成為可能，甚至可以做到一對一交流。更重要的是，企業與消費者之間雙向互動交流成本的降低，讓企業和消費者的關系在溝通中進一步發展。這種一對一互動的功能讓雙方的“合作創新”成為可能。也就是說，企業可以和消費者共同創造出對消費者有價值、對廠商有收益的產品。因此，新媒體在廠商、產品和消費者之間構架了一道橋梁。它不再是單純的銷售和市場人員與消費者之間斗智斗勇，而把消費者徹底地納入到企業的價值鏈中來。所以。新媒體既是新的媒介，也是新的渠道。
三、問題與展望
新媒體的滲透并非無所不在，尤其是在新興市場。值得注意的是，很多經理人并不能理解新媒體的效果和效率，對他們來說，在安排營銷預算時，并不清楚要如何在新媒體上應用，也不知道該投入多少。
不論是新媒體還是傳統媒體，在如今技術、業務、終端、市場和產業融合的時代都很難獨立存在。新媒體雖然有很多原創內容，但這些內容缺乏傳統媒體的深度、廣度、制作的精細化和影響力。
技術進步、消費升級和體制變革預示著完全競爭時代的到來。傳媒、互聯網和電信企業分別將主流內容提供商、資源整合平臺和終端服務提供商作為各自核心優勢，并不斷強化。同時，將通過滲透、重組、轉型提升產業的長期競爭力。要想在未來的殘酷競爭中勝出，只有相互攜手，打造跨平臺的傳媒集團。不過隨著新媒體在廣告和營銷上的效果和效率越來越清晰，相信更多的廣告和營銷預算會流入新媒體。
【關鍵詞】IP產業；典型商業模式；關鍵環節
一、IP產業與傳統媒體發展的“冰火兩重天”
文化娛樂產業發展日益受到國家重視，國家層面已多次出臺有利于文化傳媒行業健康發展的政策，并且提出要在2020年實現文化產業成為國民經濟性支柱產業的目標。近年來傳媒娛樂產業邁入發展上升期，傳媒產業產值占GDP的比重由2005年的1.4%持續增長至2014年1.79%。其中電影產業發展最為迅猛：2010-2014年影院復合增長率23.7%，2015年我國內地電影總票房突破400億元。
新媒體和互聯網新興業務的開拓更是成為傳媒產業發展的主要趨勢，2015年我國IP電影類型多樣、票房成績斐然，多部電影均突破5億大關。在實業界，眾多國內傳媒企業不斷向產業鏈上下游滲透，尋求多元化發展，IP產業規模整體保持中高速增長。
反觀傳統媒體產業，其發展與IP產業鏈火熱形成了強烈反差。作為傳統媒體產業的代表，電視臺的收視率下降呈明顯趨勢，根據相關報告數據顯示2015年同比大降7分鐘，收視量的減少幅度明顯加大。傳統媒產業中的紙媒衰敗更為明顯，幾家頗具影響力的市場化紙媒或擁有強大背景的官方媒體相繼停刊，例如《東方早報》、《京華時報》、《風尚周刊》、《中國青年報》等。
二、我國IP產業的發展格局與特點
IP產業鏈與傳統媒體發展的“冰火兩重天”，IP資源的優勢逐漸顯現，優質IP是提升媒體競爭實力的本源，因為其具有一定知名度和受眾群體，具備良好的潛在變現能力。在2016年，各大企業不斷深耕IP內容，通過IP產業鏈上下游關系產生各種深度跨界合作，推動IP產業鏈快速擴張。
（一）IP產業鏈運營趨向成熟
文學、動漫、影視、游戲，周邊產品IP產業鏈上下游關系密切，不再孤立發展，彼此相互融合，協同打造同一優質IP，構建泛娛樂產業新生態。其中，文學、動漫、音樂等提供豐富的原創IP資源，影視、游戲、衍生品等手段實現IP的變現。我國影視行業發展迅速，中國將成為世界最大的票倉。
（二）優質IP內容變現
IP產業內容最大的變化和邏輯是突破了成長的瓶頸，擴大了市場空間，在原有傳統渠道的基礎上，疊加了新媒體市場，網絡付費和IP泛娛樂化收益，從而形成大型的內容巨頭企業。以IP為核心競爭力，打造出獨自特色的差異化內容，吸引特點用戶群體，創造品牌，并逐漸提高其知名度。
三、我國IP產業發展的典型商業模式剖析
（一）以內容打造IP產業的典型商業模式
我國以內容打造IP產業的商業模式大都以IP本身為核心。很多國內各大視頻網站及傳媒企業購買或自制IP，在此基礎上深耕，打造出企業自己特有的IP，形成差異化內容，吸引特定用戶群，打造出自己的品牌知名度。在具體策略上，不同企業有所不同：
1.以IP為核心，輻射其它領域，拓寬IP產業鏈
以IP為核心、視頻為主要呈現內容，并向周邊等多領域進行拓展是一種目前用內容發展IP產業的常見策略。以愛奇藝為例，近幾年來，其不斷拓寬IP發展方式，在網站播放多種以IP為核心視頻的同時，開發相關游戲、直播等周邊，并且增加廣告、會員付費、門票銷售等方式增加自身盈利，形成更長的價值鏈。
2.購買獨家版權，打造自制影視作品
購買IP獨家版權并打造自制作品也被國內很多視頻網站及傳媒企業納為發展IP產業的新策略。其中，騰訊視頻、搜狐視頻發展成效十分顯著。騰訊視頻熱衷于采購IP獨家版權，常采用重金購入優質大IP的方式，選擇性地進行自制發展。其在文化產業進行大規模的布局和投資，也讓騰訊視頻獲得頂級IP成為可能。比如電影《滾蛋吧！腫瘤君》、《西游降魔篇》，競技類視頻NBA、綜藝《中國好聲音》等優質大IP的獨家版權都為騰訊視頻吸金無數。
（二）IP多元化發展的典型商業模式
IP多元化多以實體經濟企業為了打造出屬于自己的品牌，通過尋找發掘自身的IP，來實現以IP為支撐，多元化發展產業鏈。目前我國各大主題公園就在采取這一模式，但各有不同：
1.輕資產破局，IP+全產業鏈+新技術+海內外擴張
以宋城演藝為例，在面對激烈的主題公園市場競爭，公司另辟蹊徑，以旅游文化演藝節目和游玩類主題公園為突破口，大大降低投資和維護成本，以輕資產開辟市場藍海。同時加入VR、AR等新技術，吸引粉絲流量，提升消費者體驗，加強用戶粘性，不斷開拓市場邊界。
2.打造自身文化IP，加速復制擴張
打造自身文化IP也是多元化發展的典型商業模式之一。以大連圣亞為例，公司目前正在積極打造大白鯨計劃，以此塑造頗具海洋文化特色的IP，并推動將其復制擴張，從而打造“中國藍色迪斯尼”。“大白鯨計劃”主要包括打造以海洋極地館、海洋動物秀場、移動海洋館為核心的第五代海洋公園產品線，以文化藝術交流中心與原創文學產業部落等文創產業為核心、以旅游娛樂為重點的水/海岸城產品線。
四、我國IP產業鏈的關鍵環節：基于國內外企業比較研究與問卷調查
（一）強IP成為產業核心
目前，在我國，無論是以內容差異發展的IP產業還是多元化發展的企業都無法擁有強IP，無法保持IP內容的持續活力和豐富程度。但反觀國外企業，凡是成功的IP發展公司都以強IP作為產業l展的核心。以迪士尼為例，迪士尼成長歷史即IP變現和持續豐富的歷史。早期，迪士尼以自創IP為主，創造了米老鼠系列、白雪公主系列和小熊維尼系列等經典卡通動漫IP。同時，迪士尼通過線下主題公園和線上影視等渠道，將IP資源進行全產業鏈的變現和豐富，有效地提升了其IP資源的全球影響力和變現能力。由此可見，強IP是產業鏈具有持續活力的核心，我國企業需要不斷強化IP，豐富自身IP資源，才能夠在IP產業發展中經久不衰。
（二）差異化的內容是發展的重要策略
美國前三大視頻網站分別為You-Tube、Netflix、Hulu。YouTube占美國視頻網站市場份額的75.1%：位列第二、三的分別是N etflix和H u lu，市場份額分別為8.3%和2.7%。三家龍頭均是圍繞影視內容展開了一系列布局，但各自的內容定位又不盡相同，各具特色。YouTube強調主打用戶自制內容：N etflix主打精良制作劇吸引用戶：H u lu背靠優勢資源，致力于提供專業化制作的、獨家的視頻內容。三者在內容端各具優勢，分別針對目標用戶形成高粘性用戶群體，從而占得較大的市場份額，獲取利益。而國內影視類IP對于影視開發還停留在幾個被炒爛的題材，鮮有創新題材，因而我國IP發展少有突破甚至停滯不前。
作為下個IP消費的主力軍――90后是目前我國IP企業研究消費人群的主要對象。我國IP企業可以針對90后的消費偏好，大力制作相關產品。90后的IP影視消費偏好主要是生活類和情感類的題材，當然，企業還可適當關注科幻、懸疑等高粘性的題材，吸引用戶消費。
（三）IP運營是發展的關鍵手段――影視制作為例
擁有一個強有力的IP不代表就是一個能夠形成品牌知名度的IP，IP的成長和成果需要運營，這樣才能夠為公司帶來所希望的收益。以影視類IP為例，其IP運營的關鍵在于影視的制作。
《瑯琊榜》、《爵跡》同樣是根據火熱IP改編，但是觀眾反響和商業表現卻大相徑庭。《瑯琊榜》因為精良制作造就了一炮而紅，而《爵跡》卻因為IP運營制作的不當而以失敗告終。首先，在制作方面，影所運用的CG制作技術和特效在國內并不成熟，因而技術缺乏導致了影片觀影效果不佳；其次，在作品選角中，《爵跡》一味追求當紅明星，缺少實力派影星，引起部分粉絲對于選角的不滿，造成粉絲流失。
對于90后來說，除了制作方面，他們也關注于作品改編與原著的契合度、演員安排等多方面，IP企業在發展的過程中也應更加關注這些方面。
關鍵詞：商業銀行 綜合經營 協同效應 戰略轉型
中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1770(2008)03－025－06
綜合經營是金融業的一項基本制度安排，也是國際金融業發展的主流模式。協同效應是金融業綜合經營的核心基礎和金融集團存續發展的本質，能夠較完整、準確地解釋金融機構綜合經營行為。為了實現戰略轉型和提升國際競爭力，我國商業銀行正在深化綜合經營試點工作。理論上，由于金融產品具有強相關性或互補性特征與弱資產專用性特點，商業銀行與投資銀行、保險、財富管理和資產管理等業務存在協同的可能性，但實踐中協同效應很難取得。協同機會本身不會自動轉化為價值創造，協同效應的發揮是被動而有限的。如果沒有相應的機制和條件支持，綜合經營并不能實現協同效應。本文在分析國際活躍銀行識別和創造協同效應的實踐基礎上，為我國商業銀行綜合經營提供可資借鑒的經驗。
一、商業銀行綜合經營的協同效應
Ansoff(1965)最早提出了協同效應的經濟學含義，亦即公司的整體效益大于各獨立組成部分之和的經濟效益。Itami和Roehl(1987)認為“協同就是搭便車”，協同效應產生于企業一個部分中累積的資源同時可無成本地被用于其他部分。也就是說，公司運用無形資產時，才可能產生協同效應。這種定義比較嚴格，實際上將Ansoff的協同定義分解成“互補效應”和“協同效應”兩部分，前者指規模效益，后者對應于專業技能、品牌等無形資產的共享。但這些協同定義都是一種成本節約的觀點，通過避免浪費或有效利用資源達到協同，屬于經濟學中的傳統規模經濟和范圍經濟范疇，是較低水平的靜態協同，并不是更高層次的、與信息網絡時代相適應的動態協同。規模經濟和范圍經濟都基于技術水平不變假設，從靜態視角出發，把注意力集中于成本節約行為，無法運用公司發展的動態形勢，只能為多元化經營提供一種不合適的解釋。
協同效應的內涵應該更為豐富、深刻和具有動態性，不僅要包含運營成本降低、銷售收入和利潤增加，更重要的是包含企業聯合或集團化后各戰略事業單位(或子公司)的創新能力的提升及整體價值創造速度的增強，這才是協同效應的核心本質。綜上，協同效應是指充分利用有形和無形利益的潛在機會以及這種潛在機會與公司技能之間的緊密關系，取得費用／成本的減少或銷售收入的增加，導致整體價值大于各部分價值之和。其中，特別強調無形資產共享或技能轉移帶來的或者以創新方式實現的價值增值，這種隱含創新的創值機理是協同效應的根源。依據戰略管理中多元化經營與核心能力的有關理論，可將協同效應理解為基于核心能力的外延拓展所實現的附加價值。
商業銀行綜合經營是金融一體化的典范，根據產生方式大致有五種協同機會：(1)運營協同。運營協同往往基于各種有形資源共享。這些有形資源包括生產經營中的各種要素，如資金、辦公場所和設施、銷售隊伍、管理和研發人員等。(2)客戶或市場協同。銀行向老客戶銷售新產品，能減少市場開發與搜尋的成本，增加銷售收入：提供一體化服務，能夠提高客戶滿意度，客戶關系更加穩定。(3)財務協同。銀行轉型為金融集團，資本和規模優勢增強，經營風險和資金成本降低；通過對財務資源進行統一規劃使用，產生正向現金流的業務可支持產生負向現金流的業務，內部資金運用更有效率。(4)管理協同。由于效率差異與學習效應，集團中較高效率的公司通過技能轉移方式提高較低效率的公司的研發技術水平和管理水平，使經營成本下降和收入增加，從而提高整體收益。管理協同側重于無形資源的共用，包括專業和管理技能、組織方式和品牌等。無形資源通常不需要大規模物理的改造，或者說花費較少的邊際成本便可從一項業務移植到另一項業務中。(5)地域協同。綜合經營加入地域因素所創造的效益，主要有：跨管制市場與自由市場搭建綜合經營統一平臺所創造的效益；通過聯系專業、管理技能余缺的兩個市場，系統內知識轉移所創造的效益；金融集團跨地域擴張取得協同效應的數量累加。
二、創造協同效應的關鍵因素
本文選取花旗集團、摩根大通、瑞銀集團、瑞士信貸、德意志銀行、美國銀行和匯豐集團作為分析樣本，它們都是由國際活躍銀行主動戰略轉型而成的金融集團。我們認為大投行優勢、事業部制主導的組織結構、交叉銷售、金融創新、品牌管理、信息技術、地域擴張為創造協同效應的關鍵因素。
(一)大投行優勢
樣本銀行主動戰略轉型而開展的綜合經營主要是發展投行業務，這種有限多元化策略是其創造協同效應的必要條件。代表現代金融業崛起的投行業務所具有的創新產品、理念和文化優勢，對于傳統銀行業務的再造和其他新興業務的增長都有極大促進作用。所以大投行優勢既是全能銀行協同效應的最突出表現，也是創造協同效應的關鍵因素之一。樣本銀行綜合經營都將投行業務作為事業發展的優先安排，具有一個明確、統一而簡單的投行戰略。重大的并購活動可以反映樣本銀行對發展投行業務的有力承諾。花旗和摩根大通是商業銀行發展投行業務的典范，從20世紀70年代就開始構建合適的戰略體系結構注重培育相關核心能力。瑞銀集團、瑞士信貸和德意志銀行的發展戰略十分相似，都以大規模并購方式發展投行業務，加強在美國資本市場的地位，推動銀行轉型全球一流批發金融服務提供商。瑞銀集團由瑞士銀行與瑞士聯合銀行在1997年合并組成，先后并購了英國著名商人銀行華寶銀行、美國投行德威和第四大證券交易商普惠集團。瑞士信貸在1996年完全控股了瑞士信貸第一波士頓公司(CSFB)，這是其成為國際一流投行的關鍵，還收購巴克萊銀行的股票業務和美國帝杰投行(DLJ)。德意志銀行在1989年收購了英國著名商人銀行摩根建富(是美國摩根財團的三支柱公司之一)，1993年將其投行業務中心轉移到倫敦：1998年收購了銀行家信托，借此進軍美國資本市場，奠定了其在全球成功的基礎。
(二)業務線事業部主導的組織結構
高效的資源配置、靈活的市場開拓能力與集約經營的控制管理是創造協同效應的一種制度保障，樣本對象普遍建立了基于業務線(或產品線)結構的事業部管理體制(匯豐集團組織結構的地區色彩更強一些)。例如，花旗集團采用了業務和控制
全球化的矩陣式組織結構(圖2)。這種組織結構作為優化以業務為事業部的組織和以地區為事業部的組織的最佳方式，在經營上按核心業務為縱向構架，組織延伸和擴張，以區域(或地區)為橫向構架，進行協作支持，以產品線為利潤中心，以區域為成本中心，以綜合團隊來有效組織管理并有效整合業務和區域資源，借助公司總部職能中心的支持，依靠與客戶結成伙伴關系，由事業部門、地區部門、職能(或流程)部門形成的核心支柱，堅定地支持著操作層。在溝通和控制上，某一業務在某一地區的負責人必須同時向兩個上層領導負責，即：專業技術和經營利潤向產品線領導負責，經營和財務活動向地區領導負責的雙向負責制，改變“管理鏈條過長，橫向不交叉”的傳統管理模式，明顯有助于實現跨事業協同，能夠實現組織制度的競爭優勢。其中一個顯著特點是成立由業務部門、職能部門和各區域人員共同組成委員會管理的區域中心。
(三)交叉銷售
樣本銀行都努力實現前臺分銷一體化，將交叉銷售作為營業收入增長的引擎提高客戶保持率和削減成本，切實發揮綜合經營的業務范圍優勢。為了發現更好的客戶解決方案而跨事業工作，加強事業組合之間的聯系，使其作為一個整體而運作。瑞士信貸在2006年實施“一個銀行”計劃，提出5種交叉銷售機會：提升隸屬于私人銀行和資產管理的客戶的投行關系；向極高凈值客戶提供定制化解決方案以及獲得投行和資產管理服務的通路；向養老基金營銷非傳統資本產品，提升投資銀行關系：向私人銀行客戶出售非傳統產品和其他服務；向對沖基金和共同基金管理人提供一流服務/執行，提升私人銀行關系。2005年瑞銀集團啟動了“一個公司”計劃(圖3)：發揮財富管理的咨詢優勢，視之為作為產品提供通道，投行、資產管理以及外部第三方作是產品生產者，增加向財富管理客戶銷售的投資產品銷售量。這種一體化商業模式具有強大的競爭優勢，在有效滿足私人客戶與公司和機構的需求同時，能夠釋放跨事業部的潛在協同效應，即生產/分銷協同、客戶協同和價值鏈協同。同時，以市場營銷部門為主體，客戶經理、產品經理和風險經理密切配合的統一營銷模式，組建多業務、多功能團隊，全面提升交叉銷售能力和服務質量。
(四)金融創新
綜合經營本身就是金融機構組織創新的產物，其產生與存在的生命力在于金融創新。樣本銀行的實踐表明，創新與協同效應之間存在著緊密聯系。所有七家樣本公司都在引進新產品、提供新服務以及創造新商業模式方面居于領先地位。從某種意義上講，協同效應正是這種創新的產物，通過開發新產品和服務，不斷創造出新的協同效應；反過來協財效應為進一步創新提供了激勵機制，使金融集團比較單一化經營的銀行具有明顯的競爭優勢。樣本銀行非常注重集成創新，尤其是商業模式的創新。比如，花旗創造了公司和投行一體化模式(將投行與公司銀行業務融合在一起，以商業銀行的客戶關系管理和融資優勢支持投行業務發展)，以及瑞銀和德意志銀行倡導的“私人銀行+投行”的財富管理融合模式等，這些商業模式創新能夠發揮協同效應，構造了集體合力，取得了強大的市場競爭優勢。
(五)品牌管理
品牌不是一種名稱，本質上反映一家銀行向客戶提供的體驗，等同于銀行與客戶之間的契約。綜合經營也是銀行與其客戶特有的長期關系的自然延伸，品牌能在銀行拓展新業務中發揮杠桿作用，與品牌成功相們的是協同機會。品牌管理的效益主要是通過統一新的分支機構和部門的名稱，在統一品牌下開展新金融業務的方式來實現。2001年5月，花旗集團宣布整合品牌，在下屬金融服務企業的名稱前面都加上“citi”的字樣，確立“Citigroup”作為主導品牌，增強構建一體化金融集團所需的共同文化。為了更貼近大眾和注入新的品牌涵義，2006年花旗推出品牌重塑計劃。1998年11月，匯豐開始統一集團品牌和建立品牌標識，對所有業務地區均采用匯豐品牌和六角形標識，以加深世界各地客戶、股東和員工對集團及其信念的認識。統一品牌幫助匯豐在全球范圍內以同一集團形象推出新產品與服務，促進業務增長。2002年以差異化定位塑造品牌標識，推出唯一的宣傳口號：“環球金融，地方智慧”，強調匯豐與競爭對手的差異在于擁有地方市場的獨特專長，其環球網絡和共享最佳作業方式也能創造協同效應。2005年匯豐運用品牌推動業務增長，創立了HSBC Amanah、HSBC Di rect USA、HSBC France。2006年國際品牌顧問機構Interbrand將匯豐評為全球最有價值品牌第28位(2002年尚在全球100強外，是發展最快的金融服務品牌)，成為繼花旗和運通之后金融業為數不多的國際品牌。
(六)信息技術
金融業從本質上說是信息處理系統，信息技術進步完全改變了當代金融業的規模、范圍和經濟狀態。IT優勢是銀行的核心能力之一，綜合經營的技術基礎是對信息技術的充分利用。樣本銀行對信息技術在綜合經營中的作用非常重視，投入大量資源加強IT基礎平臺建設和信息化產品、管理系統的開發應用，為綜合經營的管理體制、經營模式、服務體系的建立和各項業務創新發展提供了強有力的技術支持。匯豐是先進IT的主要使用者，每年對IT的投資高達50億美元，擁有世界最大規模的電訊網絡之一，可為遍布全球的客戶和員工提供IT服務。匯豐有效運用IT平臺，支持各種業務類型下的潛在商業過程，使多元化的產品供給成為可能，方便客戶隨時隨地交易；改善IT與業務的結合并推動產品創新，簡化產品種類和采用自動化處理程序，力求提升運營效率；促進集團內部知識基礎資源的交流，為客戶提供世界級的解決方案從而支持業務發展；建立了可供整個集團共享的核心系統，由各機構分擔開發和支持系統的成本，取締舊系統，并互相交流提升銷售和服務質量的最佳方法。
(七)地域擴張
樣本銀行幾乎都是跨地域綜合經營的先驅者(美國銀行稍欠缺)。花旗和摩根大通的成功轉型得益于早期在海外市場做大做強證券業務的戰略決策：匯豐正是經過多年在歐美收購和內部增長，才脫離新興市場和殖民地銀行的色彩，成為具有國際一流金融企業。瑞銀、瑞士信貸和德意志銀行首先在美國資本市場上取得成功，才使其躋身于全球領先的金融集團。同時，一種商業模式在新的市場上復制，地域因素放大了金融集團的多元化產品優勢，在數量上增加協同效益，也鞏固了協同機制。尤其當從發達市場向新興市場拓展，競爭優勢轉化為比較優勢所取得的累加協同效應更明顯。
三、對我國商業銀行綜合經營的啟示
隨著我國金融業全面開放，資本市場崛起和利率市場化進程加快，金融脫媒日益明顯，加快戰略轉型是商業銀行可持續發展的現實選擇。戰略轉型就是主動地轉變經營模式、增長方式和金融結構，綜合經營是商業銀行戰略轉型非常重要的途徑。借鑒國際活躍銀行綜合經營創造協同效應的經驗，建議如下：
(一)穩步推進金融業綜合經營試點
金融業綜合經營是提升金融業國際競爭力的重要內容，監管部門應該努力營造良好的外部環境，不斷推進銀行業綜合經營試點工作。一是在有效防范風險前提下，逐步建立資本市場、貨幣市場、資金市場等金融子市場之間的連接機制，改變金融市場割裂的狀況，為綜合經營創造大平臺。二是借鑒美國銀行業介入證券和保險業務的漸進改革路徑，明確銀行逐步擴大業務范圍的條件和程序，嘗試以股權，營業收入或經營地域等條件，允許銀行設立證券和保險子公司，進一步促進戰略轉型。三是在分業監管基礎上，嘗試創新更高層級的新監管制度、機制安排及新方法，實現金融監管的“無縫鏈接”，減少監管職能的沖突、交叉重疊和監管盲區的問題發生。
(二)不斷完善投資銀行業務體系和功能
商業銀行應該依據利潤和風險權衡以及合規經營要求，結合內部管理能力，不斷優化事業組合的選擇。商業銀行綜合經營主要依托在于資本市場。投行業務對商業銀行產品和業務創新、文化重塑、收入增加和結構優化、市值管理及股東價值最大化等具有重要作用，正成為商業銀行綜合經營的重中之重。因此，商業銀行應該大力發展投行業務，特別是通過與傳統批發業務的互動發展中，實現批發金融業務一體化，顯著增強商業銀行對公業務的競爭優勢，并帶動零售業務增長，促進零售銀行轉型。
不同于其他業務，現行業處在高度一體化的全球性市場，沒有卓越技能和強大資本實力很難長期立足。為了逐步改變我國投行國際競爭力落后的局面，變比較優勢為競爭優勢，我國大型商業銀行應該通過自建或并購等方式，建立投行業務體系，不斷改善服務功能，但是，相當長時期內以滿足國內企業直接投融資服務的需求為主。另一方面，海外市場特別是香港市場是發展投行業務的重要組成部分，我國商業銀行應該推動國內和香港兩地投行業務平臺整合和協調，實現完整的業務體系，改變國內非持牌業務與香港持牌業務割裂的狀態，加強知識創新和技能轉移，在嚴控風險的前提下拓寬投行業務范圍，提升在國內和國際資本市場的運作實力，奠定成為世界級投行的基礎。
(三)加快構建事業部制主導的組織結構
組織制度是實現組織目標的基本保障，商業銀行戰略最終要靠有效率的組織結構來貫徹執行。我國銀行長期以來采取的是職能型組織結構，市場化導向缺乏，組織結構的缺陷也是缺乏競爭力的一個重要原因。我國銀行應該按照國家戰略和監管部門的統一部署，跟蹤國際先進金融集團的發展趨勢，積極開展金融創新，以母子公司制的經營性金融控股公司模式為基礎，構建適合于多元化業務發展需要的，事業部下子公司運作的管理體制，最終形成集團公司與各事業部(或子公司)各司其責、協調發展的純粹性金融控股公司模式。同時，為了加快國際化經營和協調地區市場發展，應該學習國際一流金融企業的做法，加強區域管理總部建設，適時采用符合業務和控制職能全球化要求的分級管理與垂直管理相結合的矩陣式管理結構。
(四)切實共享資源
綜合經營最基本的協同效應是共享資源。銀行相對其他金融機構的核心能力為：客戶關系管理、分銷渠道、IT等，應該圍繞銀行和子公司的服務價值鏈，實現集團內資源共享。將集團體系中最適于共享的部分，如渠道或IT基礎設施，予以集中應用。銀行具有IT優勢，其他子公司應該充分利用這種優勢，加快金融產品和服務的優化及創新。另外，在集團內創造一種開放式體系，完善客戶關系管理系統，構建銷售服務管理應用平臺，加強交叉銷售和業務聯動，最終實現分銷渠道一體化。
(五)大力提高集成創新能力
集成創新是綜合經營獨特的競爭優勢，也是協同效應的可持續源泉。采取多種方法促進內部溝通交流，鼓勵跨業務和跨機構的合作，實現產品設計和營銷等方面的知識傳播和共享，依托資本市場開展集成創新，聯合開發跨市場的產品和服務。特別是公司和個人理財、資產證券化、企業年金等復合型產品。同時，有組織地對子公司進行重組和整合，不斷追求存在協同效應的新事業和新業務，開發業務線之間的“空白地帶”，培育新的增長點。另外，在重視產品和服務的創新基礎上，積極開展商業模式創新，選擇合適的事業組合，以互補的事業提升一體化商業模式的價值，加快戰略轉型。
