發布時間：2023-08-31 16:36:18
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的保險公司團隊管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、加快專業銷售團隊的組建提升保險銷售能力
對于財產保險公司而言，要想能夠更好地提升其保險產品的銷售量，需要及時地調整營銷模式，結合自身保險公司實際情況，組建一支專業保險銷售團隊。在進行組織專業銷售團隊過程中，應該通過以下幾個方面的工作來開展。第一，吸納專業人才。在組建專業團隊前，需要通過多個渠道來引進新員工，通過社會招聘的形式，向全社會公開招聘具備專業知識、具備豐富工作經歷、具備工作熱情、具備可塑性的專業人才。第二，在公司內部進行調整。結合自身公司的實際情況，從公司內部調整一部分綜合素質高，工作經驗豐富，且對銷售工作有一定熱情的工作人員進入到一線銷售團隊當中，壯大一線銷售團隊的同時也能夠有效激活內生動力。第三，從隊伍中進行篩選。財險公司可以從人進行切入，把近年來銷售業績較為突出并且具備相應入職條件的人吸納進銷售團隊當中。重點對其銷售業績以及品行進行重點考核，可以適當放寬其學歷及年齡限制，在公司內部提供一條人晉升的專性通道。充分利用好現有資源，發揮出其專業特質，進入到公司組建的專業銷售團隊為公司服務。第四，增加團隊成員歸屬感。對于新入員工，公司應該制定出相應的政策，讓其能夠在進入專業銷售團隊中時能夠有一定的生活保障，增強新入員工自信心。對于內部調整進入到專業銷售團隊的員工，應該制定出合理的薪酬機制，增強內部員工的工作熱情。對于晉升入職的人，可以讓其擔任團隊負責人職務，增強人的歸屬感。通過制定出相應的政策，讓所有進入到專業銷售團隊的工作人員能夠發揮出最大化的工作能力，促進團隊銷售能力以及管理能力的提高。第五，在專業銷售團隊中，要開展傳、幫、帶的工作機制，讓新入職員工能夠在老員工的帶動下，對整個財產保險銷售業務進行詳細地了解，并且能夠以最快速度以及最佳工作狀態投入到團隊合作當中。同時，要加強對團隊全體人員的培訓工作，通過不斷提高業務能力來調動起團隊成員的創業積極性，讓其發揮出自身創新能力，為團隊銷售帶來新的動力以及思路，促進專業團隊的銷售業績近一步提升。
二、合理化組織架構為銷售能力提升提供支持
在管理上需要從多個層面來調整其銷售組織架構，通過不斷地對管理鏈條以及工作流程進行優化，來提高銷售團隊的管理以及服務水平。第一，建議在省級公司設置相應的保險產品管理以及銷售渠道業務管理部門，通過相關產品管理部門來對整個保險產品實施管控以及協調工作，這個管理部門主要是針對產品線的整體業務為發展中心，結合實際情況制定出相應的發展策略以及產品效益規劃。銷售渠道業務管理部門，主要負責的工作是對保險產品的相關銷售渠道進行管理，結合省級區域制定相應的拓展規劃，并且與產品管理部門相結合，接受其部門的管理與指導。銷售渠道管理部門，可以由產品線管理部門負責來進兼任，實現相關工作的對接，有利于后續開展的銷售活動能夠順利開展。如果分別對不同部門進行分別架構，在一定程度上會增加整個管理運作的成本，同時也繁瑣了管理鏈條，對于管控以及服務效率會存在一定的影響，導致業務無法得到持續發展。第二，建議在市分公司設置與省級公司相對應的組織架構。同時需要對具體目標客戶的行業屬性以及大客戶的量級進行詳細地設置。對于市級業務部門而言，具有一定的獨立性，而且是一種獨立核算的部門，所以市級業務部門負責人不需要在產品線管理進行兼任。第三，建議在縣級公司進行組織架構設置時，不需要設置產品線管理部門。可以通過相應的客戶渠道以及相應的業務設置來進行維護。這里值得一提的是，需要在這個基礎上設置相應的業務拓展團隊，并且在縣級公司領導的帶領下，認真執行上級產品線管理部門所制定的業務規劃。
三、完善考核機制為提高銷售能力提供保障
對于銷售人員的考核標準制定時，應該在一個相對公平的基礎上，制定出差異化、合理化的考核辦法。不要對所有的銷售人員實行同樣標準的考核，需要綜合考慮銷售團隊規模、發展的基數。同時要針對不同區域中所開展的業務指標來制定出相應的考核標準。結合實際情況來分析不同團隊的綜合增長速度，同時也需要根據某個區域內所開展業務的飽和度來適當調整考核指標。根據不同地區三年以內的經營效益以及不同的保險產品等差異性來合理分配財務資源。在制定具體分配政策時，要以綜本成本為基準，對于賠付率較低的區域可以適當增加銷售費用，在很大程度上可以調動基層公司的工作積極性，認真地把控好承保管控關，為客戶提供更加優質的服務。不僅有效樹立了公司形象，同時也能夠促進效益較好的保險種類得到高速地增長。這里值得一提的是，在具體執行時應該控制好省級公司進行按保險種類進行配置銷售費用上限與實際落地差異費用預算之間的矛盾，同時也需要控制好相關費用進行配置時的合理性以及規范性。
四、通過拓展財產保險銷售渠道提高銷售能力
1.加大電話銷售以及網絡銷售渠道發展力度
當前許多保險公司開始了電話銷售以及網絡銷售渠道的競爭。這兩種銷售渠道在一定程度上降低了整個財產保險產品銷售的成本，并且改變了傳統銷售時所受到時間以及空間限制的限制性。我們可以通過借鑒歐美以及發達國家在電話銷售以及網絡平臺銷售保險產品的成功經驗，加大電話銷售以及網絡銷售渠道的力度，結合自身公司的實際情況，把這兩個銷售渠道作為未來的戰略性發展方向。加大對這兩種銷售渠道的硬件投入，建立起能夠與客戶進行及時溝通與交流的網絡平臺及電話服務中心。認真制定出保險業務進行網絡銷售后的后續服務工作，不斷地擴大保險業務電話以及網絡銷售渠道的規模以及市場占比，讓財產保險業務能夠順應時代的發展同時，提高整體銷售能力。
2.加強交叉銷售渠道發展力度
所謂的交叉銷售渠道，所指的是以客戶需求為導向，通過對客戶不同的需求進行滿足，而且形成一體化的銷售形式。對于保險行業而言，具有豐富的保險相關產品，工作人員在開展銷售時，可以結合客戶的不同需求來對其進行交叉銷售。讓客戶需求得到滿足的同時，也能夠有效提高銷售工作人員的銷售業務，促進了銷售人員銷售能力的提升。
3.加強與中介機構的合作
在這個工作環節中作為財產保險公司，應該保持與其業務中介機構之間的良好溝通。通過與其之間形成的合作為客戶提供更優質的服務，達到共贏的目的。財產保險公司可以通過契約形式，與其業務中介機構形成資源共享或者資源互換的運作，從而可以有效提高渠道拓展效率。同時，可以與當地一些汽車銷售點進行合作，通過多元化的服務類型為汽車消費者提供汽車維修途徑，并且換取到其銷售點的車輛保險業務。讓汽車消費者能夠簡化購買保險的流程，并且享受到優質全面的保險服務。此外，財產保險公司還可以與金融機構形成有效合作，為需要進行貸款的客戶提供相應的保險保障服務，讓金融機構能夠得到相應的中介收入之外，還能夠得到貸款企業風險保障，對于金融機構而言是一個非常好的選擇。通過與不同中介機構間的合作，財產保險公司能夠有效提高銷售業績，也能夠讓相關的工作人員提高業務知識，促進其銷售能力的提升。
五、結語
安邦財產保險股份有限公司是一家經營財產保險、意外傷害保險和短期健康險業務的全國性保險公司，于20xx年6月9日獲得中國保監會批準籌建，20xx年9月30日獲準開業。安邦保險實力雄厚，注冊資本37.9億元。股東包括上海汽車集團股份有限公司(saic)、中國石油化工集團公司（sinopeccorp）等“世界500強”企業。憑借著雄厚的股東實力，一流的企業文化，安邦保險發展態勢迅猛。目前已在全國37個省、市、自治區及重點城市設立分公司。20xx年營業額超過10億元。安邦保險期望通過優秀的資源配置能力，與客戶、與股東、與戰略伙伴、與員工的相互依存，共贏發展。
兩周前帶著繼續學習基本功，學牢專業知識的心情來到安邦保險，在新的公司體驗新的工作環境、接觸新的同事、感受新的不同的企業文化、接受新一輪的挑戰，讓自己之前所學的理論和實踐知識得到錘煉加以鞏固。
一、實習內容
實習的主要內容是學習安邦保險車險條款，錄單及出單以及整個工作流程
1、接待客戶，向客戶介紹保險條款并根據客戶具體情況做出保險方案計算保險費。
2、負責填寫投保單；先收集好客戶的行駛證、身份證復印件等資料新車則要提供購車發票和合格證，然后對照證件上的內容填寫投保單，再用電腦進行錄入。
3、經核保無誤通過后，交強險打印保險單和保險標志、商業險打印保險單和保險卡，核對確定準確無誤后，將保險單交到財務，再用專門的筆記本把客戶的資料登記好。
4、把單證按類別整理并裝訂，最后送至檔案管理室并按月份將其歸類。
二、實習體會
（一）、通過進一步的對保險公司及行業的了解，也發現一些保險公司經營管理中存在的問題。
1、在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。
2、在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。
3、在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。
（二）、提高保險公司經營管理水平的措施
1、強化管理意識，提高管理質量和水平。基層保險公司要提高對加強管理工作重要性的認識，增強內控管理自覺性，樹立起管理是企業發展生命的觀念。加強內控管理制度建設，建立起高效率的管理機制，加強電子化建設，為管理工作的開展提供強有力的技術保障和支持。具體講，業務上要重點加強市場營銷管理、核保管理和單證控制管理；理賠上要重點加強查勘定損管理和報價核賠管理；財務上要重點加強收付費系統管理；人員上要重點加強職業行為管理和考核機制管理。上級公司要加強對基層保險公司管理工作的監控和指導，確保統一法人制度的順利執行和政令的暢通，同時建立配套的責任追究制度和獎懲措施，加強對基層公司經營管理行為的約束。保險監管部門要加強對基層公司市場行為的監督和管理，加大對違法、違規行為的查處力度，培育有利于基層保險公司發展的規范有序的市場環境。
2、加強保險隊伍建設。人是生產力中最積極的因素，解決好人的問題是解決一切問題的根本。配備一支業務能力強、管理水平高、具有創新能力的領導班子，是基層保險公司發展的組織保證和重要基礎。基層保險公司領導班子要不斷學習新知識、新事物，不斷提高領導能力和經營管理水平，才能適應現代保險公司發展的需要。要加強對基層保險公司員工的教育和培訓，提高員工的綜合素質，不斷培養符合現代保險公司發展要求的員工隊伍。加強基層保險公司企業文化建設，增強公司的凝聚力和向心力，倡導團隊協作，倡導激勵，宣揚先進，并通過分配結構和分配機制的改進，穩定員工隊伍，充分調動每位員工的積極性和創造性，為公司發展提供強大的人力資源保證。
平安保險投資管理中心50人的團隊由深圳北上，在上海靜安廣場落戶；中國人壽的投資管理中心9月份掛牌成立，辦公地點從公司總部遷至北京金融街；因為看好上海將成為亞洲金融中心，華泰財險的投資部即將從北京南下上海，從形式上開始獨立運作；人保設立的投資管理部，從一開始就在財務上單獨核算，人員上單獨招聘，體制上已經是“一司兩制”； 新華人壽、泰康人壽等公司對投資部門的改組也已列入議事日程，有消息稱，保監會有意支持保險公司根據自己的情況成立專業的投資管理公司，經營保險公司的金融資產。
《金周刊》記者分析：國內幾家主要的財產險、人壽險保險公司對投資部門的外掛、改制或搬遷，不是普通的機構調整，而是反映了保險業對提高保險資金運用專業化程度的空前重視，預示著我國保險業面臨一次結構變革，保險公司延伸出來的資產管理公司也許很快就會浮出水面。一位業內人士說：“（新的投資機構）將參照投資銀行、基金管理公司等專業投資機構的管理運作模式進行構建。”
管理著7133億歐元資產的德國安聯集團下一步是在中國拿到資產管理業務的許可證
中國保險業與國際接軌的進程可能超過很多市場人士預料。保險（集團）公司的資產管理公司在我國尚未“出世”，但在國際保險業，卻幾乎已是“標準模式”了。
記者在多次采訪德國安聯、英國商聯、美國信諾、美國信安、林肯金融集團、瑞士豐泰、加拿大宏利、瑞典斯堪的亞保險集團等國際保險大鱷的過程中了解到，國外保險公司的保險業務部門往往比銀行和基金公司更具有融資能力，巨大的融資能力造就了管理財富、消化資金、專業投資理財的資產管理公司，而資產管理公司對巨額資產的管理經驗隨著保險公司的百年歷史日臻成熟，這樣的資產管理公司又會吸納更多的社會資金，不斷“放大”融資水平。
德國安聯保險集團包括三大塊業務：壽險、非壽險和資產管理。令安聯引以驕傲的是，安聯還是世界10大機構投資者之一，最近的數字中，安聯集團管理的資產7133億歐元。目前，安聯已獲準在中國開展壽險業務和非壽險業務，據說，安聯的下一步是在中國拿到資產管理業務的許可證。
另一家主要的國際性的機構投資者茂利資產管理公司屬于英國商聯保險cgu plc的控股公司。商聯是一家國際性保險集團，它的業務包括四大塊：壽險、非壽險、國際業務和資產管理。作為機構投資者，它還是歐洲最大的基金管理人之一。至1998年12月31日，商聯保險管理下的資產超過2000億美元。這相當于中國最大的人壽保險公司近20倍的資產。
瑞士蘇黎士保險集團的業務也分為四大塊：壽險、非壽險、再保險和資產管理公司，其資產管理公司屬于獨立性質的公司，除負責母公司的資產管理和投資外，還代客理財及負責第三方基金管理。
這些國際保險集團內部的資產管理公司都具有完全獨立的董事會、管理團隊和組織結構，有著各自不同的投資理念和鮮明的業務特色，擁有投資領域內最出色的專業隊伍。
中國人保投資管理部的組織架構已能看出基金公司的“身形”
保險投資部門上演“獨立運動”
國內保險業的業務規模的迅速擴大，催生出專業化的資產管理公司的誕生。
今年年初，新華人壽董事長在他的年度工作報告中，明確提出“深入改革投資管理體制，推行投資銀行運作模式……將金融投資部比照投資銀行管理模式，模擬獨立法人實體運作，財務上單獨核算……”
中國人民保險公司投資管理部總經理張鴻翼接受采訪時亦認為：“保險與證券兩個行業確實是有隔膜。這兩個行當在運作機制、決策機制、工作效率、人事制度、薪金制度很難對接。從保險公司資金運作的安全性方面考慮，也應該在保險公司內部對保險業務和保險資金實行分業管理。”
來自保險人士的共識是：由于投資部門的工作性質、專業方向、管理手段都與保險業務部門和行政管理部門大相徑庭，因此，按照現資銀行或基金管理公司的組織模式成立相對獨立的投資公司或單設投資機構，有利于從組織上避免不同性質的業務工作間互相掣肘、提升保險投資業務的專業化程度，使保險投資能真正按照專業化投資業務的要求去做。
記者了解到，幾家欲成立獨立資產管理機構的方案都是比照基金管理公司的組織形式。如下轄投資研究部門、基金管理部門和業務操作部門。
于2000年底籌建，今年年初建立的中國人保投資管理部的組織架構已能看出基金公司的“身形”，人保投資管理部分為四個部門，即研究部、運營部、核算部、投資管理部。
記者在采訪中了解到，各家保險公司的上上下下都為保險資金投資渠道狹窄而著急，但果真渠道打開，如保險資金入市，面對成千只股票，成千家上市公司，保險公司假如不在組織和人才方面做好準備，保險資金入市的風險將難以控制。從這方面考慮，與保險資金投資渠道拓寬相配套的政策應該是讓保險公司的投資部門形成專業化、獨立運作的機構。
“保險公司狹窄的投資渠道也是保險公司長期以來沒有大力發展投資專業隊伍的重要原因。”新華的沈志衛說。那么，保險公司的投資部門與基金管理公司和證券公司相比，存在哪些專業方面的不足呢？“主要體現在投資專業隊伍的單薄，特別是市場研究力量普遍存在比較大的欠缺，但現有的保險公司的管理模式和薪酬水平又很難吸引到高水平的專業人才。因此，成立獨立運作的投資管理公司，可以從根上理順管理體制，以專業化公司的結構組成專業化的投資團隊。”
從這個意義上說，保險投資部門的“獨立運動”也正反映和順應了保險公司投資渠道的逐漸放寬。
對于何時成立資產管理公司，各公司似乎并不著急。張鴻翼認為，“這件事，政策一放開，就會水到渠成的。”
2、全面掌握自己所管理團體的基本情況。管理的團體文化素質，員工的上進心，工作能力，綜合素質很強？這些員工的基本情況，你一定要了如指掌。
3、從整體上提高自己的業務水平。作為管理者，必須要掌握過硬的業務水平。并且，你的業務水平要求一定要比普通員工還要強一些，有了這些基礎這樣你才能很好地管理團隊。
4、提高自身的管理水平。要發揮團體整體的作用，就要建立良好的管理制度，用制度來管理人。對每一個團隊成員，要平等對待，加強對團隊的教育，獎罰分明。
【關鍵詞】保險公司；學習型組織；建設；路徑
學習型組織簡單地講，就是具備強大的全員學習能力的組織。這種組織以“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考”五項修煉為重點，通過系統性學習和廣泛的知識共享體系具有持續學習的能力。學習型組織強調以人為本，能夠培養濃厚的學習氛圍，實現自我學習和終身學習。同時能夠及時捕捉信息，管理和運用知識，具有領先的學習速度和解決問題的能力，以不斷適應變化的環境。推進學習型組織建設，使得保險公司的員工學習工作化和工作學習化成為常態，對于實現保險基層公司的科學發展和不斷提升核心競爭力具有重要的現實意義。
一、學習型組織的層次和要素
（一）學習型組織是全體成員全身心投入學習的組織
過去講的保險公司競爭說到底是人才競爭，其實這不完全對，按照學習型理論，保險公司競爭說到底是學習力的競爭。據調查大學生所學知識不到10年就老化了60%，20年就老化90%。現在是知識經濟和知識爆炸的時代，衡量一個人的能力不完全取決于他們的文憑和學歷，而在于他們的學習力和創新力。
（二）學習型組織是讓員工體會到工作中生命意義的組織
人的需求是多層次的，最低的是溫飽，然后是安全感，第三是歸屬感，更高的需求是實現自身價值。保險公司只有解決了他們的溫飽、安全及歸屬的需求，員工才能有更高的追求。作為管理者，要尊重員工，公平對待員工，否則，員工就不會認真工作。保險公司要成功，僅僅讓員工貢獻手工勞動是不夠的，還要讓他們貢獻腦力勞動。對于保險公司來說，必須注意雙元原則。所謂雙元，第一就是保險公司的發展，第二要注意員工的發展。一個只注意保險公司發展而不注意員工發展的保險公司是不會成功的；作為員工來講，既要注意到個人的發展，又要想到保險公司的發展。因此，組織的各層領導要讓員工體驗到工作中生命的意義。
（三）學習型組織是通過學習創造自我和擴大未來能量的組織
一個組織整天學習而不創造那就不是一個學習型組織，而是一個形而上學的組織。學習型組織的學習強調把學習轉化為創造力。改革開放以來，引進了許多先進的管理理論和科學技術理論，可為什么中國還有許多保險公司走不出困境呢？原因之一就是我們雖然學習了許多知識，但未付諸實踐，這些知識也就成了無用的知識。所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。
（四）學習型組織的六大要素
一是擁有終生學習的理論和機制；二是建有多元回饋和開放的學習系統；三是形成學習共享與互動的組織氛圍；四是具有實現共同愿景的不斷增長的學習力；五是工作學習化使成員活出生命意義；六是學習工作化使組織不斷創新發展。
二、學習型組織是提升保險公司核心競爭力的基礎
保險公司要以銷售能力建設為龍頭，以信息技術建設為靈魂，以核保核賠師等專業技術制度建設為主干，以打造內部服務價值鏈為紐帶，以績效考評和優化資源配置為驅動力，實現又好又快發展。這就要求保險基層公司必須深化改革，不斷創新，強化保險公司的核心競爭力。加強學習型組織建設，有利于提高內部資源和知識的利用率，增強資源配置的效率和水平；有利于強化保險公司上下級之間、前后臺之間的理解與溝通，促進保險公司內部定位的清晰化，提升后臺對銷售一線的服務意識和服務效率，切實提高市場反應速度，不斷增強銷售能力；有利于強化員工的自主創新意識，在產品和服務創新方面積極謀求自我超越，有效解決產品服務同質化的問題；有利于加強對先進管理理論和管理實踐的學習，增強戰略思考和自覺創新的內在動力，準確把握發展趨勢，及時做出相應調整，提高保險基層公司引領市場發展的能力。因此，培育和提高保險基層公司核心競爭力，學習型組織建設是一個重要前提和載體，是一個很好的抓手。正如學習型組織創始人彼得·圣吉強調的那樣：“當今世界，企業唯一持久的優勢是比自己的競爭對手具有學習得更快更好的能力”。通過學習型組織建設，積極營造開放性、創新性的組織，將外部的先進知識引入保險公司內部，同時在組織內互相分享知識，互相碰撞，又能夠內生出新的知識，這將全面推進保險公司管理升級，不斷實現管理創新，極大提升保險公司的綜合競爭優勢和可持續發展能力。
三、學習型組織是提升員工素質的載體
加強員工隊伍建設，學習型組織是平臺，學習力文化是先導。建設學習型組織，有利于踐行保險公司的保險公司文化，有利于營造“理解、尊重、信任、和諧”的工作氛圍，有利于加快專業化團隊建設，實現“專家治司、技能制勝”。當前，在保險基層公司的員工隊伍中，包括一些領導干部，不同程度地存在著知識結構不合理、專業知識不豐富、技能優勢趨于弱化等問題，在處理和解決問題時，習慣于憑經驗辦事，無法適應環境變化和新形勢要求。這就迫切要求我們必須加強學習型組織建設，在保險公司內部營造一種重視學習、重視交流、重視研究的氛圍。同時通過推廣系統性的思考方法和內部的學習交流，共同勾畫美好愿景，能夠充分激發全系統的創造力和凝聚力，全面提升員工隊伍的整體素質。
四、學習型組織建設的目標和任務
學習型組織建設的目標就是建設三支隊伍和提升四項能力，一是要建立理論基礎扎實、綜合素質較高、管理能力較強的管理人才隊伍；二是要建立專業知識精通、專業技術過硬、創新能力突出的專業員工隊伍；三是要建立熟悉產品和客戶需求、適市場競爭需要、市場拓展能力強的銷售人員隊伍。提升四項能力，就是要通過建立各層級學習制度和良好的學習平臺，加強知識的共享和溝通，不斷提升學習能力；通過持續性的學習，開闊視野，拓寬思路，充分激發員工在知識和專業技能上的創造力，不斷提升創新能力；通過系統性的學習和思考，將學習成果應用于保險公司管理實踐，不斷提升管理能力；通過加強溝通交流，統一全體員工對發展問題的認識，增強對發展戰略和發展目標的認同和執行的自覺性，不斷提升執行能力。
保險基層公司學習型組織建設的主要任務，包括以下五個方面：一是要樹立學習型組織理念體系。保險基層公司各級領導干部和廣大員工都要積極參與學習，切實樹立全員學習、終身學習和團隊學習的理念。二是要夯實學習型組織制度基礎。不斷改進學習形式和學習方法，建立管理、技術、銷售等各類人員的學習制度；進一步完善教育培訓管理制度，建立教育培訓投入產出評價機制；將學習成效與考評機制掛鉤，逐步建立與學習型組織建設相聯系的考核評價制度。三是要打造學習型組織管理平臺。在明晰職責的基礎上，簡化優化管理流程，積極構建保險基層公司內部的知識信息溝通傳導機制，有效實現信息開放和信息共享，為推進學習型組織建設創造良好的管理基礎。四是要培育學習型組織保險公司文化。積極創造良好的學習環境，倡導學習工作化、工作學習化，在保險基層公司內部形成一種尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍，鼓勵員工挑戰傳統、加強創新，（下轉第265頁）（上接第263頁）將學習成果大膽運用于工作實踐，為保險基層公司發展注入強大動力。五是要完善學習型組織技術保障。充分依靠網絡、多媒體等現代技術手段，加強內部的溝通交流，加大知識技術的引進力度，不斷提高學習型組織建設的實際效果。
五、學習型組織建設的關鍵環節
一是要領導重視和帶頭。開展學習型組織建設，領導干部的重視程度、支持力度、推動的堅定性都直接影響學習型組織的建設效果。保險基層公司的領導干部必須率先垂范，要努力成為建設學習型組織的合格的設計師、稱職的引領者和優秀的培訓師。領導要帶頭學習、主動學習，引領組織中所有人以學習和研究的態度、方法對待工作，創新學習方式方法，提高學習效果，促進工作學習化、學習工作化。二是要全員發動。保險基層公司要采取多種措施，通過多種形式，廣泛開展建設學習型組織的動員宣傳，教育和引導廣大員工真正把學習作為推動本職工作、成就保險公司事業、實現個人價值的需要，充分激發他們參與學習的積極性和主動性，實現最廣泛和最深入的自覺參與。三是要精心組織。保險基層公司要在加強領導上下功夫，成立創建學習型組織的領導機構，落實責任，切實加強對創建學習型組織活動的領導；要在方案落實上下功夫，按照上級公司的指導意見，結合團隊實際情況，明確和細化工作方案，切實組織開展好公司內部的創建活動。要在體系和機制建設上下工夫，不斷搭建和充實學習型組織的方法工具體系、制度規范體系、學習資源體系、組織人力體系、學習文化體系和學習創新體系，創新學習方式，豐富學習內容，提高學習效果，實現學習知識、研究問題、推動工作的有機結合。四是要勇于實踐。理論聯系實際，是創建學習型組織必須堅持的重要方針。保險基層公司要結合本身的發展實際，認真剖析存在的問題，著眼于學習成果的運用，有的放矢，大膽實踐，積極創新，用學習成果指導制約發展的問題和突出矛盾的解決，實現學習和實踐良性互動，不斷提高學習型組織建設的效果，扎實推進學習型組織建設工作，持續提升保險基層公司的發展質量和發展水平。
參考文獻
[1]周道許.中國保險業發展若干問題研究[M].北京：中國金融出版社，2006.
29年的壽險經歷，累積客戶3000多位，實現保費難以計算，這些都不是張國全引以為傲的，最讓他自豪的是對公司的從一而終、對客戶的從一而終，以及他對保險事業的從一而終。他說要用最實際的行動證明給客戶看：一個承諾，一輩子的服務。
在10月11日保險家傳媒舉辦的MDRT中國日高峰論壇上，記者第一次見到張國全，這位壽險界的老行家。謙遜的笑容掛在臉上，與他交流給人平易近人的感覺。但是29年的壽險資歷，也讓我們看到了保險前輩的風范和自信。他在講課一開始就給自己提出了挑戰：今天不能讓大家自信地離開就不下課！引來一片掌聲。大家知道，今天一定會不虛此行。
當然，張國全也沒讓大家失望，短短1個半小時的課程是迭起，掌聲如潮。會后張國全又對人有問必答。
從懵懂到認定
誰能想到這位新加坡大東方人壽保險公司的集團經理，金融管理碩士，手攥特許財務策劃師專業資格的張國全，當時進入這個行業的目的是多么的單純和直接，就是賺錢。而他學時的夢想是當一名授業解惑的老師。或許陰差陽錯，保險業讓他實現了夢想，也賺到了大筆的金錢。
當年進入保險業的情景還歷歷在目。29年前，張國全穿著T、牛仔褲出現在保險公司時，他的上司皺起眉頭說，“你的胡子沒刮，穿成這樣來保險公司上班，形象不好。”當時的張國全在心里并沒有認可保險。但是聽完課以后，他的態度轉變了，“那時候我的上司也說，‘國全，這是你人生的第二次機會，如果你能好好把握這個事業，有一個好的起點，而且能做到終點，那是很棒的一件事情。’這句話給我的感覺是非常強烈的。”
后來所有的課程， 張國全都上了。他知道了生命線，知道一個人的一生必須要感恩，要回報，知道人生從20歲到55歲要努力賺錢。于是張國全跟自己說：好了，我要做保險，我要賺錢。
張國全接觸的第一個賠償，是一個客戶車禍去世了，死時才20多歲，太太很年輕，當支票交到她手上的時候，張國全覺得這張保單太小了。
也正是帶著這樣的遺憾，張國全認定這個行業了。就這樣，一宗一宗的銷售，他在保險業一路走來。
在大東方人壽最快的6個月晉升主管，而張國全僅用了2個月。張國全帶領團隊常常做街頭訪問，設計的問題都很有趣。“舉個簡單的例子，我設計三個問題，一般人在街上碰到陌生人都會講‘NO’或者‘不，不可以’，所以我們設計的第一個問題讓他講‘N O’，問他‘你一天可以儲蓄1 0 0 0元人民幣嗎？’；第二個問題是讓他講‘YES’，‘那一天50塊呢？’”
保險銷售工作就是在市場上跑，逢人就問，最大的動力就是升職。他一邊做銷售一邊做培訓。在團隊里，因為他很聽話，所以在一些活動、研討會、激勵大會上，上司都讓他做講師。從那時開始，張國全覺得培訓也不錯，就時不時的在公司或團隊里做培訓。
從高傲到分享
張國全說， “ 其實我的目標是10年就退休了。因為我的上司告訴我‘保險只要拼10年，就能賺一輩子的錢。’。”
的確如此，在第十多年的時候，張國全經過了公司產量最高的時期，他買了大房子，開上了賓士。32歲的張國全顯現了年輕人特有的高傲和不可一世。
那么，是什么讓張國全改變了十年退休的念頭，并在這個行業里工作了29個年頭？
上個世紀9 0 年代初， 新加坡保險業顯現了新一輪的發展，保險公司出現新保單，開始銷售投資型商品。敏感的張國全明白保險人必須轉型成為理財規劃師，才能適應保險市場的變化。他開始有意地接受一些專業的理財培訓，去讀復雜的理財課。“從那個時候，我才知道天有多大，覺得自己的渺小，也覺得還有很多地方沒有探討到。特別是我在談理財規劃、談投資，談金融管理、單位信托、基金管理，談外國的對沖基金等各種各樣的東西時，我才覺得其實在金融理財這一大片里面，保險是很小的一個部分。”
認識到這一點，張國全開始重新規劃自己的保險人生。
1 9 9 1年張國全有機會參加了第一屆亞太壽險大會，讓他非常震撼的是，來自美國、加拿大的著名講師都無私地把他們的壽險經驗分享給新加坡人，就像MDRT主席羅杰斯所講的，要全方位的人生，應該取之社會，用之社會。
同時， 張國全也認識到保險這個行業的特別之處，如果你不參加活動，不提升自己，你很快就會被淘汰。一個人如果不看書，三天的面目就很丑陋。這個在保險業的感覺是最直接的。尤其是業務員，必須不斷的進修，才會有大的成就。
第七屆亞太壽險大會時，張國全做義工，幫忙招待一位講師，帶他上課、吃飯，這位在保險業工作了30多年的講師給予他很大的幫助。
今天，對張國全來講，保險已經不是他的工作，而是生活的一部分。
提高業務員對客戶和公司的忠誠度這次參加MDRT高峰論壇，并不是張國全第一次來中國大陸做分享，對中國大陸目前保險業的發展，他表示，“中國大陸的保險業還處于初始階段，業務員有非常勤奮的工作態度，對知識如饑似渴，每次上完課，很多人覺得還有很多東西要問，很多知識想知道。因為我的歷史就可能是他們的未來。”
關于大陸保險從業人員的從業素質，張國全說，如果很挑剔地來講，就是要提升業務員對客戶的忠誠度。如果業務員能忠誠于他的客戶，他就不僅僅是賣保險，而會抱著服務客戶一輩子的心態去工作。這就需要去教導、培訓，讓他看得到注重服務的優點。
張國全在新加坡大東方人壽保險公司服務了29年，而且表示會繼續服務下去。
其實，每次張國全來大陸時，朋友對他說，“國全，我又換公司了”。這不僅讓他思考是什么地方出了問題？主管有沒有留住人才的能力？公司有沒有花心思除了尋找新人之外，也花心思留住舊的人才？公司對于團隊的培育有沒有投入精力？“通常一個人要帶走一大群人，我不覺得是人的問題，而是公司制度的問題，只有制度會帶走一大群人。”對于業務員頻繁跳槽，張國全如此表示。
保險公司要從兩方面掌管它的外群組織。第一批是土生土長、自己培育的人才，要不斷地跟他們打成一片，因為是這群人把生意帶進來，公司要在策略上、感情上、感覺上等各方面重視他們，把這批人當作公司的子弟兵、骨干。另一群就是在市場上招募進來的，怎樣使得他們能在公司落戶生根。“就像我在臺上講的，每一位壽險個人永遠不可能在排隊轉換，轉換久了他會想在一家公司定下來。所以，讓他說，‘好了，就這家公司是我人生的最后一家公司。’他就能很穩的做下來。比如一間房子想要住3個月、住3年或者住
30年，他對這個房子的感情、清潔、管理的方式完全不同。這就是心態的不同。而態度決定一切，所以如何使業務員對這家公司抱著‘這就是我最后一家公司。’這個主管必須走出他的辦公室大門，跟這批外來的軍團聯系和溝通。”
無可否認，業務員隨意跳槽問題，在所有國家保險業發展的初期都難以避免。新加坡保險業發展之初，各家壽險公司主要采取人海戰術，張國全剛加入后兩個月升為主管，第一年招了200人。1983年，新加坡經歷了第一輪的發展，人也迎來了第一次淘汰，那時新加坡的保險人從4萬多人淘汰到2萬人。
在1991年時，新加坡對團隊下線做出規定，下線最多有40人。因為很大的團隊，監管當局覺得在管理上沒有辦法全程的監督。張國全團隊也在這兩輪的發展中人數從三四百人銳減到50人，雖然目前監管當局有所放松，但是張國全團隊注重精英部隊的培訓，走高生產力的路線，不再隨便招人。如今，張國全的團隊非常成熟，很多隊員都跟了他十多年、二十年。
目前，雖然還存在因個人因素跳槽的現象，但它已不是新加坡保險公司最頭疼的一件事情，原因也是制度。
鼓勵業務員要對客戶絕對忠誠，不管是行業協會也好，還是像《保險家》這樣的媒體，或者是相關的機構，都有社會責任為廣大的客戶群著想。因為客戶對保險認識很膚淺，業務員介紹什么保險他就買什么保險。如果業務員的銷售方式不好，不能很好地把一個保單介紹給一個家庭，這是很不幸的。所以一定要有一個團體，宣揚專業，教育客戶，也教育業務員，才能夠彼此產生一個督促的作用，提升這個行業的水平，使得行業有一個比較健康的發展。
最自豪對保險的從一而終
當記者問張國全29年的壽險經歷中，最自豪的是什么時？張國全說，“是我對這家公司從一而終，對客戶從一而終。”
當初張國全也和許多的保險人一樣，曾面對客戶的疑問：“國全，你剛做保險，很多人都中途不做了，那你不做了我找誰啊？”雖然每個人都會有各種各樣的解釋，畢竟不是客戶要聽的。“或許我最自豪的就是用最實際的行動證明給客戶看，一個承諾，一輩子的服務，這個感覺是非常棒的。”
張國全的很多客戶保單滿期，拿到錢，請他吃飯。客戶會講述以前買保險時，張國全在什么地方找他，甚至張國全在給他們講解保險時，畫得亂七八糟的幾張草稿紙，客戶都收留下來，放在保單里面，珍貴地收藏了20多年。“那些亂七八糟的紙張，有些是已經不在的餐館，有些是保險公司很早不用的陳舊傳單，今天開起來就特別回味。這也顯示出客戶非常有情，他們收藏了20年、30年。我感覺其實很多人對他這一生所買的保單是一輩子的事情。”說到這里，張國全的眼睛有些濕潤。
對于現在的生活，張國全表示很輕松，女兒已經24歲，大學畢業。兒子在服兵役。團隊和客戶都跟隨他很久了，就像身體的一部分難以切割。“我曾經跟客戶說我要退休了，客戶都不高興。因為他覺得，你退休了，我們怎么辦啊。”
今天張國全的工作是高效率的，每一次的成交比率高達80%，讓他有更多時間到海外去分享。他做義工，在海外的一些保險協會擔任義務顧問。
張國全給自己定了一個功課表，每個月有一周時間去國外講課、分享，其他時候要留在新加坡帶團隊，跟客戶保持聯系。張國全表示，“現在做了29年，今天我聽羅杰斯做了30多年，他還是熱情四射，我想，或許我可以再作20年吧。”
張國全29年壽險歷程的四個階段
第一階段：屬于產品感性的銷售時代。要把產品賣出去，業務員要會講故事，那個時代，客戶、公司、管理方式都是非常的感性。講一些感人的故事，激勵的話語，這是開始我所走得階段。
第二階段：在80年代中期，保險開始走入比較理性的階段。從單一保單的銷售，提升成為從客戶的需求著手。保險公司設計出比較多的險種，開始注重業務員的數字。
第三階段：90年代，監管制度非常嚴禁，保險開始走入高生產力、低成本運作，很多保險公司都設法把成本降到最低，辦公室不要太大，大家開始認識到什么是降低成本的管理方式。
第四階段：到2000年代，全面的理財規劃，專業的理財課程，開始很普遍地在新加坡推廣，我們開始重新被訓練、被教育。去了解更多的除了保險以外的財務產品，把自己當成一個全面的企業家的模式。
從感性到理性，到監管制度，到今天，業務員都把保險作為自己的事業，有一種企業家精神，如果要做得好，一定要武器精良。
人本管理思想在企業管理實踐中日益受到重視，而保險營銷行業本來就是一個以“人”為基本投入要素的行業，更需要實施人本管理。我國保險行業近年來發展非常迅速，僅在2005年全國保費收入就達4927億元，其中人壽保費收入高達3697億元，而1992年美國友邦保險上海分公司率先推出國外通行的個人壽險營銷模式時，全國壽險保費收入不過150億元左右。13年來壽險保費收入增長率年均高達28%，遠高于GDP的8%左右的年增長率，其中現代個人壽險營銷模式發揮了關鍵性作用，所以，如何應用現代人本管理思想發揮保險營銷人員的潛能具有非常重大的現實意義。
一、人本管理思想綜述
人本管理是與“以物為中心”相對應的概念，它把人置于組織中最重要的資源地位，目前的主流理論有以下幾種：
（一）馬斯洛的需要層次理論
該理論把人的需要層次按其重要性和先后次序劃分為五個層次。第一層是生理需要，包括衣食、住行、醫療等需要；第二層是安全需要，如生活有保障，避免失業等；第三層是情感和歸屬需要；第四層是地位和受人尊敬需要；第五層為自我實現需要，即充分發揮潛能成為期望人物。這幾種需要中，在高層次需要滿足前，低層次需要必須有一定的滿足。
（二）斯金納的操作條件反射論
它也稱為強化理論，它注重外在條件對個人的影響，因此它重點強調和控制外部環境，它有四種選擇模式：①正強化，即通達獎勵達到激勵作用；②負強化，即通過懲罰達到目的；③消極強化，即一個特定強化促使個人逃避不利結果，如“末位淘汰制”；④強化衰減，即撤銷或降低原有強化可能導致刺激的衰減。
（三）海德等人的認知理論，即歸因論
它通過促進改變人的自我意識，達到改變人的行為的目的，它注重原因與結果的關系，該理論認為一個人事業成敗主要歸因于：①努力程度；②能力大小；③任務難度；④運氣與機會。如果將成敗歸納于能力大小與任務難度等相對穩定的內外因素則會降低成功期望，失去信心；相反如果歸納于努力程度與運氣和機會等不穩定的內外因，則會增加努力以獲取成功的期望。
（四）權變管理思想
具有廣泛影響力的是以權變管理思想為基礎的x-y理論，傳統的x理論認為人天生不誠實，逃避責任，因此需要用各種規則制度對員工嚴加約束，違反則以懲罰為主；以后出現的y理論認為人本性不厭惡工作，不希望受人控制，希望自我控制，因此應誘導激發其主動性，以激勵為主。而x-y理論則認為不同的人對管理方式要求不一樣，不同的人是抱著各種不同愿望加入組織的，同一個人在不同時期其動機是不完全一致的，它是內在需要與外部環境相互作用的結果，因此要針對不同情況采取不同的管理模式，沒有統一模式適合于所有人和所有場合。
二、保險營銷管理實施人本管理的必要性
應當說，在各類企業及組織實施以人為本的管理模式都是必要的，但保險營銷團隊實施人本管理更有其必要性，這表現在以下幾個方面：
（一）保險營銷行業屬于金融服務行業
而服務性行業區別于生產性行業的基本特點是其不以物質資料作為主要投入要素，而是以具有思想和創造力的人作為基本投入要素，因此注重對“人”這一基本生產要素的人本管理是極其重要的。
（二）保險營銷行業與一般營銷行業也有相當大的差別
一般營銷行業所銷售的都是有形的，具體的商品，看得見摸得著，易于激發起客戶的購買欲。而保險營銷員所銷售的保單，是一種非物質性的特殊商品，客戶以交納一定的保費換取一定的保障，從商品形式上看就是一紙保險合同，這就需要保險營銷人員發揮其主觀能動性去激發客戶的購買欲。
（三）在一般營銷行業中，所銷售的商品大多數都是公眾、企業所必需的生活品和生產資料，客戶有購買的內在需求
而保障商品雖然從理論上講是一種應當擁有的必需品，但人通常都存在僥幸心理，所以一般人通常不會主動到保險公司或保險公司去購買保險，這就需要大量保險營銷人員進行宣傳、引導和主動上門服務。正如保險營銷業內的行話所言：保險不是賣出去的，而是推銷出去的。
（四）由于保險產品的特殊性，使得推銷保單的難度相對而言遠大于其它的商品營銷
保險營銷員每天遭到無數的拒絕、誤解以至譏諷，特別是目前大多數保險公司實行無底薪的傭金制，一旦兩個月“不開單”，不僅沒有任何收入，還要自己墊付交通費等費用，因此保險營銷員也還面臨著較大的經濟壓力，那么，就要采取人本管理方式減輕員工壓力并激發其動力。
（五）保險不僅僅具有對保險公司和營銷人員的經濟功能，而且它還具有重大的社會互濟功能
它對轉移人們面臨的各種災害和風險，促進社會安定具有重大的作用。人壽保險行業從某種程度上講是一個帶有一定公益性的行業，它關注自身社會責任的職能與當代人本管理思想追求自我利益與社會利益于一體的理念是一致的。
三、保險營銷實施人本管理的方法與機制探討
（一）保險營銷管理中精神激勵方式的運用探討
實踐證明，通過建立健全激勵機制，運用科學有效的方法，可以激發保險營銷人員的巨大潛力。在保險營銷管理中，設計和考核這些指標時必須從人本管理角度加以注意。
1．目前保險公司在精神激勵這方面應當說有比較完善的制度，設計了完善的晉升體系，這正是斯金納強化理論的具體應用。同時，負強化和消極強化理論在保險營銷中也得到較好的應用，比如營銷員或營銷主任等如果不能完成指標，將自動降回下一級。但公司在制定指標金額時，應注意其合理性，根據歸因理論，任務難度等屬于相對穩定的外因，如果制定的指標過高，將會降低營銷成員的成功期望，可能導致其失去信心，相反指標值也不能太低，如果能輕易完成任務，可能使員工自以為是由于其努力程度較高所導致的。
2．雖然在保險營銷中物質激勵必不可少，但保險營銷中精神激勵的作用有時可能更大，因為從現代“人性假設”理論來看，真正的人是“經濟人”“社會人”和“自我實現人”的統一，過于強調物質激勵的作用不利于營銷活動的開展，特別是保險營銷人員從事的是一項服務于社會的崇高職業，因此探討如何舒緩其壓力，并激發其動力是十分重要的。根據國外壽險營銷管理理論和國內經驗，以下激勵方式可以應用，包括目標激勵、營銷會議激勵、榜樣激勵、支持與關懷激勵等。但這種精神激勵目標必須適當，如果目標高不可攀，反而達不到激勵正強化的效果，而且激勵必須建立在真正關心員工自身利益的基礎上，否則人本管理就達不到其應有效果。
（二）保險營銷管理中的薪酬激勵機制探討
合理的薪酬機制對調動營銷員積極性，增強團隊和個人業績就具有相當重要的作用，反之則必然會挫傷員工積極性，導致人才流失，增員困難。在確定報酬方案時，必須確定兩方面的準則，即合理確定報酬水平和支付方式。
在薪酬支付方式中，保險公司主要有以下三種方式，：
1．薪金制。 薪金制的優點是對營銷人員而言有安全感和對團隊的歸屬感，有助于保持對團隊的忠誠，但其缺點更明顯，主要是缺乏激勵性，按赫茲伯格的雙因素理論，薪金屬于保健性因素，如果缺乏則會導致員工的極大不滿，但擁有時卻不一定有激勵作用，同時這也屬于強化理論中的衰減因素。
2．傭金制。 目前各大保險公司支付給營銷員的報酬主要是按所收保費提成。傭金制的好處是能促使營銷員發揮出最大努力程度，對業務拓展具有較好方面的刺激作用。但純粹的傭金制度缺點相當明顯，一方面，由于員工收入和開支全靠所收保費提成，促使許多營銷員為了拉到保單不惜采取欺騙、誤導等方式去推銷保險，損害了廣大消費者利益和保險公司的形象；另一方面保險營銷員本應是保險公司風險控制的重要一關，但為了完成指標可能給保險公司拉來一些高風險的保單，最終損害公司利益，同時由于其不屬于正式員工，也導致其缺乏歸屬感。
3．復合制。 即將薪金制和傭金制相結合起來，應當說這一制度優點較明顯，但關鍵是兩者如何合理對接。由于目前保險營銷員在編制上絕大多數是以從社會不斷招收為主，進出門檻低，如果底薪過高將導致保險公司入不敷出；另一方面，如果完全無底薪，甚至像目前許多公司規定交通費等均由營銷員自己墊付，勢必導致一系列不利于消費者和公司的行為。根據馬斯洛的需要理論，在基本的生理需要和安全需要都嚴重缺乏的情況下，自我實現需要和歸屬需要都難以實行。所以筆者認為應當為營銷人員設立基本底薪，以確保其最基本的必要支出。事實上目前已有一些保險公司設立了一些有底薪的“精英團隊”，同時提供醫療保險等福利保障。
四、人本管理理論對現代保險營銷管理的啟示
（一）目前各大公司在員工培訓時都教育員工保險營銷是一項崇高的事業，是實現自我價值的重要渠道，這個導向無疑是正確的，但如果在薪酬和激勵機制方面忽視其基本生存和安全等低層次需要，那么高層次的自我實現也難以實現。
（二）在激勵機制方面，目前各大公司在正強化方面有較好的做法，諸如獎勵、晉升、津貼等，但對如何制約營銷員誤導消費者，拉來劣質保單增大公司風險的行為懲罰措施不多，即負強化和消極強化的力度作用不足。
（三）根據海德的歸因論，一項事業成敗歸因于努力程度，能力大小，任務難度，運氣和機會，因此團隊主管一方面應采取各種激勵方式鞏固和加強不具有穩定性的努力程度這一外因，同時盡量消除營銷員自認為自我能力不足的內因，在考核指標設置上應保證多數人能夠完成。
（四）以權變管理思想為基礎的x-y理論要求既要實施制度化管理，又要實施柔性管理，就保險營銷的現狀而言，目前保險營銷員構成中，學歷層次相對比較低、年齡偏大、女性比重相對較高，與國外保險營銷員大多數是由受過專業訓練的年輕大學生擔任是不同的，它們進入保險營銷行業的初衷，應當說還是以謀生為主，只有少數人是抱著投身保險行業實現自我而進入的，所以保險公司應根據具體情況靈活地加以激勵。
（一）合規管理人員配置比例低
從機構設置來看，雖然大部分保險公司設置了專門的合規管理或法律事務部門，但也有部分保險公司并未設立專職部門，特別是一些新成立的保險公司，而是將合規管理的職能分散在行政、財務或業務管理等部門。從人員配置來看，以壽險公司為例，如果以龐大的營銷員為基數計算合規管理人員配置，則比例極低。雖目前尚未有多少名營銷員配置一名合規管理人員的最佳比例測算，但從省級分公司以下，保險公司基層分支機構合規管理人員配置極低，有些基層機構甚至尚無一名專職合規管理人員，僅有專職從事其他工作，而兼職合規管理的人員。
（二）合規管理人員素質參差不齊
隨著中國保險業的高速發展，對于行業合規管理工作的要求也越來越高。保監會在2007年印發的《保險公司合規管理指引》中明確指出：合規管理是保險公司通過設置合規管理部門或者合規崗位，制定和執行合規政策，開展合規監測和合規培訓等措施，預防、識別、評估、報告和應對合規風險的行為。要通過開展合規管理及時發現問題，通過預防、識別、評估等措施給予風險預警。而目前的合規管理隊伍距離這一標準還有很大的距離，沒有對合規管理工作的全面考量，對合規管理人員的培訓也是空白，導致合規管理人員只是停留在崗但角色，還無法勝任工作內容。
（三）合規管理與業務發展結合不夠
一是合規管理存在滯后性。發現違規事件發生后，才由合規管理人員提醒機構負責人開展整改，或是在當事人離職、離崗后，才有合規管理人員對其在崗期間的工作進行審計。二是合規管理處于被動狀態。除常規及專項審計等工作外，尚不能參與業務開拓全流程，合規管理職能得不到有效發揮。三是合規管理定位不準。將合規管理凌駕于業務發展之上，導致部分合規管理人員以監督員自居，對業務發展盲目“指手畫腳”。出現問題臨時抱佛腳，不出問題則是可有可無，導致合規管理人員在工作中只能“畏手畏腳”。
對基層保險公司合規管理隊伍建設的建議
（一）堅持科學的發展觀，樹立正確的業績觀
中國保險業經過多年的高速發展，取得了輝煌的成就，但也暴露出了一些亟待解決的問題，如何樹立正確的績效觀，在現實利益和長遠利益中做出選擇就是其中之一。對于基層保險公司而言，在貫徹落實上級公司發展思路和舉措的同時，必須一是要杜絕經營中的短視行為，在公司內部樹立正確的業績觀和經營導向，在追求保費規模和市場份額的同時，更要追求合規經營，陽光經營。二是要重視對監管政策和相關法律、法規的學習，既不能以不知道為由加以抗辯也不能以所謂的習慣做法加以抗辯。三是要樹立正確的績效觀，不能抱有僥幸的心理，不能以違規經營為手段推動業務發展。四是要將合規管理和業務發展統籌考慮，加強風險防范的意識，履行案件防范職責。
（二）合理選配骨干，走合規管理隊伍多元化道路
在省級分公司層面配置專職合規管理工作人員以外，在基層公司建立由其他職能部門員工組成的兼職隊伍來承擔合規管理工作。省級分公司提供專項培訓，提供統一操作手冊，并納入員工個人績效考核；在銷售隊伍中建立的黨員突擊隊、青年突擊隊等團隊中建立兼職的合規管理自查自糾人員；邀請客戶擔任社會監督員，為公司服務及合規經營提出寶貴意見。
（三）加強學習和培訓，提高自身專業素質和能力
