發布時間：2023-08-23 16:53:48
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中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3544（2013）04-0002-05
發展戰略是關乎企業發展全局性和長遠性的謀略。根據財政部、中國證券監督管理委員會、審計署、中國銀行業監督管理委員會、中國保險監督管理委員會聯合的《企業內部控制應用指引第2號—發展戰略》（財會[2010]11號）第2條規定：“本指引所稱發展戰略，是指企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發展目標與戰略規劃。”商業銀行的發展戰略是一系列事關商業銀行健康、可持續發展的決策，它們完全或在極大程度上決定了商業銀行在相當一個時期內的大多數行動，對商業銀行的經營目標能否實現起著決定性的作用。商業銀行的發展戰略是隨著自身的發展而變化的，處于不同發展階段、不同規模的銀行在發展戰略的內容上會有所差異。而仲裁作為一種糾紛解決方式與商業銀行某些發展戰略的成功實施具有較高的契合性。
一、仲裁的特點
（一）契約自由
“契約自由”是貫穿仲裁活動始終的一項基本原則。我國《仲裁法》第4條明確規定：“當事人采用仲裁方式解決糾紛，應當雙方自愿，達成仲裁協議。沒有仲裁協議，一方申請仲裁的，仲裁委員會不予受理。”可見，以仲裁的方式解決糾紛，須是當事人各方的共同意愿。當事人在爭議或糾紛發生前后應達成有效的書面仲裁協議或在合同中訂有仲裁條款，仲裁機構不能受理沒有書面仲裁協議（含仲裁條款）的仲裁申請。
（二）一裁終局
《仲裁法》第9條規定：“仲裁實行一裁終局的制度。裁決做出后，當事人就同一糾紛再申請仲裁或者向人民法院的，仲裁委員會或者人民法院不予受理。”即仲裁庭開庭后做出的裁決，是最終的裁決，立即發生法律效力。 當事人不得就同一糾紛再申請仲裁或者向人民法院。 仲裁的這一特點有利于爭議高效快捷的解決。
（三）不公開審理
仲裁作為社會自治解決爭議的一種方式， 仲裁庭審理案件除雙方當事人協議公開外， 一般實行不公開審理。我國《仲裁法》第40條規定：“仲裁不公開進行。當事人協議公開的，可以公開進行，但涉及國家秘密的除外。”在仲裁程序中，仲裁庭的參加主體僅限于仲裁員及案件當事人， 不允許群眾旁聽和新聞采訪。當事人所提交的證據材料，以及仲裁庭做出的仲裁裁決，除非當事人同意，都不對外公布，其他案外人無權知悉仲裁的內容和情況。 如果當事人決定裁決書上不寫明爭議的事實和理由， 仲裁文書可以不予涉及，而只寫明仲裁請求和裁決結果。
（四）專家裁案
專家裁案是仲裁的特色， 也是仲裁比其他糾紛解決方式更為突出的優勢之一。根據我國《仲裁法》的規定，仲裁機構都備有分專業的，由專家組成的仲裁員名冊供當事人進行選擇。專家仲裁員擁有豐富的行業知識，也熟悉行業相關的法律法規、慣例，具備多年的實踐經驗和仲裁經驗，對涉及專業性比較強的仲裁案件專家仲裁員的裁決更能體現專業權威性，也是仲裁活動公平、公正性的重要保障。
二、仲裁的優越性
（一）和諧共贏
“契約自由”是仲裁最突出的特質，也是仲裁和諧性的基礎。仲裁權不同于公權性質的審判權和行政權，仲裁庭的管轄權來源于當事人仲裁協議的授權，具有私權性。仲裁活動要想得以順利開展必須充分尊重當事人的意愿，因此，仲裁機構、仲裁員會奉行以人為本的理念，平等的對待雙方當事人。仲裁庭通常會在一種和諧寬松的氛圍下查明事實，分清是非，易于爭議雙方進行交流和溝通，達成諒解。仲裁員作為公斷第三人會善意地引導當事人審時度勢，冷靜分析自己的利弊得失，用平和的方式消除當事人的隔閡，緩和矛盾，解決問題。另一方面，仲裁的秘密性也是實現仲裁和諧性的前提。因為仲裁的不公開審理有助于維護爭議雙方的聲譽，這為糾紛的解決確立了相對寬松的氣氛，便于當事人充分陳述自己的主張，一定程度上緩和了當事人之間的對抗情緒，有利于糾紛的化解和最終解決，也為當事人繼續保持友好合作關系提供了便利。
（二）快捷高效
仲裁實行一裁終局的制度，程序十分靈活，有利于爭議快捷高效的解決。主要體現在：
1. 審限時間短。《民事訴訟法》規定，訴訟案件一審簡易程序審限為立案之日起3個月，普通程序審限為立案之日起6個月，經批準還可以延長6個月甚至更長。如果一方當事人濫用訴訟權利，將會導致另一方當事人卷入冗長的訴訟程序中，無端耗費人力、財力和時間。而根據各仲裁委員會仲裁規則，仲裁案件普通案件仲裁程序為4個月結案（簡易程序2個月結案）。一般而言，仲裁的審理期限比訴訟的一審期限要短一半，如果進入二審、再審程序，則訴訟與仲裁的審限優勢更加無法比擬。當前，為適應金融機構高效、快捷解決糾紛的迫切需求，國內許多仲裁機構在金融仲裁規則中還規定了更短的審結期限，如杭州、天津仲裁委規定，普通案件仲裁程序2個月審結；中國國際經濟貿易仲裁委員會（以下簡稱CIETAC）的《金融仲裁規則》規定為45天；而廣州仲裁委甚至將金融爭議仲裁期限縮短為20天。較短的仲裁期限可以有效遏制當事人拖延訴訟、轉移財產、逃避執行等行為， 對于那些案情相對簡單的銀行傳統信貸業務爭議，在銀行是勝訴方情況下，以最短時間內取得對銀行債權終局確認是銀行選擇爭議解決方式時應該首先考慮的問題。
2. 程序靈活、簡便。訴訟是一個對遭到破壞、扭曲的權利義務關系加以矯正、分配的過程，實行嚴格的地域管轄和級別管轄。 而仲裁機構是按地域分別設立，相互獨立，互不隸屬，當事人可以自主確定仲裁機構， 也可以就仲裁規則進行靈活約定和適當變更。《上海金融仲裁規則》 第7條規定：“當事人對仲裁程序事項另有約定的，從其約定，但上海金融仲裁院認為其約定無法實施或者與法律規定相抵觸的除外。”CIETAC《金融仲裁規則》第4條規定：“當事人約定對本規則有關內容進行變更的，從其約定，但其約定無法實施或與仲裁地強制性法律規定相抵觸者除外。”如在仲裁中，當事人可以協商確定開庭時間，還可以協議省略某些程序，如放棄答辯期、縮短組庭的期限， 可以申請提前開庭， 還可以協議不開庭，等等。這樣就能在法律規定的基礎上，進一步節省時間成本，及早解決當事人之間的爭議。
（三）執行力強
仲裁裁決書與法院判決書具有同樣的法律效力。仲裁的執行力主要體現在：（1）執行法院的層級和集中度較高。 多數訴訟案件的執行管轄法院在基層，而仲裁裁決強制執行的管轄法院是被執行人住所地或者被執行財產所在地的中級人民法院。 仲裁裁決和仲裁調解書的執行管轄法院更為集中， 既減少了協調費用， 又在一定程度上避免了基層法院在執行問題上的地方行政干預現象。另外，仲裁裁決是約定管轄，容易找到被執行人，有利于案件的執行。各仲裁委為提高仲裁裁決的執行效率， 會對當事人提供全程服務，協調與法院的關系，協助案件的執行。（2）仲裁裁決具有域外執行力。 由于判決涉及國家的司法， 一國法院的判決不能在他國直接得以執行；而仲裁是由民間機構做出，與無涉，易于得到他國法院的承認與執行。 目前，《承認和執行外國仲裁裁決公約》（1958年《紐約公約》）的締約國已經達到160多個， ① 國際商事仲裁裁決在世界上絕大多數國家都能得到承認和執行。我國已加入《紐約公約》，涉外涉臺案件的仲裁文書可得到其他簽約國的承認和執行。（3）財產保全措施得到優化。為保障債權人債權的順利實現，2012年修改的《民事訴訟法》規定了仲裁前的財產保全措施。《民事訴訟法》第81條規定：“因情況緊急在證據可能滅失或者以后難以取得的情況下，利害關系人可以在提訟或者申請仲裁前向證據所在地、被申請人住所地或者對案件有管轄權的人民法院申請保全證據。”這一規定解決了長期以來困擾仲裁裁決執行難的問題，有利于仲裁裁決的執行。
總之，仲裁的“一裁終局制”避免了訴訟的循環往復，同時仲裁裁決的可執行性也可以達到訴訟判決的效果，這種糾紛解決機制非常契合金融追逐效率的特性。爭議解決的迅捷性對現代金融的意義不可估量，因為“現代金融通常都是依靠加速資金流動和增加資金融通的渠道來獲得利潤的。存在于這個行業的時間成本、資金成本和機會成本要大大高于其他行業。因此，一場懸而未決的糾紛有時候對金融機構的影響甚至比一場失利的糾紛還要大。” [1]
（四）節約成本
一是仲裁期間的相對短暫和程序的相對簡便，有利于節省糾紛解決的時間成本。
二是仲裁注重調解，調解率較高，能節省有關履行費用。
三是為最大限度地滿足金融糾紛解決的實際需要，許多仲裁機構對金融仲裁案件實行比人民法院訴訟費用更低的費用減免優惠政策，有關金融仲裁規則也降低了仲裁收費標準。如鄭州仲裁委員會規定，銀行案件適用仲裁一般程序審理的“申請標的額100萬元（含100萬）以上的，仲裁費比照人民法院訴訟費標準的90%收取”，適用仲裁確認程序審理的“根據案件的難易程度仲裁費按照訴訟費標準的50%～70%收取”。 ① 廣州仲裁委《金融仲裁規則》規定：“金融交易爭議仲裁案件收費，根據《廣州仲裁委員會仲裁收費辦法》減半收取仲裁費用。”所有這些可以大大降低當事人爭議解決的費用支出。
（五）公平公正
公平是仲裁的首要價值取向。《仲裁法》規定，仲裁應當“根據案件事實，符合法律規定，公平合理地處理案件”。根據這一規定，仲裁庭對待雙方當事人一律平等，即在仲裁中無論仲裁員是由哪一方當事人選定的，他都不代表任何一方當事人，而是應當平等地保護當事人的利益， 為各方當事人平等地行使權利提供相同的手段和機會。 二是仲裁員處理案件時不僅強調合法，而且要公平合理。在這一理念指引下， 專家仲裁員在處理專業問題上會有較大的選擇余地，對于一些新型業務面臨的法律規定滯后問題，可以依據已有法律規定， 并參照采用在經濟貿易活動中被人們普遍接受的做法， 即經濟貿易慣例或者行業慣例公平合理地做出裁決。 由于不直接適用法律， 形式上是當事人以協議形式求得第三方給予公平合理的裁決， 裁決結果較易為當事人所接受和履行，也有利于社會關系的穩定。
公正是仲裁的“生命線”，是仲裁服務取信于當事人的法寶，也是仲裁機構維護仲裁聲譽，更好地發展仲裁事業的重要保障。《仲裁法》規定：“仲裁依法獨立進行，不受行政機關、社會團體和個人的干涉”。（1）仲裁委員會獨立于行政機關，與行政機關沒有隸屬關系。 這有利于我國的仲裁真正做到具有公正性、權威性。（2）仲裁組織體系中的仲裁協會、仲裁委員會和仲裁庭三者之間相對獨立。 即作為社會團體的仲裁協會，屬于仲裁委員會的自律性組織。仲裁委員會是按地域分別設立，相互之間沒有隸屬關系。（3）仲裁庭對案件獨立審理和裁決，仲裁委員會不能干預。法院對仲裁裁決只做必要的監督，而且仲裁員處于第三人地位，不是當事人的人，由其居中斷案，更具公正性。
（六）保護聲譽
仲裁不公開審理， 整個仲裁程序跟仲裁結果都不能向社會披露， 仲裁法及有關仲裁規則也規定了相關人員的保密義務， 恰適地滿足了當事人保守商業秘密、維護自身商譽的需要。司法實踐中，一些影響廣泛的涉眾性案件， 常常遭到媒體的大肆宣傳甚至惡意炒作， 其造成的負面社會影響甚至比經濟方面的損失更大。仲裁的保密性，既有利于維護爭議雙方的聲譽，也減緩了爭議雙方的對抗性，進而有利于雙方日后的經濟交往。因此，為避免外界的介入和媒體的炒作，維護銀行的商業信譽，一些標的額巨大或涉及銀行聲譽的案件更適合約定提交仲裁。
三、仲裁與商業銀行發展戰略
（一）仲裁與金融創新戰略
當前，隨著傳統銀行業務競爭的加劇，銀行業金融機構的創新意識和業務創新活動呈現出逐步加強的趨勢，特別是伴隨著宏觀調控政策的實施，金融創新已經成為商業銀行經營發展的重大戰略選擇。我國銀監會的《商業銀行金融創新指引》第4條規定：“金融創新是指商業銀行為適應經濟發展的要求，通過引入新技術、采用新方法、開辟新市場、構建新組織，在戰略決策、制度安排、機構設置、人員準備、管理模式、業務流程和金融產品等方面開展的各項新活動，最終體現為銀行風險管理能力的不斷提高，以及為客戶提供的服務產品和服務方式的創造與更新。”因此，所有的金融創新最終都凝聚為金融產品的創新，金融產品創新是推動整個金融創新發展的主要動力。
創新意味著超前，金融創新超前于傳統金融，超前于現行法律和監管規定，更多地是一種專業認知與判斷。“金融產品的每一次創新都是對法律底線的試探，金融產品交易市場每一次發展，都是一種交易規則的創新，是對法律精神的一種新的解釋，是對未來不確定性的認知能力的一次體現，是對糾紛解決標準的一種界定，是對參與主體權利義務一個新的劃分。” [2] 如銀行的保理、金融衍生品、基金交易和基金托管、金融租賃等創新業務均具有實踐先行、法律滯后的特點，由創新引發的金融爭議也帶有高度的專業化和技術化色彩，要求裁判者了解日趨復雜的金融知識，并具備必要的法律知識和實踐經驗。這些特征與現有的以成文法為標準，以司法為主導的裁決體制與機制不相匹配，卻與仲裁制度的特質和優勢相契合。首先，仲裁奉行“符合法律，公平合理”的原則，意味著在仲裁中所適用的法律對在有關爭議的處理未做明確規定時，可以參照國際慣例和行業通行做法來判別，而不受制于司法規則的法定性和滯后性。這一靈活適用法律的優勢使仲裁成為解決新型銀行爭議的有效方式。其次，仲裁具有專業性。作為專業的裁判者，專家對金融知識有深入了解，能準確認定事實，定位爭議焦點，并提出妥當的裁判意見或更具操作性的解決方案，幫助當事人理解裁決理由或達成調解/和解協議。因其專業，使仲裁更有利于糾紛的公正、權威解決。
（二）仲裁與銀行品牌戰略
所謂“銀行品牌”，是指銀行企業在長期的市場營銷活動中，在其銀行產品的開發、管理、銷售過程中所逐漸形成的被市場廣泛熟悉、為客戶樂于接受和一致認同的銀行產品，以及客戶對產品所屬銀行本身形成偏好、 信任感和依賴感的銀行企業。 [3] 銀行品牌是銀行服務個性化的體現， 是一個銀行所提供的服務區別于其他銀行的重要標志。當前，隨著金融產品和金融服務同質性的日益顯著， 銀行業價格手段的運用空間逐步縮小， 各商業銀行均把品牌建設置于戰略的高度，采取多種途徑建立品牌文化，豐富品牌內涵、強化品牌的認知度和忠誠度，努力贏得差異化的競爭優勢。
好的品牌本身就是一種競爭優勢， 代表著在公眾心目中形成的卓著信譽和優良形象。 作為品質和信譽的象征， 品牌能不斷提升客戶對金融產品的美譽度和忠誠度，對增強競爭優勢，提升商業銀行的盈利能力和實現長期戰略目標起著不可忽視的作用。但另一方面， 如果品牌維護不當也極易引發銀行的聲譽風險，銀行聲譽一旦受損，隨時都有可能給金融服務機構造成致命一擊， 更嚴重的會產生連鎖反應引發公眾對銀行業整體的信任危機，對社會安定造成危害。
眾所周知，金融產品或服務具有“公共產品”屬性，與社會大眾的日常生活息息相關， 一旦發生金融糾紛往往涉及數量眾多的金融投資者和消費者，極易引發群體性糾紛；而金融交易所具有的格式化、定型化的特點，使得個案裁判具有極強的示范效應，這不利于銀行品牌的形象和商業信譽的維護。而仲裁的保密性會減輕金融糾紛的涉眾性可能給銀行帶來的消極影響， 契合銀行等金融機構注重維護其社會聲譽的現實要求。仲裁庭采用的圓桌、不公開審理的方式，既可以為當事人化解緊張氣氛，心平氣和地解決爭議，又可以為當事人保守商業秘密，尤其是商業秘密的嚴格保守對提高銀行等金融機構的社會公信度是不可忽缺的必備條件。實踐中，一些影響廣泛的金融案件， 常常遭到媒體的大肆宣傳甚至惡意炒作， 其造成的負面社會影響甚至比經濟方面的損失更難面對，更難挽回。因此，銀行等金融機構出于自身的利益考慮， 通過選擇仲裁的不公開審理方式可以在一定程度上化解其業務經營中的聲譽風險，維護品牌形象和社會信譽。
（三）仲裁與國際化經營戰略
近年來， 隨著經濟全球化與金融一體化潮流的推動， 銀行國際化已成為一國金融乃至經濟發展的必然趨勢。 我國商業銀行為適應全球經濟金融格局重構，爭取在未來銀行業競爭中贏得主動權，開始將制定和實施國際化經營戰略作為銀行國際化發展的重中之重。所謂商業銀行國際化，是商業銀行在國外廣泛建立分支機構，通過海外金融活動網絡拓展國際金融業務，按照國際慣例實行規范化經營管理，并開放本國金融業務市場，使之最終形成全球性的金融業務經營網絡。 [4] 表現為：客戶跨國選擇、產品跨境銷售、資本全球配置、資金跨國流動、網絡全球鋪設、人員多籍構成、技術高度集成、管理規則統一，等等。
商業銀行的國際化實質上就是銀行國際金融交易市場的一體化。一體化的國際金融交易不可避免地會使金融糾紛跨越國界呈現多元化、復雜化的特點。在大量涉外金融糾紛中，外方根據其經驗和游戲規則會大量選擇仲裁來解決糾紛。因為司法權限的法域性和性使司法判決的域外執行效力受到嚴格限制，一國的判決，很難在沒有司法協助條約的前提下得到另一國的承認和執行；而商事仲裁跨越國界和法域的特征，是銀行國際化經營中糾紛解決機制的最佳選擇。根據1958年在紐約通過的《承認與執行外國仲裁裁決公約》的規定，締約方裁決可以在全世界160多個其他締約國家或地區得到承認與執行，各締約成員承擔的是必須遵守的國際公約下的義務，許多國家為此均以國內立法的形式確定了仲裁裁決的效力。我國于1986年加入該公約，相關規定從1987年4月12日起對中國生效。在我國的《仲裁法》、《民事訴訟法》及許多部門法中都確定了仲裁裁決的終局效力和可執行效力，因此，仲裁的域外執行效力為涉外糾紛的解決和執行提供了保證。
（四）仲裁與銀行風險管理戰略
銀行是高風險行業。銀行在為民眾提供各種金融服務、獲取盈利的過程中同時承擔了各種風險。所謂銀行風險，是指銀行在經營過程中，由于各種不確定因素的影響，而使其資產和預期收益蒙受損失的可能性。 [5] 根據國際巴塞爾委員會在1997年9月頒布的《有效銀行監管的核心原則》的分類方法，銀行風險主要包括信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、國家風險、聲譽風險、法律風險、戰略風險類。其中，信用風險是銀行業最為復雜的風險種類，也是銀行面臨的最主要的風險。聲譽風險近年來被視為銀行業“最令人畏懼”的風險。因為銀行的聲譽危機不僅會直接損害商業銀行的信譽，影響上市銀行在資本市場的表現，導致銀行品牌價值損失，甚至會危及銀行的生存。2004年6月《巴塞爾新資本協議》首次將法律風險列入金融風險，并將其狹義界定為：“合約不具有法律約束力或未準確地訴諸于文件。”所有這些風險始終伴隨著商業銀行的經營活動并威脅著商業銀行的發展和安全， 商業銀行的本質決定了它必須承擔和管理各種風險。
銀行的風險管理是指銀行通過對風險的認識、衡量和分析，以一定成本達到最大安全保障的辦法。任何一個銀行， 其成功的戰略規劃必須通過提高風險承擔能力來提高商業銀行的績效。 為提高這項能力，商業銀行必須了解自己所承擔的風險，必須在各種承擔風險的行動路線中， 合理地選擇達到風險管理目標需要的恰當工具， 以保證在風險出現之后有切實可行的保護和挽救措施。 日漸完善的仲裁是我國法律所確認的與法院訴訟并駕齊驅的一種有效的解決商事糾紛的方式與途徑。 其解決糾紛程序靈活、高效快捷、保守秘密，具有防范與控制銀行風險的各種特質和優勢， 恰為銀行業維護自己的權益提供了一種及時可行的挽救風險的方式和途徑。“仲裁是有效填補調解和訴訟之間空白的‘補丁’，是緩和調解到訴訟之間生硬的‘緩沖器’；更是專門針對或需要考慮當事人意思， 或需要法律執行力，或者二者兼而得之的金融機構間、金融機構和金融消費者間糾紛的最佳糾紛解決方式。” [5]
毋庸諱言， 由于根深蒂固的訴訟習慣和缺乏仲裁實踐經驗， 銀行業對仲裁的優越性還缺乏足夠的認識和體驗， 仲裁服務于金融的作用也沒有得到全面地發揮。但我們相信，隨著銀行業務的飛速發展對快速高效的爭議解決機制的迫切需求， 以及仲裁制度的不斷完善，銀行業必將轉變傳統觀念，會越來越多地利用仲裁機制解決業務爭議。可以說，仲裁服務于銀行是銀行改革與發展的大勢所趨。
參考文獻：
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直銷銀行的誕生有三方面推力：一是新生代網上消費習慣的形成，二是利率市場化的持續推進，三是互聯網金融的興起。銀監會數據顯示，2013～2016年，商業銀行凈利潤增速由14.48%降至3.54%，凈息差持續收窄，不良率逐步高企。商業銀行不斷尋求創新，以期在差異化競爭中開拓新領域。2013年9月，北京銀行聯合荷蘭ING集團，采用線上產品、線下直銷門店的運營模式推出國內首家直銷銀行。2014年下半年，直銷銀行開始大規模上線。據不完全統計，截至2017年一季度國內上線直銷銀行已達93家。從2016年上市銀行年報來看，各行直銷銀行資產規模和用戶數量仍在持續擴大。截至2016年末，上海銀行和民生銀行的直銷銀行用戶數量均突破500萬戶大關。其中，上海銀行直銷銀行用戶更是達到800萬戶的高點。
受制于經營范圍，區域性中小銀行發展直銷銀行有其必要性。借助直銷銀行經營模式，區域性中小銀行既可以有效延伸經營觸角，又可以憑借地方經營優勢與經驗，在直銷銀行開展一系列便民服務，便于展業。然而，目前區域性中小銀行的直銷銀行發展方向仍不明確，主要體現在三個方面：一是經營獨立性不夠，二是戰略定位不明，三是經營模式不佳。如何妥善處理好這三個問題是區域性中小銀行進一步發展直銷銀行的當務之急。本文在對上述問題分析的基礎上，提出區域性中小銀行直銷銀行的發展愿景――金融精品超市，并擬定了較詳盡的戰略規劃，以為區域性銀行直銷銀行轉型與發展提供參考。
區域性中小銀行直銷銀行發展中的問題
第一，經營獨立性不夠。直銷銀行與傳統銀行最大的區別在于直銷銀行擺脫了傳統銀行思維定勢，發揮了成本優勢；在運營模式上表現為直銷銀行依托互聯網技術，通過渠道變革和流程再造，減少了運營成本，提升了運營效率。從經營層面上看，非獨立性直銷銀行可能面臨戰略定位模糊、內部管理僵滯和部門間業務沖突等問題。以上這些特點要求直銷銀行在經營過程中要保持相當程度的獨立性。縱觀國外直銷銀行大部分為獨立法人經營模式，而國內90余家直銷銀行中，絕大部分為非獨立法人運營，其中多數直銷銀行是作為銀行二級部門的形式運營。2017年1月，百信銀行獲批籌建，國內首家獨立法人運作模式的直銷銀行正式落地。據不完全統計，目前已有20多家銀行在申請獨立法人直銷銀行牌照。獨立法人模式已然成為直銷銀行發展的方向標。
第二，戰略定位不明。區域性中小銀行直銷銀行戰略定位不明主要體現在沒有明確區分直銷銀行、傳統電子銀行（如手機銀行、網上銀行）與實體網點三個渠道之間的關系。直銷銀行與傳統電子銀行均是通過線上渠道來實現的。如果直銷銀行戰略定位不明晰，就很容易導致直銷銀行在渠道建設、客群定位、營銷推廣等方面與傳統電子銀行高度重合，從而產生內部競爭與重復建設。目前，區域性中小銀行直銷銀行的許多產品與其傳統電子銀行的產品相重疊，直銷銀行產品特色性不夠、競爭力不強。而且在宣傳方面，直銷銀行品牌宣傳也未充分體現其與傳統電子銀行的區別，異地差異化推廣方式也不明顯。直銷銀行的戰略定位要求銀行清晰地處理好直銷銀行與傳統電子銀行、實體網點之間的相關目標客群、產品設計與品牌拓展等三方面關系。
第三，經營模式不佳。目前國內直銷銀行運營模式包括三種：純線上經營模式、“線上+線下直銷門店”模式、“線上+互聯網企業”模式。其中，多數直銷銀行為純線上經營模式。純線上模式的直銷銀行不設實體網點，雖然節省了成本，但缺乏線下接觸客戶的渠道，營銷機會較少。而且，從線上渠道看，直銷銀行并沒有諸如支付寶之類的高頻應用工具，缺乏有效流量的導入，僅依靠傳統營銷成本極高且作用十分有限。目前，際上直銷銀行也開始由線上走向線下（如Capital One 360的“咖啡銀行”），線上提供標準化、簡單化的產品，線下提供高附加值、復雜化的產品，通過線上線下結合的方式，全方位滿足客戶需求，提高客戶黏性。
區域性中小銀行直銷銀行發展的戰略構想
直銷銀行發展愿景：金融精品超市
區域性中小銀行直銷銀行的發展愿景――金融精品超市。金融精品超市可以從外部架構和內部運營兩方面鳥瞰。
從外部架構上構建獨立法人直銷銀行，明晰戰略定位。區域性中小銀行應加速獨立法人直銷銀行牌照申請，盡快實現獨立運營。在設立模式上，為加快落地速度，同時避免合資設立的不確定性，區域性中小銀行可以先嘗試以獨資或全資方式設立直銷銀行，后期再根據具體情況選擇引入企業文化、團隊合作比較契合的股東，以達到彼此借力的目的。在戰略定位方面，直銷銀行應定位于新興電子渠道，同時明確直銷銀行與其他渠道在目標客群、產品設計、品牌拓展等方面的區別。在目標客群方面，直銷銀行應以拓展新增客戶為主，定位于對電子渠道接受度高、對新興產品敏感、更看重便利性的客戶階層；傳統電子渠道和實體網點則以維護存量客戶為主。在產品設計方面，直銷銀行應以精優和新穎產品吸引新增客戶；傳統電子渠道則以相對健全和新穎的產品來為客戶提供線上辦理渠道，提升客戶黏性；實體網點則以相對健全和專業的產品，來完成線上客戶承接和線下投顧服務。在品牌拓展方面，直銷銀行應明確產品特色與功能，以區分其他渠道，提高產品差異明晰度。新興電子渠道、傳統電子渠道和實體網點三個渠道應實現互通性，達到客戶相互引流的目的。（見圖1）
從內部運營上發展線上線下結合模式，打造特色精品超市。線上線下結合的經營模式是未來直銷銀行發展的必然趨勢。為打造金融精品超市，線上渠道，區域性中小銀行直銷銀行可為客戶提供推薦層、精品層和服務層三類產品（如圖2所示）。直銷銀行應秉承精品和新穎的概念。所有層級產品類別相對齊全，但可供選擇的產品不宜過多，以提高界面精簡性。線下渠道，直銷銀行主要從事營銷擴展、線下投顧服務，同時為客戶提供高凈值、個性化產品。直銷銀行通過線上線下結合方式，致力打造金融精品超市，可以從產品功能上滿足客戶全方位金融需求。
除上述特點之外，區域性中小銀行直銷銀行金融精品超市還應具有開放性、大數據、一站式服務特點。一是開放性。直銷銀行金融精品超市對所有異地分支機構、異地業務部甚至全國開放，最大限度地發揮直銷銀行跨區域經營特點。二是大數據。直銷銀行金融精品超市能建立自身的數據庫，并對接CRM系統及其他數據系統，便于數據積累、產品研發與精準營銷。三是一站式服務。直銷銀行金融精品超市不依托其他APP工具或轉鏈接，僅在平臺就能為客戶提供“一站式”解決方案，極大程度地提高客戶體驗和客戶黏性。
直銷銀行發展的戰略規劃
第一階段：金融產品便利店。金融產品便利店是直銷銀行金融精品超市的初級階段，主要實現渠道變革。一是獨立性。銀行需加快獨立法人直銷銀行牌照申請，并建立運營團隊、考核機制、成本核算、風險控制等一整套獨立管理體系。二是開放性。直銷銀行應推廣至所有異地分支機構及異地業務部（中心），并根據不同地區擬定不同的營銷方案。三是產品求簡。為客戶提供簡單、快捷的純線上無障礙理財、融資與生活服務類產品。四是線上獲客。加大線上推廣力度，采用多種營銷方式，嘗試線上獲客營銷。
第二階段：金融精品直銷店。金融便利店越發成熟，獨立管理體系逐步完善，產品與服務相對健全，直銷銀行發展由以產品為中心向以客戶為中心過渡，此階段主要現流程再造。一是客戶體驗。將金融便利店轉換為互聯網經營平臺，通過建立示范場景、嘗試提供一站式服務、對接客服建議，突出客戶互動與參與感，極大限度地提升客戶體驗。二是互通性。直銷銀行、傳統電子渠道和實體網點實現客戶相互遷移與引流，促使新增客戶沉淀以及提高存量客戶體驗。三是批量導流。與第三方商鋪展開密切合作，實現客戶批量導流。四是產品求精。對接行內外數據，為客戶提供特色性產品與服務。五是線上線下結合。除線上提品與服務以外，線下輔助營銷與推廣，鎖定客戶。六是引入企業和機構客戶。直銷銀行開始引入小微企業客戶甚至機構客戶，實現大平臺發展戰略。
中國加入WTO已經一年有余，外資銀行進入的速度明顯加快，中外銀行的競爭日益激烈，在這種背景下，學習和借鑒西方商業銀行的管理經驗，對提升中國銀行業的競爭力，促進民族銀行業的穩健發展具有重要的現實意義。
一、西方商業銀行發展戰略的特點
（一）經營管理理念日趨成熟
近年來，經濟金融全球化、信息化、自由化的發展趨勢不斷加強，西方商業銀行的經營管理理念也發生了質的變化，并日趨成熟。主要表現在：
1.徹底的市場和客戶理念。一切從客戶和市場的需要出發，從業務產品開發、組織架構設置到管理策略制訂，完全圍繞市場和客戶的需求進行。基于這種理念，西方商業銀行的經營管理充分體現了“客戶中心主義”的模式特征。
2.整體的營銷與服務理念。銀行注重“一對一”營銷，從出售產品轉變為出售方案，由大眾化服務轉向個性化服務。為客戶提供銀行、證券、信托、保險等全面的金融服務。
3.風險與收益匹配的理念。銀行在經營管理中，不能只看風險，不看收益；也不能只看收益，不看風險，關鍵是要研究和找到風險與收益的平衡點，努力實現二者的合理匹配。
4.持續的培訓與人才理念。技術、風險管理和人才是商業銀行贏得市場競爭的關鍵因素，人才是關鍵的關鍵。西方商業銀行非常重視人才培養和員工培訓。一方面，每年從大學挑選優秀的畢業生，上崗前至少進行為期半年的全面系統培訓；另一方面，花費大量的時間和財力對員工進行各種繼續培訓。
（二）戰略管理備受重視
隨著金融服務全球化趨勢的不斷加強，戰略管理已成為西方商業銀行應對經營環境變化的重要競爭手段，受到前所未有的重視，紛紛成立戰略管理部門，戰略管理已發展到數理化、模型化階段。先后出現了風險一收益模型、經濟增加值模型、三維模型和平衡記分卡模型戰略管理。銀行一般每隔3—5年制訂一份中期戰略規劃，確定未來幾年業務發展的重點及區域發展策略、資源配置策略等，并進行滾動研究和修訂。與中期戰略規劃相配套，每年年初制訂一份策略性文件，確定當年工作重點和資源分配。年末根據執行情況進行檢討和調整。
在選擇戰略管理模式時，銀行通常考慮三大要素：高層管理者的價值取向、外部環境和內部資源約束。高層管理者的價值取向是追求規模還是質量；是短期收益還是長期價值，直接決定著銀行戰略管理模式的選擇。外部環境主要包括國內外經濟金融運行態勢、政策和框架變化、信息技術發展與、同業競爭策略等。資源約束包括有形資源（人力、財力和物力）和無形資源（管理、信息和品牌），銀行通常根據自己所處的發展階段、自身規模和實力來選擇相應的戰略管理模式。銀行戰略管理呈現非中介化、化、全能化與專業化并存的特點。
（三）業務體系不斷豐富
20世紀90年代以來，“客戶中心主義”經營模式受到推崇，銀行開始轉向以市場為導向，以客戶為中心，更加注重提供量身訂造的高附加值型的產品和服務。相應的，業務重心逐漸由傳統的存、貸、匯業務向零售業務、中間業務和投資性金融服務轉移；從公司業務為主轉向個人業務與公司業務并重，甚至突出個人業務；從存款人和貸款人轉為投資理財顧問；從風險承擔者轉為風險者；從融資者轉變為市場撮合者。組織架構也開始由按產品設置轉向按客戶設置，普遍設立了個人銀行、私人銀行、商業銀行、投資銀行等部門。各家銀行越來越認識到，成功與否在于其獨特的業務體系和服務品質，而不僅僅是價格。
為適應業務體系變化和市場競爭的需要，西方商業銀行普遍加快了信息系統建設的步伐。為每個客戶建立了數據庫（即客戶檔案），對客戶的情況了如指掌，并能綜合客戶各方面的信息進行，為其提供量身訂造的解決方案，開發個性化的產品。同時，銀行紛紛建立能夠伸縮自如的信息基礎架構，以適應未來業務增長和信息量增加的需求。并確保其信息系統的高可靠性和可用性，使其能在24小時為客戶提供服務。
（四）風險管理日益量化和健全
，西方商業銀行的風險管理已發展到量化管理階段，通過量化管理來平衡和處理風險與收益的矛盾，形成了以風險調整的資本收益率（RAROC）為核心的全面風險管理模式。其主要特點是：
1.建立了完善、獨立、垂直的風險管理體制。每個業務部門都實行獨立核算，能夠準確核算其收入、成本、損失、資本占用和風險調整收益。
2.形成了獨特的風險管理文化和管理技術。風險管理要靠銀行的管理層和各級風險管理人員來具體執行和操作，但任何崗位的員工都要有風險防范意識，做任何事情都自覺地考慮風險因素，各級管理層還必須了解風險調整收益的。在風險管理中，銀行強調經濟資本和風險調整的資本收益率 （RAROC）。在技術層面，風險管理技術屬于銀行的商業秘密，具體做法各有千秋，但一般都根據自己歷年積累的業務信息資料，依風險大小對資產進行十級以上分類，根據各類資產風險損失發生概率確定損失準備。并且，風險管理已完全借助電腦數據庫進行。
3.建立了嚴格的信用評級制度。對客戶的資信情況，西方商業銀行不依賴外部評級機構，而是注重自己的信用評級結論。一般對任何授信客戶都要進行評級，根據評級結果決定是否給予授信，是否繼續與之往來。評級標準全行統一，不因地點和客戶不同而改變。評級結論定期調整，遇緊急情況隨時調整。評級的基礎是客戶在業務經營中穩定且能維持的核心現金流量，一般會考慮5-7年，不同利率水平對應不同的負債能力倍數區間。
4.建立了權威的信貸稽核制度。信貸稽核的職責是對全行風險管理能力和風險水平進行監督，并對信用評級有最終決定權。稽核人員定期或隨時通過非現場的方式抽樣檢查全行的信貸評級情況，判斷評級人員的評級能力。一旦發現，稽核部門將通過現場稽核方式確認，而現場稽核成本一般也由被稽核的分行或部門承擔。
（五）財務管理日趨規范
經過長期的探索和實踐，西方商業銀行形成了較為規范的財務管理模式，能有效發揮決策支持、信息服務和管理控制職能。一般而言，核算與財務管理是分離的，前者是市場營銷的營運支持部門，后者是綜合管理部門。財務管理的特點主要有：1.有效的預算管理。預算管理是銀行財務管理的重要。預算一經確定，就具有“準法律效力”，各部門、分行的各項活動必須圍繞實現財務預算開展。2.完善的成本核算管理。產品成本核算是對銀行已提供或將提供的各種金融產品的成本進行核算，將產品收益和風險匹配起來，并以此確定產品的價格。3.有效的成本控制模式。根據成本核算結果，確定業務擴大或收縮的地區、產品、客戶；注重控制人工成本，一旦收縮業務或員工考評不合格，及時進行人員裁減。4.集權的會計核算體系。西方商業銀行充分應用信息技術的最新成果，紛紛建立了高度集中的會計核算體系，實行總行、分行集中核算體制，由總、分行進行總賬核算和明細核算。
（六）購并活動日趨理性
近十年來，國際銀行業的購并活動異常活躍，不僅導致了一些超級“航母”的出現，而且也誘發了金融制度的深刻變遷。表面上看，銀行購并只是金融機構的重組活動，但深層次表明，銀行購并實質上是金融要素的重組，金融創新的深化。通過購并，能夠拓寬交叉銷售渠道，增強交叉銷售能力，提升銀行品牌價值；能夠增強銀行的規模，降低營運成本，提高經營效率。最終提高銀行的市場競爭能力和市場地位。
（七）國際化經營不斷深入
在經濟金融全球化的背景下，國際化經營是商業銀行的必然趨勢。國際化的涵義包括四個方面：1.管理的國際化。要求經營理念、管理規則與國際金融慣例接軌；準則、行為規范符合國際標準；風險管理、內部控制、員工管理等制度都符合國際銀行業的通行做法。2.人才和員工國際化。西方商業銀行特別是一些大的跨國銀行，其人員構成往往是國際化的，不同膚色、不同文化背景的員工共同效力于同一銀行，特別是在高管人員中。3.股權國際化。即從境外引進戰略投資者，或在境外發行股票，實現股東國際化和股權分散化。4經營網點國際化。設立境外經營機構是商業銀行國際化的重要標志。另外，銀行還可通過參股、聯網、交換數據等方式與國外機構合作，實現國際化經營。
二、西方商業銀行發展戰略對銀行業的啟示
啟示一：建立和不斷完善“客戶中心主義”的經營模式。
“客戶中心主義”是商業銀行的基本經營模式，在這種模式框架下，銀行一切行動的出發點都以客戶為中心，以市場為導向。對于國內商業銀行來講，要贏得與國外銀行的競爭，其一，必須強化整體營銷與服務的觀念，認清其目標客戶所在，明白客戶的真正需要，為客戶提供量身訂造的產品與服務，實現與客戶雙贏。其二，進一步健全新產品研發機制，建立市場導向的新產品研發中心，完善與客戶溝通的渠道，通過各種方式迅速集中市場反饋的各種信息，及時對客戶的各種需求進行歸納整理，大膽引進西方商業銀行先進的服務及產品，加大新產品開發的力度。其三，推行客戶關系管理，建立強有力的營銷服務體系。國內商業銀行要建立健全管理制度、體制和機制，推進組織架構、業務系統、業務流程與信息技術的結合，推行客戶關系管理策略，建立強有力的營銷體系和服務體系，滿足客戶個性化服務的需要。
啟示二：加強風險文化建設，完善風險管理系統，建立的信貸管理體系。
商業銀行的經營風險既包括信貸風險，也包括市場風險、操作風險、風險、道德風險等。風險管理是商業銀行的基本職能，成功的銀行必須有強烈的風險管理意識，基于此，國內商業銀行必須增強風險意識和質量觀念，牢固樹立“質量是生命”的核心理念，進一步加強風險文化和風險管理建設，使風險控制成為全行員工的自覺行為。
在風險管理方面，要充分借鑒國際上先進銀行的經驗，建立起科學的內部信用評級體系和風險管理系統，實施嚴格的風險管理策略，進行全行整體資產風險的分散，規避那些原本不應承擔的風險，獲取與風險匹配的收益。
在風險管理體制方面，一是要重新定位各級風險管理部門的職責，完善風險管理的組織體系，健全合理的信貸授權與審批體系，增強風險管理的權威和能力；二是要建立內部資金轉移定價系統，合理引導資金流向；三是要建立權威的信貸稽核體系，對全行的風險管理水平進行適時監督和管理，為決策層提供支持，讓缺乏能力的風險管理人員及時退出。
啟示三：充分重視人力資源的開發、利用和培訓，做人才國際化的先導。
商業銀行的生命力在于管理、營銷、產品研發，而體現和壯大生命力的是人。所以，國內商業銀行要不斷創造條件，加快人力資源的開發和利用，才能真正搶占銀行業競爭的制高點。第一，要優化現有人力資源配置，切實推行末位淘汰、競爭上崗，對用工制度、干部制度、薪酬制度等進行系統改革，建立起符合現代商業銀行的人力資源管理體制。第二，大膽引進各類專業人才。特別是營銷、財務管理、產品研發、保險、基金等各類人才。第三，廣泛系統地培訓員工，促使人力資本增值。通過行內培訓和行外培訓，使全體員工富有市場的意識，開放的心態，的熱情，具有較高的業務技能。第四，鼓勵員工到境外學習。制訂相關的鼓勵政策，給予境外留學的員工一定資助。第五，加大與外資銀行互派人員的力度，通過“送出去，請進來”的方式培養人才，通過內部化的外部人員隨時診斷國內銀行的業務及管理。
啟示四：客觀把握銀行自身的比較優勢，合理構建具有特色的業務體系。
正確的業務定位是事業成功的基礎，國內商業銀行在業務發展方面，必須擯棄同質化的局面，根據自身的比較優勢，做到“人無我有、人有我新、人新我特”，才能贏得客戶，贏得市場，贏得競爭，才能實現穩健快速發展。各家銀行要根據區域經濟發展格局，逐步將業務調整為“以客戶為中心，以技術為手段，以人才為支撐”的矩陣式管理模式；逐步對資金運作、授權授信、會計核算、財務管理、產品研發、稽核審計、干部任免和勞動用工等實行集中管理和流程控制。在業務體系定位上，國內商業銀行要突出個人理財業務、網上銀行、私人銀行、信用卡等，整合各種服務渠道，辦出自己的特色，形成核心競爭力。
啟示五：盡快金融綜合化經營模式，加快銀行再造和金融創新步伐。
全能經營是世界金融發展的潮流，國內商業銀行要加強對商業銀行綜合化經營的研究，關注國內金融政策走向，適時通過購并、合作、設立等手段滲透保險、投資銀行、基金管理等金融服務領域，加快金融創新步伐，豐富金融產品與服務體系，形成全能經營的架構。從國外大銀行的發展歷程看，購并是銀行整體重組策略的一個重要環節，國內商業銀行必須給予足夠重視。站在銀行經營戰略的層次上審視購并活動，確定購并戰略。實施購并時，細致研究購并對象的信息，側重金融資源重組和突破行業進入壁壘，擬訂合適的購并方案。重視購并后的整合工作，特別要注意培養一致的“文化”和“風險文化”。
啟示六：加快財務管理與會計核算體制改革步伐。
國內商業銀行要加快財務管理體制的改革步伐。第一，分清管理會計和財務會計的職能，管理會計主要站在經營角度，預測經營前景，參與經營決策，編制財務預算，合理分攤費用，按產品、分行、業務、客戶核算風險和收益，監督、控制各責任部門、分行的預算完成情況，并對其業績進行考核評價；財務會計主要負責日常業務核算。第二，改變財務管理流程，突出上下參與、部門協作、共同編制、嚴格執行，資源向贏利水平高、贏利規模大的分行和部門、產品、業務傾斜。第三，借助于電腦和網絡技術，實行會計核算的集中化管理，建立“大會計”的核算模式，改變分散、落后、原始的會計核算格局，提高會計核算的營運支持能力。
關鍵詞：網上銀行；強強聯合；以人為本；集中管理
1網上銀行的定義
網上銀行是指銀行在互聯網（Internet）上建立站點，通過互聯網向客戶提供信息查詢、對賬、網上支付、資金轉賬、信貸、投資理財等金融服務。更通俗地講，網上銀行就是銀行在互聯網上設立的虛擬銀行柜臺，傳統的銀行服務不再通過物理的銀行分支機構來實現，而是借助技術手段在互聯網上實現。
網上銀行的出現全面實現了無紙化交易。同時，由于網上銀行以先進的網絡技術和通訊技術為載體，因此它能為客戶提供更加方便、快捷、高效和可靠的服務。同時，相對于傳統的實體銀行，網上銀行具有經營成本低廉、簡單易操作、服務質量完善、業務領域更寬等優點。
2我國網上銀行的發展現狀
1996年2月，中國銀行在互聯網上建立和了自己的主頁，成為我國第一家在互聯網上信息的銀行。1998年，中國銀行、招商銀行開通網上銀行服務，此后工商銀行、建設銀行、交通銀行、光大銀行以及農業銀行等也陸續推出網上銀行業務。在我國，根據CNNIC歷年調查數據顯示，截至2007年底，超過85％的網民選擇網上支付作為付款方式，網上支付已經成為最為普遍和最受歡迎的網上購物付款方式。同時，中國銀監會的統計數據顯示，2006年度我國網上銀行客戶數量接近7500萬，達7495萬；網上銀行交易金額達159萬億元，比上年增長80．78％。網上銀行交易筆數11．5億筆，比上年增長161％。這些數據無疑顯示了我國網上銀行強勁的發展勢頭。
但是，目前我國網上銀行業務在整個銀行業務交易金額中的比例僅為5%-7%。據世界銀行預測，在未來幾年，中國網上銀行業務量占銀行業務量比重將達20%左右。可見，我國網上銀行產品將從投入期進入發展期，市場發展潛力巨大。
3我國網上銀行發展的戰略選擇
根據前文的論述，在新時代，作為一種新型金融形態的網上銀行，其發展是歷史的潮流。網上銀行已成為銀行可持續發展的強大推動力，在提高商業銀行的核心競爭力方面是一種重要手段和渠道。并且基于網上銀行的特點和優越性，更多、更快、更好的發展網上銀行可以為銀行業務的拓展、客戶的維持等創造很好的條件，有利于銀行在激烈的行業內競爭中取得優勢。對于我國的銀行業，尤其是各個商業銀行未來的發展，應當將發展網上銀行業務放在其戰略部署的重要位置。通過對我國網上銀行發展的研究，總結出了未來我國網上銀行發展的戰略選擇。
3.1強強聯合，共同發展
對于尚處在發展初期的我國網上銀行業務，其發展的當務之急在于充分利用了網絡低成本高速度和跨越時空的優勢，強強聯合，從而實現共贏。網絡時代的到來使得傳統的閉門造車的營銷理念不復存在，一個組織要想在殘酷的競爭中求得生存，強強聯合是必不可少的一個制勝法寶。網上銀行的發展尤其需要這種強強聯合。因為網上銀行的創立和發展，僅僅依靠一個銀行或者一個組織的力量是完全不夠的，其發展需要的是一個龐大的社會基礎硬件設施和軟件設施，這包括了金融網絡設施建設、網絡安全維護、支付交易協議制定、相關法律法規的健全、社會消費理念的轉變等等。因此，強強聯合可以有效的避免重復建設而造成對資源的浪費，增加合并后組織和競爭力和抗風險力。同時，現在網絡技術和通訊技術的跨時空性和即時性等也為這種強強聯合提供的必要的前提。因此，這就要求國內的銀行要在傳統銀行的基礎和條件下，依靠自身優勢，制定簡潔、快速、安全的網上銀行運營策略，聯合其他機構，全力打造有特色的網上銀行。從而開拓未來市場，以求共贏。
3.2以人為本，個
傳統銀行經營理念的核心是“以量勝出”和“產品驅動”，其標志是通過機構網點的擴張和批量化生產為客戶提供標準化的金融服務，以此來降低成本。然而在網絡經濟下，隨著客戶對銀行產品和服務的個性化需求和期望越來越高，迫使商業銀行必須從客戶需求出發，充分體現“以質勝出”和“客戶驅動”，為客戶提供“量身定做”的個性化金融產品和金融服務。首先，對于網上銀行的發展，要求網上銀行的建立和發展時刻要以客戶為中心，及時的了解客戶的需求和喜好，從而為客戶提供其所需要的和更加滿意的產品和服務。銀行應當充分的使用客戶關系管理系統（CRM），運用CRM來管理銀行卡業務、網上支付業務等，建立客戶信息數據庫，更人性化的服務客戶。這樣也為銀行更有效的拓展中間業務，拓寬市場創造了條件。這里可以借鑒國外網上銀行的發展經驗，將網上銀行和企業、家庭使用的一些財務軟件更好地結合起來成為一個互聯互通的系統，增強對于高端客戶的吸引力。其次，網絡時代的另一個特點是能夠為客戶即時的提供個性化服務，從而滿足不同人的多樣性需求。網上銀行的發展同樣應該把提供個性化的服務放在戰略部署的重要位置。將創新作為網上銀行發展的重要推動力量，根據客戶的不同要求和不同客戶群體的不同需求，為客戶量身定制相關的金融產品和金融服務，有效促進銀行整體業務的全面進步和革新。最后，根據調查顯示，銀行客戶對網上銀行滿意度指標主要集中在網上銀行的便捷性和安全性兩個方面，因此，這就要求網上銀行的發展要以便捷性和安全性為目標和核心。
3.3加強內控，完善管理機制
網上銀行的發展要求對傳統銀行的管理模式進行改革，加快業務流程再造和組織體系變革，進一步提高經營效率。傳統的銀行組織結構是金字塔式的龐大組織，這樣的組織形式阻礙了銀行內部不同部門之間的信息共享和信息交流。而網上銀行具有經營層級少、管理鏈條短、運營效率高、客戶交易自主性強等特點，勢必對商業銀行舊有的組織體系、管理體制、業務流程和運營模式等方面產生沖擊。銀行若要通過網上銀行提高業務處理效率，必須對傳統的組織結構和業務流程進行再造，實現從垂直結構到交互式扁平結構的轉化。當前比較合理的選擇是：通過集中化管理實現全行管理資源的整合，優化資源配置，降低經營成本；通過扁平化的組織結構減少管理層次，使銀行更加貼近市場，快速應對市場變化，增強差異化服務能力；通過部門之間的橫向溝通實現銀行各種渠道之間的優勢互補和協調配合。
集中管理作為一種資源節約型管理手段，在網上銀行業務管理中可以發揮最大的效率。網上銀行最大特點之一在于其低成本的優勢，而設立專門的網上銀行部門，精簡機構和人員，實現業務管理的集中和部門職責的優化，是發揮網上業務低成本優勢的必要手段。“扁平化”管理模式是相對于“金字塔式”管理構架的一種管理模式。它能有效加快信息流的速率，提高決策效率。同時，建立跨部門運作機制，加強橫向溝通和協調，也是網上銀行組織結構設立中必須考慮的重要原則之一。
參考文獻
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【關鍵詞】農村商業銀行 市場定位 戰略發展
一、農村商業銀行的定位
隨著業務的擴大、經營實力的加強和服務功能的不斷完善，我國農村商業銀行越來越需要一個準確的定位和市場的發展。我國農村商業銀行的市場定位和發展戰略有以下幾方面：
（一）我國現在金融機構格局中的趨同化現象
任何一家金融機構在發展中都要明確以下幾個問題：
1.自身存在的體制背景。
2.要持續經營所必須的客戶資源。
3.在競爭中的優勢。
三點結合起來，就成為了金融機構的市場定位。其中，體制背景決定了金融機構內在的構成和外在的政策；主體客戶直接關系到利潤的來源；競爭中的優勢則是企業市場競爭力的關鍵所在。金融機構只有找準自身的市場定位，才能保持長久的生命力。
（二）農村商業銀行發展中的自我評價
農村商業銀行脫使于農村信用社。長期以來，農村信用社背負著向農民、農業經濟提供金融服務的重任。在政策改制之后，農村商業銀行的客戶主體、經營領域都沒有發生根本性的變化，所以它的市場定位也不可能在短時間內發生變化。要確立農村商業銀行市場定位的前提，是要分析農村商業銀行在發展過程中的競爭環境，和其他金融機構相比所呈現出來的差異性和優勢。
（三）要確定農村商業銀行的市場定位
目前農村商業銀行都建立在我國較為發達的地區，所面臨的經濟也發生了巨大變化。農村經濟也不是單一的均衡發展，隨著鄉鎮企業的“變革”，私營企業和股份經濟已經大幅度增加，以及國家城鄉一體化的戰略推進，城市中的農民已經向第二產業和第三產業轉移，并且向城鎮集中，第二、第三產業已經逐漸成為當地農村的主體。從服務對象上看，除了小規模的經營農戶外，還增加了一些有專業生產水平的農村中的中小企業、農村小城鎮的業主，這些金融需求和傳統的農戶融資需求相比較，其要求更高，范圍也要更廣。
二、農村商業銀行在發展中的問題
（一）產權結構和法人治理結構不健全
1.股東太多，使股權過于分散。跟改制前的農村信用社相比，我國的農村商業銀行的股東個數已經大幅度減少了，可股東數量仍然過多，股東權也顯得特別分散。大部分股東會因為自己所持有的股份少，產權小，自身利益和銀行利益關系不大，所以不會花太多精力和成本去監督銀行經營行為，參與重大決策。
2.法人治理的結構有問題。受到農村信用社舊體制的影響，改制后農村商業銀行的法人治理結構根本無法有效運行。具體表現為：董事會和經營管理層的職責分工相當模糊，這樣就會導致經營失敗時雙方相互推卸責任，無法實施懲罰的機制。除此之外，外部監事的比例很小，而且太過于形式化。在實踐中很難獨立履行監督職能，難以發揮真正的制衡作用。
3.農村商業銀行的知名度過低。農村商業銀行是一個剛剛誕生的新事物，在市場上還不夠成熟，對社會的知名度也不高，在農村當地由于其他商業銀行的退出，農村商業銀行還有發展空間，而在城鎮一級，大部分大企業和居民覺得將錢存入農村商業銀行沒有安全感，這就直接造成了農村商業銀行資金不足。這些都導致農村商業銀行“吸存”道路舉步維艱。這些都是農村商業銀行在農村經營時需要面臨的各種難題。
4.農村商業銀行的工作人員素質較低。現在的農村商業銀行中的工作人員，基本都來自改制前的農村信用社，而大部分信用社里，這些工作人員學歷普遍較低，知識水平和業務技能都嚴重缺乏，甚至有些管理人員的思想素質和文化素質都很低，違法違紀的現象經常發生。
5.經營觀念太陳舊，缺乏營銷力。目前，我國農村商業銀行是傳承了以前農村信用社的經營觀念。面臨新的競爭環境，舊的思想和經營理念已經不能適應和滿足新形勢。所以，客戶層次很低，優質的客戶資源也很少，嚴重影響和制約了自身的發展。
三、推動我國農村商業銀行發展的建議
（一）調整產權制度和公司整理的結構
1.根據之前所說的各種問題，要在以下方面采取措施：要改善或調整農村商業銀行的資產結構和股權結構，如鼓勵股權較小的股東進行資產轉讓，適當提高單個法人的持股比例，這樣就減少了股東的數量，也對股權進行集中，避免了股權過于分散的問題；或者是向戰略投資者定向增發，提高股東參與重大決策的意愿。
2.完善法人治理結構，農村商業銀行要將股東和經營管理層的權利規范化。權責范圍要清晰界定。在制度中要明確獨立董事的知情權、監督權，除此之外，還要完善監事會結構，保證監事會獨立實行審計監督和決策能力。
（二）建立存款保險
農村商業銀行可以建立存款保險來建立信任。假如銀行出現經營危機或面臨倒閉，存款機構就可以提供財務救助或直接向存款人支付全部存款，這樣就降低了存款人的風險，也就從一定程度上解決了銀行資金短缺的問題。
（三）不斷優化人力資源
在人才方面，農村商業銀行可以通過理論研究和實務培訓相結合，用更加優厚的待遇來吸引優秀的專業人才，提高農村商業銀行員工的綜合素質，加強專業人員的隊伍建設。在了解客戶各種需求的基礎上，為他們提供更加便利、優質的服務，加強服務管理，從而提升客戶的忠實度。
（四）要解決好市場營銷中的營銷問題
農村商業銀行一定要在準確定位的基礎上，分析市場，分類營銷。要完善營銷體制，實現整體營銷。要以服務“三農”、服務中小企業為主，以小以精取勝。
四、我國農村商業銀行的發展情況
長期以來，我國農村金融供需的不平衡，是導致農村經濟發展受到阻礙的根本原因，農民和民營中小企業融資困難一直是個問題。以前作為我國農村金融體系核心的信用社早已不能滿足農村經濟的發展需要，其股份改革迫在眉睫。
2003年，國務院出臺了《印發深化農村信用社改革試點方案》，正式啟動了新一輪農村信用社的改革。在改革的不斷深化中，我國的農村商業銀行不斷壯大，顯示出越來越大的活力，這成為了農村金融體系中的重要組成部分和經濟發展的重要力量。
第一，我國農村商業銀行一直運營良好，在經營中也不斷改善，總資產和負債不斷上升，不良貸款也越來越低。
第二，我國農村商業銀行極力支持“三農”和中小企業的發展，例如2007年，農村商業銀行貸款余額高達236億元，中小企業貸款達976億元，這促進了農村建設的持續發展。
五、我國農村商業銀行發展戰略
社會發展的水平，是決定銀行規模的重要變量，在一般情況下，經濟發展的水平和銀行規模經濟相關。銀行發展取決于經濟發展所提供的“資源”，其經濟的發展決定了銀行發展的深度和廣度。隨著現在全球經濟一體化的發展，農村商業銀行的戰略也要不斷調整。農村商業銀行的發展戰略，是在以優秀商業銀行的基礎上，進一步廣闊發展。通過不斷引進國內外投資者，實現主體多元化和國際化；通過技術和網絡的全面更新，把內容信息重新整合，實現操作系統的數字化；通過收購和兼并等各種市場手段，將經營領域擴建到最大化，最終成為現代化的精品銀行。
參考文獻
[1]吳建亞.現階段我國農村商業銀行的市場定位和發展戰略[J].金融論壇，2004，9（8）：57-61.
內容摘要：低碳金融指為節能環保項目的直接投融資、碳金融衍生品交易和商業銀行“綠色信貸”等金融活動。隨著社會的發展，低碳金融已成為未來金融業發展模式與發展方向之一。作為整個金融體系核心的商業銀行，將主導并推動對我國低碳金融的發展。本文分析了商業銀行實施低碳金融戰略的必要性，通過對其發展現狀分析與國際比較，提出了我國商業銀行低碳金融戰略的實施定位。
關鍵詞：低碳 低碳金融 商業銀行 戰略定位
1992年《聯合國氣候變化框架公約》與其補充條款《京都議定書》的制訂以來，使得低碳理念開始受到世界的關注。2009年的哥本哈根大會，發出了發展低碳的明確信號，我國的 “十二五”規劃綱要中也明確指出了低碳的發展方向。可以預見，低碳技術與低碳經濟在我國的“十二五”規劃期內將得到巨大的發展，低碳金融作為一種全新的金融發展模式，在其中將起到舉足輕重的作用。
低碳金融與商業銀行相關理論綜述
低碳金融，也被稱為“綠色金融”。成萬牘（2008）認為，顧名思義，低碳金融即是與低碳有關系的金融活動，大體上可以說是環保項目投融資。高建平（2010）的界定認為，低碳金融泛指所有服務于限制溫室氣體排放的金融活動，包括直接投融資、碳指標交易和銀行貸款等。袁鷹（2008）則加入了其他的金融中介活動，例如相關的擔保、咨詢服務等。
目前在我國，商業銀行是參與低碳金融活動的絕對主體。黃麗珠（2008）指出，開展低碳金融業務對于商業銀行是一個雙贏或多贏的選擇，但同時也面臨著挑戰。馬驍（2010）指出，目前國內商業銀行在低碳金融方面雖都有所動作，但沒有深入到核心部分，難與國際金融機構抗衡。劉明康（2009）指出，商業銀行主要應要扮演好兩個角色：一是低碳理念推廣的踐行者，二是低碳金融服務的創新者。王勇（2009）進一步分析了低碳金融業務創新的重點：一是要以公益創新踐行低碳金融；二是增加“綠色信貸”投放；三是積極推出低碳投資產品以及相關服務。
商業銀行實施低碳金融戰略的必要性
作為社會組織重要形式之一，商業銀行在我國經濟發展模式轉型、國內國際民生環境改善、企業自身社會責任需要以及提高自身盈利能力等各類內外部環境的要求下，必須研究并實施有效的低碳金融戰略，才能在低碳經濟的浪潮中得到自身的成長與發展，從而推動經濟的持續健康增長。
（一）商業銀行實施低碳金融戰略是經濟發展模式快速轉型的需要
雖然我國經濟持續高速增長，但同時也付出了巨大的資源和環境代價，具體表現為經濟發展與資源環境的矛盾日趨尖銳。我國政府實施部署節能減排工作，遏制高耗能、高排放產業，淘汰落后產能，支持節能減排工程等，這些都需要商業銀行通過金融業務的融資支持或限制參與其中。
（二）實施低碳金融戰略是提高商業銀行盈利能力與市場競爭力的需要
商業銀行主動推進低碳金融的發展，符合股東與公眾的良好預期，有利于銀行企業價值的提升。根據世界銀行的數據顯示，2008年全球碳交易總額達到1260億美元，預測2020年將達到3.5萬億美元，有望超過石油市場成為世界第一大市場。由此可知，新的融資方式和金融產品對于開發減排項目和建設相關設施將必不可少，率先進入市場的商業銀行將有機會搶占領先地位，使得其在市場競爭中勝出。
（三）實施低碳金融戰略是商業銀行提升社會責任、樹立良好社會形象的需要
當前，企業社會責任已經成為經濟全球化中的一項重要特征。商業銀行業調控與配置全社會的資源，從而對其社會責任也提出了更高的要求，在服務于經濟的過程中，需充分體現自身社會責任，關心經濟發展當中的環境問題與社會問題。赤道原則實際上即國際銀行業在業務中所需要一致關注的環境問題、社會問題的統一標準。
我國商業銀行低碳金融戰略實施現狀與國際比較
總的來說，在過去的幾年中我國商業銀行為支持節能減排項目積極嘗試金融創新，獲得了有益的經驗和進展。尤其在開展清潔發展機制（CDM）碳金融服務，搭建CDM項目交易平臺方面也做出了積極探索。然而我國商業銀行現有的創新能力仍然難以適應低碳金融的發展。由于碳金融衍生工具的缺乏，商業銀行目前參與低碳金融僅主要集中在對具體低碳項目的融資支持方面，以各類“綠色貸款”、環保貸款為主。通過與國際機構或其他金融機構合作，來協助控制金融風險和進行對低碳項目的資金支持。
在打造“綠色信貸”銀行的長期發展戰略下，工、農、中、建等國有大型銀行在信貸審批中均實行了依照環保政策的“一票否決制”，并制定了“雙高”、產能過剩及潛在產能過剩行業的信貸退出計劃。通過各種途徑創新，2009年工商銀行對152戶“雙高”企業實行清退，并且節能環保項目類貸款同比增長69.17%；農業銀行全年否決“非低碳”貸款項目167個，支持節能減排項目金額711億元；截至2008年12月，建設銀行實際退出貸款達644.59億元，完成既定計劃的121.86%，同時綠色信貸項目貸款余額大幅增長至1541.43億元。興業銀行于08年10月正式公開承諾采用“赤道原則”，成為我國首家赤道銀行，并于2009年1月成立可持續金融中心，負責全行低碳金融、環境金融等領域的產品營銷與業務經營。
國外商業銀行圍繞低碳金融的發展大致可歸結于兩個方面：一是普通的融資支持，即通過直接貸款，或成立“低碳”基金或環保基金支持相關的產業；二是圍繞碳排放權交易體系進行的各種產品創新、融資服務以及其他金融服務。在過去幾年中，隨著碳交易市場的迅速發展，圍繞該市場的金融創新也在不斷涌現。
國際商業銀行在低碳金融戰略上的創新及實施主要體現于以下幾個方面：
第一，經營理念的創新。目前全球己有69家商業銀行宣布采用赤道原則，該原則為商業銀行的業務發展制訂了統一的環境與社會責任標準，成為國際銀行業發展的行業規范。此外，一些銀行還通過改善經營管理來實現低碳的經營理念，例如荷蘭銀行。
第二，信貸業務的創新。為應對信貸可能面臨的環境金融風險，在積極支持低碳項目的融資的同時，國際商業銀行在信貸業務中開展對貸款項目的環境影響評估，減少對“雙高”項目的貸款，并嚴格執行環境風險的監測。
第三，為CDM提供信用增級服務，創造出有擔保的CERs（核證減排量），以促進碳交易市場的運行。
第四，設立低碳基金等間接支持減排項目的發展，有效地提高碳交易市場的流動性。
商業銀行低碳金融戰略定位與實施
2003年6月制訂的《赤道原則》已逐漸成為國際銀行業務的社會責任標準，該原則強調了發展低碳金融的理念。我國銀行業需貫徹這種理念，并探索建立節能環保金融服務的長效機制，探索經營戰略、管理機制與激勵考核機制。此外，隨著國際碳交易市場規模的不斷擴大和碳金融產品化程度日益提升，我國商業銀行應進一步深入對國際低碳金融發展的跟蹤與研究，在控制金融風險的前提下，積極開展“綠色信貸”及其它碳金融產品和服務創新，并增強對碳金融衍生產品的定價能力。
（一）踐行與推廣低碳理念
在國家大力倡導低碳經濟的今天，商業銀行作為金融體系的核心組織形式應當一方面積極推行綠色經營，鼓勵使用網絡銀行的使用，成為低碳理念踐行者和推廣者，另一方面通過“公益創新”推廣低碳金融。以采用拓展公益宣傳、公益事業關聯營銷、社區志愿者活動及慈善活動等方式，將低碳金融理念、服務、產品、技術和教育等資源與公眾以及公益事業相結合，讓低碳金融、低碳經濟理念深入人心。2010年1月，國內首家“赤道銀行”興業銀行推出了首張綠色低碳主題信用卡――中國低碳信用卡，這是商業銀行應對氣候變化，倡導節能減排理念的創新性舉措。
（二）實施“綠色金融”且以綠色信貸支持生態環保項目
“綠色金融”理念于20世紀90年代在美國提出，并在世界范圍內進行了諸多嘗試。“綠色金融”包含兩層含義：其一，從金融和環境的關系角度，將環境與生態觀念引入傳統金融，扭轉過去重數量、輕質量、高能耗的金融增長模式，形成有利于降低能耗、節約資源、改善環境、增加效益的金融增長新模式。其二，以“綠色金融”觀念針對產業發展，依靠金融手段影響企業的投資取向，為綠色產業及相關高新科技產業發展提供相應的融資服務優惠，進而推動傳統產業的環保化和新型綠色生態產業的快速發展
商業銀行可通過提供理財產品、低碳項目融資、信用咨詢等服務創新產品，滿足巨大的“綠色信貸”需求。我國面臨的節能減排形勢日益嚴峻，因污染企業強制關停帶來的信貸風險開始凸顯，因此金融業應開始重視節能減排與自身發展間的關系，推行“綠色金融”不僅是推動低碳經濟發展的現實需要，并且是順應國際潮流，實現我國金融業與國際接軌的必然選擇。
（三）積極開展低碳金融衍生品創新及相關服務
商業銀行應通過與保險機構與機構投資者的協調合作，實現碳基金、碳掉期交易、碳證券、碳期貨等各種低碳金融衍生品的金融創新。應當積極推出參與低碳技術或環境友好型公司的基金，使投資者可直接追蹤這些公司在市場上的表現。目前，全球已設立了8只碳基金，總額高達10億美元。另外，我國碳交易市場流動性較低，且不同市場之間也存在分割現象，商業銀行應積極介入碳交易市場，并逐漸成為該市場的重要參與者，通過設計連接不同市場的套利產品，推進國內碳交易市場的一體化。商業銀行還可以嘗試為自愿減排市場提供“低碳銀行”服務，即從事碳信用的登記、托管、清算與結算，參與碳信用的借貸業務，促進自愿減排市場的發展。此外，積極開發與碳排放權交易相關的產品。目前國際碳交易市場仍處于發展初期，市場的流動性較低，且不同市場之間也存在分割現象。商業銀行業通過開發各種連接不同市場的套利產品，例如CERs和EUAs之間以及CERs與ERUs之間的掉期交易，基于CERs和EUAs價差的價差期權（Spread Options），以加速國際碳交易市場的一體化發展。此外，商業銀行還提供金融市場碳配額定價服務，以發揮金融市場在時間軸上移動匹配供給和需求的作用（周小川，2009）。
（四）防范低碳金融業務中存在的風險
企業的產業結構向低碳轉型過程中，可能面臨較高的風險，商業銀行支持低碳金融的信貸風險也有可能相應上升。這些風險主要包括：第一，盈利性風險，一些低碳項目的市場前景存在較大的不確定性，使得銀行面臨的信用風險上升；第二，政策性風險，目前我國還未出整的發展低碳金融的系統性支持政策；第三，技術風險，低碳技術存在著產業標準和技術的不成熟，現在看來一些新興技術很有可能馬上就被淘汰，其投入產出尚不穩定；第四，產能過剩風險，即使在一些綠色低碳領域的新型行業，如多晶硅、風電設備等，產能也存在過剩的風險，導致商業銀行信貸風險上升；第五，市場風險，低碳項目價格在全球范圍內波動較為劇烈，例如市場交易價格、匯率等。針對這些潛在的風險，商業銀行需加強對低碳金融風險控制的研究，開發適合低碳企業與項目要求的授信標準與信用風險模型，培養高水平的風險管理專業人才隊伍，分析風險隱患與薄弱環節，有針對性制定風險控制措施和辦法，建立完善的風險控制機制。
結論
綜上所述，低碳金融已成為未來金融業發展模式與發展方向之一，在此背景下，由于經濟發展模式轉型、提升自身社會責任與提高競爭力的需要，實施低碳金融戰略成為我國商業銀行的必然選擇。低碳金融戰略的實施應定位于以下幾方面：主動踐行與推廣低碳理念，實施“綠色金融”且以綠色信貸支持生態環保項目，積極開展低碳金融衍生品創新，并同時注重相關的金融風險防范，這是實現我國金融業與國際接軌，推動低碳經濟發展并提升我國商業銀行競爭力的必由之路。
參考文獻：
1995年10月18日，全球首家以網絡銀行冠名的金融組織--安全第一網絡銀行（SecurityFirstNetworkBank）打開了他的"虛似之門"，它標志著一種新的銀行模式誕生，同時對具有300年歷史的傳統金融業產生了前所未有的沖擊。究竟什么是網絡銀行？是否一家擁有互聯網網址和網頁，但是其中只有24家被《在線銀行報告》（OnlineBankingReport）列為"真正的網絡銀行"，因為只有在這24家銀行的網站上客戶才可以查詢帳戶余額、劃撥款項和支付帳單；而更多的網站只是提供銀行的歷史資料、業務情況等信息，而沒有提供網上銀行業務。美國最著名的網絡銀行咨詢公司高莫斯（Gomez）要求在線銀行至少提供以下五種業務中的一種才具有進入網絡銀行評價體系的資格：網上支票帳戶、網上支票異地結算、網上貨幣數據傳輸、網上互動服務和網上個信貨。筆者認為網絡銀行有狹義和廣義之分，狹義網絡銀行（NetbankofInternetBank）又可稱為純網絡銀行（Internet-OnlyBank）是指沒有分支銀行或自己的自動柜員機（ATMS），僅以網絡作為交易媒介，提供以五種服務中至少一種的金融機構。廣義網絡銀行則包括純網絡銀行、電子分行（E-Branch）和遠程銀行（Remote-Bank）。電子分行是指在同時擁有"實體"分支機構的銀行中僅從事網絡銀行業務的分支機構。遠程銀行是指同時擁有ATMS、電話、專有的家用計算機軟件和純網絡銀行的金融機構。本文所指的"網絡銀行"適用廣義的網絡銀行定義，而對狹義的網絡銀行則用"純網絡銀行"表示。
自首家純網絡銀行開業以來，其數目就如雨后春筍般飛速增長。在1997年末可進行交易的金融網站有103個，到1998年10月這個數字達到350個；到1998年末已經躍升至1300個。根據美國GartnerGroupsDataquest公司的一份調查表明，目前49%的美國家庭擁有家用計算機，37%的家庭能夠并且已經接入互聯網;到2003年，這兩個數字有望分別達到65%和58%。它們的研究還進一步指冉，截止1998年末，約有
700萬個家庭是通過家用計算機獲得銀行金融服務的，這些家庭占到美國家庭總數的7%左右;在2001年底，約有1830萬個家庭會這樣做，而且幾乎全將通過互聯網實現;這意味著每年的增幅將達到41%。同時，美國銀行家協會主席吉姆;庫伯遜指出，1998年通過非網絡銀行分行進行交易的業務量下降了三分之一。""無論如何，趨勢是明顯的，網絡銀行將憑借存款利息高和實時方便、捷成本低、功能多的24小時服務獲得越來越多客戶的喜愛，其自身數目也在迅速增長，成為未來銀行業非常重要，甚至是最重要的一個組成部分。或許網絡銀行的產生將徹底改變只有金融"恐龍"才能壟斷銀行業務的歷史。據《在線銀行報告》提到的133家真正的網絡銀行"中，就資產而言，有109家未能齊身于美國最大的100家銀行之列。下面將網絡銀行的發展戰略分為大銀行發展戰略、社區銀行發展戰略和純網絡銀行發展戰略三部分進行分析。
一、大銀行的網絡銀行發展戰略
對于大銀行而言，網絡銀行通常是一個獨立的事業部或者是銀團控股的子公司，成為其發展新客戶和穩定老客戶的手段。實踐申，這些虛擬機構幾乎總是比大銀行中其它部門發展得快、以加拿大歷史最悠久的銀行蒙特利爾銀行為例:1997年，該行擁有3·4萬名員工，1250個分支機構和700萬名顧客。1996年10月，該行設立了名為Mbanx的網絡銀行，并預測在5年內其網絡銀行的客戶會達到1億以上。大銀行在開發網絡銀行業務時有兩種發展戰略：一是收購現有的純網絡銀行；二是組建自己的網絡銀行分支機構。
1、收購現有的純網絡銀行加拿大皇家銀行(RoyalBankofGnada)是加拿大規模最大、盈利能力最好的銀行之一。在近一個多世紀里，它在美國僅從事批發金融業務。1998年，加拿大皇家銀行以2000萬美元的價格收購了安全第一網絡銀行除技術部門以外的所有機構，此時該網絡銀行擁有1萬名客戶，存款余額早在199年就超過了4億美元。
事實上，在加拿大皇家銀行收購安全第二網絡銀行的時候，后者的發展已經出現了停滯的跡象。那么前者為什么還要收購后者呢?加拿大皇家銀行戰略目的在于，首先是擴大其在美國金融市場的業務和份額，不僅包括已有的批發金融業務，而且涉及零售金融業務。加拿大皇家銀行以收購安全第一網絡銀行的方式步人了美國零售金融業務市場，并將其作為在美國臍身該領域的唯一窗口，利用安全第一網絡銀行吸收的存款投資于加拿大的中小企業，獲取收益；更重要的是，加拿大皇家銀行利用這次收購，將業務拓展至一個新興的、飛速發展的領域。該領域不僅具有相當大的發展潛力，而且完全符合數字經濟時代的發展方向。由于安全網絡銀行是全球第一家純網絡銀行，在高莫斯咨詢公司有關網絡銀行的綜合排名中位居第1，所以這次收購使加拿大皇家銀行立即站在了網絡銀行發展的最前沿。不僅如此，在美國設立一家傳統型分行需要200萬美元，而維持安全第一網絡銀行這樣一個10人機構的費用要遠遠低于任何一家傳統型分行。所以，這完全是一次低成本、高效益兼并的典范。
收購之后，為了吸引更多客戶，加拿大皇家銀行利用自身雄厚的資金實力，在市場營銷方面采取了兩種策略。首先，提高支票帳戶的存款利息。它們許諾最先申請網絡銀行帳戶的1000名客戶可以在年底之前享受600的優惠利率。據此，它們希望吸引客戶的注意力并接受安全籮一閥絡銀行的服務方式。在信息公布后的六個星期里，帳戶用請者私已經達到6500人；二，購頭超縛服務器(FatServer)。它們認為，如果想獲得更多客戶，效率是非常重要的，因為客戶最關心如何在短時間內獲得最多信息。雖然超級服務器的應用成本高于其它網絡銀行使用一般服務器的成本，加拿大皇家銀行仍然為安全第一網絡銀行投資購買了這種設備，使客戶可以在瞬時傳輸電子數據和了解帳戶目前以及歷史情況。盡管一般網絡銀行都以在開業后第一年的盈利為戰略目標，而安全第一網絡銀行卻在被加拿大皇家銀行收購后連續兩年虧損，但在該行看來;盈利是幾年后肯定會實現的事，而客戶從一開始就是最重要的。
2、發展自己的網絡銀行衛法銀行(WellsFafgo)是這方面的典型例證。這家位于加尼福利亞州的銀行，是美國最大的銀行之十，在10個州擁有營業機構，管理著1009億美元的資產。早在1992年;衛法銀行就開始建設自己的作為網絡和以網絡銀行服務為核心的信息系統。至1997年·12月通過網絡與衛洪銀行交易的客戶已有43萬。
衛法銀行建立網絡銀行戰略的目的在于適應客戶變化的交易偏好和降低經營成木。衛法銀行的指導思想是，如果客戶希望在蒙中接受銀行服務；那么我們就提供這種服務。在開發網絡銀行業務時，衛法銀行經過大量的調查發現;客產不僅需要查詢帳戶余額、交易記錄、轉賬、支付票據、申請新帳戶和簽發支票等基本網絡銀行業務，還需要有關帳
簿管理、稅收和財務預算的服務。于是在1995年，該行就與微軟貨幣MicrosoftMoney)和直覺集團(Intuit)下屬的快訊公司(Quicken)等提供個人理財軟件的公司建立戰略聯盟，利用它們的軟件包提供這方面的服務。在降低經營成本方面:據衛法銀行自己估計，每天有40多萬客戶通過網絡與銀行進行交易，每200萬筆交易從銀行柜面服務轉向網絡服務將節省1500萬美元，即每筆交易節省幾5美元。至2000年末，衛法銀行預計自己將擁有100萬網絡用戶，而隨著客戶從實體分行向低成本網絡銀行的轉移，它們將節約大量費用。在高莫斯咨詢公司的排名中，衛法銀行在綜合排名欄申位列第2，并在客戶關系欄和客戶信任欄申分別名列第1和第4位。
二、社區銀行的網絡銀行發展戰略
在美國，絕大多數銀行屬于社區銀行，這類銀行的規模通常都很小。1997年，美國97%以上的銀行組織(約有11500多家)所擁有的資產不超過20億美元，這些銀行主要吸引一些小額消費性存款，并向消費者發放小額商業性貸款，業務范圍主要集中在社區內的零售金融業務。相對大銀行而言，這些小銀行的優勢在于與本地區相關行業的聯系密切，同客戶更加貼近。對于客戶來說便利是最重要的，他們喜歡到同一社區或地區的銀行去辦理業務，而不是找座落在小鎮之外其它州或其它國家的銀行。網絡銀行出現后，這種優勢正在逐漸消失。為了保持這種優勢，社區銀行通常采用防御性跟進戰略，將網絡銀行服務看作是吸引客戶的工具。例如，位于阿拉巴馬州伯明翰的安薩斯銀行(AmSouth)是一家典型的社區銀行，其資產總值為20億美元。為了確保客戶不會因為便利的原因而選擇其他銀行，它就及時利用克瑞林集團Gorillion)的航海者軟件(Voyager)，拓展網絡銀行服務領域。
由于規模和資源的限制，社區銀行在進入網絡銀行領域采取跟進戰略是無可厚非的。但是，如果僅僅依靠跟進戰略，社區銀行將很難在與大銀行的競爭中維持生存空間，因此如何在網絡銀行的業務中保持競爭優勢，對于它們來說非常重要。因為網絡銀行進入壁壘低，業務差異化小，所以金融服務的特色就顯得尤為重要。特色化戰略將是它們發展戰略中關鍵的組成部分，在實踐申，已經有一些社區銀行對此進行慎重的思考。
例如，委托銀行(IntrustBank)是一家位于肯薩斯州的社區銀行，在1876年由錢德勒創立，主要的服務對象是該州威遲塔(Wichita)地區的農場主和零售商。經過錢德勒家族四代的努力，現在該行的資產為17億美元。委托銀行建立網絡銀行的戰略目標最初是為了與美洲銀行(BankofAmerica)等大銀行在競爭中保持均衡態勢。正如遠程銀行分部的高級副總裁莎利．布恩(ShariBevan)認為，他們建立網絡銀行最基本的目的是起到戰略防御作用，并將網絡銀行視為防止當地客戶流失的一種戰略手段。委托銀行作為一家社區銀行，一直將目標客戶市場定位于當地的客戶。當新興的網絡銀行出現時;發展自己的網絡銀行以保證在目標客戶市場中的份額，是干種最好的選擇。但是，委托銀行的戰略目標并不局限于此，在網絡銀行的競爭中、它仍然將業務創新視為自身的競爭優勢，并將業務創新與新興的信息技術結合起來，以此作為該銀行的特色和最高戰略目標。目前該銀行的網絡客戶可以進行遠程交易，并實時檢查交易情況。不久，客戶們不僅可以在網絡上看到自己信用卡的使用情況，而且可以看到該行經紀人服務所提供的投資計劃。為了提高網絡的安全性，委托銀行還計劃首先將語言識別系統投入網絡服務，以便對使用遠程交易的零售商身份進行鑒別委托銀行認為，最先運用新科技的人將獲得市場的饋贈，這種饋贈并不是新技術本身，而是客戶的信賴這是最有價值的回報。在高莫斯咨詢公司的排名中，這家社區銀行的網絡銀行在綜合排名欄和客戶信任中分別名列第19和第7。對于一家身價不足20億美元的小型銀行而言，能在激勵的競爭中躋身于客戶信任欄的前10位，足以說明它們戰略的成功。
三、純網絡銀行的發展戰略
對于純網絡銀行的發展戰略而言，也有兩種不同的理念。二種是以印第安納州第一網絡銀行(FirstInternetBankofIndiana)為代表的全方位發展戰略；另一種是以位于林斯敦的康普銀行(CompuBand)為代表的特色化發展戰略。
1、全方位發展戰略對于應用這種發展戰略的網絡銀行而言，它們并不承認純網絡銀行的業務具有局限性。它們認為隨著科技的發展和網絡的進一步完善，純網絡銀行完全可以提供客戶所需要的所有服務，從而取代傳統型銀行。因為銀行客戶希望可以一次辦理好所有的存款帳戶、帳目核對和貸款事宜，同時，他們也希望銀行可以快捷地滿足他們在金融服務上的新需求，所以這些純網絡銀行一直致力于開發新的電子金融業務，以滿足客戶的多樣化需要。正如印第安納州第一網絡銀行的董事局主席所指出的那樣，純網絡銀行需要提供全面的服務來吸引新客戶和鞏固老客戶。客戶想要在一家銀行獲得所有的金融服務，而不僅僅是其中的一部分，這正是網絡銀行為客戶提供在線金融服務的目標。為了吸引客戶和中小企業，純網絡銀行必須提供傳統型銀行所提供的一切金融服務。在他的帶領下，印第安納州第一網絡銀行正積極準備推出"中小企業貸款服務"，改變純網絡銀行沒有企業在線貸款的歷史。這家網絡銀行在高莫斯咨詢公司的排名中，在綜合排名、網頁資源、客戶關系和客戶信任等四項中分別名列第4、1、11和19位。
2、特色化發展戰略持有這種觀點的純網絡銀行也許更多一些。它們承認純網絡銀行的業務具有局限性;與傳統型銀行相比，純網絡銀行提供的服務要少得多。例如，因為缺乏分支機構，它們無法為中小企業提供現金管理服務;也不能為客戶提供安全保管箱。純網絡銀行若想在競爭中求得生存就必須提供特色化的服務。這類銀行的典型代表就是康普銀行，這家位于休斯敦的純網絡銀行只提供在線存款業務，在康普銀行的高級管理人員看來，純網絡銀行應該專注于自身具有核心競爭力業務的發展，至于其它業務可以讓客戶在別的銀行獲得，它們認為，客戶可以硅互聯網上發現所需要的人切，如果家銀行想將客戶局限在自己所提供的業務范圍內是絕對錯誤的。目前，這家銀行業務發展的情況也很好，在高莫斯咨詢公司時排名中，在綜合排名、綜合成本和客戶信任三項中分別名列第6、6、19位。
除這種典型的情況以外，其他純網絡銀行的特色化發展戰略也具有借鑒價值。耐特銀行(Net.B@nk)是僅次于安全第一網絡銀行的純網絡銀行，在1999年第一季度末，該行的存款已經達到3.327億美元。在后者被收購以后，它成為純網絡銀行業的領頭羊。該行服務特色在于以較高的利息吸引更多的客戶。耐特銀行的最高執行官葛利姆斯(G.R.Grimes)認為，每一個純網絡銀行的客戶都是從其他銀行吸引過來的，所以吸引客戶在純網絡銀行戰略中應是第一位，而利息則是吸引客戶的最佳手段。在這種理念的指導下，在1999年第一季度末，他們的客戶接近25000人，是前一年的3倍。而且這個增長速度還在加，決，1999年2月，客戶增加了2000人：3月增加了3000人，截止4月中旬，已經突破4000人。耐特銀行在高莫斯咨詢公司排名欄中僅次于安全第一網絡銀行和衛法銀
行，位居第3;在其他項目中也表現不俗，綜合排名、客戶關系和網頁資源3項分別列在第4、2、4位。
四、啟示
由上不難看出網絡銀行巨大的發展潛力，網絡銀行將是未來銀行的發展趨勢。而網絡銀行的這些成功發展戰略對我國銀行業未來的發展將具有積極的借鑒作用。
1、信息時代大銀行的發展方向--網絡銀行隨著數字經濟時代的到來和互聯網的普
及，傳統銀行300年來賴以生存的基礎已經發生了不可逆轉的變化。任何銀行無論資金多么雄厚、實力多么強大，如果忽視網絡銀行業務的發展，那么它們都將在數字經濟時代受到懲罰。與之相反，如果能充分利用這次機遇，將自身優勢與網絡銀行相結合，那么也將迎來前所未有的發展前景。對于大銀行而言，總是會有更多的選擇機會，不管是收購網絡銀行的發展戰略，還是自建網絡銀行的發展戰略都是不錯的選擇。我國有實力的銀行也可以借鑒加拿大皇家銀行的戰略，收購西方的網絡銀行，這樣做不僅可以利用它們的技術與人才，還能夠拓展業務范圍，以點代面，無論如何，在網絡中客戶是無國界的。
2、中小銀行要強調金融服務特色鑒于網絡銀行投資
少、維持費用低、輻射范圍廣、隨時隨地可接入、業務功能強大、信息傳遞快捷等優勢，它的產生為中小銀行戰勝大型金融集團提供了可能性。但是，由于網絡銀行業進入壁壘很低，業務差異性小，所以在這種情況下，一定要強調銀行自身服務的特色。只有提供特色服務才可以贏得客戶。中小銀行市場定位一定要清晰，對于目標客戶的定義必須明確，要具有良好的可鑒別性，唯此才能吸引和鞏固客戶，才能在與其他銀行的競爭中保持發展的勢頭。
1995年10月18日，全球首家以網絡銀行冠名的金融組織--安全第一網絡銀行（Security First Network Bank）打開了他的"虛似之門"，它標志著一種新的銀行模式誕生，同時對具有300年歷史的傳統金融業產生了前所未有的沖擊。究竟什么是網絡銀行？是否一家擁有互聯網網址和網頁，但是其中只有24家被《在線銀行報告》（Online Banking Report）列為"真正的網絡銀行"，因為只有在這24家銀行的網站上客戶才可以查詢帳戶余額、劃撥款項和支付帳單；而更多的網站只是提供銀行的歷史資料、業務情況等信息，而沒有提供網上銀行業務。美國最著名的網絡銀行咨詢公司高莫斯（Gomez）要求在線銀行至少提供以下五種業務中的一種才具有進入網絡銀行評價體系的資格：網上支票帳戶、網上支票異地結算、網上貨幣數據傳輸、網上互動服務和網上個信貨。筆者認為網絡銀行有狹義和廣義之分，狹義網絡銀行（Netbank of Internet Bank）又可稱為純網絡銀行（Internet-Only Bank）是指沒有分支銀行或自己的自動柜員機（ATMS），僅以網絡作為交易媒介，提供以五種服務中至少一種的金融機構。廣義網絡銀行則包括純網絡銀行、電子分行（E-Branch）和遠程銀行（Remote-Bank）。電子分行是指在同時擁有"實體"分支機構的銀行中僅從事網絡銀行業務的分支機構。遠程銀行是指同時擁有ATMS、電話、專有的家用計算機軟件和純網絡銀行的金融機構。本文所指的"網絡銀行"適用廣義的網絡銀行定義，而對狹義的網絡銀行則用"純網絡銀行"表示。
自首家純網絡銀行開業以來，其數目就如雨后春筍般飛速增長。在1997年末可進行交易的金融網站有103個，到1998年10月這個數字達到350個；到1998年末已經躍升至1300個。根據美國Gartner Groups Dataquest公司的一份調查表明，目前49%的美國家庭擁有家用計算機，37%的家庭能夠并且已經接入互聯網;到2003年，這兩個數字有望分別達到65%和58%。它們的研究還進一步指冉，截止1998年末，約有
700萬個家庭是通過家用計算機獲得銀行金融服務的，這些家庭占到美國家庭總數的7%左右;在2001年底，約有1830萬個家庭會這樣做，而且幾乎全將通過互聯網實現;這意味著每年的增幅將達到41%。同時，美國銀行家協會主席吉姆;庫伯遜指出，1998年通過非網絡銀行分行進行交易的業務量下降 了三分之一。""無論如何，趨勢是明顯的，網絡銀行將憑借存款利息高和實時方便、捷成本低、功能多的24小時服務獲得越來越多客戶的喜愛，其自身數目也在迅速增長，成為未來銀行業非常重要，甚至是最重要的一個組成部分。或許網絡銀行的產生將徹底改變只有金融"恐龍"才能壟斷銀行業務的歷史。據《在線銀行報告》提到的133家真正的網絡銀行"中，就資產而言，有109家未能齊身于美國最大的100家銀行之列。下面將網絡銀行的發展戰略分為大銀行發展戰略、社區銀行發展戰略和純網絡銀行發展戰略三部分進行分析。
一、大銀行的網絡銀行發展戰略
對于大銀行而言，網絡銀行通常是一個獨立的事業部或者是銀團控股的子公司，成為其發展新客戶和穩定老客戶的手段。實踐申，這些虛擬機構幾乎總是比大銀行中其它部門發展得快、以加拿大歷史最悠久的銀行 蒙特利爾銀行為例:1997年，該行擁有3·4萬名員工，1250個分支機構和700萬名顧客。1996年10月，該行設立了名為Mbanx的網絡銀行，并預測在5年內其網絡銀行的客戶會達到1億以上。 大銀行在開發網絡銀行業務時有兩種發展戰略：一是收購現有的純網絡銀行；二是組建自己的網絡銀行分支機構。
1、收購現有的純網絡銀行 加拿大皇家銀行(Royal Bank of Gnada)是加拿大規模最大、 盈利能力最好的銀行之一。在近一個多世紀里，它在美國僅從事批發金融業務。1998年，加拿大皇家銀行以2000萬美元的價格收購了安全第一網絡銀行除技術部門以外的所有機構，此時該網絡銀行擁有1萬名客戶，存款余額早在199年就超過了4億美元。
事實上，在加拿大皇家銀行收購安全第二網絡銀行的時候，后者的發展已經出現了停滯的跡象。那么前者為什么還要收購后者呢?加拿大皇家銀行戰略目的在于，首先是擴大其在美國金融市場的業務和份額，不僅包括已有的批發金融業務，而且涉及零售金融業務。加拿大皇家銀行以收購安全第一網絡銀行的方式步人了美國零售金融業務市場，并將其作為在美國臍身該領域的唯一窗口，利用安全第一網絡銀行吸收的存款投資于加拿大的中小企業，獲取收益；更重要的是，加拿大皇家銀行利用這次收購，將業務拓展至一個新興的、飛速發展的領域。該領域不僅具有相當大的發展潛力，而且完全符合數字經濟時代的發展方向。由于安全網絡銀行是全球第一家純網絡銀行，在高莫斯咨詢公司有關網絡銀行的綜合排名中位居第1，所以這次收購使加拿大皇家銀行立即站在了網絡銀行發展的最前沿。不僅如此，在美國設立一家傳統型分行需要200萬美元，而維持安全第一網絡銀行這樣一個10人機構的費用要遠遠低于任何一家傳統型分行。所以，這完全是一次低成本、高效益兼并的典范。
收購之后，為了吸引更多客戶，加拿大皇家銀行利用自身雄厚的資金實力，在市場營銷方面采取了兩種策略。首先，提高支票帳戶的存款利息。它們許諾最先申請網絡銀行帳戶的1000名客戶可以在年底之前享受600的優惠利率。據此，它們希望吸引客戶的注意力并接受安全籮一閥絡銀行的服務方式。在信息公布后的六個星期里，帳戶用請者私已經達到6500人；二，購頭超縛服務器(Fat Server)。它們認為，如果想獲得更多客戶，效率是非常重要的，因為客戶最關心如何在短時間內獲得最多信息。雖然超級服務器的應用成本高于其它網絡銀行使用一般服務器的成本，加拿大皇家銀行仍然為安全第一網絡銀行投資購買了這種設備，使客戶可以在瞬時傳輸電子數據和了解帳戶目前以及歷史情況。盡管一般網絡銀行都以在開業后第一年的盈利為戰略目標，而安全第一網絡銀行卻在被加拿大皇家銀行收購后連續兩年虧損，但在該行看來;盈利是幾年后肯定會實現的事，而客戶從一開始就是最重要的。
2、發展自己的網絡銀行衛法銀行(WellsFafgo)是這方面的典型例證。這家位于加尼福利亞州的銀行，是美國最大的銀行之十，在10個州擁有營業機構，管理著1009億美元的資產。早在1992年;衛法銀行就開始建設自己的作為網絡和以網絡銀行服務為核心的信息系統。至1997年·12月通過網絡與衛洪銀行交易的客戶已有43萬。
衛法銀行建立網絡銀行戰略的目的在于適應客戶變化的交易偏好和降低經營成木。衛法銀行的指導思想是，如果客戶希望在蒙中接受銀行服務；那么我們就提供這種服務。在開發網絡銀行業務時，衛法銀行經過大量的調查發現;客產不僅需要查詢帳戶余額、交易記錄、轉賬、支付票據、申請新帳戶和簽發支票等基本網絡銀行業務，還需要有關帳
簿管理、稅收和財務預算的服務。于是在1995年，該行就與微軟貨幣Microsoft Money)和直覺集團(Intuit)下屬的快訊公司(Quicken)等提供個人理財軟件的公司建立戰略聯盟，利用它們的軟件包提供這方面的服務。在降低經營成本方面:據衛法銀行自己估計，每天有40多萬客戶通過網絡與銀行進行交易，每200萬筆交易從銀行柜面服務轉向網絡服務將節省1500萬美元，即每筆交易節省幾5美元。至2000年末，衛法銀行預計自己將擁有100萬網絡用戶，而隨著客戶從實體分行向低成本網絡銀行的轉移，它們將節約大量費用。在高莫斯咨詢公司的排名中，衛法銀行在綜合排名欄申位列第2，并在客戶關系欄和客戶信任欄申分別名列第1和第4位。 二、社區銀行的網絡銀行發展戰略
在美國，絕大多數銀行屬于社區銀行，這類銀行的規模通常都很小。1997年，美國97%以上的銀行組織(約有11500多家)所擁有的資產不超過20億美元，這些銀行主要吸引一些小額消費性存款，并向消費者發放小額商業性貸款，業務范圍主要集中在社區內的零售金融業務。相對大銀行而言，這些小銀行的優勢在于與本地區相關行業的聯系密切，同客戶更加貼近。對于客戶來說便利是最重要的，他們喜歡到同一社區或地區的銀行去辦理業務，而不是找座落在小鎮之外其它州或其它國家的銀行。網絡銀行出現后，這種優勢正在逐漸消失。為了保持這種優勢，社區銀行通常采用防御性跟進戰略，將網絡銀行服務看作是吸引客戶的工具。例如，位于阿拉巴馬州伯明翰的安薩斯銀行(AmSouth)是一家典型的社區銀行，其資產總值為20億美元。為了確保客戶不會因為便利的原因而選擇其他銀行，它就及時利用克瑞林集團Gorillion)的航海者軟件(Voyager)，拓展網絡銀行服務領域。
由于規模和資源的限制，社區銀行在進入網絡銀行領域采取跟進戰略是無可厚非的。但是，如果僅僅依靠跟進戰略，社區銀行將很難在與大銀行的競爭中維持生存空間，因此如何在網絡銀行的業務中保持競爭優勢，對于它們來說非常重要。因為網絡銀行進入壁壘低，業務差異化小，所以金融服務的特色就顯得尤為重要。特色化戰略將是它們發展戰略中關鍵的組成部分，在實踐申，已經有一些社區銀行對此進行慎重的思考。
例如，委托銀行(Intrust Bank)是一家位于肯薩斯州的社區銀行，在1876年由錢德勒創立，主要的服務對象是該州威遲塔(Wichita)地區的農場主和零售商。經過錢德勒家族四代的努力，現在該行的資產為17億美元。委托銀行建立網絡銀行的戰略目標最初是為了與美洲銀行(Bank of America)等大銀行在競爭中保持均衡態勢。正如遠程銀行分部的高級副總裁莎利．布恩(Shari Bevan)認為，他們建立網絡銀行最基本的目的是起到戰略防御作用，并將網絡銀行視為防止當地客戶流失的一種戰略手段。委托銀行作為一家社區銀行，一直將目標客戶市場定位于當地的客戶。當新興的網絡銀行出現時;發展自己的網絡銀行以保證在目標客戶市場中的份額，是干種最好的選擇。但是，委托銀行的戰略目標并不局限于此，在網絡銀行的競爭中、它仍然將業務創新視為自身的競爭優勢，并將業務創新與新興的信息技術結合起來，以此作為該銀行的特色和最高戰略目標。目前該銀行的網絡客戶可以進行遠程交易，并實時檢查交易情況。不久，客戶們不僅可以在網絡上看到自己信用卡的使用情況，而且可以看到該行經紀人服務所提供的投資計劃。為了提高網絡的安全性，委托銀行還計劃首先將語言識別系統投入網絡服務，以便對使用遠程交易的零售商身份進行鑒別委托銀行認為，最先運用新科技的人將獲得市場的饋贈，這種饋贈并不是新技術本身，而是客戶的信賴這是最有價值的回報。在高莫斯咨詢公司的排名中，這家社區銀行的網絡銀行在綜合排名欄和客戶信任中分別名列第19和第7。對于一家身價不足20億美元的小型銀行而言，能在激勵的競爭中躋身于客戶信任欄的前10位，足以說明它們戰略的成功。
三、純網絡銀行的發展戰略
對于純網絡銀行的發展戰略而言，也有兩種不同的理念。二種是以印第安納州第一網絡銀行(First Internet Bank of Indiana)為代表的全方位發展戰略；另一種是以位于林斯敦的康普銀行(Compu Band)為代表的特色化發展戰略。
1、全方位發展戰略 對于應用這種發展戰略的網絡銀行而言，它們并不承認純網絡銀行的業務具有局限性。它們認為隨著科技的發展和網絡的進一步完善，純網絡銀行完全可以提供客戶所需要的所有服務，從而取代傳統型銀行。因為銀行客戶希望可以一次辦理好所有的存款帳戶、帳目核對和貸款事宜，同時，他們也希望銀行可以快捷地滿足他們在金融服務上的新需求，所以這些純網絡銀行一直致力于開發新的電子金融業務，以滿足客戶的多樣化需要。正如印第安納州第一網絡銀行的董事局主席所指出的那樣，純網絡銀行需要提供全面的服務來吸引新客戶和鞏固老客戶。客戶想要在一家銀行獲得所有的金融服務，而不僅僅是其中的一部分，這正是網絡銀行為客戶提供在線金融服務的目標。為了吸引客戶和中小企業，純網絡銀行必須提供傳統型銀行所提供的一切金融服務。在他的帶領下，印第安納州第一網絡銀行正積極準備推出"中小企業貸款服務"，改變純網絡銀行沒有企業在線貸款的歷史。這家網絡銀行在高莫斯咨詢公司的排名中，在綜合排名、網頁資源、客戶關系和客戶信任等四項中分別名列第4、1、11和19位。
2、特色化發展戰略 持有這種觀點的純網絡銀行也許更多一些。它們承認純網絡銀行的業務具有局限性;與傳統型銀行相比，純網絡銀行提供的服務要少得多。例如，因為缺乏分支機構，它們無法為中小企業提供現金管理服務;也不能為客戶提供安全保管箱。純網絡銀行若想在競爭中求得生存就必須提供特色化的服務。這類銀行的典型代表就是康普銀行，這家位于休斯敦的純網絡銀行只提供在線存款業務，在康普銀行的高級管理人員看來，純網絡銀行應該專注于自身具有核心競爭力業務的發展，至于其它業務可以讓客戶在別的銀行獲得，它們認為，客戶可以硅互聯網上發現所需要的人切，如果家銀行想將客戶局限在自己所提供的業務范圍內是絕對錯誤的。目前，這家銀行業務發展的情況也很好，在高莫斯咨詢公司時排名中，在綜合排名、綜合成本和客戶信任三項中分別名列第6、6、19位。
除這種典型的情況以外，其他純網絡銀行的特色化發展戰略也具有借鑒價值。耐特銀行(Net. B @ nk)是僅次于安全第一網絡銀行的純網絡銀行，在1999年第一季度末，該行的存款已經達到3.327億美元。在后者被收購以后，它成為純網絡銀行業的領頭羊。該行服務特色在于以較高的利息吸引更多的客戶。耐特銀行的最高執行官葛利姆斯(G.R.Grimes)認為，每一個純網絡銀行的客戶都是從其他銀行吸引過來的，所以吸引客戶在純網絡銀行戰略中應是第一位，而利息則是吸引客戶的最佳手段。在這種理念的指導下，在1999年第一季度末，他們的客戶接近25000人，是前一年的3倍。而且這個增長速度還在加，決，1999年2月，客戶增加了2000人：3月增加了3000人，截止4月中旬，已經突破4000人。耐特銀行在高莫斯咨詢公司排名欄中僅次于安全第一網絡銀行和衛法銀
行，位居第3;在其他項目中也表現不俗，綜合排名、客戶關系和網頁資源3項分別列在第4、2、4位。 四、啟示
由上不難看出網絡銀行巨大的發展潛力，網絡銀行將是未來銀行的發展趨勢。而網絡銀行的這些成功發展戰略對我國銀行業未來的發展將具有積極的借鑒作用。
1、信息時代大銀行的發展方向--網絡銀行 隨著數字經濟時代的到來和互聯網的普
及，傳統銀行300年來賴以生存的基礎已經發生了不可逆轉的變化。任何銀行無論資金多么雄厚、實力多么強大，如果忽視網絡銀行業務的發展，那么它們都將在數字經濟時代受到懲罰。與之相反，如果能充分利用這次機遇，將自身優勢與網絡銀行相結合，那么也將迎來前所未有的發展前景。對于大銀行而言，總是會有更多的選擇機會，不管是收購網絡銀行的發展戰略，還是自建網絡銀行的發展戰略都是不錯的選擇。我國有實力的銀行也可以借鑒加拿大皇家銀行的戰略，收購西方的網絡銀行，這樣做不僅可以利用它們的技術與人才，還能夠拓展業務范圍，以點代面，無論如何，在網絡中客戶是無國界的。
2、中小銀行要強調金融服務特色 鑒于網絡銀行投資少、維持費用低、輻射范圍廣、隨時隨地可接入、業務功能強大、信息傳遞快捷等優勢，它的產生為中小銀行戰勝大型金融集團提供了可能性。但是，由于網絡銀行業進入壁壘很低，業務差異性小，所以在這種情況下，一定要強調銀行自身服務的特色。只有提供特色服務才可以贏得客戶。中小銀行市場定位一定要清晰，對于目標客戶的定義必須明確，要具有良好的可鑒別性，唯此才能吸引和鞏固客戶，才能在與其他銀行的競爭中保持發展的勢頭。
