發布時間：2023-08-17 17:50:43
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的供應鏈優化的方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：供應鏈環境；庫存問題；控制方法
1.供應鏈下的庫存問題
目前，供應鏈管理環境下的庫存控制存在的問題主要有三類：信息類問題；供應鏈的戰略和規劃問題；供應鏈的運作問題。這些問題可以綜合成一下幾個方面的內容：
1.1需求信息放大――牛鞭效應
牛鞭效應是指營銷過程中的需求變異放大的現象。即供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商傳遞的時候，由于無法有效的實現信息共享，使得信息扭曲而逐漸擴大，導致了需求信息出現越來越大的波動。
“牛鞭效應”是市場營銷過程中普遍存在的高風險現象，他直接加重了供應商供應和庫存風險，甚至擾亂生產商的計劃安排和管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂。解決“牛鞭效應”的難題是企業正常的營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。
1.2交貨狀態數據不準確不及時
當顧客下達訂單后在等待交貨的過程中，也可能對訂單狀態進行修改。當交貨被延遲以后，企業并沒有及時而準確的把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，會導致用戶的不滿和企業信譽損失。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題。
1.3信息傳遞系統效率低
在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，難以做到實時、準確的共享與傳遞。
1.4忽視不確定因素對庫存的影響
供應鏈運作中存在諸多的不確定性問題，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不缺性因素對供應鏈的影響，首先應了解其來源和影響程度。很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定因素的來源和影響，錯誤的估計供應鏈中物料的流動時間，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足。
1.5缺乏合作與協調性
供應鏈是一個整體，需要協調各方活動才能取得最佳的運作效果。如果組織間缺乏協調與合作，會導致交貨期延遲和服務水平的下降，同時庫存水平也因此增加。
組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得困難，因為各自有不同的目標、績效評價尺度、不同的倉庫，也不愿意去幫助其他部門共享資源。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對庫存集中控制的阻力更大。
同時，信任風險的存在更加深了問題的嚴重性，供應鏈各相關方之間缺乏有效的監督機制和激勵機制是供應鏈企業之間合作不穩固的原因。
2.供應鏈下庫存控制方法
2.1供應商庫存管理
供應商管理庫存（VMI），它以系統、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作，是一種在客戶和供應之間的合作性策略，是在一個雙方協定的目標框架下由供應商管理庫存的方法。
VMI主要思想是供應商在客戶允許下設定庫存，確定庫存水平和補給，并擁有庫存的控制權。VMI體現了供應鏈集成的思想，有助于打破傳統企業各自為政的庫存管理模式，使得整個供應鏈的庫存管理最優化目標得以實現。通過VMI系統，不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低庫存成本，而且零售商還可以獲得高水平的服務，改進資金流，與供應商共享需求變化的透明性，并且獲得更好的客戶信任。
一般來說，在以下情況下適合實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效的管理庫存；制造商實力雄厚并且比零售商信息量大；有較高的直接存儲交貨能力，因而制造商能夠有效規劃運輸。
2.2聯合庫存管理
聯合庫存是一種基于協調中心的庫存管理方法，是解決供應鏈系統中由于各節點企業相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈同步化程度的一種有效庫存控制方法。與VMI有所不同的是它強調雙方共同參與，共同制定庫存計劃，使供應過程的每個庫存管理者相互協調，以使供應鏈相鄰節點間的需求保持一致，從而削弱需求變異放大現象對供應鏈庫存的影響，是有效解決“牛鞭效應”的一種方式。
聯合庫存系統把供應鏈系統管理集成為上游和下游兩個協調管理中心，從而部分消除了由于供應鏈之間的不確定性和需求扭曲現象導致的供應鏈庫存波動，提高了供應鏈運作的穩定性。
2.3第三方物流
第三方物流系統是供應鏈集成的一種技術手段。它為用戶提供各種服務，如產品運輸、訂單選擇、庫存管理等。第三方物流系統通常是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務演變而來，另外一種產生形式是由一些制造企業的運輸和分銷部門演變而來。
把庫存管理功能給第三方物流系統管理，可以使企業更加集中精力與自己的核心業務。第三方物流系統起到了供應商和用戶之間聯系的橋梁作用，為企業獲得諸多好處：減少成本；使得企業集中自己力量作用于核心業務；獲得更多有用的信息；獲得一流的物流咨詢；改進服務質量；快速進入國際市場等。
2.4多級庫存
基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯盟式供應鏈管理策略，是對供應鏈的局部優化，而要對供應鏈的全局進行優化與控制，則必須采取多級庫存優化與控制方法。因此，多級庫存優化與控制是供應鏈資源的全局優化。
多級庫存的優化與控制是在單機庫存控制的基礎上形成的。多級庫存系統根據不同的配置方式，有串行系統、并行系統、無回路系統和一般系統。
多級庫存控制方法有兩種：一種是非中心化策略，另一種是中心化策略。非中心化策略是將各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡單，但是并不能保證整體供應鏈的優化。由于非中心化策略需要共享更過信息，因此如果信息的共享度低，多數情況下會產生次優的結果。而中心化策略，所有庫存點的控制參數是同時確定的，考慮了各個庫存點的相互關系，通過協調的辦法獲得庫存的優化。但是，中心化策略在管理上需要協調的工作多、協調的難度大，特別是供應鏈的層次比較多的時候，也就是說供應鏈比較長的時候，增加了難度。
參考文獻：
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；研究現狀
隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲得競爭優勢的主要因素也發生著變化。21世紀的競爭又有了新的特點：產品壽命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產品和服務的期望越來越高。企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去，單靠自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，將企業內外部的資源進行有效地整合。供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業，經過幾年的發展，供應鏈管理已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用。本文首先分析討論了供應鏈及供應鏈管理的一般概念，然后對供應鏈管理的研究現狀進行了全面的回顧與分析，最后指出了進一步研究的問題。
一、供應鏈及供應鏈管理的概念
供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應鏈的完整性，如Stevens認為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。第二種概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如Harrison將供應鏈定義為，供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點，如馬士華認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。通過分析供應鏈的定義，我們認為供應鏈的概念主要包括以下幾個方面：（1）供應鏈參與者：供應商、生產商、銷售商、運輸商等；（2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造、送達客戶；（3）供應鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應鏈的拓撲結構：網絡、鏈條、網鏈。
同樣供應鏈管理也沒有統一的定義，如Evens認為，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。陳國權認為，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。在這里我們認為供應鏈管理是以6R為目標對從供應商到顧客整個網鏈結構上發生的物流、資金流和信息流進行綜合、計劃、控制和協調的一種現代管理技術和管理模式。
二、供應鏈管理研究現狀
近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。
1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網絡化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。
2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代后期，美國提出了敏捷制造的概念，強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，借助敏捷制造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。
3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由于公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融于整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準，實現可持續發展。
4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適于低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Products）；反應性供應鏈流程設計適于邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Products）。
5． 供應鏈伙伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作伙伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的伙伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關于供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。
6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基于協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備，贏得主動。
7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的準確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。
8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對于供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。網絡設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對于規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等。基于仿真的方法可用于分析全面的供應鏈模型，由于不存在數學求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適于評價現有策略。
三、需進一步研究的問題
就目前的研究和應用情況來看，供應鏈管理已經越來越被人們所重視。在總結近幾年對供應鏈管理研究的基礎上，以下幾個方面問題值得進一步探討。
1． 集成化供應鏈動態聯盟。集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。
2． 供應鏈的重構與優化。供應鏈的重構與優化是目前另外一個得到廣泛研究的領域。為了提高企業供應鏈運行的績效，適應市場的變化，增加企業的競爭力，需要對企業的供應鏈進行優化與重建，以獲得更加精細的、敏捷的、柔性的企業競爭優勢。供應鏈重建的原則應該是從市場競爭全局出發，站在供應鏈系統的高度，為提高競爭優勢，實現工作流的快速響應和敏捷通暢，調整企業內外業務流程和組織結構。
3． 供應鏈績效評價。供應鏈管理與傳統企業管理模式有較大差別，在績效評價上也有所不同。為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，并確定相應的績效評價指標體系。但是供應鏈績效評價目前還沒有一個明確的、統一的供應鏈績效定義，如何應用供應鏈績效評價結果為企業的業務提升服務，在理論和實踐方面都還處于初創階段。建立系統的供應鏈績效評價指標體系、綜合評價供應鏈整體績效和各子系統的績效必將是未來供應鏈績效評價研究的主要方向。
參考文獻：
1．馬士華等．供應鏈管理．機械工業出版社，2000．
2．陳國權．供應鏈管理．中國軟科學，1999．
關鍵詞：供應鏈；供貨商；客戶；核心技術
Abstract: this paper discusses the related issues of supply chain management, firstly analyzes the connotation of supply chain management, and its optimization method are discussed in this paper, and then sums up the problems existing in the supply chain management, finally aimed at these problems puts forward the measures to solve.
Key words: supply chain; The supplier; Customers; The core technology
中圖分類號：F252.21文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
一、什么是供應鏈管理
所謂供應供應鏈，其實就是有供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡，它包括原材料生產、零部件加工、產品裝配、分銷、零售到最終消費等的過程。供應鏈是一個圍繞核心企業的供應商、分銷商、零售商、最終客戶組成的網鏈結構。每一個企業都在整個供應鏈中扮演著不同的角色，都是有著一個或幾個固定的特色。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在制造商，倉庫節點，在、又在配送中心節點等占有位置。供應鏈管理是用于有效集成供應商、制造商、倉庫和商店的一系列方法，通過這些方法，使生產出來的商品能以恰當的數量，在恰當的時間，被配送往恰當的地方，從而實現滿足服務水品要求的同時使系統的成本最小化。它是一種先進的理念和想法，通過執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等的職能。從某一個企業的角度來看，是指企業通過統籌改善和促進整條供應鏈關系，整合 和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理通過優化企業在戰略和戰術上對企業的有效性管理.供應鏈管理整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數據、正確的品質、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
供應鏈的時間和成本非常重要，最終都有價值流的問題。所以怎么把顧客的價值流，把是專注于企業。而是從顧客首先考慮，能不能提供給顧客價值，這個價值是什么，是一個新的理念，要面向顧客的價值流管理，而不是面向企業價值流管理，這個是未來供應鏈管理新的趨勢。供應鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環節進行綜合管理，例如從采購、物料管理、生產、配送、營銷 到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。 供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place），并使總成本達到最佳化。 一個公司采用供應鏈管理的最終目的有三個： （1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性） （2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用） （3）企業整體"流程品質"最優化 (錯誤成本去除, 異常事件消弭)
供應鏈管理的意義就在于通過建立供應商與制造商之間的戰略合作關系，可以達到以下目標： （1）對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本）、實現數量折扣和穩定而有競爭力的價格、提高產品質量和降低庫存水平、改善時間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、優化面向工藝的企業規劃、更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度、強化數據信息的獲取和管理控制。
（2）對于供應商/賣主 保證有穩定的市場需求、對用戶需求更好地了解/理解、提高運作質量、提高零部件生產質量、降低生產成本、提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性、獲得更高的（比非戰略合作關系的供應商）利潤。 （3）對于雙方 改善相互之間的交流、實現共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產、 運輸上實現規模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產利用率。
二、供應鏈管理與優化的方法
供應鏈管理與優化的方法很多，并且每個企業都不盡相同，億博物流咨詢公司從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多采取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。 所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什么呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。 比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所采用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟件，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。 下面簡單的介紹幾個應用供應鏈不同方法的案例： （1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的； （2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈； （3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基于整合供應商的角度； （4）HP打印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本，是基于地理位置的選擇。 （5）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類并采取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基于分類的細化。 （6）錦鑫物流集團通過億博物流咨詢進行企業轉型，從國有大型生產集團（華西、國資委等四個國有單位）的物流業務剝離出來，而成長為資產達二十幾億的大型地方物流企業。是基于戰略的選擇與規劃。
三、我國供應鏈管理面臨的問題
目前，我國仍處于向市場全面轉型的過渡時期，與物流管理、海關事務、商檢、保稅區建設、外匯管理、資金市場發展等方面相關的政策，法規較多，供應鏈管理的理論研究和應用仍處于初級階段，存在很多亟待解決的問題。
合作中遇到的信用問題
整合中技術問題
買一伙伴的合作不夠理想
四、針對存在的問題作出的對策
1、 加快企業信息化的建設步伐。事實供應鏈管理，需要在企業內部和企業之間建立完善的信息系統。我國企業要提高自身的競爭能力，必須提高企業的管理水平投資建設信息系統。鑒于國內企業的實力相差太大，各企業可根據自身的需要和條件，采用適合的本企業的事跡的信息化方案。對于實力雄厚的大型企業，可以采用國外著名的SCM軟件廠商的高端產品；對于實力一般的中型企業，可以采用國內優秀的SCM軟件廠商的產品或采用自主研發的方式；對于實力較弱的小型企業，可先從企業內部的部分信息化做起，等條件成熟后，在推行供應鏈管理的方案。
2、 加快核心技術的推廣力度。條碼技術、EDI技術、電子商務是提供供應鏈管理的核心支撐技術，其應用技術水平的高低直接關系到供應鏈管理的成敗。針對我國條碼技術應用存在的問題，我們應該在繼續推廣商品條碼技術應用的同時，不斷提高商品應用的同時，不斷提高商品條碼的應用質量，引導生產企業應用的商品條碼的業務管理，改變過去被動的應用商品條碼的情況，而是讓商品條碼真正為自己的企業服務。同時還要加大工作的力度，在商品的包裝、運輸工具、供應鏈成員等供應鏈過程中的各實體的有效標示和自動數據采集中應用條碼技術，為整個供應鏈管理中的信息交換和信息共享打下基礎。
參考文獻：
[1]趙林度. 供應鏈與物流管理理論與實務. 北京：機械工業出版社，2003
【關鍵詞】敏捷 快速響應 準時制造 柔性化
隨著經濟全球化、消費者的需求個性化發展，企業尤其是制造企業，傳統的競爭方式面臨嚴峻的考驗。二戰后興起了后勤管理、庫存控制以及方法優化等新的管理方式。供應鏈管理作為20世紀90年代興起的一種先進的管理方法逐漸被企業所認識和運用。然而在科學經濟飛速發展的今天，市場以及客戶的需求越來越不確定，傳統供應鏈模式化、簡單合作化、鏈條式管理思想已然不能適應現代企業發展的要求。隨著以虛擬企業、動態聯盟為基礎的敏捷制造概念的提出，逐步形成了敏捷供應鏈的概念。成為各企業研究應用的一種新的先進管理方法。
一、敏捷供應鏈的概念
所謂敏捷供應鏈（Agile Supply Chain，ASC）就是指以核心企業為中心，通過對企業的資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終消費者用戶整合到一個統一的、無縫化程度較高并且能夠進行快速響應的功能鏈條之中，最后形成一個極具競爭里的動態戰略聯盟。“敏捷”是對不斷變化的市場和用戶需求做出快速響應的能力，包括時間和空間的響應能力。時間敏捷性是指在產品的時間維上滿足顧客的需求，例如產品在短暫的時間內交付使用、產品保持著最新穎的設計和產品時尚性等。空間敏捷性是面對不同地域的客戶滿足其需求的能力。在敏捷供應鏈中，如何來計劃和協調各個供應鏈成員之間的商流、物流、資金流、信息流，讓動態聯盟內的各個成員獲得利益增值，使整個聯盟對市場環境的敏感性增加，是敏捷供應鏈管理的主要任務。在競爭日趨激烈、市場需求復雜多變的信息化時代，每一個處于供應鏈之中的制造企業都有必要將敏捷思想應用與供應鏈管理當中，充分優化和整合企業外部資源，以實現快速、準確響應客戶多樣化需求的目標。
二、敏捷供應鏈的特點
（一）敏捷供應鏈對市場有高度的敏感性
敏捷供應鏈中的企業應該掌握并對實際需求做出迅捷準確的反應，按照市場的需求數量和種類安排生產，把市場需求力作為推動企業生產計劃制定的驅動力。從而打破傳統的根據企業歷史的銷售數據運用數理統計分析方法來做出預測的方法，這樣才能消除牛鞭效應，實現敏捷性供應。
（二）敏捷供應鏈成員之間結構的虛擬性
敏捷供應鏈的“敏捷”就是以越來越短的時間滿足需求。實現時間節約的方法之一就是運用現代的信息技術。以現代信息技術為基礎建立信息共享平臺，任何加入平臺的供應鏈成員可以通過平臺獲取、共享相關信息。因此供應鏈成員之間只是在虛擬平臺上完成合作和特定使命，這便構成了虛擬化的供應鏈。
（三）敏捷供應鏈的流程集成性
制造企業的流程主要是產品是生產的過程，而供應鏈的流程則涉及到原材料進入供應鏈最頂端的企業開始到最終產品到顧客手中的一系列過程。敏捷供應鏈的流程集成是讓這一系列的過程更為緊湊合理。意味著需要將供應鏈中不合理、浪費資源的、無實際意義的流程去除掉，并將必要的流程有序地緊湊地整合在一起。通過這種流程集成的方式，企業可以更多的關注其核心競爭力開發，把其他非核心活動分包給成員或合作伙伴。
（四）敏捷供應鏈以網絡為基礎
供應鏈本身就是一張企業之間的關系網。以核心企業為中心并通過信息網絡實現供應鏈成員間的溝通交流。而且現代信息網絡實時高速通信也是敏捷供應鏈打造的必然基礎。
三、敏捷供應鏈的運行模式及實施策略
（一）基于時間節約的敏捷供應鏈模式及實施策略
1.時間節約型敏捷供應鏈概述。時間節約是構成敏捷供應鏈敏捷性的諸多因素之一，意味著時間盡可能地縮短，資源盡可能地節約來滿足市場顧客的需求。時間節約一方面意味著減少浪費整合資源，減少不必要的中間環節，使得總制造時間減少的同時兼顧質量的提高。另一方面時間節約意味著與市場進行高效的交互溝通，企業需要了解市場動態，知道市場需要什么，以及預測市場變化的趨勢。
2.時間節約型敏捷供應鏈的實施策略。構建一條最節約時間的供應鏈，首先應該要考慮供應鏈的長度、寬度、成員結成方式等問題。供應鏈的長度直接關系到供應鏈的響應時間。以核心企業為供應鏈的中心點，若供應鏈上下游企業層級過多，則會導致供應鏈臃腫，合作伙伴之間的資金、信息、物流等流通緩慢，管理難度增加鏈條效益降低而不利于時間節約，所以必須要考慮納入供應鏈的企業層級數，把供應鏈長度控制在有效時間節約的層級數目上。
其次考慮的是企業間的溝通問題，有效地溝通是節約時間保障。溝通包括企業間信息的傳遞、關系協調和責任劃分。及時、準確的信息傳達是節約時間的關鍵。信息的透明與共享是消除不確定因素、牛鞭效應帶來負面影響，造成供應鏈上游企業獲得失真的市場信息，進而造成資源浪費，時間浪費。因此，通過Internet可以方便地將各個企業連接在網絡當中，再利用EDI技術與成員間內部系統對接，實現信息透明、與共享。
最后，需要從制造環節來實施時間節約型敏捷供應鏈的構造。可以運用敏捷制造、最優生產技術、QR等技術方法。敏捷制造將最初的原材料供應者到最后的客戶納入一體，是供應鏈成員形成一種動態變化的組織結構，并且實現了資源、技術管理的重新集成，調動了人的積極性。最優生產技術很好的識別并拓寬生產系統瓶頸，從而消除了供應鏈的障礙，節約了生產和流通時間。QR讓企業準備了各種要素，在用戶提出要求時便以最快的速度將要素組裝成產品或服務，從而節約了大量時間和成本。
（二）訂單即顧客需求導向的敏捷供應鏈模式及其實施策略
1.訂單響應型敏捷供應鏈概述。現代社會，是一個個性化的社會。人們希望自己能買到的產品都是獨一無二的。對于企業來說，已經有傳統的企業生產什么客戶就買什么的規模化生產方式，逐漸轉變為客戶需要什么企業就生產什么的定制化生產方式。訂單履行是商業活動的核心。訂單響應型敏捷供應鏈正是為滿足這樣的要求來構建的。訂單響應首先是指有訂單才有生產即需求拉動生產的模式；其次是指完全按照客戶的要求來生產，客戶參與到了產品的設計生產過程中來。而敏捷就是要求時間最短、服務效率要高。
2.構建訂單響應型敏捷供應鏈的實施策略。實現敏捷的重點在于消除對快速響應的障礙，要做到這一點就必須想盡一切辦法建立快速反應的組織。因此需要在整個供應鏈上建立一個訂單執行組織來進行訂單的管理工作。
其次，訂單響應型的敏捷供應鏈需要一個高效的物流系統的支撐。沒有物流系統的支撐，產品制造完成后卻無法及時送到客戶手中，敏捷性也就無從談起。由于供應鏈各成員企業都將所有資源集中于核心能力的開發，所以物流系統的建立可有供應鏈核心企業來完成或交有第三方物流企業。
最后產品的制造過程也要符合訂單響應型敏捷供應鏈的要求。由于每一個客戶的訂單都是不一樣的，因此完成每一個訂單都需要對生產設備進行調整，這對于企業來說代價是巨大的，但是采用柔性化制造系統后便可以很好的解決這個問題。柔性化自造系統可以適應外部環境的變化，自適應內部條件的改變，能夠迅速改變生產線設備生產設備結構，適應產品的制造要求。
（三）基于流程的敏捷供應鏈模式及其解決策略
1.流程概述。隨著市場競爭的加劇，傳統的競爭力已經不再具有優勢，而產品的同質化使得產品的質量和價格不再是競爭的熱點。“流程是企業管理體系的關鍵模塊”，“流程是實現商業模式的核心載體”，可見流程的重要性。因此合理的流程已經成為企業新的競爭力來源。
2.敏捷供應鏈流程化實施策略。首先是識別分析供應鏈的流程，把供應鏈作為一個整體，一個企業來看。企業大多注重的是企業內部的流程，卻忽視了企業外部的流程，即供應鏈流程。所以企業要樹立供應鏈的流程意識，把供應鏈的流程作為企業內部流程的延伸來進行管理。
其次是流程再造，企業過程再造不是對現有系統的修修補補，而是打破原來陳舊的組織結構和管理規范，從頭開始，展開功能分析，消除根植于傳統經營活動中無附加價值的活動，重構新的管理程序。
最后是流程的優化，由于供應鏈流程的特殊性，流程在執行過程中可能會出現缺陷，或由于外部環境改變而導致流程的可用性降低，所以要時常對流程進行優化。供應鏈流程的優化同樣需要各企業的協同合作，消除無用流程，合并多余流程，將串行流程改為并行等。
四、結語
在現代復雜多變的市場環境下競爭已不再是企業與企業之間，而是供應鏈與供應鏈之間。敏捷供應鏈的快速、準確、低成本滿足市場、客戶復雜多變的需求相較與傳統供應鏈更具競爭優勢。成為了企業關注的熱點。在實際運用過程中任何一種單一的敏捷供應鏈模式和方法是難以滿足企業競爭要求的。為了對市場有更好的響應能力，站在競爭中取得優勢地位，在實際運用中往往是根據不同情況綜合各種模式和各種方法。敏捷供應鏈仍是一種新的管理概念，其更好的運作模式與運行方法還需要仁人志士的進一步探索。
參考文獻
[1]王夏陽.《基于敏捷供應鏈的物流運作模式分析》.《現代管理科學》.2007，第5期.
[2]羅衛.《基于快速響應的敏捷時裝供應鏈的研究》.《商業經濟》，2009第9期.
關鍵詞：分形；分形理論；分形供應鏈
中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A
Abstract: In order to overcome the shortcomings of the traditional supply chain, the paper puts forward the concept of fractal supply chain and analyze characteristics, structure and function model of the fractal supply chain, then proposes a design procedure based on fractal theory of supply chain and discusses practical significance of the fractal supply chain.
Key words: fractal; fractal theory; fractal supply chain
現今，供應鏈已經成為企業獲取利潤的主要途徑之一，許多學者正致力于尋找最大化供應商、制造商和分銷商利潤的途徑。同時，企業所面臨的環境已經發生了巨大的變化。經濟全球化以及信息技術的迅猛發展，使企業面臨著日趨激烈的市場競爭：產品壽命越來越短，產品種類越來越多，顧客對產品和服務的要求也越來越高，這些都對傳統的供應鏈產生了很大的挑戰。傳統供應鏈從構成穩定度上可分為穩定供應鏈和非穩定供應鏈，前者尋求供應商、制造商和分銷商間的穩定聯盟關系，其結構是剛性的，缺乏自我變革的能力；而后者為具有不穩定和不可控的組織行為的混沌結構，對目標和環境參數極度敏感、因目標而組成，在目標完成時解體、頻繁進行修正，同時其組織結構極不確定，因目標及環境不同而做出不可預測的變化調整。為了綜合這兩種形態供應鏈的優勢并盡可能克服其不足，急需發展一種兼具一定組織結構穩定性和相當靈活度的供應鏈結構，而分形供應鏈正好符合這一要求。
1分形理論與分形供應鏈
1.1分形理論的概述
分形理論是描述混沌和非線性的內部結構的一種科學方法，它研究一類不規則、支離破碎、分維數的物體，如海岸線、巖石表面、云彩等形成機制及其數學模型。這些自然物都具有復雜的結構以適應環境的變化。而在人類社會中，先進制造系統中顧客化產品的設計、制造系統重構與經營過程重組，這些邏輯過程同上述自然物的研究原理完全一致，因此分形理論是進行研制復雜系統的基本單元的基礎[1]。
相似性是分形理論最重要的原理，它表征為分形在通常的幾何變換下具有不變性，即無論怎樣變換觀測的尺度，局部仍然保持整體的性質，也就是具有無標度性。分形元是分形理論中的一個重要概念，它是指構成分形整體的相對獨立的部分，又叫生成元，是分形組織的基本單位。
1.2分形供應鏈的定義
分形供應鏈是由若干在組織形態、運作模式上具有相似性的分形供應鏈元組成；針對環境背景及所需完成的供應鏈任務不同，通過自組織機制構建不同規模、層次的可重構的面向任務型供應鏈，通過協調運作實現該供應鏈任務的全部或部分運作；在任務或環境發生變化時，通過分形供應鏈元的再組織實現分形供應鏈系統的重構；分形供應鏈元、自組織機制、優化機制共同構成其可重構的基礎。分形供應鏈元指以任務為驅動力的，具有能完成特定供應鏈運作功能的運作單元, 它們在組織結構及運作模式具有一定相對的獨立性以及自包容。
1.3分形供應鏈的特點
分形供應鏈具有以下4個特點：
（1）自相似：這是分形供應鏈最基本的特點。這種相似性不僅指各分形元在結構形式上的相似性，而且也指在價值理念、運作模式、企業目標等各方面的相似性。分形元之間的相似性還表現在系統的輸出效果上。
（2）自組織：分形供應鏈的自組織性體現在運作及戰略目標設定兩方面。在運作上，分形供應鏈的運作流程“自動地”以合適方式加以組織；在戰略目標設定上，每個分形供應鏈元根據其對整體戰略目標的理解以及對自身在供應鏈中的角色、能力定位來設定自身的戰略目標，它們以某種自組織機制形成聯盟、運作、最后解散。
（3）自優化：分形供應鏈強調每個分形元的自我發展能力。分形元在自我活動空間內，能夠不斷持續地進行自我完善和發展，并且能夠自主決定與優化內部流程，在自我活動空間內達到最優化效果。
（4）目標驅動性：分形供應鏈要求各分形元能夠通過協商確定好組織的總體目標，并分解成各分形元的目標加以貫徹執行，這種目標驅動機制是解決各分形元間沖突的最可靠方法。
2分形供應鏈結構
2.1分形供應鏈縱向結構
以簡單的制造企業為例，介紹分形供應鏈的縱向結構。如圖1所示，其最高層次的分形是企業層，其次是按照產品的不同所構建的分形供應鏈，最下面一層是制造單元或供應商等。無論是企業還是供應鏈或制造單元、供應商，本質上講都是一個個分形元，都具有自相似、自組織、自優化等特點，只是層次不同。
2.2分形供應鏈橫向結構
仍以上面的制造企業為例，假設該企業有3個部門：D■、D■、D■，它們分別負責某一產品的制造、生產和銷售。根據客戶的訂單C■、C■、C■，企業將產品分別在3個制造部門M■、M■、M■進行生產，同時，每個制造部門都有2個一級供應商S■~S■，其結構如圖2所示。
圖2中，F■、F■、F■都是一個分形供應鏈，它們負責某種或某些相似產品的供應鏈任務，具有產品導向性。在供應鏈內部，每個部門D■～D■、制造單元以及供應商M■～M■、S■～S■等都是分形元，它們也具有自相似、自組織、自優化等特點，能夠根據環境和企業的目標自組織完成某些制造或采購方面的任務。由于分形供應鏈的自相似性，在企業開發新產品而需要增加相應的供應鏈時，企業可以模仿已有的供應鏈進行構建和管理。而運作中涉及到采購、制造以及銷售等活動則由各分形元根據自身的需要以及總體目標獨立或合作完成。
2.3基于分形理論的供應鏈設計
首先，分析所在行業的形勢，審查企業的目標，包括利潤目標、市場目標等，結合目標設計供應鏈的初始結構。
然后，進行結構調整，確定系統目標，建立供應鏈。這里必須設計各成員企業的合作規范，包括利潤分配、成本分攤、合作標準等，這是實現供應鏈自優化和自組織的重點。
最后，運行和完善，設計分形單元自控制機制，進行自優化和自組織。供應鏈的運行和完善原則：實現工作流與信息透明性，充分發揮成員企業的積極性，合作而不是對抗，質量意識，連續優化等。
3結論
本文在分析傳統供應鏈管理不足的基礎上，提出了分形供應鏈管理，并對分形供應鏈的特點、結構和功能模型進行了研究與分析。通過研究發現，與以往的傳統供應鏈管理相比，分形供應鏈既具有一定的穩定性，又具有靈活性，可以克服傳統供應鏈的不足，從而可以更好地協調供應鏈網絡中各個合作伙伴的關系。
參考文獻：
[1] 王安麟. 復雜系統的分析與建模[M]. 上海：上海交通大學出版社，2004.
[2] 方耀楣，夏曉鵬. 獨立學院的體制與模式：分形論的觀點[J]. 教育發展研究，2004(3):54-56.
[3] 徐向肱，顧新建，陳子辰. 基于網絡制造的仿生自組織協同進化[J]. 系統工程理論與實踐，2002(2):42-48.
[4] 王成恩. 分形公司概念及理論[J]. 信息與控制，1998,27(4):249-254.
【關鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級庫存控制
一、庫存控制難題
庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。庫存量過小又會產生如下問題：服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應鏈環境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？
二、單極庫存控制策略
1．供應商管理庫存。供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應商補充庫存系統”，是指供應商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應商提供包括所有產品的軟件進行存貨決策，用戶使用軟件執行存貨決策，用戶擁有存貨所有權，管理存貨。二是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權歸用戶。三是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權。四是供應商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執行存貨決策，管理存貨，供應商擁有存貨的所有權。（2）VMI的實施步驟。一是建立顧客情報信息系統。二是建立銷售網絡管理系統。三是建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議。四是組織機構的變革。一般來說，具有下面的情況應可以實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效管理它們的庫存；供應商實力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規劃運輸。
2．聯合庫存管理。聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經銷商一體化基礎之上的一種風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機的信息系統，把各個經銷商的庫存通過該系統連接起來，每個經銷商可以通過該系統查看其他經銷商的庫存，尋找配件并進行交換。同時，經銷商們在制造商的協調下達成協議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯合庫存管理是一種基于協調中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的。供應鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應鏈向上游不斷地擴大，這種現象稱之為“牛鞭效應”。在目前的經濟環境中，牛鞭效應是不能消除的，但可以借助供應商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應帶來的負面影響。
3．協同規劃、預測與補貨。協同規劃、預測與補貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協同式供應鏈庫存管理，是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能降低銷售商的存貨量，同時增加了供應商的銷售額。CPFR在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認合作伙伴從事關鍵業務的能力來決定哪家公司主持核心業務活動，合作伙伴可選用多種方案實現其業務過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。具體CPFR的實施：實施CPFR需要合作企業轉變對自己、對顧客和供應商的觀點。面向CPFR的合作企業價值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。（2）為價值鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任。（3）承諾抵制轉向的機會。（4）承諾實現跨企業、面向團隊的價值鏈。（5）承諾制定和維護行業標準。
三、多級庫存控制策略
1．基于成本優化的多級庫存優化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制，調節上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據中心(數據倉庫)，擔負著數據的集成、協調功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統進行控制，協調上游企業與下游企業的庫存活動，這樣核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心，擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代“點庫存”來解決需求放大現象這個問題。在一個銷售系統中，每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等于該級本庫存加上所有下游庫存。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據自己的庫存成本優化做出優化的控制策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據自己的庫存成本最優化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策，有利于發揮企業的自主性和靈活性。
2．基干時間優化的多級庫存控制。在供應鏈管理環境下，庫存優化還應該考慮對時間的優化，比如庫存周轉率的優化、供應提前期優化、平均上市時間的優化等。庫存時間過長對于產品的競爭力不利，因此供應鏈系統應從提高用戶響應速度的角度提高供應鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優化對供應鏈庫存控制的影響。
圖1零售商庫存水平與供應提前期的關系
上圖為零售商庫存水平與供應提前期的關系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應商處獲得的庫存水平與變化的提前期關系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。
在供應鏈管理環境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。
參考文獻
關鍵詞：不可運作性輸入輸出模型；非常規突發事件；供應鏈魯棒性；連鎖影響
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.26
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）06-0120-05
The Ripple Effects Evaluation of Disrupted Supply Chain
Network Based on Inoperability Inputoutput Model
WEI Hairui1， SHENG Zhaohan 1，2
（1. School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092；
2. School of Management & Engineering， Nanjing University， Nanjing 210093）
Abstract： The Inoperability Inputoutput Model （IIM） for supply chain networks has been proposed， based on the original IIM used in macroeconomics. And according to the relationships influencing characteristics of supply chain， the OWA （Ordered Weighted Averaging） Operator has been formulated to evaluate the interdependency matrix. The "inoperability" and "economic losses" metrics have been used to assess the impacts of disruptions to supply chain networks， especially quantized the indirect propagation effects caused by the relationships among nodes in supply chain， to identify the weak links of the network and propose the risk mitigation strategies to reduce the adverse effects.
Key words：Inoperability Inputoutput Model； unconventional emergencies； supply chain network robust； ripple effects
1引言
前衰退的經濟周期帶來的人為突發事件頻發，極端天氣情況帶來的自然災害頻現的情景下，全球供應鏈系統面臨越來越多的非常規事件威脅。供應鏈是一個復雜網絡系統[1]，內部存在復雜相互依賴關系。當供應鏈局部受到沖擊，就會在復雜關系作用下，將沖擊擴散到鏈條各環節形成連鎖擾動，從而導致遠超出局部直接影響的整體性損失。如2014年美西港口罷工事件，約1000萬棵準備出口亞洲、加拿大等地的圣誕樹滯留港口，致需求地“樹荒”；更導致華盛頓農夫花費6～8年培植的“圣誕樹”丟向大海；船舶陷入進不去、出不來、卸不下困境，給航運公司、商家等帶來損失；級聯航運運價、航線班次出現調整，最終導致美西航運鏈條全體節點主體利益受損，這是突發事件沖擊供應鏈形成連鎖影響的典型案例。正如Soute等[2]得出的一般結論：供應鏈內節點間的相互依賴關系，使干擾事件不止影響單個組織或節點，還會沿著復雜關系將影響傳遞到其他節點。因此，只有理解與及時評估這種連鎖影響，才能獲得受損供應鏈影響全貌，挖掘供應鏈脆弱節點和關系，及時采取補救與應對措施，降低損失，提高對抗突發事件的魯棒性。
隨著對供應鏈風險管理的重視，越來越多的學者投入到相關研究領域。Sheffi[3]較早投入研究，提出了應對恐怖組織突發事件風險的雙供應源采購方法；Klibi[4]及國內學者楊康等[5，6]應用復雜網絡理論對供應鏈魯棒性提高措施和風險傳導機制進行了研究；季建華[7]等從運營指標角度設計了多種應對中斷的魯棒運作模式；劉家國[8]提出了降低供應鏈脆弱性的概念模型，并對脆弱性削減機制進行了實證研究；趙林度[9]分析了供應鏈彈性、脆弱性、利潤之間的影響關系，指出供應鏈彈性可很好抵御脆弱性。以上研究多是從預設計與模擬角度對供應鏈魯棒性的研究，未見從系統內部節點間相互依賴關系視角對節點間級聯影響與各節點影響全貌的定量研究，而其恰能直觀識別供應鏈脆弱節點，為有針對性地提出供應鏈災后恢復、風險管理策略提供有效信息。
本文將應用于宏觀經濟領域能夠有效刻畫系統間復雜相互依賴關系的不可運作性輸入輸出模型（IIM）創新應用于受沖擊供應鏈各節點間連鎖影響評估與魯棒性優化領域，根據供應鏈系統與宏觀經濟系統的不同特征對IIM模型中的相互關系矩陣用有序加權平均法進行了改進，以不可運作性和經濟損失為指標對突發事件沖擊下的供應鏈各節點及整體的受損程度進行評價，識別出脆弱環節，有針對性提出魯棒優化措施，并對改進效果進行了比較分析，為供應鏈企業及供應鏈整體突發事件沖擊后的網絡恢復與止損提供了重要參考，研究框架見圖1。
F（u1，u2，…，un）=∑nj=1wjbj（10）
其中，函F：RnR（R是實數集），（u1，u2，…，un）為一給定向量，W=（w1，w2，…，wn）T是與F相關的權重向量，∑nj=1wj=1，wj∈[0，1]，j=1，2，…，n。bj表示（u1，u2，…，un）中第j大元素ui。
OWA算子的特性是權重wi與元素ui沒有聯系，而是與元素大小排序后的第i個位置有關。供應鏈中若干因素共同決定了節點間的相互關系，且相同因素對不同節點對間相互關系的影響作用可能不同，恰好與OWA算子特性吻合。
設供應鏈節點間相互關系影響因素為節點間的交易量（u1），供給或需求節點的可替代性（u2），同種產品供應商或分銷商的數量（u3），緩沖庫存（u4）[16]。基于OWA算子的相互關系矩陣評估步驟如下。
首先用專家打分法確定權重向量值W=（w1，w2，…，wn）T。然后找出與節點i直接相連的節點，由專家對每一節點對的4個因素影響大小進行評估，定性因素劃分為5個等級，定量因素直接用真實數值表示，得到評價矩陣。標準化評價矩陣[17]，并用式（10）集結得與節點i直接相連的節點對相互關系系數agij。最后對供應鏈每一節點重復以上步驟，可得相互關系矩陣Ag=（agij）n×n。
35供應鏈整體及各節點經濟損失評估
不可運作性是反應節點生產能力受損程度的指標。但規模不同的企業節點相同的不可運作性造成的損失是不同的，對供應鏈整體效益的影響也不同，有必要從經濟損失維度對影響做進一步分析。設企業不可運作性和經濟損失之間是線性關系。令Q*i為節點i的計劃經濟收益。令ΔQi為突發事件影響下節點i未能實現的經濟收益。S為供應鏈總經濟損失，得：
ΔQi=qi?Q*i，i=1，2，…，n（11）
S=∑ni=1ΔQi=∑ni=1qi?Q*i（12）
4應用案例分析
41案例描述
2015年8月天津港發生爆炸，對天津港及其附近產業造成直接破壞性沖擊，當地發達的汽車及零部件產業更是損失慘重。本文以天津某汽車座椅供應鏈為例，見圖4，對供應鏈IIM方法進行了應用分析。節點6是座椅制造商，節點1和2是提供鋼、鋁等原材料的一級供應商，節點3是座椅骨架供應商，節點4是外飾材料提供商，節點5是座椅電機提供商（通過天津港進口），節點7～12是座椅銷售網絡。爆炸使節點3的三條生產線直接受損，企業產能降低30%；進口通道中斷致節點5無法給節點6正常供貨超3個月，相當于節點5產品供給能力降低16%。
42不可運作性與經濟損失評估
按34節方法，首先確定權重向量W=（04，03，02，01）T，依次評價每一節點并計算相互關系矩陣，由式（9）得每一節點不可運作性見圖5。已知各節點計劃經濟收益見表1，由式（11）得各節點的經濟損失值見圖6。由式（12）得供應鏈總損失為8220億元。
43結果分析
以上結果從不可運作性和經濟損失兩個角度，反應了生產商與供應渠道同時受創時汽車座椅供應鏈的全面影響。不可運作性是各節點性能受損程度，反應了系統脆弱性。經濟損失指標對供應鏈效益影響分析更有意義。本文采用多指標評價法繪制了兩指標綜合序列圖，顏色由深到淺表示影響程度由大到小，見圖7。可見節點3、6、5是受影響最大的3個節點，其次是節點1和2。因此，應參照綜合影響次序進行風險削減和災后恢復策略選擇，以優化供應鏈魯棒性。
結合實際發現，外飾材料供應商可替代性強；機電是進口的，備用庫存相對充足；而座椅骨架是定制產品且供應商只有一家并采用JIT方式供貨，短期尋找替代產品不易，備用庫存很少。骨架供應商受創是造成座椅廠受影響嚴重的主要原因。因此，本例采用了增加骨架供應商數量來削減風險的策略[7，19]，增加一家定制骨架供應商（節點14），分擔節點3一半供應量。改進后供應鏈結構見圖8。其中，節點15是節點14的原材料供應商之一。
在同樣的外部沖擊下，對改進后網絡用供應鏈IIM進行風險預測。計算各節點不可運作性見圖9。由計劃經濟收益見表2，得各節點經濟損失風險見圖10，及供應鏈總經濟損失風險6518億元，比采取措施之前降低了1762億元，降低比例為27%。
由圖9和圖10可知，采取風險削減措施后各節點面臨同樣沖擊事件的不可運作性和經濟損失都有很大程度減低，尤其是改進前受沖擊最嚴重的3個節點降幅最大。
5結論
本文提出了研究突發事件下供應鏈在內部各節點相互依賴關系作用下的級聯影響及供應鏈魯棒性優化的IIM方法。供應鏈IIM方法通過對受沖擊供應鏈系統內部各節點間相互依賴關系的刻畫，通過各節點的不可運作性和經濟損失指標展示了突發事件沖擊下供應鏈受影響全貌，可以有效識別供應鏈的脆弱環節和經濟損失最嚴重的環節，有助于采取有針對性的魯棒優化、災后恢復和風險管理措施，是突發事件影響下供應鏈魯棒性事前、事后分析的有效工具。但供應鏈IIM分析的是具體類別的突發事件影響，若作為事前風險管理工具，需要盡可能窮舉突發事件類型并依次分析決策。如果IIM能與供應鏈突發事件識別理論、供應鏈魯棒性優化等方法結合應用，將能給供應鏈風險管理與控制提供更強大的分析工具，值得進一步研究。
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關鍵詞：供應鏈；庫存管理；VMI；JMI；CPFR
庫存管理是整個供應鏈管理的一個重要環節之一，供應鏈中的各種實體物質都有可能形成庫存。對于我國的大部分制造業而言，生產過程存在零部件繁雜，體積較大等特點，庫存費用往往占到了20%-40%甚至更多，庫存常常是降低整個生產成本的關鍵點。庫存管理策略就在此基礎上應運而生。
一、供應鏈和供應鏈管理的基本概念
1.供應鏈和供應鏈管理。供應鏈（SupplyChain）是圍繞其核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能鏈結構。學者馬士華形象地把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。而供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
2.供應鏈中的庫存和庫存管理。一個公司采用供應鏈管理的最終目的有三個：（1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）；（2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用）；（3）企業整體"流程品質"最優化(錯誤成本和異常事件的消除)。其中的庫存（Inventory）就是指企業在生產經營過程中為現在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品等。
二、供應鏈環境中庫存存在的問題
傳統的庫存管理著力于庫存成本單一的優化，一般是從采購成本和存貯成本最小化原理來確定最佳訂購點和訂購數量，對于一般中小型企業來說仍然具有一定的科學性和前瞻性，但是當這種傳統的庫存管理辦法應用到大型企業，尤其是擁有一條完整的供應鏈的大型企業來說，其不足之處就日趨明顯。就整條供應鏈的環境下，目前常見的傳統庫存管理帶來的問題表現在以下三個方面：
1.在一般的企業庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個供應鏈中需求變異放大的問題，即“牛鞭效應（TheBullwhipEffect)”。此現象由需求變異原理引起。在供應鏈的運作過程中，發現有些商品的顧客需求較穩定，變動不大，但是上游供應商往往比下游供應商維持更高的庫存水平。這種現象是由寶潔公司在調查其產品“尿不濕”的定貨情況時發現的。該產品的零售數量較穩定，波動不大，而分銷商向寶潔公司定貨時，其定單的波動程度比零售數量的波動要大得多，這種不確定性增加了供應鏈體系中的整體庫存，給整條供應鏈的各個企業帶了了不必要的成本負擔。
2.僅著眼于庫存的成本優化，缺乏供應鏈的整體概念。供應鏈的最終績效應取決于各個供應鏈節點企業的績效。而許多企業為了自身的目標和利益，往往在庫存管理乃至供應鏈管理上缺乏全局思想。比如，許多企業充分考慮了產品交付期和資金周轉的速率，卻忽略了對供應鏈上下級的產品質量和服務，從而缺乏了對客戶滿意性指標的考慮，成本依然沒有下降。
3.企業在庫存中缺乏彼此的合作、協調、信息傳遞。供應鏈的庫存其實是一個整體，需要企業之間相互配合，沒有有效地與各個部門溝通，就會使得庫存、在途貨物以及需求等基本信息發生偏差。而企業間信息流通不夠，則會由于信息延遲引起需求預測的誤差和對庫存精確度造成影響，使企業無法實施短期的生產計劃，從而難以實現及時生產。
三、供應鏈環境中庫存問題分析及解決方案
1.實現信息共享。由于牛鞭效應主要是供應鏈各階段按定單而非按顧客需求進行預測造成的，因此，在供應鏈上實行銷售時點數據(POS)信息共享，使供應鏈各階段都能按照顧客要求進行更加準確的預測，從而減少需求預測變動性，減少牛鞭效應。
2.改善操作作業。改善操作作業，縮短提前期和減少定購批量來減少庫存積壓造成的不利影響。
3.穩定價格。制定相應的價格策略，鼓勵零售商進行小批量定購并減少提前購買行為。
4.建立戰略伙伴關系和信任。通過建立戰略伙伴關系，建立相互信任，實現信息共享，使供應鏈上的每個階段供應與需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于傳統的供應鏈庫存管理方法存在上述缺陷，為了適應供應鏈管理的要求,供應鏈環境下的庫存管理方法必須作相應的改變。以下將對目前基于供應鏈環境下的三種最常見的先進庫存管理模式進行研究分析。先進的庫存管理策略強調的是整條供應鏈中各企業間的協作與系統優化。基于庫存控制一體化、信息共享的基礎上進行供應鏈庫存管理，有效提高了供應鏈的透明度、響應度、準確度，所以這些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效應”帶來的負面影響，真正從根源改善庫存控制。
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