發布時間：2022-11-21 01:52:28
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的項目管理經驗樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關關鍵詞：國際工程；EPC特點；EPC管理；項目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中國水電建設集團為響應中國走出國家的號召，積極開拓國際水電市場，為了適應EPC這一新穎的項目管理模式，在國外的多個水電站建設項目中，勇于探索，摸索出一條行之有效的項目管理模式。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，以達到人們的需要和期望，其過程是整體分解和結合統一的過程。項目管理不能只強調改進單一項目為中心的具體管理過程，而應把它提升為一種以企業戰略目標和企業資源總體規劃指導下的項目組合管理理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須探討科學的管理模式，如何尋找持續完善項目管理途徑，任重道遠。
1.工程簡介
布維水電站位于加納北部和科特迪瓦交界處，在沃爾特水庫上游150KM的青沃爾特河上。電站主要由一座碾壓混凝土主壩、一座黏土芯墻堆石壩、一座均質土壩、壩后式廠房、輸變電項目及2座變電站組成。主要實物工作量為碾壓混凝土91萬方，常態混凝土29萬方，副壩填筑66萬方，壓力鋼管及閘門等金結制安約5000噸，輸變電線路320公里，變電站2座。
布維項目采用EPC建設模式，以FIDIC 1999年版EPC合同為通用條款。通用條款與合同協議書、特殊條款、業主要求及補充協議一起，組成了合同體系。
2.布維項目及EPC項目特點
EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，EPC模式適用的工程一般規模均較大，工期較長，且具有相當的技術復雜性。布維工程較大，投資已達6.2億美元，追加投資后，合同總額可達7.9億美元。合同工期56.5月，2008年12月2日開工，2013年8月18日完工。布維項目屬西非欠發達地區，熱帶地區，市場落后，當地無熟練工人，施工設備及主要材料（水泥除外，運輸距離約600公里）均需從國外進口，主壩為RCC碾壓砼重力壩，存在較大施工難度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程項目是指業主選擇一家總承包商或者總承包聯營體負責整個工程項目的設計、采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目建設模式。布維項目為中國水電建設集團國際有限公司EPC總承包，合同簽訂后，成立加納布維項目部，負責項目的管理與實施，涵蓋項目的設計、采購、施工及試運行等“交鑰匙”工作。EPC項目有以下一些主要特征：
2.1業主把工程的設計、采購、施工服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。
2.2業主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設計、采購、施工等服務工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業主負責。
2.3業主可以自行組建管理機構，也可以委托專業的項目管理公司代表業主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。
2.4業主把EPC的管理風險轉嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔更多的責任和風險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會。
2.5業主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發揮主觀能動性，充分運用其管理經驗，為業主和承包商自身創造更多的效益。
2.6 EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設計承包可以從方案設計開始，也可以從詳細設計開始；采購工作的某些部分委托給設備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業施工單位完成等。
3.布維項目EPC管理狀況
由于收入總價固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布維項目從預算階段、合同簽訂階段、設計階段、實施階段均較好進行了成本控制。
3.1預算階段
EPC項目預算階段是成本控制的引入期。布維項目在可研階段作預算時，充分研究業主要求，并對項目所在地的人工、材料、設備情況等價格因數進行了充分的市場調研，合理分析物價上漲情況，從預算階段就開始了成本控制。
3.2合同簽訂階段
簽訂EPC工程項目合同是EPC工程項目成本控制的第一關鍵控制點。布維項目在合同談判時，合同談判人員有豐富的工程管理經驗和前瞻性，對可能發生的情況有提前預計，并對合同實施過程中突發事件做好預警、預案，做到了標的詳盡，時間明確，權責明析，充分遵循國際慣例與當地法規，嚴密合同條款。
3.3設計階段
設計階段確定了產品成本80%的約束性成本。EPC項目成本控制在設計階段主要是優化設計方案，在技術層面注入經濟原則。EPC工程項目設計方案選擇與評定應綜合考慮多方因素，經濟成本大小是評定優化與否的一個明顯標志。優化設計方案一方面體現在材料與結構的選擇，另一方面是工藝設計。布維項目采用EPC合同模式，在一期設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計且由業主批復后，即對這一部分分項工程進行施工，處于“邊設計、邊施工，邊修改”的狀態。因此需要按施工進度要求及時提供設計文件及詳細圖紙。
3.4實施階段
EPC工程在實施階段，制度建設、計量結算、變更索賠、分包管理、采購管理、現場成本管理、移交階段的管理做到開源節流，是成本控制的重要環節。
3.4.1制度建設
布維項目從進場起就重視機構設置和制度建設。依據二灘和巴羅塔國際項目積累的經驗和國內成熟項目的管理經驗，建立符合EPC特點的機構設置，制定了布維EPC特點的管理體系。在工作實踐中，隨著對EPC管理的認識深入和項目環境的特點，不斷對管理體系進行修改、調整和補充，并對機構設置、部門職責進行調整，以形成適合布維EPC合同的管理體系。
在合同管理方面，商務辦為項目合同管理的牽頭部門，結合項目實施對商務管理方面的職能要求，根據國內及其它國際項目經驗，科學、合理安排工作崗位，下設計劃統計、造價管理、變更索賠、計量結算、分包管理、合同文件、保險管理、商務管理等業務崗位。商務辦根據FIDIC-EPC合同條件，并考慮境外合同管理工作自身的特殊性，不斷積極探索，進行管理創新。
3.4.2 計量結算
布維項目為EPC總價合同，合同計量支付清單BOQ中許多項目計量單位及支付條件與國內存在很大不同，國外特殊的工程師清單和合同計量與支付習慣，打破了國內傳統現場工程量簽證工作模式，許多實施項目進度結算的計量均由商務辦內部直接完成，然后編制并上報業主結算報表。布維項目由商務辦直接獨立負責部分項目已完工程量的計量簽證工作，改變了國內合同部門僅負責工程量錄入、編制結算報表的工作模式，大大節省了計量部門（布維項目部為質檢辦）在工程量簽證上所花時間，便于將更多精力投入到項目質量控制上，提高了工作效率。
布維項目充分抓住EPC總價項目的基本特征，平時積極妥善處理好與業主關系，巧妙把握現場實際工程量與圖紙設計量差別及合同定義的邊界條件，對如臨建設施、大壩常態砼、大壩鋼筋實現超結，其中大壩鋼筋在其砼完成量僅占砼全部設計量的一半時已全部結完。及時結算并實現部分項目超前結算為保障項目順利實施提供充裕的資金。
3.4.3 變更索賠
EPC總價項目從業主角度來講就是降低項目實施風險，控制工程總投資。而承包商需承擔絕大部分風險，在總收入合同價格固定的前提下，盈利空間有限。此時，承包商欲提高利潤空間的有效辦法之一就是努力通過變更索賠增加合同外收入，從而提高合同總收入。
布維項目緊緊圍繞EPC合同條件，從索賠的角度理解合同條款，從主合同、技術方案、合同價格、文檔管理等方面加強管理與分析，努力挖掘變更索賠線索，抓住任何可創收機會，克服主合同變更索賠條款操作性不強、業主工程經驗不足及國內外處理變更問題習慣差異等困難，力爭變損失為利潤，維護項目正當權益，同時亦加強項目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布維EPC項目工程范圍廣，含土建工程、水電站永久機電設備工程及輸變電線路工程等；若全部由項目部實施，不僅施工組織難度很大，項目部費時費力，而且在某些專業技術工程還可能存在履約風險，這時選擇具備專業資質、履約能力強，企業信譽佳的專業分包隊伍將會大大降低施工組織難度，同時專業技術工程的良好履約也能得到一定保證。
布維項目根據工程特點及項目部自身優勢，結合公司內部發展要求，在綜合全面統籌考慮項目總體協調實施要求的基礎上，科學劃分分包項目，大膽創新分包模式，采取兩個“相結合”的方針，即內部分包與外部分包相結合；國內分包與當地分包相結合，并嚴格執行公司分包管理程序，降低分包風險，提高分包效益。
3.4.5 采購管理
布維EPC項目在采購階段充分利用外部環境，科學組織物資供應，有效降低采購成本。布維項目采購的外部環境主要為自然環境和社會環境，采購地點主要為當地采購及中國采購。在自然環境方面，采購問題為：加納市場不發達，物資匱乏，價格高且波動大、上漲多，大部分建筑材料及設備配件等全部依賴進口；工地地處偏僻為國家森林公園入口，距離港口600公里，運輸保障難度大。解決自然環境的問題，主要通過了解、熟悉當地市場，合理制定采購計劃，有意識的培育當地市場。社會環境方面，采購問題為：在國內集中采購，物資設備采購有時滿足不了現場施工要求；政黨更替，政府部門權力和利益重新整合，對采購環節如清關、免稅、環保等人為增加困難，延緩許可辦理進度，且項目也不作為。業主CEO更改，公關、協調能力降低，不能爭取有利的外部環境。
3.4.6 現場成本管理
在現場成本管理方面，以經營、財務部門為首，帶動設計、技術、施工、機電和物資等部門參與成本控制工作，形成全員成本意識，全方位、全過程成本控制的局面。雖然項目部由于部門、工區人員配置有限，未設置相應的專職或兼職統計人員，但做為成本控制的主要部門，面對人員極度缺乏的局面，布維項目經營人員經常深入施工現場與加工車間，進行現場跟蹤記錄，加強與現場人員的溝通與配合，收集相關施工數據，有計劃的測算單項工程施工直接成本，并提出整改意見供領導決策。同時根據“進度是成本控制的重要一環”這一原則，積極探討激勵員工工作積極性，加快施工進度的激勵措施，針對不同施工項目編制相應的考核激勵辦法，并根據實際執行情況進行相應調整，促進提高工程進度，控制項目成本。
3.5 移交階段
EPC項目的移交階段，對于EPC項目指的是項目的收尾、驗收后在移交過程中項目的合同終結、利潤分配的過程。對業主來說，運行后移交，做好竣工資料和決算工作。對分包而言，布維EPC項目中分階段存在公司內分包，需進行二次分配。移交階段是索賠與反索賠高峰期，需項目管理人員提高合同管理水平，增強法律意識，一方面加強索賠管理，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理；另一方面規避發包商的反索賠，避免成本風險。
4.EPC管理經驗歸納
以上是布維EPC項目運行的具體狀況，緊緊抓住EPC項目管理的核心——成本控制，做到統觀全局，靈活應對，把好EPC工程項目成敗的關鍵——成本關，就可以保證工程項目最大限度的產生合理的經濟效益。歸納總結起來，EPC管理經驗為：注意項目成本控制的責權利相結合、全面性、目標管理、協調原則、例外管理及協調等管理原則。
4.1責權相結合原則
責權相結合的原則EPC項程項目往往涉及部門多且人員結構復雜。因此要想有效實現成本控制，就必需按照經濟責任制的要求和“責、權、利”相結合的原則，要求項目經理及各部門的管理人員都應負有一定的控制成本責任，從而形成整個項目成本控制的責任網絡。同時要有考核及監督機制，成本控制中的業績要進行定期的檢查和考評，并且與工資及獎金掛鉤，做到獎罰分明，這樣既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激勵效果。
4.2全面性原則
全面性原則 EPC工程項目成本中的全面性一方面是指人員的全面性，另一方面是過程的連續性。EPC工程項目成本控制是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組，并應與每個職工利益密切相關。因此它需要大家共同關心、群策群力。成本控制要貫穿于項目施工的始終。形成項目成本的全過程都要有成本控制的意識。
4.3目標管理原則
目標管理原則是成本控制必須以目標成本為依據。根據工程項目預算設定切實可行的目標成本，層層分解;建立崗位責任制和成本責任制;目標的檢查應及時、全面，發現問題及時采取糾正措施;目標的評價應公正、合理。
4.4協調原則
協調原則在進行成本控制同時要考慮其他控制過程，要與進度控制、質量控制、安全控制相協調，如果只片面地嚴格控制成本，可能會導致進度或質量方面出現問題，而造成事倍功半的結果，最終只能是加大成本。
4.5例外原則
例外管理的原則EPC工程項目在運作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經營生產管理中進行日常控制的一種方法，特別是在成本指標的日常控制方面采用的更多。當工程項目例外情況發生時必然影響實際成本，此時，就應按“例外”管理的原則，對設定目標成本作出相應的調整。
4.6其它
除了以上外還應注意在EPC項目成本控制時要注意對不可見成本的控制，如質量管理成本、工期成本等，對其不可聽之任之，應做到由大化小，或作好預案以盡量避免。在控制點的選擇上，要事前、事中、事后控制設置不同的控制目標，既要事前預警、事中監察又要事后偏差糾正。這需要在控制管理制度化、流程化、數據化的同時，加強管理人員的經濟觀念，體現全面控制中人員的全面性，這樣各個控制點不會相互獨立，從而形成EPC項目橫縱完善的成本控制體系與網絡。
中鐵十六局集團三公司承建的渝湘高速H10合同段，位于秀山縣官莊鎮鴛鴦村境內，遠離縣城，地處峽谷。合同段地質構造復雜，全長2.72公里，合同投資1.733億元，主要工程實物量有：平陽隧道進口段1745延米；路基長949米，設計挖方13萬立方米，填方50萬立方米。其中：隧道工程為渝湘高速公路重難點工程和控制性工程之一，設計圍巖軟弱，極有可能存在巖溶、突泥突水、高濃度瓦斯逸出煤層段等不良地質，日涌水量最高達585007m3/d。為了建好秀山酉水新高速，打造平陽隧道品牌工程。項目部領導非常重視，堅持“超常規，爭第一”的方針，深入貫徹“先要命，后要臉，再要錢”的經營理念，高起點定位、高標準執行，堅持以人為本、強化管理，初步建成高效和諧的項目經理部。7月5日，重慶市高發司主要領導前來項目工地檢查工作時，給予項目部高度的評價，在業主組織的駐地建設驗收評比中被授予“駐地示范項目部”的榮譽稱號。并在業主的正確領導，在監理、設計及當地政府的大力指導和幫助下，項目部出色地完成了前期施工準備工作，主體工程目前已實現了快速、有序、高質量、成規模的推進。概括而言，項目管理的操作思路和具體做法如下：一、以人為本，倡導人性化管理的新理念
項目部為了更好的為工程建設做好服務工作，加強對員工的人文關懷，樹立以人為本和倡導人性化管理的新理念，做到察民情、謀民利、解民憂、暖民心，為達到完善人的心智，提升人的境界，激發人的主觀能動性和創造力之目的，做了以下工作：
（一）、駐地建設人性化；
經過現場踏勘和反復比選，項目部投入上百萬元，在離工地附近的鴛鴦村，臨近梅江河道的一處山坳定址。沒有路，我們開山放炮，沿著山坡炸出一條路。為了不對路下方的一處民房造成破壞，采取了松動爆破和控制爆破，用炮被覆蓋，一米一米地向上開進；沒有水，我們修建了800米的輸水管道，從對面高山上引水，跨梅江河，把水引到了項目部；沒有電，經過和官莊群力電站及附近的村莊多次協商，免費把鴛鴦村五組50KVA的變壓器換成了80KVA的變壓器，解決了項目部的用電問題；沒有“網”，項目部又與移動公司多方聯系，架設一條專用光纜，建立了項目部的寬帶網絡，方便了對外聯絡，確保了網訊的暢通，滿足了網上辦公的需要。為了搶時間、早安營、早開工，項目部全體員工加班加點，歷時一個月的艱苦奮戰，在梅江河右岸渡口上面的山坳上，建成了花園式的項目部。既滿足了業主對項目部駐地建設的要求，又便于了項目部靠前指揮，更好地為施工現場提供技術服務與指導。
在駐地建設的同時，我們搶占先機、迎難而上、不等不靠、想招出招，打通施工便道，由項目部領導帶頭和全體職工在天氣未暖的三月，不畏涼風刺骨、河水冰冷，卷起褲腿趟水筑橋。期間，很多干部職工因受寒而感冒發燒，但卻依然堅守崗位，正是有了這種團結拼搏的精神，經過一周的時間就筑好了跨越梅江河的漫水橋，開辟了施工便道的先河。
（二）、民工管理人性化；
在用好農民工這方面，項目部高度重視，堅持以人為本，處處體現人文關懷。真正解決過去民工管理中存在的“吃住條件難、待遇保障難、工資發放難、管理到位難”的四難問題。
1、在“吃”的方面。為了改善民工的伙食質量，項目部一改過去傳統的“小鍋小灶式”做法，在施工隊建起了大食堂，在食譜安排上實現多樣化，24小時提供熱飯熱菜，過節和周末時還安排大家會餐；還把他們的生日做了登記，到時為他們舉辦生日聚會。這樣不僅可以便于工人們依照自己的口味和經濟條件有選擇的進行消費，也使得工人的伙食質量得到全面的改善，并讓他們感覺到家的溫暖。
2、在“住”的方面。項目部領導通過現場實地考察，在僅有的一塊平整地段，規劃建起了和項目部一樣的藍色彩鋼板房，作為施工隊的辦公區和生活區，與項目部進行統一編制管理，在其住宿條件上進行了統一標準、統一布置，將以前大通鋪改為上下二層單人床，并統一發放了軍被和生活用品，在宿舍內安裝了電扇和物品架。為了保持民工生活區內的環境衛生，做到宿舍內干凈整潔，在每個宿舍選出一名宿舍長管理宿舍，在民工區實行衛生獎罰制度，和項目部一樣每周進行衛生檢查評比，這樣徹底消除過去的窩棚、工棚式的住宿環境；為了豐富了他們的業余文化生活，又新建了娛樂室和閱覽室，安置了電視和臺球桌，以供學習和娛樂；項目部還在生活區給民工們提供了“夫妻房”，讓來隊探親的家屬們也有屋可住，并為民工子女上學難的問題，就近聯系當地中、小學，解除了民工的后顧之憂，使他們能夠安心地工作在施工生產第一線上。
3、在民工福利待遇上。首先，建立了農民工工資支付保障制度，農民工和項目部員工實行工資統籌管理。嚴格規范工資支付行為，對工資實行“發卡制”，確保把農民工工資按時足額發放給本人，做到工資發放月清月結；其次，為了保障農民工的身體健康，每年定期為民工安排一次免費體檢，從而大大減少了流行性等傳染病的散播；再者，項目部在施工隊還成立了農民工工會組織，及時了解民工的實際情況和困難。夏季高溫炎熱，項目部領導還常去慰問身在一線施工的工人們，并送去飲料、綠豆、人丹、板藍根等防暑降溫品，以及水果、豬肉、啤酒等生活用品，適時讓他們免費享用改善的伙食。
通過這些舉措，使民工更加安心工作，對項目部領導更加的充滿信心。不僅體現了我們的人性化管理，同時也增強了項目部的凝聚力，做到了聚人心、促發展，激發出民工們空前未有的勞動熱情和工作干勁，確保施工任務的高效完成。
（三）、 環境保護人性化。
1、聲控環保：項目部施工便道修建要通過村莊里的幾戶村民住宅，坡陡谷深，涉及到大量的石方開挖爆破，為了防止飛石傷人和破壞村民住房、噪音擾民等問題，項目部加工制作了爆破作業專用炮被，還特地從深圳購買了液壓震動錘，白天采用炮被覆蓋松動爆破，晚上則利用液壓振動錘施工，減少噪音對村民的干擾，真正做到了不擾民的承諾。
2、生態環保：在便道施工中，為保護一片老虎嘴巖石下的竹林，我們采取了防護措施，用圓木和竹條扎成的隔離墻，有效地保護了土石對竹林的破壞；為了確保項目竣工期的綠化恢復工作，項目部還組織了培土植樹活動，將從便道開挖下來的原生植被進[找文章到文秘站網-一站在手，寫作無憂！大=秘=書=網=站]行集中栽種和管理，同時也為廣大干部職工樹立了環保意識，提供了實踐教育，真正做到了人與生態的和諧；在隧道施工中，為了保護洞口左側高邊坡植被不遭到大面積的破壞，我們采取了前置式洞口施工工藝，實現隧道洞口邊、仰坡的“零開挖”，確保了隧道工程與自然環境的和諧。
3、水源環保：在便道施工通過高路塹開挖時，我們采取內側開槽，外側向內側推移的施工方法，基本上避免了土石對河道堵塞和污染，原生植被也得到很好的保護。但有些個別地方為了便道施工，不得以切斷農戶生活用水來源或堵塞農民正常的山路交通，針對此情況，項目部及時采取措施，買來水管為村民修好水窖，開溝修渠，恢復農田的灌溉，并按農民要求修建上山耕作之路。確保了路地共建和諧的施工環境，促進了施工任務的圓滿完成。
二、強化管理、堅持制度創新
（一）強化管理必須堅持制度創新，只有先進的制度才能帶來有效的管理。
管理出人才、出成果、出效益，同時新的管理理念是保證項目健康發展的基礎，是推進制度創新的關鍵，是“超常規、爭第一”的前提。項目部根據本項目工程特點和施工環境，制定了各項管理制度、科學合理的施工組織方案，規范了部門職責的崗位工作流程和員工切身利益的工作標準，形成全方位齊抓共管的標準工作機制，確保工作有序不發生違規事件，確保員工的工作責任得到有效監控考核，使員工的行為處于可控、在控、能控狀態，變“事后處理”為“事前預防”。
1、抓管理、重細節、定目標、獎罰兌現。項目部出臺以崗位責任制為核心的各部門管理細則、操作程序以及階段性目標和獎罰辦法，將工作內容量化、工作責任細化、績效分配考核化。項目部領導分工明確、責任到位：首先，成立以項目經理為組長的工作目標考核領導小組；其次，落實項目常務副經理主持的每日工地調度會，分工一名項目副經理負責專抓安全文明施工，同時積極組織員工加強內控體系的學習，掌握自己崗位工作內容，明確崗位工作標準、熟悉崗位工作流程、了解相關崗位流程的銜接，做到明確目標、責任清晰、獎勵知曉；再次，建立以項目總工程師為首，全體工程技術人員參與的分層次技術創新體系，始終堅持不放過一個“低標準”，不原諒一個“小差錯”，不容忍一個“過得去”，做到人人有責任、事事有人管、辦事有標準、工作有檢查，嚴考核、獎罰兌現。通過狠抓這些制度和措施的落實，從而提高了員工的責任意識、效率意識、市場意識和執行制度意識。
2、堅持施工管理中過程控制，流程檢驗，工廠化作業。我們始終堅持施工過程中每道工序、每個環節、每個部位、每個時限都進行工序交接和目標責任跟蹤，在流程檢驗中實行驗證簽認，做到有據可查，從而確保了各道工序流程的暢通以及施工的程序化、規范化、標準化，保證了安全質量與進度。并根據目標認真落實“五定”，即：定人員、定區域、定時限、定目標、定獎罰。克服了項目部部門之間的責任推卸和扯皮現象；克服了板子打不到具體責任人身上，而出現的“大家都有責任、大家都無責任”，大家都講客觀的現象；克服了項目部與作業層相關配合不利而產生的抱怨現象，從而提升了文明施工程度、文明處事程度、文明操作程度，有效的實現了施工生產流水作業線的工廠化管理。
3、堅持技術、安全、質檢、值班制度的可追溯性。作為一個工程項目，其施工工藝復雜，多工種組合，各工序交接及交錯，材料品種繁多。將各項施工生產、測量、技術、質檢、管理活動按照標準化理論和方法，分工作內容、檢驗程序來編制作業指導書和執行作業指導書。強化現場作業標準化指導書的應用，減少作業過程中因人為因素所造成的作業質量問題。這就要求我們各部門配合密切，施工前做好技術交底工作和安全檢查工作，并做好交接記錄。堅持業務處理流程化、操作記錄簽證化、臺帳管理規范化、信息傳遞網絡化。明確責任到人，不斷提升工作質量和技術操作水平。
4、堅持技術管理的責任制、工作質量檢查考核制。從技術角度出發，講的是策劃布局和科學嚴密的最佳組織優化，如：施工安排是否科學、工序對接及交叉作業是否合理、技術方案是否優化、資源配置是否最佳狀態、工作程序是否規范、資料是否齊全等都是技術管理工作的基礎。針對每一個施工工藝、每一道工序的具體情況，工程技術部應堅持按照每道工序的技術交底對質檢部門提出相應的質量監控要求，如技術部發現施工現場存在質量或安全隱患等問題，應及時通知相關部門，拿出整改方案督促整改。發現問題未及時整改或整改不徹底，重罰直接責任人，追究相關責任人責任。通過執行“三檢”制，即自檢、專檢、聯檢，確保工程的安全和質量合格后，方可進入下一道工序施工。如果因技術指導不及時、不到位而影響到正常工作，導致窩工、停工的現象，或因為施工方案不慎密產生的浪費和質量問題，因工序安排不當產生相互干擾而影響工期的，可視為技術管理工作質量不高、不嚴謹，追究其部門負責人的責任，并對其部門員工效益工資予以降檔，對技術素質不適應或工作責任性差的技術人員予以調崗和就地待崗培訓。
5、堅持定期召開技術、質量研討會，內控資料驗收標準培訓班。定期召開質量分析會、技術研討會。采取培訓形式多樣化、知識化、情境化、[您閱讀的文章來源文秘站網-文秘站網！]案例化、防范化相結合的研討式的培訓法，提高員工的參與意識和學習興趣，從而形成學標準人、上標準崗、干標準活、交標準班、出標準成果的良好局面，同時可以使施工技術人和操作工人熟悉新的施工工藝、新的材料特性，共同提高施工管理水平和技術操作能力，有效的推進新技術、新工藝、新方法，從而保證施工的安全、質量和進度。
6、堅持每日的工地例會制度。工地例會是交流處理問題的會議，把每日的工地施工情況、進度以及存在的問題在會議上一一例出，并研討解決方案，做到小問題由部門負責人當時解答處理，不能解答的事宜會議討論后及時定案處理。從而保證施工 現場組織協調和有序快速的施工進展。
通過上述的幾點做法，在前期的工程項目施工管理中，各項工作取得了階段性的勝利，有階段性的突破。從而提升了項目的管理水平，全面提高了隊伍素質，激勵了員工創新意識和集體榮譽意識，加快了工程施工的進度，增強了員工的認同感和責任感，增強了員工的凝聚力和向心力，有效地促進了本項目高效、快速的發展，實現了即定目標。
（二）制度創新，必須堅持和倡導員工是項目創新的主體。
1、項目領導重視教育、宣傳與引導，開展經常性的教育“洗腦”，灌輸新思想、新文化、新理念，使每一位職工都懂得創新的意義和重要作用，并在此基礎上強化培訓，樹立創新觀念，增強創新意識和提高職工的創新能力。
2、搭建創新載體和舞臺，讓職工群眾真正參與到企業創新中來。如實行企務公開，采取“進言制”，強化民主管理，開展形式多樣的勞動競賽，編辦內部宣傳刊物，舉辦文體活動等。從而培養員工強烈的團隊精神和集體榮譽意識，增強了團結凝聚力，工作戰斗力，市場競爭力。
3、在強化管理和創新思維上，盡量發揮和挖掘每位員工的潛在創新能力，激發出他們對工作的激情與熱情，做到聽建議、善總結，克服“短板”，以亮點推廣亮點，不斷完善和提升管理思路，讓每個員工都成為財富的創造者。只有每個人都發揮積極作用，每個崗位都做好本職工作，這樣才能高效地完成任務；只有每個員工對新的理念有共同的認同感，才能順利地推進項目整體工作的開展。
三、打造品牌、爭創一流。
管理是企業發展的永恒話題。爭創一流業績，就必須全面提高員工的整體素質和專業技能，灌入新思維、新理念、新方法，努力創建[范文為文秘站網作者原創作品-轉載請加文秘站網外部鏈接！]企業文化、項目精神，培養敢爭第一、永爭第一、敢為人先的思想，在總結中提高，在提升中發展。我們決心在下一步工作中努力做到：
1、構筑有效激勵機制，激發和諧項目的內部活力。積極開展“百日大干”、“樹樣板、創亮點”的活動，抓典型、樹標桿，營造永恒的競賽氛圍。
2、完善教育培訓機制，開展“和諧員工、素質提升”工程，造就一批技術精湛的崗位能手。
關鍵詞：國際工程項目 現場施工管理 經驗總結
中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）10（c）-0123-03
筆者從事電力工程項目施工和管理以來，參加過多個國內大中型火力發電站和輸變電工程項目的施工建設，以及參與國外電站項目如巴基斯坦奎塔（3×35 MW+1×36 MW）聯合循環電站項目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW電站項目、也門HISWA1×60 MW 熱電站項目等多個國外工程項目的現場施工管理工作。經過多個國外電站項目建設管理工作，對如何做好國際工程項目的施工管理有了更多和更深入的認識。結合個人多年從事國外電站項目現場施工管理的經驗，對國際工程項目現場管理和經驗教訓進行歸納總結，希望為同行提供些有益的參考。
1 現場管理工作策劃
1.1 現場經理的選用
現場施工是工程項目成敗的關鍵階段之一，做好一個國際工程項目的管理，最終實現預期的經濟目標，現場經理的聘用及現場經理部的組建很重要。根據個人的經驗，現場經理應具有以下幾方面的組織管理能力：（1）首先應具有高度的責任心，敢于擔當和奉獻的精神。善于組織和協調管理，善于溝通，調動各方面積極性。（2）應具有豐富的工程項目管理經驗，善于聽取正確的建議并做出科學合理的決策。同時還應具有解決工程施工中遇到的重大問題的能力和應對突發事故的能力。（3）應具有國際工程項目管理的專業技術、外貿和法律知識，同時還應具有流利的外語溝通能力和較豐富的的外事經驗。（4）應具有良好的心理素質、堅強的意志和毅力。
現場經理豐富的工程管理經驗、較強處理問題的能力和強烈的責任心，對現場施工管理工作至關重要。因此，應對現場經理的選用給予足夠的重視。
1.2 項目現場管理部組建和職能
根據工程項目現場管理的需要，在項目經理和現場經理的主導下，成立項目現場管理部，并根據各項目具體情況配屬綜合管理辦公室、施工技術部、合同管理部、質保部、物質采購管理部、運輸部、安全管理部等部門，以滿足現場施工技術、質量、進度、安全、物資、人力、文明施工和合同管理的需要。
施工準備階段現場項目管理部各部門人員的配置，應滿足上述管理的需要，項目現場管理部需做好以下幾方面工作：（1）項目現場管理部的各成員，應分別對合同文件的商務和技術部分進行仔細的閱讀和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范圍、工作內容、合同條款細則、技術規范要求等等。分析合同的難點、關鍵點，提前做好應對措施和預案，規避風險。（2）熟悉合同范圍內的工作內容。（3）編制詳細的施工計劃，主要包括：編制項目施工進度計劃；編制人力進場計劃、物資和施工機工具進場計劃；編制質量控制與保證計劃；編制項目施工成本計劃。（4）建立現場管理規章制度；（5）建立施工圖紙審核制度，施工前要進行施工圖紙審核，及時發現問題，提出修改意見。（6）建立施工技術交底制度，按進度計劃做好物資、人力和施工機具進場工作。（7）根據施工圖紙核算工程量，測算工程費用，并與設計預算核對，找出偏差。
2 項目施工管理
2.1 項目進度控制計劃
工程能否按期完工是項目成敗的關鍵因素之一，因此，采用科學的管理手段，合理安排工期計劃是項目進度控制的核心。及時發現并糾正實際進度與計劃進度的偏差，使用P6項目管理軟件，做好施工進度的動態控制，解決好影響施工進度的主要問題。綜合分析來講，影響項目施工進度的有如下一些主要因素：（1）業主的原因：如因業主未能及時支付進度款等，從而對施工進度直接造成影響；（2）設計的原因：因設計進度和圖紙審查的延誤，未能滿足工程進度的需要；（3）設備材料采購和運輸清關的影響：因多方面原因，設備材料未能及時到達施工現場，直接影響現場施工工作；根據經驗，一般需提前4～6個月做好有關設備材料的發運計劃，做到及時發運，按時到達現場，避免人等貨的情況出現；（4）外界施工條件的影響：項目施工中，某些外部條件往往對施工項目造成制約，對工期造成負面影響，這需要管理人員提前預見并預防；（5）設計和施工方面的錯誤：因設計、施工方案和技術措施的錯誤造成的返工，影響了項目工期；（6）施工組織不合理：應按編制好的施工計劃，合理有序地組織施工活動。合理調配人力、物資和施工機具等資源。定期和不定期召開生產調度會和專題會等，提前計劃、提前安排、提前組織，提前發現問題并及時糾正；7）突發事件的影響：施工中突發事件時有發生，要求在施工過程中完善各項安全措施，防患于未然，提前制定各種預案，積極預防突發事件的發生，并將突發事件對工程進度的不利影響降到最低。
現場管理部應定期對施工進度進行分析和總結，及時發現實際進度與計劃進度的偏差并采取相應的糾正措施。
2.2 項目管理的質量保證和控制（QA&QC）
項目部應成立專職的質保（QA&QC）部門，配備專職的質保經理和各專業專職質保工程師，負責項目的質量管理工作。質保部門應被賦予相應的管理權限，做到責權結合，才能更好地履行質量管理的責任。
工程開工前，針對項目特點，質保部應編制好詳細施工質量管理計劃，確定質量目標，明確管理職責。事前做好預防，建立一套完整的行之有效的質量管理體系，做到預防、控制、檢查和糾正相結合。提供全員質量意識，執行科學的質量管理方法。PDCA循環的控制方法，被證明是科學的、行之有效的質量控制法。PDCA循環主要分8個步驟：第一，分析質量現狀，找出問題；第二，分析問題產生的原因和影響因素；第三，找出質量問題的主要因素；第四，制定解決質量問題的措施和方案；第五，執行上述措施和方案；第六，檢查效果；第七，總結分析，對滿意的經驗，進行標準化、固化；第八，尚未解決的問題，留待下一個循環解決。PDCA循環是不斷進行的，每次循環，就能實現一定的質量目標，解決一些問題，重復循環會使工程質量得到不斷的提高。工程項目的成敗，質量控制是其中一個重要環節。嚴格貫徹實施ISO9000質量管理體系中各項管理流程和制度，是保證工程項目質量的關鍵。
2.3 施工現場的安全管理
結合項目特點，有針對性的制定項目安全管理目標和計劃。切實落實安全管理需要的人力、機具和物資，各項管理措施落到實處。針對各項作業活動，事前進行安全性分析，將作業活動分解為一系列連續的步驟，分析識別每一個步驟的潛在危害，確定相應的工程措施，提供適當的個體防護裝置，以防止事故發生，采取相應的措施消除和控制這些危害。
作業安全性分析的準備工作：列出所有的基本風險以及有關問題，（1）作業的內容；（2）作業需要的人員、設備和材料；（3）需要什么樣的資質和培訓；（4）可能的安全隱患在哪里；（5）哪個方面和哪個部分可能會受到不良影響；（6）不良影響的嚴重程度和可能性多大；（7）采取何種措施施預防事故的發生。
作業安全性分析的過程：（1）作業活動清單；（2）作業需要的人員、設備、材料和機工具；（3）作業步驟；（4）分析各項活動和步驟可能潛伏的危險及發生的可能性；（5）研究消除危害的措施。
根據經驗，認真分析作業活動中可能的事故隱患和可能的危害。
作業中的危害主要包括：（1）與作業活動有關的設計、工藝、設備、保護措施和安全設施的缺陷。（2）作業人員的不安全行為，如無必要的安全措施，不規范操作等。（3）安全管理缺失，包括安全檢查、事故防范措施、應急預案、防護用品缺少等的管理。
2.4 項目成本核算
建立全員參與的項目成本核算體系是控制項目成本、實現項目經濟目標的關鍵，項目部及各生產部門、班組等都是項目成本控制的責任主體，成本控制應與獎懲掛鉤，責權利相結合。
項目成本的控制措施：（1）以施工圖預算為基礎，對人、機、材等費用進行核算，對于突破預算標的單項工程要查找原因；（2）建立資源消耗臺賬制度；（3）建立項目成本審核簽證制度，控制費用開支。每一筆費用開支都應有合理的依據；（4）定期開展項目成本核算、會計收支核算，防止項目成本費用異常。做到完成的生產產值、消耗的資源、發生的成本費用三者協調一致；（5）加強現場平面布置管理、安全生產管理和文明施工管理，建立標準化的生產流程，節約成本。
2.5 合同管理
按期、保質的履行完合同責任和義務，并實現預期的經濟收益是合同管理的目標，有效的合同管理是實現目標的保證。做好合同管理工作，需要專職的合同管理人員，更需要項目部全體員工參與，尤其是負責項目商務和技術管理的人員，必須熟悉合同的各項要求和責任，按合同規定執行。對于國際工程項目，嚴格按照合同規定執行更有其實際意義。在合同履行階段，必須要做好以下工作：（1）積極準備開工前的各項工作，提交履約保函、預付款保函等文件，在業主協作下，獲取現場開工的各項許可文件；（2）按合同規定或業主通知的日期開工或在風險可控的前提下提前開工；（3）在合同規定時間內提交施工進度計劃，并保證按進度計劃執行；（4）按照合同規定及時辦理各種保險，包括工程一切險、施工機具設備險、第三者責任險和機動車輛險等；（5）保證施工質量，創優質工程，樹立品牌形象；（6）做好施工全過程的安全管理，在項目未移交前，要做好成品管理，杜絕安全事故和防范意外事件的發生，保證項目順利移交；項目完成工后，項目部應對項目從合同簽訂到完工進行全過程總結，從實際出發對合同條款進行評價，分析和總結合同中不合理的要求，總結項目執行過程中各種經驗教訓，以便為今后的項目提供經驗借鑒。
2.6 信息管理
項目執行中信息管理也是重要的一環，對國際工程尤為重要，切實做好以下幾方面工作將對項目施工起到順利促進作用：（1）建立項目MIS信息管理系統，對項目實施全方位、全過程信息化管理。（2）在各部門應有經過培訓的信息管理員，負責收集、整理、傳遞、歸檔、查詢等信息管理工作。（3）項目信息收集應隨工程的進展展開，要做到及時、準確、真實、完整，為項目執行提供有力的支持。
2.7 索賠與反索賠
項目索賠主要包括工期索賠和費用索賠兩方面的工作，這也是項目執行中重要的工作之一。
作為總包商，對業主和分包商，均面臨索賠和被索賠的情況。項目執行中，準確的信息收集和整理就顯得尤其重要。對于我方提出的索賠，必須出示具有效力的索賠依據。項目執行期間的郵件、信函、合同變更指令、會議紀要、圖紙資料及其審批記錄，以及施工記錄等都是索賠有力的支持文件。因此，施工期間要非常重視上述文件資料的收集、整理、存檔工作。在發生索賠事件時，能迅速地出具真實、準確、具有法律效力的索賠證據。
合同履約期間，應注意收集記錄業主方和分包商違約事實的證據，作為今后的索賠和反索賠的依據。
索賠的一般依據主要如下：（1）構成合同的原始文件：合同協議書、中標函、投標書、合同條件、規范、業主審批后的圖紙、以及標價的工程量單。提出施工索賠時，必須明確說明所依據的合同條款；（2）業主或業主工程師的指令，在合同規定時間內，必須要求業主或業主工程師以書面的形式確認其口頭指示；（3）往來信函；（4）會議紀要；（5）業主審批過的圖紙資料；（6）現場的施工紀錄；（7）工程財務記錄。
要做好項目索賠工作，除了提供上述必須的文件資料外，同時，做好與被索賠方的溝通工作也非常重要，以取得對方的理解和同情，減少索賠中的阻力，實現索賠的目標。索賠和反索賠能否成功，也是一個富有經驗的國際承包商項目管理能力的標志之一。
3 工程竣工和臨時移交
根據合同要求的工作范圍，承包商完全履行了合同規定的責任和義務，工程已達到業主竣工要求。對于電站項目，機組啟動試運行正常，機組可靠性運行試驗完成，機組性能試驗各項技術指標滿足合同規定要求。機組各主機輔機設備和各系統的功能說明、機組運行維護手冊、設備資料以及工程設計竣工圖紙整理齊全，作為竣工資料移交業主。自此，工程項目施工結束，項目消缺結束，承包商將整個項目臨時移交業主并獲得業主頒發的臨時移交證書（PAC），標志著項目正式進入運行質保期。
參考文獻
關鍵詞：房地產項目；全程；精細化管理
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A
一、精細化的定義
所謂的精細化管理是企業管理觀念和管理技術的有效結合，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。
二、房地產項目全程管理的重要性
房地產項目管理是項目建設中的重要組成部分，在項目施工過程中，只有做好房地產管理工作，才能使工程達到預期效果，使工程的利益達到最大化。優質高效的管理，能夠延長建筑的使用壽命，能夠提高建筑的質量，能夠使開發商獲取最大的利益。我國有許多建筑由于沒有進行全程科學的管理，導致工程項目出現返工甚至廢棄的情況。所以說，為了使保證工程質量和工程收益，就要做好項目全程精細化管理的工作。
三、房地產業應用精細化管理現狀
精細化管理在國內起步比較晚，而中國的房地產業也是在改革開放之后才開始起步，一直到了二十世紀九十年代才開始有了真正市場化的房地產開發，最近幾年，一些房地產龍頭企業如萬科、綠城、龍湖等才開始在房地產開發領域應用精細化管理，但是初期大部分都局限在工程質量管理和成本管理方面。今后的中國房地產市場宏觀調控成為常態之后，必將有一輪洗牌，一些沒有實力，管理落后的房產企業將被淘汰，而一些有著優秀管理經驗的房產開發企業經過磨練將變得更加強大。精細化管理作為一種先進的管理方法和理念，隨著競爭加劇和房產品品質的提升，在房地產開發的工程管理、成本管理、本體建設管理、營銷管理等方面更全面、更深層次的應用也將給企業帶來更為高效的生產力。要真正把精細化管理落到實處，需要建立起一套完善的精細化管理制度和指引手冊，在制度上明確各部門和人員的職責，完善各項表單和流程，對員工進行精細化管理培訓，強化精細化管理意識，使得精細化管理成為一種常態。借助計算機信息平臺，對開發建設各個過程環節進行跟蹤管理和高效溝通。
四、提升房地產項目全程精細化管理的策略
1、加強房地產企業管理水平，促進房地產工程項目精細化管理的信息化
引進高素質人才，加強企業人員培訓。房地產企業應樹立良好的人才觀念，引進高素質人才，并給予其較好的經濟待遇和職業發展空間。此外，還應加強對自身已有員工的培訓力度，通過教育培訓、講座、案例分析、專業技能培訓、項目實戰等多種方式，提高員工的專業化水平。同時，建立相應的獎勵制度，對于專業能力提升較快的員工給予一定的經濟和職位晉升獎勵，樹立良好的學習氛圍，從而提高員工的學習積極性。
提高房地產項目管理的信息化水平。工程項目管理是一項系統性工作，需求使用大量信息，進行較復雜的數據計算以提高管理的科學性和高效性。房地產企業應加強計算機硬件和軟件建設，使用TQC方法、網絡計劃方法和核算方法，提高項目管理的信息化水平，促進決策的科學性和及時性。房地產項目管理的信息化包括合同管理的信息化、成本管理的信息化、進度管理的信息化等方面。合同管理信息化即引進合同軟件，使各項合同的生成更為合理和統一；成本管理的信息化即通過引進包括目標成本管理、成本估算和成本分析模塊的成本管理系統，隨時對工程造價進行分析和控制，從而提高項目成本管理的效率性和準確性；進度管理信息化即運用“自下而上”或“自上而下”的方式對項目的成本、時間、資金流和項目成果進行分析，從而對項目調整個變更起到良好的控制。
2、成本精細化管理
作為房產開發項目成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益。中國的房地產業經過10多年的高速發展，房地產業作為一項“暴利”行業給房產企業帶來了豐厚的利潤。但是這個利潤很大程度上并非來自房產企業的創造價值，而是來自土地的增值。隨著調控的深入以及市場的發展與成熟，依靠土地增值獲取豐厚利潤的時代已經成為過去，要想在競爭市場中勝出，必須在成本管理上要精打細算。同品質的樓盤，建設成本低的樓盤無疑將有更大得競爭優勢。而大多數房地產企業對工程造價的管理僅僅停留在招投標管理和竣工項目的財務核算、竣工結算上，對于其他階段則沒有足夠的重視。事實上在整個流程體系中，土地購買、產品策劃定位和設計階段的成本控制站所有成本控制的絕大部分。以設計為例，占成本控制的大約80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系統，對全過程進行管控。在成本管理實施過程中，要注意的是，支出多會浪費，支出少也會浪費，關鍵是支出要有效。房產品作為一項特殊的商品，同樣適用價值工程。
價值工程（Value Engineering） V=F/C
其中
V：產品功能價值，單位成本費用所能獲得的功能
F（Function）：功能值
C（Cost）：功能費用
因此房產企業的成本管理的出發點：合理確定，有效控制，借助價值工程，對多余、過剩的投入進行過濾，必要的投入和質量要保證。在招標過程中，定標應遵循合理低價的原則，確保能做出符合要求的產品。在控制成本時，確定的成本目標應合理實在，實際結果及時反饋。及時掌握偏差原因，作出相應偏差調整。在項目管理上應用PDCA循環管理法對成本進行動態管理，積累經驗，不斷提升成本管理水平。
3、加強項目可行性研究性確保項目如期高質量完成
重視項目前期的可行性研究，建立完善的決策支持機構和決策程序，充分分析市場需求，使項目定位更科學合理地切合市場需求。加強項目管理計劃工作，要求設計單位根據項目目標進行設計。在工程設計和施工中采取公開招標，設計合理的招標模式和程序，選擇具有較好資質和實力的設計單位和施工單位，避免暗箱操作等不規范行為。嚴格控制工程設計圖的變更，對于涉及項目功能性等原則性設計方面的變更，必須經過科學、嚴密的決策程序才能進行。
4、加強融資能力，確保項目正常運作。
目前，我國房地產項目融資可以采用的融資方式主要有銀行貸款、房地產信托、借殼上市、上市公司資產置換、國內或境外IPO、房地產投資基金等方式。在這些方式中，由于房地產融資的資本密集性，有能力進行直接融資的房地產企業寥寥無幾，房地產開發資金中直接融資所占比重較小，我國大多數房地產融資企業仍然采取銀行貸款方式。在選用此種融資方式時，資金申請報告是關鍵的成功因素，因此房地產企業要提高自身融資能力，應特別關注資金申請報告的內容。
5、本體精細化管理
房地產企業在本體建設應用精細化管理方面還處于起步摸索階段，有少數企業開始嘗試著在管理實踐中借用工程的精細化管理方法，以此來提升本體建設水平。實際上，本體建設精細化管理類似于管理科學化管理三個層次——規范化，精細化，個性化——中的第三個層次，這也是管理上最復雜，最難的一個層次。由于員工是企業最寶貴的財富，也是企業發展的依托力量，但是每個員工情況又各不相同，如何通過系統的管理工作，使員工在不失個性的同時，又能具有企業的共性，形成一股合力，起到1+1>1的作用。要做好本體建設的精細化管理，建立完整的薪酬福利制度和獎懲制度，建立全面的個人信息檔案是最基本的工作。企業作為員工發展的母體，應該提供不同的發展路線，使管理人員和專業技術人員能分別在專業線和行政線有相應的發展上升空間。培訓作為本體建設的一項重要工作，結合企業需要和個人意愿，應該有一套完整的規劃，而不是以臨陣磨槍的方式進行培訓。這樣，可以將個人的個性化需求和個性特征結合企業發展和需要，以制度化的形式確定下來。
結束語
房地產項目管理往往是一個聯系緊密的整體，各關鍵環節管理的好壞將會直接影響到項目科學、有效管理及企業利潤最大化能否實現。因此，房地產企業需有效分析項目開發各環節，做好各環節管理，保證項目順利進行和項目的成功開發。
參考文獻
[1] 孫念懷，2011.精細化管理3.新華出版社
關鍵詞： 設計管理; 管理； 項目管理;品質；變更控制；
Abstract: the author combined with years engineering design management experience, to design management work to establish and perfect the procedure, and to design of management, progress and change control is expounded, is only for reference;
Keywords: design management; Management; Project management; Quality; The change control;
中圖分類號：S611文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
項目設計管理是由房產單位自身對建設項目設計階段的工作進行控制管理，房產公司通過項目設計管理，同時進行質量控制、進度控制、變更控制，在技術上和經濟上進行全面而詳盡地安排，形成設計方案和圖紙，針對目前大型綜合性工程涉及到的設計單位數量多, 專業分工細, 界面多, 變更多, 以及參與建設的施工單位多等方面的情況, 項目管理如何取得設計管理成效等等；
二、舉工程案例
1、首先，完成衢州維多利亞三期調整圖紙的設計及審查，并結合圖審單位的意見對圖紙進行了優化，控制了成本，使其符合了國家規范，行業標準和地方規定。
2、完成衢州維多利亞三期人防設計調整。衢州維多利亞原人防設計在擴初設計階段按照擴初批復意見確定的面積已進行了設計，并通過了圖紙審查。但由于三期戶型方案的調整造成地下室相應調整，再重新報批，面積重新審核后，最終人防面積在原基礎上增加了500多方，增加了成本。
3、完成衢州維多利亞二期景觀方案、施工圖的設計。二期一標段2棟高層、3棟多層在年底已竣工驗收。維多利亞二期以小高層為主，樓間距較大，這對景觀設計來說本是助力，更容易出效果。但在實際設計的過程中，因過多的消防車道，登高面以及后面由于停車位數量不足而增加的地面停車位，造成景觀設計受到的影響面很多，同時施工單位在最初的施工過程中還存在著一些施工不當，苗木尺寸不符合設計要求，這些存在的原因使剛施工完的二期景觀慘不忍睹。在與設計進行了多次溝通，并多次在現場與設計，施工及項目部等一起探討，督促施工單位對不足部位進行整改，同時也認真聽取了公司領導的意見，最終較好的提升了景觀的效果。
4、針對維多利亞系列進行了深入總結。維多利亞系列作為公司第一個系列化產品，以衢州維多利亞為源頭，結合安吉維多利亞的延續，將維多利亞定位于二、三線城市，區域位置良好，低密度、低容積率，高品質的系列樓盤。做好一個產品，特別是系列產品，不斷的總結是最重要的，任何產品都有不足之處，像維多利亞的一期景觀總體效果不錯，但也有局部仍可改進，如次入口景觀處理就稍顯小氣，中心景觀大道的景墻也稍顯簡單，水系的面積也相對有些偏大。但優點也是值得肯定的，采用簡歐的立面風格、全明的戶型、大量的贈送空間（入戶花園、景觀陽臺、閣樓層大露臺等）、大庭院排屋等都獲得了領導的肯定，市場的認可。
5、衢州維多利亞3#地下車庫人防設計調整，衢州維多利亞整個小區人防面積根據07年11月份衢州市發改委主持召開的初步設計評審會議意見，人防面積核定為7710平米，后續的施工圖也按此標準進行設計，并通過了當地圖審公司的審查。09年在公司分管領導親自組織項目部工程、前期等相關部門對地下車庫進行了人防分區方案及施工圖的重新調整，項目部對調整后施工圖進行重新報批，人防面積還需增加525平米。特此開專題會議決定，在3#地下車庫區塊（三）北側再增加一個525平米的人防分區（五）與3#地下車庫連通。我們也針對這個意見與設計進行詳細溝通，盡量將對報批及施工的影響降至最小，同時增加車位已平衡成本。并在未簽訂修改合同的前提下，為保證工程進度，先出具了施工圖。后項目部考慮會議第二點意見在區塊（三）北側在增加一個人防分區對三期工程進度及施工組織設計等存在較大影響，后在公司領導的同意下，又取消了新增的人防分區（五），改為補交異地建設費。意見的反復對成本、人力都造成一定程度浪費。
任何設計的調整都需經過深思熟慮，從各個方面綜合考慮，特別是像三期方案這樣的大調整，先不說對銷售的作用有多大，但人防的調整，基坑圍護的調整，陽臺面積的縮小等涉及的面非常大，需要慎重決定。
6、完成衢州維多利亞中央景觀水系調整，三期景觀設計調整。維多利亞三期中央景觀大道長180m,寬60m，作為衢州維多利亞小區最重要的位置，景觀效果的好壞對于小區整體品質的提升有著非常明顯的作用。
該區塊從4月份第一稿施工圖，中間經過了多次大的調整，包括入口景墻的調整，中央水系的調整，景觀苗木的調整等。在與設計進行了多次的溝通，跑了綠城等知名房產企業的多個樓盤進行學習，比較，做到心里有底。
為了保證品質由于二期景觀在施工完畢后發現了很多問題，包括一些井蓋的處理，堆坡的要求等，特別是苗木的規格、質量非常差，造成二期景觀效果不盡如人意。故在三期施工單位招投標時，我就強烈建議引進更優質的景觀施工單位。設計與施工時相輔相成的，好的設計需要好的施工才能體現，同時好的施工單位有時也能在施工過程中提出一些好的意見。施工過程中，為保證景觀效果，達到設計的思路，我也多次去現場與項目部、施工單位及設計進行溝通，調整，對一些鋪裝、苗木的尺寸、規格都進行了嚴格控制。
總結：
依據總體進度確定設計進度, 以此作為招標文件之設計進度要求, 由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括, 各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。
建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步( 基礎) 設計、施工圖設計等各階段的設計工作, 并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束, 常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題, 應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。
另外,變更設計進度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設計單位變更設計的完成時間滯后于現場施工進度,經常導致施工方提出誤工索賠。因此, 必須加強變更設計進度的控制,在合同中明確設計單位變更設計進度控制措施及窗口統一管理制度。相應的合約中應明確業主賦予設計管理的條款,設計單位應積極配合設計管理人員的變更設計管理工作,以達項目的總體目標。
作為設計管理部門,就是對設計變更進行技術經濟比較,嚴格控制設計變更。對非發生不可的變更,則設計變更發生越早越好。變更發生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設計階段變更, 只須修改圖紙,其他費用尚未發生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙, 設備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費用外,已施工的工程還須拆除,勢必造成重大變更損失。
關鍵詞：房地產； 建筑工程項目； 項目管理； 協調；平衡
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：B
文章編號：1008-0422(2008)05-0149-02
1前言
近年來，房地產業在國民經濟中的地位日趨重要，它的迅猛發展已使其成為了國民經濟的支柱產業。從產業的發展史來看，我國的房地產業仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產業化、專業化的房地產生產和供應機制取代傳統的、自給自足的生產方式的轉軌期。房地產的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地產開發經營中的工程管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中，其主要內容按過程順序可分為規劃設計管理、開發管理、施工管理和物業管理四個部分。對房地產開發企業而言，做好工程全過程的決策、組織、領導、控制和創新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析房地產工程管理之間的協調平衡銜接問題。
2開發管理
開發管理是指房地產開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現規劃管理、施工管理及物業管理所采取的經營模式。
工程部門代表開發商對工程項目的建設進行管理，其主要內容包括物料的采購及庫存、施工企業的確定與協調、施工質量及進度的控制、相關合同的管理、必要的細部結構設計的變更、報建等。
財務部門負責企業的資金管理，并提供能夠顯示企業財務狀況及經營成果的定期報表，其主要內容有三塊：建立工程項目的融資（財務）計劃、施工單位的工程款的發放以及開發企業自身營業費用的處理。
銷售部門就是要把企業開發的產品――樓房賣出去，其工作內容有以下幾個：促銷方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。企業人事部門的管理工作是：對項目開發相關人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。而后勤部門就是對項目建設提供生活上的保障。
開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。
3規劃管理的重要涵義
規劃管理就是對規劃設計過程的管理，房地產開發企業將建筑樓盤的規劃設計委托給相應設計單位來完成就必然要對規劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產企業可建立或采用規劃管理系統來對規劃設計進行管理。即規劃管理應用軟件與規劃設計軟件是相對獨立的“兩套”專業化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設計”。
規劃管理和規劃設計關系非常密切，規劃管理系統建設的重要目標之一就是提高規劃設計成果審查和管理水平。規劃管理信息系統與規劃設計關系的核心是：保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規劃設計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：
3.1開發商對于工程項目的規劃設計要點、原則進行確定，作為管理系統中輸入要件，在規劃完成后要對規劃方案進行檢驗與評估，適當地采取反饋及修正的控制方式進行調整，并最終選擇設計方案。
3.2規劃管理應盡量減少對規劃設計工作習慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規劃指標，需要將以前面向制圖的規劃圖，改成面向GIS空間分析的數字化規劃圖。但是，應該盡量減少對規劃設計人員原有工作習慣的改變，可以只對需要計算的要素提出標準要求，要求規劃設計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼進行設計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求。
3.3提出合理的規劃設計分層編碼標準。由于目前許多規劃設計單位都使用AutoCAD進行規劃設計，因此需要根據上述原則，在已有國家標準、部門標準、地方標準的基礎上建立一套完整的《規劃圖AutoCAD分層標準》，向有關的規劃設計單位發放。同時，制定相應措施，保證房地產開發企業及規劃管理部門可以使用規劃管理信息系統對設計單位提交的規劃設計方案進行審查。
3.4通過計算機進行規劃設計成果審查。如果規劃設計單位報送上來的設計方案符合系統規定的一定的格式標準，規劃管理系統可以將規劃圖導入系統，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示，同時可以對規劃設計方案進行指標計算、比較，進行查詢、統計、分析等。
3.5將規劃設計成果轉成基礎資料。審批通過的規劃圖（如控制性詳規等），可以成為規劃管理信息系統的參考資料，為審批、方案研究及后續分析等工作服務工程流程可由圖1表示：
4施工管理的重要性分析
所謂施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設項目承發包模式有：平行承發包模式（分別發包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設計加施工）承包模式、項目總承包模式、CM（Construction Management）承發包模式等。在我國，房地產的施工建設一般采用前兩種形式來進行，即要么對工程的施工完全發包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結構、綠化、建筑設備、市政管線等）分別發包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產開發企業應該考慮采用MC模式或CM承發包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業主（開發商）和某個具有豐富施工管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發企業委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑）的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，一般它和開發商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業承擔相應風險。
對房地產開發企業而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質量的工程項目。為了達到這個目標，開發企業必然在施工質量控制、進度控制以及成本控制上發揮重要的作用，即通過施工資質驗證、招投標、現場施工檢查（包括材料質量、施工技術及程序、精確與安全等）、監理單位的督察、工程款的有序發放等等措施，開發商能夠對工程項目建設的質量、進度及成本進行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關系的協調。
5建筑工程開發管理、規劃設計管理與施工管理之間的相互協調與促進
房地產開發經營中的工程管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現。因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要內容（部分地體現在開發管理工作中）。
房地產開發中的建筑設計與施工的分離有利于各自專業化水平的提高；但是設計與施工的分離也帶來了很多問題。比如，設計者不了解施工工藝，從而使設計方案施工困難，影響項目建設的成本和進度；或者施工單位經驗不足，不太懂建筑設計，未能“按圖施工”。為了解決這類問題，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“將施工知識和經驗最佳地應用到項目的策劃、設計、采購和現場操作中，以實現項目的總體目標”。在房地產開發中，也即建筑師、工程師根據開發商的要求規劃設計出滿足計劃目標的、最經濟、最容易施工的方案；項目的開發管理人員依據該方案，考慮各種人力、材料、施工設備的調度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員或承包商根據自身的施工（管理）經驗對該方案采用適當的材料和工法，在規劃設計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設計方案，從而避免浪費及施工上的困難。可施工性強調工程建設施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關的設計的內容進行討論、分析和改進。
另一方面，施工單位或開發商的工程管理部門未能和設計單位溝通達成理解和協調，不少建筑竣工后和規劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
5.1房地產開發企業的強力支持。作為投資者，開發商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者、協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。
5.2盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠對項目的整體成本產生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去，而其中開發商更加要做好前期的項目決策。
5.3持續開展研究。一方面，可施工性研究強調在項目實施的全過程中進行系統的研究，充分發揮相關人員的知識和經驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規劃的一部分。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓很好地紀錄和升華，將業務流程中無序的知識進行系統化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現知識共享和再利用。
6結語
綜上所述，企業都以獲取持續的競爭優勢為目標的，房地產開發企業也不例外。這就需要房產商以優秀的人力資源為基礎、以不斷創新的施工技術為依托、以專業化的管理模式為核心在房地產開發經營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規劃設計、開發運營、施工建設及物業管理階段以控制成本、進度、質量為原則持續改善經營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。
參考文獻：
[1] 畢星，翟麗.項目管理.上海復旦大學出版社，2002-12.
遵循探索性多案例研究范式，本文基于內容分析技術歸納不同戰略項目管理情境的表現特征;從權力的戰略權變視角探究不同情境對項目權力配置模式的影響關系;在企業項目化轉型過程中，分析如何選擇適配的權力配置模式，以促進企業戰略項目管理有效性的提升。
一、文獻回顧及分析框架
1.戰略項目管理
隨著企業生存局勢的轉變，從戰略層面考慮企業項目的管理與實施，比單純從技術層面考慮變得更有意義。[11，12]項目管理與企業戰略之間的融合、協同研究日益得到重視。[13,14]企業戰略項目管理的提出，改變了傳統項目管理的思維模式，將項目管理上升到組織戰略的髙度，要求從企業整體發展角度分析、識別和評價項目并實施相應的管理策略。15]也有學者將它視作服務于企業戰略的管理方法，[16]通過提升項目管理能力、進行多項目管理等方式保證戰略的有效實施。
更多學者將戰略項目管理理解為組織項目化運作的一種動態情境，其演變的內在動力是企業戰略與項目管理的交互作用。[2°]Callahan和Brooks重點從項目的戰略規劃和項目管理成熟度兩個視角解析戰略項目管理的內涵。[21]Shenhar從結構要素、適應性和學習能力三個方面構建了戰略項目管理理論框架，[8]后兩個方面可以視為戰略項目管理的情境要素，與Callahan和Brooks的二維度劃分的邏輯基本一致。21]戰略規劃和適應性體現項目與戰略的關系，為使項目成為戰略的一部分，應該對項目管理進行戰略規劃，以戰略目標控制項目的運作和結果，使兩者相互適應，曾玉成等將這種關系稱為項目與戰略的耦合度。22]項目管理成熟度和學習能力體現的是項目管理自身的發展，企業項目管理的能力決定了項目能否成為戰略實現的有效載體，而項目管理成熟度便是對組織通過管理項目實現其戰略目標的能力的界定。23]項目管理成熟度通常通過組織項目管理水平的若干等級來體現，表現為CMM、PM3、OPM3等項目管理成熟度模型。24,25]也有少數學者將項目管理的基本理念作為衡量項目管理水平的標準，從組織全局視角評價企業項目管理能力水平，[26]為分析與判斷企業項目管理成熟度提供依據。
總之，目前對戰略項目管理的研究大多將其作為獨立性概念加以探索。但這并不能否定其作為組織情境變量的屬性。作為重要的組織情境變量，戰略項目管理情境與組織結構變量間的關系研究有待進一步拓展。
2.影響權力的情境因素
權力研究由來已久。起初，權力被當作自變量，用于解釋組織中的決策行為和資源分配問題，表現為一種個人特征。[27]20世紀70年代，部分學者逐漸意識到權力分析在組織單元或部門層面的缺失。[2S’29]Emerson從相互依賴的角度，提出權力是一種社會關系特征，而不是行為者本身的特性。[30]Lachman淡化了權力的個人來源，強調權力是組織結構特征作用的結果。[31]Hinings和Hickson等視權力為因變量，解釋在復雜工作環境下各子單元間異質性權力的形成。32]組織結構以權力等級為基礎，權力成為組織設計中重要的結構變量。
Daft等人在探究組織設計時，一致認為組織由結構變量和情境變量組成，有效的組織配置應該對結構變量進行有目的的選擇和設計，使之與組織所處的情境相符。4,33]從這個意義上，部分學者認為權力過程受組織情境因素的作用，是可理解和預測的組織活動過程的結果。[1]情境的變動使組織政治環境發生變化，改變控制決策環節并重新分配資源控制部門的權力。34]情境的變化也可能改變一個部門的中心性，使之能夠獲取更多的信息和資源，從而增強它的權力。35]Child等驗證了環境要素與組織內部結構相適應的權變理論，Aulakh和Kotabe將更多的自變量與因變量關聯起來，解釋戰略與結構的對應關系，[36]金淑霞、王利平等探討了影響次級單位相對權力大小的要素。37]盡管現有研究中作用于權力的情境變量日益豐富，但探討項目管理環境下權力分配的研究仍不多見。企業項目化轉型中體現出的情境因素，例如戰略項目管理情境，作用于企業對項目的權力配置。明確這種作用過程有助于更好地理解和推進企業項目管理。
3.權力配置模式
權力配置模式是被組織成員廣泛接受并成為其自覺行為準則的權力分配方案，體現了組織內部權力分布狀況。3S]通常，權力配置模式由集權度來衡量，按照集權度由低到髙的順序，分割成四個連續的區間一一分權、適度分權、適度集權、集權。
項目是企業中區別于職能部門的子單元，企業對項目授權的重點是平衡項目管理過程中橫向的權力分配問題。權力的戰略權變觀提供了如何分配這種橫向權力的分析思路。3239]該理論認為，對實現組織目標有重大影響的事件和活動是組織的戰略權變因素，與之相關聯的部門將擁有更大的權力。2840]控制戰略權變因素越多的部門，相對權力就越大，相應地，企業對其控制就越弱，傾向于分權模式。[40]從戰略權變視角，Pfeffer、Salancik等人提出組織橫向權力的來源，分別為相依性、財力資源、中心地位、不可替代性和需應對的不確定性，為解釋和判定組織的權力配置模式提供了依據。41]其中，相依性體現了組織部門間對資源的相互依賴關系，[4]當部門A依賴于部門B時，B通常會擁有比A更大的權力。由于組織對財力資源具有依賴性，因此，掌握財源和為組織創造價值的部門通常具有較大的權力。部門地位的中心性表現為與組織核心任務的關聯程度，對內部資源分配有重要影響，是部門權力的決定因素。42]部門不可替代性亦然，組織中的權力建立在子單元所執行的功能以及完成這項功能的排他性基礎上，[43]部門活動越不容易被其它部門取代，它的權力就越大。而不確定性本身并不能提供任何權力，是降低不確定性和迅速而恰當地應對不確定的能力，為某些部門贏得相應的權力和威望。
現有研究對權力配置表現形式和判定依據的劃分，為深人理解組織內部權力的分布狀態及動因提供了一種可行的視角，是本文探究組織特定情境下權力配置過程的基礎。
4.研究框架構建
(1)預研分析
在由案例構建理論的路徑圖中，強調通過針對性的預研，預先確定研究中將涉及的構念及構念間的潛在關系。[44]本文研究者在對數家企業項目管理咨詢和眾多項目經理的訪談中發現，項目管理在不同企業所處的地位、發揮的作用以及開展的順利程度千差萬別。這部分是因為企業對項目的授權情況各不相同，而究其原因，大多數被訪談者認為與項目管理對企業戰略的匹配和支持程度相關。這啟發我們，將本文的研究問題聚焦于企業所處的戰略項目管理發展狀態與權力配置之間的關系研究。
(2)構念模型的提出
根據Callahan和Brooks的研究思路，從項目與戰略的耦合度和項目管理成熟度進行劃分，21]企業戰略項目管理是一個2x2矩陣模型，如圖1所示，形成的四種可能性組合分別為：低耦合度一低成熟度、低耦合度一髙成熟度、髙耦合度一低成熟度、髙耦合度一髙成熟度。為了研究方便，我們進行如下定義：
(一)非正式項目管理——項目管理不僅與企業戰略的耦合度低，而且自身成熟度水平也低;企業戰略項目管理情境體現為非正式、不規范的項目管理行為，企業運行及目標實現中項目管理的作用甚微。
(二)能力型項目管理一項目管理與企業戰略的耦合度低，而其成熟度相對較髙;這種情境下，企業雖然具備一定的項目管理能力，但項目管理與企業戰略并不十分契合，對戰略實現貢獻較小。
(三)執行型項目管理一項目管理與企業戰略的耦合度髙，而其成熟度相對較低;這種情境下，項目管理是執行企業目標的重要工具，但企業項目管理能力并未得到有效提升，處于不成熟階段。
(四)卓越項目管理一項目管理既與企業戰略有髙耦合度，又具備自身的髙成熟度;企業戰略項目管理情境體現為規范、系統、髙效的項目管理狀態，項目管理是戰略目標實現的重要支撐，對企業發展起到有效推動作用。
由耦合度和成熟度組合而成的四種戰略項目管理情境，對影響企業權力配置的因素將產生不同的作用。因此，本研究的基本構念框架為，非正式、能力型、執行型和卓越四種戰略項目管理情境對企業的項目權力配置模式將產生不同的作用效果。
(3)研究構念的測量
①戰略項目管理情境的測量戰略項目管理情境由戰略與項目的耦合度以及項目管理成熟度兩個維度表征。項目與戰略耦合度的評價采用目標一致性、對戰略實現的貢獻和企業成長性三個指標。其中，前兩個指標定性描述項目對戰略目標的實現情況和對企業發展的影響，而企業成長性由具體經濟技術指標來衡量，如人均項目產值。
同時，根據項目管理基本原則，從系統性、計劃性、目標導向性、過程控制性、團隊運作性五個方面界定項目管理的成熟度。26]成熟度高意味著企業項目管理能夠做到系統思考、周密計劃、以目標為導向、重視過程控制和團隊運作良好。從戰略權變視角出發，本文通過測量項目部門對戰略權變因素的控制程度，推導企業對項目的集權程度，進而判斷企業對項目的權力配置模式。戰略權變因素的測量從Pfeffer、Salancik等人所提的五方面展開：相依性通過項目部門和其它部門相依關系的強度來量化;財力資源的相對控制量是評價企業中權力的定量指標;中心地位通過對組織最終產出的影響程度來評定;不可替代性以項目擁有的其他部門不可替代的技能和資源為衡量依據;最后，項目降低或應對企業不確定性的能力也是權力的重要來源。綜合研究的構念模型及測量指標，本文的理論研究框架如圖2所示。
二、研究方法
本研究聚焦于回答不同情境下“如何”和“為什么”的問題，試圖于真實情境的現象中探索變量之間關系的作用機制，適合的研究方法是案例研究。44-46]戰略項目管理情境是二維動態發展的變量，其對組織權力配置所產生的作用具有情境性，只有多案例研究才能揭示這種特定情境下的過程性發展機理。44,45]因此，本文采用探索性多案例研究范式，在理論分析框架的基礎上，通過多案例數據的映射和對比，歸納不同戰略項目管理情境如何影響企業對項目的權力配置的理論命題。
1.案例選擇
本文依據理論抽樣進行案例選擇，所選擇的案例應該從本質上區分出企業戰略項目管理所處的四種不同情境。[49]案例選擇基于以下原則：第一，選取項目管理業務開展年限有差異的企業，為企業項目管理成熟度水平的差異提供可能性，保證案例企業間具有不同的戰略項目管理有效性。第二，選取項目管理在企業中受重視程度有差異的企業，保證選取的案例企業可以體現出項目管理與組織戰略耦合度不同的差異化情境。第三，選取不同行業背景的企業，通過產品特征及項目復雜程度的不同，提髙案例企業間戰略項目管理情境差異化的程度。兼顧信息可獲得性和樣本案例的理論發展潛力，本研究選擇了四家企業進行案例研究。根據企業提出的保密要求，下文將隱去企業名稱和受訪者姓名，將四家企業依次編號為企業A、企業B、企業C和企業D。樣本企業的基本情況如表1所示。
2.數據收集
本文選擇訪談、參與觀察和文檔資料等多種途徑獲取所需數據，遵循三角驗證的原則，通過多重數據來源增強證據間的相互印證。
(1)訪談對象包括各企業中的總經理、項目經理、職能部門經理等不同職位的人員，并針對不同問題、不同受訪者設計了不同的訪談形式：①識別耦合度和成熟度的類型特征的訪談中，采用結構化的訪談提綱向受訪者提出相同的問題，以便于從數據的內容分析中提取詞條，歸納不同案例情境的特征類型。②企業權力配置模式的數據收集中，采用半結構化的訪談，圍繞幾個基本的訪談主題，在與受訪者的互動中做出問題的隨機調整。③采用非結構化訪談形式，向受訪者提出更加開放的問題，如“在企業中耦合度與成熟度對項目授權形式是否有影響，是如何影響的”，以了解企業管理者對本研究問題的理解，豐富研究者對問題的認識。本研究所進行的訪談工作如表2所示。
(2)參與觀察數據的收集是在對四個企業實地調研期間，部分研究成員加人到企業項目實施過程，參與項目討論會，自由地與企業人員交談，進而觀察記錄企業項目管理水平、企業對項目的重視和權力分配等問題。
(3)文檔數據的收集主要包括公司提供的相關介紹、項目文件和公司網站上的公開信息，以及文獻析出等二手資料。
三、數據分析
采用內容分析技術對訪談筆記和數據資料進行處理，提煉得到重復出現的類型特征詞條，實現四個案例與研究情境的匹配。同時，根據對多元數據的內容分析，找出項目權力的測度變量，判定案例企業對項目的權力配置模式。
1.耦合度和成熟度類型特征的識別
利用內容分析法對耦合度和成熟度類型特征的識別過程如下：
(1)將所有獲取的數據資料文本化標準處理，由三名研究者共同閱讀文本，將耦合度和成熟度的文本內容分別分解為內容和性質相近的數據分析單元(耦合度238個、成熟度197個)，處理得到的分析單元實例。
(2)根據現有理論提出的耦合度和成熟度的構念測量維度，構建案例分析類目。結合案例調研信息，由研究者對各類目的實際表現和內涵進行討論，達成一致認識。
(3)將分析單元分配到類目系統中的過程稱為編碼。[5°]在編碼開始之前，隨機抽取五個數據分析單元進行樣本信度檢驗，由三位研究者同時獨立進行編碼，將所得的編碼結果依據Holsti設計的相互同意度及信度公式進行計算，得到內容分析平均相互同意度為0.84,髙于普遍認可的信度水平0.8，可以開展編碼工作。
(4)三名研究者采用相同方法和程序，獨立地將數據分析單元歸類到構建的分析類目下。綜合三名研究者的歸類結果，有七個耦合度數據分析單元無法歸類，剔除后得到耦合度三個類目下的一級編碼個數分別為95、74、62。成熟度數據分析單元中有五個無法歸類，剔除后得到成熟度五個類目下一級編碼的個數分別為31、52、29、48和32。
(5)接著，由三名研究者獨立地對反映同一特征內涵的一級編碼聚類，調整聚類結果使所有研究者一致通過后，提煉摘要性概念詞條，將其作為二級編碼。
(6)最后對二級編碼所包含的數據分析單元統計頻次，總頻次大于十的詞條見表4和表5。表中按照訪談、觀察和資料三種數據來源列示的相應頻次數，分別代表著訪談對象作答中出現的次數，觀察體會到相應現象的次數，及文檔資料對相應現象描述的次數。
2.四種情境下項目權力配置模式的識別
采用內容分析技術將文本中有關權力分配的描述進行編碼化處理。由于戰略權變因素的理論指標在企業中有更為具體、直接的表現，研究者通過提煉數據資料對其進行了更新和補充。尤其是當資料中出現理論指標未涵蓋的變量時，由三名研究者獨立分析并指出屬于哪一維度的特征，達到共識后將其補充至相應測量維度。參考Haleblian和Finkelstein定量評價權力的思路，[53]對各測量變量進行賦值，進而等級量化不同案例中的權力配置情況。每個測量變量的度量分數為1-5,數值越大說明所反映情況在企業中的表現程度越髙，即項目部門控制戰略權變因素的程度越髙，企業對項目的集權度低，傾向于分權;反之傾向于集權。
三名研究者依據對數據資料中觀點、現象、事件的比較分析，同時對測量變量進行打分，并取三者平均分四舍五人后作為最終結果。分數合計最髙分為100分，按照權力模式的四級劃分：1-25為集權;26-50為適度集權;51-75為適度分權;76-100為分權。為了保證評定的有效性，從四個企業中各邀請兩名中髙層管理者對評級結果進行核實、校對。
四、戰略項目管理情境對權力配置模式的影響
針對由耦合度和成熟度匹配而得的四種戰略項目管理情境，以及表7中判定的權力配置情況，本文借助訪談、觀察和文檔資料進一步展開細化研究，逐一探討不同情境對項目權力配置的影響關系，將歸納出的結論以理論命題形式表達;在此基礎上通過跨案例比較分析，得出戰略項目管理情境的發展對項目授權的影響以及兩個維度所起到的不同作用。
1.案例內分析
(1)低耦合度一低成熟度：非正式項目管理情境
企業A是國內大型的火力發電企業，是同行業引人項目管理較早的企業，項目管理主要運用在設備檢修類項目和技術改造類項目中。這兩類項目均為成本導向型，并非利潤導向，項目的開展以提髙企業設備安全性能和降低維修成本為目標，這成為企業A中項目管理一直處于邊緣位置，不受戰略重視的根本原因。企業A目前仍維持職能式組織結構，與項目密切相關的包括策劃部、檢修部、物資供應處等部門;項目協調以這些職能部門為支撐，沒有成型的項目部門。企業A內雖然已有初步的項目意識，但對項目管理方法的認識還不夠，缺乏整體完善的項目管理體系。如表6顯示，企業A不僅項目管理與戰略發展的耦合度低，而且項目管理的成熟度也較低，處于戰略項目管理發展的初級階段，表現為非正式項目管理情境。
項目管理建立在“誰提出誰負責”的基礎上，這是企業A中較為特殊的管理現象。項目申請人自動被默認為項目經理，項目團隊從項目涉及的部門或專業抽調人員組成。項目團隊成員的選擇、授權、職責規定不由項目經理所控制，而是建立在企業原有職能部門的制度之上。表7表明，企業A中項目部門對其它職能部門的依賴程度較髙，掌握資源較少，在企業中處于邊緣位置。被訪問的項目經理對此感觸最多：“項目成員只是臨時被調到項目上來，仍受原部門的控制”，“我需要向各個部門申請人員和原料”。
在戰略權變中的弱勢地位，導致企業A中項目團隊的自主權較少，人事權、決策權、采購權等主要權力都集中在企業髙層，表現為明顯的集權化管理。對此，企業總經理認為：“眼下項目部門還沒有獨立發展的能力，需要上級指導和管理，才能更好地發展”。
因此，企業A對項目采用集權模式，對項目管理過程嚴格管控，引導項目管理逐漸向企業戰略目標靠攏，給予項目管理必要的支持，保證項目管理的有效開展。我們可以得出下面的命題：
命題1:戰略項目管理情境為非正式項目管理時，企業對項目傾向采用集權的權力配置模式低耦合度一髙成熟度：能力型項目管理情境企業B是國內著名的視覺設計公司，以提供三維數字圖像產品和解決方案為主。企業隸屬髙新技術領域，致力于創意服務管理，對技術創新具有較髙要求，企業員工素質普遍較髙。通過項目管理咨詢企業B引進了全套的項目管理標準方案。企業中層以上管理者都接受了系統的項目管理培訓，70%以上的項目管理人員可以熟練使用軟件進行項目計劃的制定和跟蹤控制，促成了項目的髙效運行。
盡管項目的運作效率很髙，但企業B的總經理仍表示擔憂：“眼下整個企業在項目模式下運轉是很順利，但從長遠來看，企業追求的是提升技術創新能力，增強核心競爭力，但項目團隊想的更多的是利用現有成熟技術獲得更多項目利潤。”調研觀察資料也顯示，企業B中大家一直在不同的項目中忙碌著，沒有人考慮去更新現有素材庫，提出更優化的解決方案。項目目標的短期性使項目管理成為一種盈利工具，不能為企業的長期發展提供支持與動力。如表6所示，企業B項目管理成熟度髙，但項目與戰略的耦合度低，戰略項目管理情境表現為能力型項目管理。
企業B的戰略目標與項目目標間存在的不一致，導致項目管理在企業戰略發展中作用的弱化，甚至對企業的發展是一種阻礙。表7顯示出，企業B中項目部門在資源調配中的控制權很弱，并沒有占據企業發展的中心地位，而且在不可替代性和應對不確定性方面也表現一般。企業對項目授權的主導思想為集權，因為“越是分權，項目偏離企業戰略目標會越遠，對企業發展的貢獻就越小”。但是，由于企業髙技能的員工具有足夠能力獨立進行項目管理，在某些方面甚至超越企業的可控制能力，“過度收緊對企業發展也會造成限制”。
因此，企業B對項目采取適度集權，既對項目集中管控，減小項目與戰略發展間的不一致，又給予項目團隊一定的決策空間，促進其主觀能動性的發揮。我們可以得到下面的命題：
命題2:戰略項目管理情境為能力型項目管理時，企業對項目傾向適度集權的權力配置模式髙耦合度一低成熟度：執行型項目管理情境企業C是一家大型工程施工企業，經營范圍涵蓋化工石油工程、機電安裝工程、冶煉工程等多個領域，乙烯及其配套裝置工程項目是企業的核心業務。項目產值占企業C總產值的90%以上，是企業戰略實施的重要載體。在企業規劃的“三步走”戰略中，將企業的戰略目標定位于通過不斷提升工程項目施工水平，成為中國化工建設最具競爭力的企業之一。
然而，由于企業C從傳統的建筑施工企業轉型而來，企業管理人員素質參差不齊，項目管理一直處于粗放式管理狀態。不同項目的管理水平、盈利能力存在較大的差異，項目管理更多地依靠有經驗的項目經理。表6顯示，企業C處于耦合度髙但成熟度低的戰略項目管理狀態，表現為執行型項目管理情境。
在這樣的情形下，企業C的項目部門占據較多影響企業發展的權變因素，在企業中處于相對強勢的地位。但是，項目管理能力的不成熟削弱了項目在處理復雜問題時的不可替代性，也降低了項目應對不確定性的能力，甚至對企業的健康發展造成阻礙。數據顯示，企業C所承接的部分項目，由于缺乏嚴格項目合同審核，造成項目“爛尾'項目款項拖欠等難題。對此，副總經理如是說：“我們曾經計劃給予項目部門最大的自主空間，但事實證明，我們的項目管理能力沒有達到那種水平，放權的結果是，一些項目團隊為了拉訂單、提獎金，不惜損害企業利益。”
因此，企業C選擇了對項目適度分權，既保證項目在企業中的戰略地位，授予其維持項目運作的足夠權限;又不忽視其自身管控能力的薄弱，限制權力下放的程度。我們可以得出下面的命題：
命題3:戰略項目管理情境為執行型項目管理時，企業對項目傾向適度分權的權力配置模式髙耦合度一髙成熟度：卓越項目管理情境企業D的前身是某國有建設施工企業，改制后專門從事工業設備安裝，具有多項總承包國家一級資質。企業D從戰略上重視項目管理的發展，為有效推動項目管理而進行了組織結構及薪酬改革，將項目部門設定為企業的經營主體和利潤中心，提髙項目績效在人員薪酬中所占的結構比例。多年的項目管理實踐中，企業發展并完善了多種項目管理模式，編制了《卓越績效管理手冊》、《項目管理實施手冊》、《項目成本管理辦法》、《施工安全手冊(圖示版)》等30余種項目管理準則，其規范的項目管理體系被奉為同行學習的楷模。一名研究者總結““企業D的項目管理方案基本涵蓋了項目管理的九大領域，結合企業流程對每一管理領域都有深人透徹的分析和規定。”此外，企業D還通過ERP系統的運用，髙效地進行項目進度、項目資源的計劃制定和跟蹤。總之，企業D的項目管理既與企業戰略髙耦合，又具備自身的髙成熟度，有效的項目管理對企業發展起到重要的推動作用，基本實現了卓越的戰略項目管理。
企業D中以項目部門為重心，如某項目經理所說：“為了項目的順利進行，項目部門對于項目重要的資源可以直接調用，而且最后還對其它部門的配合程度進行評估，影響這些部門的業績和獎金。”表7顯示出，項目部門是企業D中的重要財力資源，對企業的收人與盈利起到關鍵的作用;項目管理代表著企業的發展方向，掌握著企業的關鍵資源。所以這些都是企業D對項目管理配置足夠權力的充分依據。
企業副總經理提到：“我們依靠項目管理來實現戰略目標，獲取持續發展的競爭力，只有賦予項目團隊足夠的權力，使其在制度框架下發揮最大的自主性，對項目管理的所有期望才能實現。”因此，我們得出下面的命題：
命題4:戰略項目管理情境為卓越項目管理時，企業對項目傾向采用分權的權力配置模式2.跨案例分析企業由作業型向項目型發展的過程中，企業戰略項目管理的有效性水平在不斷提升，四種案例情境便展現了戰略項目管理的不同發展階段。顯然，非正式項目管理下，企業的戰略項目管理處于最低水平，而卓越項目管理是較為理想的戰略項目管理情境。縱觀四個案例情境可知，伴隨企業戰略項目管理水平的提升，不管是耦合度的加強還是成熟度的增進，都會引起項目部門所擁有戰略權變因素的增加，從而促使項目在企業中戰略權變地位的提升。
依據戰略權變理論，項目權力來源的增多意味著項目相對權力的增強，企業給予項目的權力空間就更大。因此，我們得到下面的命題：
命題5:由作業型向項目型發展的企業，戰略項目管理的發展水平越髙，企業對項目采用分權管理的程度越大能力型項目管理和執行型項目管理屬于戰略項目管理發展的中間狀態。通過對企業B和企業C兩個案例的對比分析發現，企業B中即便有系統的項目管理流程和成熟的項目管理團隊，但由于項目目標與戰略目標的偏離，企業對項目的權力配置會傾向于集權;而企業C中項目工作是企業主營業務的核心，項目部門擁有相對較強的權力，但項目不成熟的管控能力削弱了其對企業戰略的影響，使企業對項目權力的下放受到限制。由此可見，如果項目與企業戰略不耦合，則企業傾向于不會授權給項目;而如果項目與企業戰略是耦合的，企業也未必一定會對項目絕對分權。
企業戰略項目管理情境下耦合度與項目權力配置模式的這種關系，符合兩個事物間形成必要條件的邏輯。因此，我們可以得到下面的命題：
命題6：項目與戰略的耦合度是企業對項目授權的必要條件，如果項目與戰略不耦合，企業傾向于對項目集權;如果項目與戰略是耦合的，企業也未必會對項目授權從另外一個角度分析，企業B中雖然項目目標的短期性與企業長期的發展戰略相悖，企業不希望分權給項目，但迫于髙效的項目運作水平，企業必須授予團隊一定的權力，保證項目活力和短期效益;而企業C的項目管理以經驗為主，項目管理成熟度較低，企業應該采用集權加以管控，但因為項目與企業戰略的耦合度髙，對企業戰略發展有決定性作用，項目部門的相對權力較大，企業最終對其采取適度的分權。由此可見，如果企業項目管理成熟度髙，企業傾向于對項目進行授權;而如果項目管理能力不成熟，企業也未必不能對項目進行授權。
企業戰略項目管理情境下成熟度與項目權力配置模式的這種關系，符合兩個事物間形成充分條件的邏輯。因此，我們可以得到下面的命題：
命題7:項目管理成熟度是企業對項目授權的充分條件，如果項目管理能力成熟，則企業傾向于授權給項目;如果項目管理能力不成熟，企業也未必不會授權給項目
五、研究結論與討論
基于四個不同戰略項目管理情境下企業對項目授權的案例分析，本研究發現，企業戰略項目管理的發展水平是影響項目權利配置模式的重要因素。當企業戰略項目管理有效性水平較低時，企業對項目傾向于集權;伴隨企業戰略項目管理有效性水平的提升，企業對項目的權力配置模式趨于分權。而基于對戰略項目管理情境的二維劃分，本研究發現耦合度是企業對項目進行授權的必要條件，而成熟度是企業對項目進行授權的充分條件。
本研究的理論意義體現在三個方面：①本研究將戰略項目管理作為一種情境要素，提出了戰略項目管理情境的四種分類。以往研究對于戰略項目管理的情境性并未明確界定，本研究借鑒前人對戰略項目管理理論框架的建構，從項目與戰略的耦合度和項目管理成熟度兩個維度解讀戰略項目管理情境的內涵，符合從外生和內生兩個層面探究事物本質的基本邏輯。研究結果表明，只有融合這兩個維度，才能準確理解戰略項目管理的情境性對項目權力配置模式的影響。②本研究豐富了權力配置理論的研究視角。經典權力研究多是對企業權力配置的一般規律的總結，而本研究聚焦由作業型向項目型轉變的企業對項目的權力配置研究，所探究的權力配置影響因素——戰略項目管理情境，也是以往研究中較少關注的。③本研究拓展了戰略權變觀的理論邊界。以往研究中戰略權變理論主要用于分析企業內部橫向權力的分布，本研究將其運用到項目部門的相對權力研究中，以此判斷企業對項目的權力配置模式。
本研究對處于項目化轉型中的企業具有一定的實踐啟示。企業對項目的權力配置并不存在一種最佳模式，企業的戰略項目管理情境不同，與之相匹配的項目權力配置模式也不同。企業為了提升戰略項目管理的有效性，可以根據自身情況選擇適配的權力配置演進路徑，如圖3所示。協同配合路徑意味著，企業以實現企業戰略目標為出發點，在不斷的項目管理實踐中積累項目經驗、規范項目管理，逐步提升項目管理成熟度。能力培養路徑意味著，企業通過培訓與學習強化項目管理能力，在提升項目管理成熟度過程中，逐漸加強項目在實現企業戰略目標中的核心地位。
[關鍵詞]境外 石油鉆井工程 項目風險管理
1引言
石油是一種不可再生的重要能源，與經濟發展的關系十分密切。隨著世界各國的發展，對石油資源的需求也逐步提升，境外石油工程項目的開發已經成為國際能源行業發展的大趨勢。我國的石油行業歷經多年的發展后，也已經紛紛將觸角伸向海外地區，并獲得了可觀的經濟效益和石油資源。然而值得注意的是，海外石油鉆井工程項目因為涉及到龐大的工程規模與復雜的技術管理體系，中間蘊含著必須面對的風險。如何能夠客觀地識別、評估和管理境外石油鉆井項目的風險并以合理的方式進行有效規避，是一個亟待解決的問題。本文首先從風險管理的自覺性、風險管理的動態性以及風險管理的經濟性、風險管理的系統性四個方面分析了境外石油鉆井工程項目風險管理的主要特點，在此基礎上從境外石油鉆井工程項目的前期、中期和后期三個角度闡述了風險管理和控制的具體措施。本文的成果對于改進海外油氣鉆井工程項目風險管理現存問題具有比較好的理論價值與實踐意義。
2境外石油鉆井工程項目風險特點分析
2.1自覺性
境外鉆井風險管理是項目主體的自覺性行動。風險管理的最終目的是為了能夠通過準確地識別與規避風險來避免帶來不必要的經濟損失，因此處于企業經濟效益最大化的目的，其工程主體將風險管理作為一項自覺的行為。
2.2經濟性
對項目進行風險管理，其本質依然是一種經濟行為，是為了避免企業在境外鉆井過程中遭受經濟損失而進行的一種管理行為。項目主體既要承受項目帶來的風險，又要識別和管理各類風險，這兩項行為集中于同一個施工主體單位，具有鮮明的經濟性特征。
2.3動態性
項目風險是一個不確定的過程，可以在項目進行的全周期中的任意一個階段存在和發生，風險因素的種類和程度也處于不斷變化之中，因此風險管理帶有很明顯的不確定特征。只有針對其不確定性進行合理而及時的風險評估與識別，才能在真正意義上實現風險的控制與規避。
2.4系統性
風險管理是一個整體工程，具有系統性，鉆井工程本身是一項系統性很強的工作，而風險分析與管理同樣是一個相對完整的環節，從風險的識別到風險的分析和應對，是一個環環相扣的整體。
3境外石油鉆井工程項目風險管理
3.1石油鉆井工程項目前期風險管理策略
在境外石油鉆井工程項目的前期階段，應該對可能存在的風險進行預先管理，預先管理的重點內容是結合該項目當中具有較大發生幾率的風險進行客觀的評估和識別，將風險因素從源頭進行斷絕。具體到境外的石油鉆井項目，應該結合量化的方法，以數理統計和綜合分析的方式，綜合考慮該工程所涉及的經濟因素、政治因素、地質因素、技術因素等多方面變量，構建合理的數學模型，并以專家的打分和以往的經驗為各個指標做出合理的權重，最后進行風險的量化，確定工程所存在的風險值。這個環節是風險測度中難度較高的一個環節，其結果能夠決定下一步風險管理模式的構建。而項目風險的各類影響因素互不相同，有些因素是顯性的，能夠對其進行描述或者測量；有些因素則沒有前期的跡象，判斷與測量的復雜度很高。此外，風險的評估也受到執行者的技術素養和施工經驗影響，因此只有在項目前期進行盡可能客觀精確的風險測度，才能為下面的風險識別和規避打下良好基礎。
3.2石油鉆井工程項目中期風險管理策略
中期風險管理策略所關注的是境外石油項目的具體實施過程。當一個項目獲準實施并且開始投入人力物力之后，必須結合項目前期風險管理行為中所測度和評估的項目風險源以及風險程度，對其進行有效的管理與控制。不但應進行準確的風險預警，還應制定嚴密的具有可行性的風險應對機制，配置所需的人力物力要素，從而在風險來臨之前對其進行弱化或消除，風險來臨之時則運用有效的應對機制使損失達到最小化。以科學的分析手段，結合工程的實際特點以及以往的工程施工經驗，制定出應對風險事件的管理措施。如果項目前期風險管理策略是對鉆井項目進行風險警戒，則項目中期的管理目標則是為了在風險事件真正出現時進行有效的應對和善后。
3.3石油鉆井工程項目后期風險管理策略
在工程項目后期，針對風險所做的管理工作主要是實現后評價。后評價所覆蓋的范圍則包括從工程的立項、實施到工程結束，充分參考工程立項時所確立的施工目標，結合項目現場的經濟條件、技術條件以及境外的政治條件等，對項目的風險管理進行綜合的總結與評估。一方面論證項目所取得的成績與依舊存在的風險，另一方面則從項目風險管理所達到的實際效果來判斷項目風險目標是否實現。項目的后評估工作能夠對鉆井工程的風險管理經驗進行歸納匯總，并以此作為日后其他類似項目的參考。
項目后評估結束之后，則應結合具體的評估結果，詳盡探討日后的其他項目可能遇到的類似風險以及應持有的應對措施，并著手開展新一輪的境外鉆井工程項目風險識別管理。流程為：
（1）充分結合項目的進行階段來進行有針對性的風險評估與識別。由于一個境外鉆井工程項目周期很長，處于不同階段的項目所面對的風險也有較大的差異，因此在風險管理時必須考慮到項目的階段性。
（2）結合科學的分析方法，例如神經網絡識別方法、模糊算法識別方法以及層次分析法識別等等，以客觀準確的量化風險值作為工程風險評估與規避的依據，并找出風險源，進行有針對性的管理。
（3）結合具體的風險識別結果，以具有針對性的管理方式進行規避和弱化，制定有效的應對策略。
