發布時間：2023-08-16 17:13:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的保險公司績效管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、考核對象及內容
本辦法的考核對象為本部門單證管理崗、印章管理崗、檔案管理崗、行政事務崗、信息支持崗。考核內容包括各崗位的工作質量、考勤及衛生制度、文明服務及團結協作等方面。每個崗位考核采取百分制，考核得分的計算公式為：每個崗位最終得分為每項指標得分的加權平均數，再乘總權重。
二、綜合管理部人員工作質量考核（70分）
工作質量考核的內容依據省公司辦公行政管理職能指標考核細則與市公司綜合管理工作職責。
（一）行政事務崗（責任人： ）
1.會務管理：會議會務組織與管理等。會務管理組織不到位的，單次扣10分。
2.費用預算：行政預算管理編制、行政預算經費的錄入等。單筆錄入出現錯誤的，按每筆1分計扣。
3.綜合事務管理：三防一保工作、五城同創工作、信息聯系人、公司辦公設施的維保工位安排。出現公司被相關部分責令整改的，按每次接受投訴扣30分計。開車過程中有違章，造成公司處罰的，除自費解決相關問題外，按單次扣30分計。
4.車輛管理：調度、保養、維修。管理不到位，造成不良影響的，按單次扣10分計。
5.集中采購：集中采購的前期準備以及流程內應完成事務，基建工作等。
6.證照管理：分支機構證照管理，保管使用分公司重要經營證件，指導督促基層單位保持經營證件合規性，負責辦理工商營業執照和保險業務許可證的年檢、變更等事宜。
證照管理上發生案件的，扣100分。出現相關職能部門催辦的，扣10分。
7.資產管理：每出現一次不符合固定資產管理相關規定的扣2-5分；固定資產盤點未及時上報每出現一次扣2-5分，盤點報告審核質量不高的，每出現一次錯誤扣2-5分。資產被盜或損失（遺失）的，扣100分；
沒有建立臺賬的，扣30分；臺賬與實物不相符的，扣20分；未按要求進行檢查的，每次扣10分；未按要求上報有關情況的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦的，每次扣20分。
（二）信息支持崗（責任人： ）
1.運營支持：柜面設備及系統支持。不能保證柜面運行，每接受柜面投訴一次，扣10分。
2.保密工作：指導開展保密工作、簽訂保密承諾書、檢查監督、泄密事件處理。出現系統泄密事件，則依據情況扣分30——100分。
3. 與部門同事配合完成辦公類系統運營支持。不能保證公司辦公類運營支持的，每接收投訴一次，扣10分，如此類推。
4.指導配合完成電子產品資產管理工作。不能按照完成電子產品資產管理系統的錄入與維護，每次每季扣分10分。
所有辦公電腦必須安裝中國人壽專用的sep殺毒軟件并設置對病毒的自動查殺功能,對發現病毒未及時上報的,每次扣10分，如有隨意卸載該殺毒軟件的情況按涉及的電腦臺數每臺扣10分。市公司檢查，發現問題的，每次扣10分，上級檢查，發現問題的，每次扣20分；
未按時間要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或他方式催辦的，每次扣20分；
5．云桌面推廣達成率。通過對云桌面使用情況，評價分公司云桌面系統推廣任務完成情況。云桌面活躍用戶數為統計日近7天（含7天）內登錄過云桌面的（去重）用戶數，本年度云桌面活躍用戶數峰值為2015年各統計日云桌面活躍用戶數的最大值。活躍用戶峰值超過計劃用戶總數，即超額完成推廣計劃時，推廣達成率取100%。
（三）信息支持崗（責任人： ）
1. 視頻系統支持。不能保證視頻會議準時舉行，責任歸市公司的，按單次扣分10分計，如此類推。
2. 與部門同事配合完成辦公類系統運營支持。在辦公自動化方面：需求管理、日常維護、用戶管理、參與公文流轉應用統籌工作等。就上述工作事項，每接受投訴一次，扣10分，如此類推。
3.在信息支持崗位主管的督導下，配合綜合管理部資產管理人員保質保量完成電子產品資產管理系統的維護等工作。由于工作不到位，不能按照完成電子產品資產管理系統的錄入與維護，每次每季扣分5分。
各單位電腦由綜合管理部服務支持崗安裝進行入域管理后,必須保持相對穩定,不得無故重裝系統及改變電腦系統配置,對違反規定配置改變的單位按涉及電腦臺數每臺扣10分。市公司檢查，發現問題的，每次扣10分，上級公司檢查，發現問題的，每次扣20分；
未按時間要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦，每次扣20分；
4．云桌面推廣達成率。通過對云桌面使用情況，評價分公司云桌面系統推廣任務完成情況。云桌面活躍用戶數為統計日近7天（含7天）內登錄過云桌面的（去重）用戶數，本年度云桌面活躍用戶數峰值為2015年各統計日云桌面活躍用戶數的最大值。活躍用戶峰值超過計劃用戶總數，即超額完成推廣計劃時，推廣達成率取100%。
（四）單證管理崗（責任人： ）
1.單證印制管理：征訂歸集，質量檢查。不能保證公司單證征訂使用的，按每次扣10分計扣。
2.單證管理檢查：清查結果的抽檢，單證庫房盤點檢查，單證使用情況檢查，單證管理員交接檢查，發現問題整改檢查，遺失單證登報。沒有按照單證管理制度要求進行清查的，扣5分；單證庫房盤點檢查不及時的，扣5分；單證使用情況檢查，按每季扣5分。單證管理員交接檢查不到位的，扣5分。發現問題整改檢查，落實不到位的，扣5分。對遺失單證，沒有及時進行登報的，扣5分。
3.單證系統管理：保證各單位單證需求管理到位，管理不到位的，扣10分。每月報送報表出現差錯的，每次扣5分；單證超期未收回的，按每份扣5分計算；上級檢查存在問題的，每次扣20分；未按要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦的，每次扣20分。
4．內控工作協助等：做好內控聯系人負責中的單證管理工作等。
（五）印章管理崗（責任人： ）
1.行政接待：接待服務、票務服務。接待服務不及時，造成浪費的，按單次扣5分計。開車過程中有違章，造成公司處罰的，除自費解決相關問題外，按單次扣30分計。
2.用章管理：因公、因私印章管理流轉和記錄。出現因公、因私用印未記錄的，發現一次扣5分；出現未經領導審批，管理不善造成惡劣后果的，單次按10分計扣，扣完為止。
3.印章保管：回繳、遺失處理等。印章回繳不及時的，扣1分，被省公司通報的扣20分。遺失處理不及時的，扣1分，被省公司通報的扣20分。
4.印章檢查：分公司自查、抽查基層單位。沒有嚴格按季度進行印章管理工作自查，并提交自查工作報告的，扣5分；對內、外部印章管理檢查發現問題督導整改不落實到位的，扣20分。
5.印章管理系統：需求管理、日常維護。不能及時處理印章管理系統中的用印申請的，單次按2分計扣；造成重大后果的，扣20分。
6．內控聯系人以及其他。如完成內控部門要求的相關內控標準執行工作等，以及重病員工廖某的醫療費用報銷與結算等事務。
（六）檔案管理崗（責任人： ）
1.服務管理和工會出納等工作：總經理室來訪客人接待的協助、一般性材料的復印、來電會議通知的記錄等。會議記錄與傳遞不及時，扣1分；如果造成領導沒有參會，影響惡劣的，扣5分。協助完成工會管理工作，做好工會出納的事務。
2.公文管理：收文。收文不及時，按每份文件扣1分，依照文件數量遞增。
3. 公司保密工作以及公司郵箱的管理與使用。出現泄密事件，則依據情況扣分50——100分。
4.分公司本部檔案工作：保管文書、合同、實物、基建、業務等檔案，并提供查閱利用；牽頭業務檔案的定期移交工作；檔案統計及到期檔案的鑒定銷毀；檔案及檔案庫房的安全維護。在重大工作事項中，提供檔案不及時，未能造成惡劣后果的，扣5分；有惡劣后果的，扣20分。對縣支公司的檔案業務指導工作，落實檔案檢查及考核工作。指導工作不到位，扣5分。定期清點、檢查、接收、上架保管等工作不及時的，扣10分。
二、其他管理工作（考勤、日志、衛生、其他工作考核）（30分）
1、認真執行市公司考勤制度。根據市公司考勤制度情況，對遲到、早退、曠工的員工，遲到或早退一次扣1分，曠工一次扣5分。
2.認真執行部門衛生值勤。每天保持部門公共區域和自己辦公場所的衛生清潔。未履行職責一次扣3分。
3．每天下班時，必須關閉電腦電源。離開辦公室時，必須關閉打印機、電燈及電腦。未履行職責一次扣3分。
4.上班時間不準未報批外出辦私事。發現一次扣5分。
5．未認真完成工作日志，發現一次扣5分。
6.對待來訪客戶態度熱忱、語言文明、行為規范。如發生與內部服務對象間的爭吵，發現一次扣10分。服務態度不好，與客戶發生爭吵，每次扣20分。
7．部室員工之間要互相幫助，互相支持。團結友愛，互相關心。如發生部室員工之間發生爭吵，有礙團結協作，發現一次扣10分。
8.未能完成部門負責人或者總經理室交辦的臨時性工作或者突擊性工作，出現一次，扣3分。
三、績效考核
嚴格執行考核辦法，每月綜合管理部全體員工共同對每人的工作情況進行監督考核。績效工資按綜合扣分從少到多的排名先后須序，綜合得分在90分以及以上（含90分），績效工資按100%發放；綜合得分在60（含）-89分之間，績效工資按得分值比例發放；綜合得分在59以下，績效工資不發放。
部門績效扣款的部份，可適當作為獎勵發放給優秀的員工，以資鼓勵。
關鍵詞:保險公司;績效考核;現狀
中圖分類號:F840.32文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2010)01-0061-03
改革開放以來,我國保險業的發展取得了舉世矚目的成果。按WTO協議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,中外資企業將處于平等競爭的地位,這樣的發展趨勢決定了民族保險業面臨的競爭環境將日益嚴峻。外在壓力和內在動力迫切要求我國保險公司不斷加強和完善自身管理,努力提高經營績效,提高核心競爭力。因此,能否對保險公司的經營績效進行科學合理地衡量,并據此分析和評價經營管理中的優勢與不足,改善經營管理,就顯得尤為重要。[1]
一、我國保險公司現行績效考核體系
(一)我國保險公司績效考核體系的發展歷程
我國的保險公司績效考核方法的發展大致經歷了以下兩個階段。
1.傳統的績效考核體系。我國保險公司傳統的企業績效考評指標體系主要是根據我國財政部等四部委于1999年聯合印發的《國有資本金績效評價規則》及《國有資本金績效評價操作細則》,該體系以企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四項內容為重點。傳統的企業績效考核指標雖然考慮到了資本效益、償債能力、內部流程等方面的內容,但是并沒有注意到企業經營管理績效與其他利益相關者的關系,并且過分注重企業財務評價指標,而忽視了非財務指標的作用。
2.引進先進的績效考核。近幾年,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業之一;平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經營理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關鍵業績指標)管理模式進行績效考核。但行改革的保險公司在我國僅為一小部分,且企業在實施績效考核時,仍然存在著一些共同性的問題,本文主要是針對該類企業進行相關的分析。[2]
(二)以D公司為例分析保險公司績效考核體系的現狀
D公司現行的績效管理制度,是針對下屬42家省級分公司和總公司的營業部制定的,分公司再依據總公司考核辦法制定具體的考核指標對下屬支公司進行考核。本文以其中的某幾個指標和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費收入和利潤指標進行分析,其績效考核方法如下。[3]
1.保費收入指標。主要包括預算保費收入、目標業務起點保費收入、保費收入達成的認定。其中,保費收入達成的認定可根據公式:保費收入達成數=會計報表保費收入±保費收入調整因素計算得出。
2.利潤指標的考核方法(見表1)。
考核利潤率=(會計報表利潤總額+當年稅費遞延-上年稅費攤銷±考核利潤因素)/自留滿期保費
3.考核兌現辦法。
D公司的績效考核辦法主要針對分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對支公司員工的考核獎罰辦法。
首先,以某一分公司制定的對下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績效管理辦法主要由計劃財務部擬訂,假定當年分公司的財務目標是實現保費收入8億元,公司將此財務目標層層分解,形成支公司績效目標,再由各支公司分解至每個員工形成每個員工的績效目標。
績效考核指標分為財務指標和非財務指標。財務指標包括保費收入、短期險利潤、可用費用。其中保費收入包括個人險首年保費、團體險首年保費、意外險保費、短期健康險保費等;非財務指標包括業務管理質量、財務管理質量、信息技術工作質量、人管理質量、客戶服務工作質量、稽核工作質量。其中,業務管理質量包括承保質量、責任準備金、單證及檔案管理、人員素質四個方面;財務管理質量包括資金管理、固定資產管理、費用傭金管理、會計工作質量、統計工作質量、財會工作檢查等六個方面;信息技術工作質量包括推廣應用計算機系統機房、設備、網絡及數據的安全,電腦管理員及時搜集計算機應用工作中的問題,對本單位進行計算機應用培訓和指導情況,公司要求上報的計算機數據、報表、資料情況等四個方面;人管理質量包括人資格、人檔案管理、督察管理、組訓管理、業務推動管理、各種報表管理、個人人管理信息系統維護等七個方面;客戶服務工作質量包括客戶服務中心建設,各種規范制度執行情況,咨詢投訴處理情況,權限內保全理賠執行情況,月報、年報、總結的時間與質量等五個方面;稽核工作質量包括落實稽核建議、執行稽核決定、合規經營管理三個方面。
其次,分公司應根據考核目標制定考核方法并運用到實際中。分公司的績效管理辦法規定各支公司管理者的經濟獎懲與所在單位的財務指標和非財務指標全面掛鉤。獎金計算公式:
支公司管理者獎金=所在支公司人均獎金×財務指標考核獲獎倍數×非財務指標考核等級系數
其中,財務考核標準包括:總標準保費較上年正向增長;完成個險首年保費;全年費用、傭金均未超支。考核分為A、B、C、D四個等級,考核標準全部完成的獲A級,有一至兩項未完成的獲B級,有三至四項未完成的獲C級,有五項未完成的獲D級。對前三等級的獎勵金額分別為該支公司員工人平獎勵的4、3、2倍,對D級不予獎勵。
非財務指標考核標準考核有六方面,總分值為100分,其中業務管理質量20分、財務管理質量20分、信息技術管理質量15分、個人人管理質量10分、客戶服務管理質量25分、稽核檢查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者獲管理質量一等獎,管理質量等級系數為1;考核分數超過75分但是不足80分的,獲管理質量二等獎,管理質量等級系數為0.95;考核分數超過70分但不足75分的,獲管理質量三等獎,管理質量等級系數為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎。
二、對D公司目前的經營績效考核體系的適用性分析
(一)現行的考核指標在一定程度上符合該公司所處的行業和發展階段
近年來,我國保險產業高速發展,市場潛力巨大,D公司正處于成長階段,考核重點應放在銷售收入的增長上。同時由于成長階段需要大量的現金,因此現金流量的大小也相當重要。D公司將保費收入、考核利潤、可用費用等財務指標作為考核指標,在一定程度上符合該公司所處的行業特點和發展階段。
(二)定量分析與定性分析相結合,兼顧非財務指標
D公司除了有保費收入、利潤等定量的財務指標外,也兼顧了一些定性的管理質量非財務指標,在某分公司制定的對下屬支公司的考核辦法中我們已經做了簡單的了解。由于單純地使用財務指標來反映企業的業績具有滯后性,非財務指標作為財務業績的驅動因素,決定了未來的財務業績水平,把它作為考核體系中的一部分,體現了企業長遠發展的趨勢。因此,企業選用定量分析與定性分析相結合的指標,為企業合理控制風險提供了有效信息。
(三)與獎勵辦法掛鉤,對分、支公司的管理者及員工產生激勵作用
戰略目標是由企業中的個人來實現的,績效考核的指標應當引導全體員工的行為,使他們努力通向戰略目標,這就需要企業將績效考核與激勵機制結合起來。D公司的績效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎罰掛鉤,獎罰分明,拉開了分配檔次,充分調動了各方面的積極因素,體現了差異性原則。
(四)兼顧地區經濟和規模差異
公司在制定標準時,兼顧了地區經濟差異和規模差異,對不同經濟發展水平的地區采用不同的標準,不同規模的分、支公司采用不同的標準,各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權根據自己的情況制定適合公司特點的考核辦法。
三、通過D公司分析我國保險公司現行績效考核體系存在的問題
通過D公司的例子可看出,目前保險公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應當前企業發展的合理性,但從長遠的角度來看,要想保持企業持續的發展態勢,在同行業中取得競爭優勢,就目前的經營績效考核方法仍然存在很多需要改進完善的問題。[4]
(一)績效考核體系設置不夠完整。
從現行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側重于具體財務指標和短期目標的考核,沒有包括明確戰略目標、資源配置和反饋等方面的內容。
(二)績效考核制度未與企業戰略緊密結合聯系
績效考核是企業戰略管理的一部分,是實現企業戰略目標的重要手段。針對不同的企業戰略,績效考核體系的側重點就會有所不同。例如實施創新導向戰略的企業應該強調對新產品發展和未來獲利能力產生重要影響的關鍵因素的考核。實施質量導向戰略的服務性企業,需要在績效考核時考慮給予反映后期服務水平的非財務指標較高的權重。D公司包括其中的某一分公司在制定績效考核方法時并未強調其與公司戰略的聯系,績效目標主要是根據公司當年的財務目標制定而成的。如實現保費收入的具體數字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績效目標。這樣的做法導致的結果是即使當年年底該企業實現保費收入超額完成財務目標,也不能說明該公司的管理是成功的、科學的。因為公司未將績效與戰略聯系,就有可能導致各分、支公司傾向于短期財務業績表現,非財務指標考核停留在表面形式,弱化了內部管理、服務質量和員工培訓,不利于企業的長遠發展。
(三)績效考核具體指標的制定不夠科學
D公司的績效管理制度主要由財務部門負責制定和考核,其他相關的職能部門參與較少,因此在制訂績效指標時難免會出現偏差。D公司處于成長階段,在財務考核指標上不僅要重視銷售收入和現金流量,同時也應該考慮企業的盈利率與資本報酬水平,以求得收入與報酬率之間的平衡。D公司未將資本報酬率、經濟增加值等指標作為財務考核指標,容易產生資本的浪費,導致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財務指標,但從總公司制定的考核方法的導向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財務信息是不夠完善的,缺乏學習和成長等內容,不利于企業的持續發展,企業現有的能力與其希望達到的目標業績是有差距的。為了減少這種差距,企業必須重視學習和成長,才能使企業獲得持續的發展能力。D公司各績效考核指標之間的權重也是由財務部和人力資源部設定,沒有經過各相關職能部門和分、支公司負責人的共同研究,缺乏科學性。
四、結論及對策
近年來,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業之一。平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經營理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關鍵業績指標)管理模式進行績效考核。不論引入哪種績效考核方式,我們應注意以下幾個方面的問題。
(一)從整體角度關注績效
績效管理有兩個特定的影響領域,分別是人員績效管理和公司績效管理,建立科學的績效考核體系,通過明確績效評價的方向和內容,可以使組織整體績效得到改進、戰略執行能力得以提高。
(二)從戰略角度關注績效
評價“什么”的問題在績效計劃階段提出,在這一過程中,管理者與員工一起確定在績效周期內“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時應做完”等問題。這幾個問題應由組織戰略決定,因此組織高層必須準確、清晰、明確地表達組織的戰略與目標,以保證績效管理目標得以實現。
(三)構建科學、客觀的評價指標
引入適合企業的績效方式,構建相對科學和客觀的評價指標體系。在協調一致的原則下,沿襲組織層級,按照部門、職位類別構建各自的目標和指標體系。目標管理由下屬根據組織的總目標提出自己的工作目標,然后通過協商,最終確定上、下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。[5]■
參考文獻:
[1]彼得•F•德魯克.公司績效測評[M].北京:中國人民大學出版社,1999.
[2]江生忠,祝向軍.保險經營管理學[M].北京:中國金融出版社,2001.
[3]李紅衛,徐時紅.績效考核的方法及關鍵指標的確定[J].經濟師,2002(5)
關鍵詞:保險業;高效特征;營銷團隊
中圖分類號:F842.62文獻標識碼:A文章編號:1672-3309(2010)03-0021-04
一、保險業高效營銷團隊調查問卷的編制與被試
(一)編制預試問卷
本次調查參與訪談的總共15人,其中總經理1人、營銷部經理1人、部門經理5人、高級主管5人,一般主管3人,采取一對一訪談形式,訪談時間30―60分鐘。
在收集各種有關保險業高效營銷團隊特征項目的基礎上,根據研究的目的編制了訪談大綱,具體內容如下:
1、您認為高效營銷團隊有哪些特征,結合您所在的團隊舉例說明;
2、根據您從業經驗,您認為影響保險業營銷團隊績效的主要因素有哪些;
3、在您日常團隊的經營管理中,您主要抓哪幾個方面的指標,請舉例說明;
4、在日常管理中,您是強調業績目標的完成還是更關注團隊氛圍的營造;
5、您所在的團隊是否有明確的經營哲學和倡導的精神,如果有,請舉例;
將收集的項目進行整理和歸類,共有112個項目。其中頻次在1個以上的項目共有82個,其中有關領導風格的有17個、團隊文化10個、績效表現17個、目標導向7個、培訓體系8個、管理制度7個、績效管理8個、團隊激勵6個,然后據此編排成隨機排列的題目,形成保險業高效營銷團隊特征初試調查問卷。
(二)預試
被試者主要是平安人壽石河子中心支公司天成部(該部達成率和活動率等各項業績指標均位居公司前列)員工,共發放問卷53份,回收49份,回收率為92.45%。
預試采用工具為保險行業高效營銷團隊特征預試調查問卷,該問卷采取李克特五點評價法(“1”為完全不同意,“2”為不同意,“3”為一般,“4”為同意,“5”為完全同意)。
采用統計分析軟件SPSS13.0對預試調查問卷的數據進行探索性因子分析,根據分析結果可知:KMO的值為0.862,說明預試調查問卷數據適合進行因子分析,采用主成分分析法,經過最大正交旋轉,共提取特征值大于1的因子14個,總方差累計貢獻率為75.932%,說明方差解釋率較高,各因子內容可解釋性較好。同時觀察因子負荷表可以發現一些條目未在任何因子上或僅在一個因子上有負荷。
對預測問卷數據進行信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.966,而且某些項目刪除后Crombach a 系統將提高,決定刪除部分項目。我們觀察發現,與以領導風格、團隊文化、目標導向、培訓體系、管理制度、績效管理為類別編制的預試問卷相比較,因子分析使得某些條目發生移位,比如項目B7從團隊文化類別歸類到高效特征類別;項目E2、E1從培訓體系歸類到高效特征類別;項目B8、B9、B10歸類到領導風格類別;G1歸類到管理制類別;項目C16歸類到績效管理類別。為了便于以后進一步作因子分析我們對上述項目進行了調整,同時對以下項目進行刪減,總共刪除9個項目,他們分別為G6、C2、A4、A1、A8、A3、A2、F4、D6。此外還對預試的問卷形式做以下修改:
1. 試問卷前面調查目的及問候部分添加“參與的團隊情況”字樣。
2. 在團隊文化部分第四條項目后添加李克特量表選擇 “1、2、3、4、5”。
3. 將問卷結尾“署名”改成“工號”。
4. 將預期問卷中的“高效特征“改為”績效表現”,使得表達更清晰明了。
(三)正試
對平安人壽石河子中心支公司團隊全體營銷人員進行測試,問卷主要在調查公司各部出勤人力的基礎上,將問卷分成相應的分數,然后委托天成部陳麗榮經理在每周的經理例會上將問卷分發至各部門經理手中,然后由各部門經理委托部門各級主管小組來完成問卷的填寫。作答完畢交至各部門秘書處。而后由研究小組成員負責收回。共計發放問卷300份,回收248份,然后剔除一些無效問卷,最終有效問卷為233份。回收率為82.3.%。
根據刪減和調整部分項目后編制的正式調查問卷主要兩大部分:第一部分為個人信息,包括性別、年齡、文化程度、本單位工作年限、婚否等資料背景;第二部分主要是正式問卷分類條目,條目類別主要包括領導風格、績效管理、培訓體系、團隊文化等類別,對每個項目采用李克特五級評分量表。
通過調查問卷的調整,正式問卷相對預試問卷在整體信度和每個類別上的累計方差貢獻率上均有所改良,在對整個正試問卷進行信度分析的時候,信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.983,與預試問卷Crombach a等于0.966相比,正試問卷信度水平有所提高。
在對兩份問卷進行因子分析,采用主成分分析法,經過最大正交旋轉,在限定特征值提取數目為14個因子的情況下,預試和正試問卷總方差累計貢獻率分別為75.932%,80.049%,這說明改良后的正試問卷方差解釋率相對較高,各因子內容可解釋性相對較好。然后我們再比較每個項目類別的因子分析情況,以提取2個因子為例,采取同樣的因子分析方法,分析結果比較如下:
這說明改良后的正試問卷中每個項目類別的方差解釋率相對預試問卷有所提高,各項目類別因子內容可解釋性相對較好。
二、保險業高效營銷團隊特征因子的提取
(一)領導風格
領導風格類別共有子條目12個,是引用已有的領導風格測量問卷,具有較好的信度水平。由分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值為0.915,Bartlett值為907.138,P0.001,說明領導風格這一項目類別的數據適合進行因子分析,我們采用主成分分析法,經過最大正交旋轉,共提取特征值大于1的因子2個,總方差累計貢獻率為63.130%,說明方差解釋率較高,各因子內容可解釋性較好。
對各因子信度的檢驗,因子F1和因子F2的信度分別為0.910,0.819,說明各因子具有較好的信度,因子項目之間具有較高的內在一致性,相應的評估項目有意義,所得的評估結果可信;通過分析發現,因子F1 主要體現的是團隊領導者協調成員關系和營造團隊氛圍、鼓舞團隊士氣,我們將其命名為“關系協調”;而因子F2體現的是領導者在工作方面的行為,其強調工作方法的改進、督促員工努力實現目標,偏向于強調任務的達成,我們將其命名為“任務完成”。
(二) 團隊文化
團隊文化項目類別量表主要是通過查閱相關文獻、深度訪談、工作經驗總結而形成的,經過調試后的條目也具有因子分析的條件。經過分析我們可知,KMO的值為0.875,Bartlett的值為498.574,P0.001,說明團隊文化類別中的數據適合作因子分析,采用主成分分析方法,經過最大正交變換,提取特征值大于1的因子只有一個1,累計方差解釋率為68.531%,說明方差解釋率較高,各因子內容可解釋性較好。經過整理后形成下列表格:
從上述分析可以看出,團隊文化這一項目類別的信度為0.875,說明此項目因子分析具有較好的信度,分析結果有效。而且各項目因子負荷在0.770以上,各項目對因子F1具有較高的負荷,說明因子F1對該項目類別的解釋程度較高。為了以后研究方便,我們將此因子命名為“良好的團隊氛圍”
(三)目標導向
保險公司的團隊通常是按月來擬定目標的,包括本月部門人力發展目標和業績目標,然后分配到每個主任小組成員形成相應的業績目標,部門、小組、成員就達成月度目標做出承諾。這樣就形成了一個團隊的目標體系,為了明確高效團隊目標的地位和作用,編制此目標的向導量表。經過分析可知,KMO的值為0.861,Bartlett的值為1169.089,P0.001,說明團隊文化類別中的數據適合作因子分析,采用主成分分析方法,經過最大正交變換,提取特征值為5.219的一個因子,累計方差解釋率為74.533%,說明方差解釋率較高,各因子內容可解釋性較好。然后對得到的因子進行信度分析,得到克朗巴克(Cronbach)a系數為0.942,說明因子內在信度很高,評估結果有效,我們將該因子命名為“高效目標管理”。
(四) 培訓體系
培訓體系量表的編制主要是結合保險公司日常培訓的流程以及培訓過程中存在的問題編寫的,用這些量表對高效團隊進行測試有助于發現高效團隊培訓特征,這就為以后完善保險行業培訓體系提供了參考。經過分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值為0.897,Bartlett的值為793.523,P0.001,說明培訓體系類別中的數據適合作因子分析,采用同樣的分析方法,經過最大正交變換,提取特征值為5.437,0.690這2個因子,累計方差解釋率為76.586%,說明方差解釋率較高,各因子內容可解釋性較好。
我們對培訓體系這一項目類別進行信度檢驗,檢驗得到克朗巴克(Cronbach)a系數分別為0.918、0.867,說明因子分析結果有效,因子具有較高的內在一致性,能夠對同一特征進行有效的評估,評估結果是有意義的。我們將因子F1命名為“需求導向的培訓體系”,將因子F2命名為“顯著的培訓效果”。
(五)管理制度
管理制度項目類別的編制主要在分析保險行業團隊制度管理體系的基礎上編制,其中主要考察高效營銷團隊制度建立、執行以及員工遵守的情況。在管理制度類別的分析中,KMO的值為0.889,Bartlett的值為855.186,P0.001,同樣采用的是主成分分析方法,經過最大正交變換后得到特征值大于1的一個因子,其累計方差解釋率為71.486%,說明本項目類別適合作因子分析,并且因子分析方差解釋率較好。具體因子分析情況見下表:
我們對管理制度這一項目類別進行信度檢驗,得到的克朗巴克(Cronbach)a系數為0.933,說明項目類別經過因子分析后,得到的因子內在一致性程度較高,能夠對同一特征做出一致的評價,評估結果可信度較高,我們將此因子命名為“建設性的管理制度”。
(六)績效管理
通過調研我們發現,各家保險公司都有其績效考核體系,績效考核的經營在各家保險公司已經常態化了,因此對于保險公司的績效考核的研究筆者更關注于績效管理的實現。因為只有績效管理才能實現團隊業績的大幅度提升。為了更加真實地反映保險業高效營銷團隊績效管理的特征,筆者根據各級主管提供的日常關鍵指標和主要工作行為編制了績效管理這一項目類別,由SPSS因子分析結果我們得知,KMO的值為0.898,Bartlett的值為584.470,P0.001,說明績效管理項目類別滿足因子分析的條件,通過最大正交變換后,我們提取2個因子,其累計方差解釋率為75.764%,說明因子具有較好的方差解釋率。具體情況見下表。
我們對管理制度這一項目類別進行信度檢驗,得到的克朗巴克(Cronbach)a系數分別為0.904、0.759,說明項目類別經過因子分析后,得到的因子內在一致性程度較高,能夠對同一特征做出一致的評價,評估結果可信度較高,我們將此因子分別命名為“任務型績效管理”和“關系型績效管理”。
三、保險業高效營銷團隊特征模型構建
通過分析我們知道,可以用因子FAC1_1(強調關系)、FAC2_1(強調任務)、FAC1_2(良好的團隊氛圍)、FAC1_4(高效目標管理)、FAC1_5(需求導向的培訓體系)、FAC1_6(建設性的管理制度)、FAC2_7(關系型績效管理)來解釋保險業高效營銷團隊的特征,這就為管理者建設和管理保險業高效營銷團隊提供標桿和建設的方向。具體特征模型構造如下:
從以上分析可知,保險業高效營銷團隊主要特征除了具有一般高效團隊特征外,還具有其獨特特征,這就決定了建設和管理保險業高效營銷團隊要有針對性和側重點。首先,作為團隊管理者要學會適時轉變領導風格,在關注績效目標達成的同時應該將培養團隊成員良好團隊氛圍作為團隊管理目標之一。其次,在團隊日常管理中要制定完善的管理制度和營造良好的團隊氛圍,將良好的團隊氛圍納入績效目標管理當中。再次,制定滿足不同員工需求的培訓體系。
參考文獻:
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關鍵詞：平衡計分卡；企業績效；對策
中圖分類號：F270.3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）19-0032-04
1992年，羅伯特?卡普蘭和戴維?諾盾兩位教授在《平衡計分卡――績效驅動指標》的文章中闡述了平衡計分卡可以從四個方面對企業績效進行全新的測評，平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核―績效改進以及戰略實施―戰略修正的戰略目標過程。
一、問題提出的背景
20世紀90年代，在長期不斷演變的基礎上，西方企業業績評價系統發生了巨大的變化，突破了單純運用財務指標評價業績的傳統做法，并且將企業業績評價與公司戰略理論結合，形成了平衡計分卡。它是一種以信息為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多維度平衡評價的一種業績評價系統；同時，它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合、動態實施企業戰略的戰略管理系統。
平衡計分卡作為一種傳播企業戰略使命的系統，一個告知雇員什么是企業成功的業績驅動因素的系統，平衡計分卡之所以被冠以“平衡”二字，是由于其兼顧了戰略與戰術、長期與短期目標、財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部業績指標、結果和這些結果的動因等諸多方面指標之間的平衡。
通過圖1所示，我們可以清楚、直觀地了解平衡計分卡的基本結構。平衡計分卡衡量系統包含財務層面、客戶層面、學習與創新層面、內部業務流程層面的四個層面：
（1）財務層面：為了成功的獲取資金，我們應向股東展示什么？
（2）客戶層面：為了達到我們的愿望，我們應如何呈現于客戶面前？
（3）學習與創新層面：為了達到我們的愿望，我們應如何保持創新能力？
（4）內部業務層面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精于哪種業務？
從圖2中可以清楚說明其應用的程序，首先，確定公司的使命愿景，從內部流程的層面出發，在決定了公司的競爭領域以及收益目標，從學習和創新方面考慮，成立平衡計分卡小組或委員會，這樣有利于每一級組織和每一位員工的行動與公司的戰略保持一致。其次，在公司的戰略確定后，要找出戰略實施的關鍵成功因素；接著，找出關鍵的績效指標（KPI），以此制訂企業年度計劃，這樣可以保證年度計劃和戰略規劃的一致性。最后，建立合適的信息系統，制定采集數據的方法，支持企業的信息流通順暢；使公司的各層員工了解企業的戰略、方向和目標促進員工的參與。
平衡計分卡的比較優勢在于它能夠提高整體管理效率、為戰略管理提供強有力的支持、注重團隊合作，增強管理機能。
當然平衡計分卡也存在局限性，在于受使命和利益相關者影響、對企業外部利益相關者評價不足。
二、平衡計分卡在國內企業的應用
1.平衡計分卡的適用條件
（1）適用戰略導向型企業
平衡記分卡適合具有明確組織戰略的企業。實施平衡計分卡最理想的單位是戰略業務單位，這個單位首先要具有完整的組織結構和業務功能，更要有或制定出完整的經營發展戰略，通過戰略的實施提高企業的核心競爭力。平衡計分卡可將企業戰略轉化為各級員工可理解的內容，并建立關鍵指標，并在使用過程中對戰略不斷進行檢測、調整，以適應不斷變化的競爭環境。
（2）適用具有較高管理水平和溝通能力的企業
平衡計分卡的導入要求企業本身具有較為規范的管理體系，包括完善的激勵機制和自上而下的信息傳達體制。在平衡計分卡的設計特征中的顧客層面，是基于這樣的管理思想：對于企業來說，真正的利潤中心在顧客那里，在企業內部只有成本中心。是顧客造就企業，而非企業本身。
（3）適合具有指標創新能力和意愿的企業
平衡記分卡并不是一套固定不變的指標體系，它隨應用企業的不同而不同，企業戰略不同則平衡記分卡指標體系的構成也不同。這就要求企業的管理階層在制定戰略的時候要切實按照本企業的情況，制定科學的戰略和指標體系。如上一點所說的平衡計分卡的一大特點即建議企業內部需要一個良好的溝通氛圍，各級員工朝著戰略目標自主操作并及時反饋信息，企業以一定的創新能力作為后盾，對戰略實施過程中的指標反饋、修正，這些都需要一定的創新能力來進行指標的改進。
2.平衡計分卡的應用狀況
自20世紀90年代初，平衡計分卡一經提出至今，美國乃至整個歐洲的企業和政府風靡多年。與歐美國家的經濟規模相比，亞洲地區的經濟規模還稍顯落后。實際推行了平衡計分卡的企業只是國內眾多企業中的少部分，對大多數企業而言，通常還是使用簡單的評價指標。這與國內的國情有關，國內長期以來缺乏嚴格、規范、科學的企業管理實踐；其次國內缺乏管理理論的不斷創新。同時，由于平衡計分卡在國內發展時間較短，企業對它的認識并不深入，不同企業對它的理解存在極大差異：據西南財經大學學者袁敏在《平衡計分卡在國內有效運用的探析》優秀碩士論文中闡述的那樣，中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心調查分析，許多企業管理者對平衡計分卡的成效有不同的意見，比如對“您覺得平衡計分卡很有用嗎？”一問。肯定的回答不到50％，有34％的企業認為平衡計分卡的使用效果一般，6％的受訪公司甚至認為平衡計分卡對企業的管理根本不重要。
在這里僅引用泰康人壽保險公司在使用平衡計分卡中的成功和創新案例。泰康人壽保險股份有限公司在實施平衡計分卡時，充分考慮自身的經營特點，研究自己的內部和外部的環境，以戰略為導向。
泰康人壽保險公司在使用平衡計分卡中非財務指標考核結果如表2所示。
經過分析我們發現，泰康人壽的成功在于泰康人壽在符合和保證實現保險使命的條件下，在充分利用經營環境中存在的各種機會和創造機會的基礎上，確定保險公司同環境的關系，規定自身從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動和配置資源，從而制定出適合本公司成長與發展的遠景目標與發展戰略。
第一部分財務指標的設計既要與保險公司的發展戰略緊密聯系，又要作另外三個非財務方面指標的衡量標準，使財務與非財務業績動因之間構成一條垂直的因果關系鏈，并貫穿于BSC 的四個方面。財務衡量指標中，資本金利潤率為利潤與實收資本的比率，說明一定時期內利潤總額與全部資本金的關系，表明保險公司擁有資本金的盈利能力；費用率是營業費用與保費收入的比率，反映保險公司在一定時期內經營保險業務所發生的成本費用水平；自留保費率是本期自留保費與實收資本和公積金之和的比例，用來衡量保險公司在自有資本基礎上所承擔的風險，是反映保險公司償付能力的重要指標；保費收入增長率是本年保費收入增長額同上年保費收入之比，是評價成長狀況和發展能力的重要指標；三年利潤平均增長率反映利潤連續三年的增長情況，能夠表明利潤增長趨勢和效益穩定程度，避免因個別年份利潤異常變動而錯誤判斷的可能性。
第二部分顧客導向指標，該類指標從顧客（保戶）層面出發評價保險公司經營效果。將顧客方面納入績效評價，有助于保險公司以客戶需求為出發點，制定準確的市場戰略戰術，使保險產品真正能夠適應市場需要，從而實現產品價值的順利轉化，進而促進保險公司發展壯大。
第三部分內部流程指標，該類指標從保險公司內部業務層面出發評價其經營效果。內部業務是形成保險公司競爭能力的內因，是保險公司改善經營業績的重點，實現股東價值、使顧客滿意都必須以內部經營過程為基礎。
第四部分學習與成長，該類指標從保險公司的學習和成長層面評價企業競爭能力。在社會高速發展的今天，保險公司的學習和創新能力顯得十分重要。員工滿意度是從保險公司自身層面來評價員工對公司的滿意程度，是員工工作狀態和精神狀態的基礎，可通過問卷調查獲得；員工培訓支出與質量表明保險公司為員工提供培訓的強度和水平，以激發員工的活力，并提高其技術水平；員工工作效率可從員工崗位特點和工作強度等方面進行分析，從而優化保險公司人力資源的分配與利用；責權利對等程度反映崗位責任與權利是否匹配，同時制定相應的獎懲措施。
3.國內推行平衡計分卡的障礙
（1）把平衡計分卡作為績效評估的工具而不是戰略管理工具
很多人認為平衡計分卡只是一個評價企業業績的綜合性評價工具。事實上，平衡計分卡不僅是一個評價系統，更是一個戰略管理體系。平衡計分卡是以戰略為邏輯起點和核心，它通過一個全新的框架使一個企業可以表達其各種遠景和戰略，通過一系列績效評價指標引導戰略的有效實施。例如民生銀行成都分行，采用平衡計分卡時指標設立過多。其中，第二層指標14個，而第三層指標有42個。
國內商業銀行實行基于平衡計分卡的績效考核體系，首先要找準平衡計分卡與國有商業銀行的切入點。國有商業銀行實施平衡計分卡業績評價體系，到底是應該全面推進還是先期試點，是應該自上而下還是先從基層鋪開，是分行實施好還是產品線實施合適，各家銀行都沒有一個定論。在實施中，一定要找準切入點，通過一個獨立核算、規模適中、產品創新性強、面向客戶的機構入手實施，可以確保整個工作平穩推進，并且減少不必要的波動。其次，客觀分析環境，建立實用的平衡計分卡系統。
（2）把平衡計分卡作為KPI體系與企業戰略脫節
平衡計分卡包含KPI（Key Performance Index，關鍵績效指標），但是傳統的KPI系統與平衡計分卡方法之間存在非常大的區別：首先，平衡計分卡鏈接了企業的戰略。一張平衡計分卡的KPI是根據企業的戰略開發而成的。企業的戰略回答了這樣一個問題：如何在競爭中脫穎而出。因此，開發公司平衡計分卡的第一步是明晰公司的業務戰略。其次，平衡計分卡包含了一個公司的戰略目標和四個重要層面的KPI――財務、客戶、內部流程和學習成長。再次，平衡計分卡使不同部門間能夠找出他們的內外部需求和期望以建立部門目標和衡量指標去實現公司的平衡計分卡，然后部門層面的平衡計分卡應該分解到公司里的每一個人。最后，平衡計分卡使公司的高層管理團隊能夠及時地（月度或季度）分析、評估并調整目前的業務戰略、目標和指標。
（3）數據收集困難，執行成本高
平衡計分卡中有一些項目是很難解釋清楚或者是衡量出來的，而即使衡量出來通常又會產生過多的績效衡量指標。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標往往比想象的更難。
導入平衡計分卡需要企業全體成員參加，要求每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，這樣的過程不但復雜，又要投人大量人力物力資源，且通常無法在短期內看到實施效果，因而企業要付出較大代價。
三、關于國內企業實行平衡計分卡的策略
1.要充分理解平衡計分卡的適用條件
平衡計分卡并非在所有單位都能發揮重大作用。實施平衡計分卡要站在企業整體的高度來制定平衡記分卡，而不能僅從人力資源管理者的角度看待它。尤其對于那些高度依靠無形資本如品牌、客戶關系、技術水平、人才資源等在經營貢獻占較大比重的企業依靠企業高層管理人員的創新能力合理制定各項衡量指標，同時還要有全體員工的積極配合。 這樣，才能保證平衡記分卡實施中的協調一致。
2.構建完善的企業信息系統
平衡計分卡的編制和實施涉及大量績效指標的取得和分析，而國內企業的信息化進程較慢，信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應用。在當今這樣一個信息時代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價值的建議，公司就會增加新的測評指標。結果各種測評指標太多，大量信息不斷涌現，使得經理們無所適從，而一個構建完善的信息系統則能使經理們關注最為關鍵的幾個測評指標。
3.正確對待實施成本和獲得收益之間的關系
實施平衡計分卡首先表現出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至會出現企業的短期財務成果減少。更為嚴重的是，利潤的增長往往會滯后很長時間，可能是六個月，也可能是一年，或更長的時間。而且平衡計分卡的實施需要企業全體成員參加，有時還需聘請專門顧問來協助實施。同時，保持平衡計分卡的隨時更新與有效實施也需要企業花費大量的時間和資源。這樣的過程不但復雜，又要投人大量人力物力，且通常無法在短期內看到實施效果，只有在站在長期的角度認為效益可以彌補成本時，才可考慮使用。
4.平衡記分卡的執行要與激勵機制相結合
由于現行的企業管理理念是根據員工付出的回報激勵生產，這樣的激勵體制要靠事前的設計、事中的控制和事后的反饋。為充分發揮平衡記分卡的實施效果，需在重點業務部門及個人等層次上實施平衡計分，這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，把激勵制度同實現平衡計分卡中的目標有機聯系起來。
目前，很多國內企業大都采取隱式的戰略管理模式，很大一部分企業沒有對自己的未來發展自覺地進行規劃，這種企業的最大特點就是企業戰略存在于老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進行管理，這并不意味著這個企業沒有戰略。在中國推進平衡計分卡進行管理時，往往可以通過平衡計分卡引入的契機，引導企業的高層對戰略進行自覺性的思考，將原來隱藏在他們大腦中的戰略顯現化，并進行自覺地管理。
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（一）概述
全面預算是指對企業經營目標實現的各個環節進行監控，對產品的成本、利潤及現金的收支情況等進行預測，反映企業在未來期間的經營成果和財務狀況。全面預算強調的是從整體出發，實現對企業總體的控制。全面預算管理就是把全面預算的理論應用到企業管理預算當中去。保險公司實行全面預算管理，是對整體經營活動進行統一的量化，為公司及分支機構確定了具體的目標及行為規范，它是執行企業管理的標準，也是對業績進行評價的基礎。
（二）主要內容
全面預算管理主要包括經營預算、資本預算和財務預算三個方面。經營預算主要是對企業在日常經營活動中的現金收付進行預算管理，包括產品成本預算、采購活動預算、費用預算及銷售預算等等。資本預算主要是對企業投資的項目進行預算。包括固定資產投資預算、項目投資預算、債券投資預算等，資本預算也是企業防范風險的重要方面。財務預算是指對企業預算期間的現金收支等財務活動進行預算，主要包括資金預算，資產負債控制及現金流量的預計等等。
二、保險公司實行全面預算管理的意義
（一）實行全面預算管理有利于提高經濟效益
實行全面預算管理主要從兩個方面入手。第一，在業績發展方面。主要包括保費規模、險種分類以及渠道分類等預算分析。第二，體現在對成本費用的管控中。具體包括對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算，通過制定科學的預算，可以使保險公司比較全面的管控業績目標，并同時有效的監控運營費用、人力費用、理賠費用及市場費用等，從而提高企業的經濟效益。
（二）實行全面預算管理有利于優化資源配置
隨著市場經濟的快速發展，保險公司做為自主經營、自負盈虧的主體，通過綜合管理，統籌兼顧，加強公司的組織計劃和控制協調職能。從整體出發，實現業績穩定發展及保費結構的科學分配。通過資源的有效配置，從險種結構和渠道分類入手，保證重點客戶、重點險種和重點渠道的發展。
（三）實行全面預算管理可以加強部門協調的一致性
進行全面預算的編制工作需要全員的參與配合。通過對預算的編制可以使公司各部門的員工更好的了解本部門與公司整體的關系，分清整體利益和局部利益的關系。預算的編制過程也就是公司各部門之間互相信息傳達的過程，可以推進各部門之間以及管理層與各部門之間的溝通，協調公司整體目標的一致性。
（四）實行全面預算管理可以促進績效管理水平的提高
實行全面預算管理體系，不但規范了公司管理工作的形式，更加明確的量化了各部門及分支機構的經營指標，促進績效考核管理水平的提高。通過實行全面的預算管理，完善了績效考核的指標體系，提高了考核指標的綜合質量，健全了績效考核管理流程，使績效考核管理體系有章可循，績效管理制度科學化，同時也激勵人才更好的發展。
三、保險公司實行全面預算管理所存在的問題
（一）對全面預算管理認識不深刻、管理理念不成熟
全面預算管理主要是突出預算的全面性。認識不足表現在編制預算的形式上只體現出財務的預算。實行全面預算管理，不僅僅只是對財務和資金活動進行預算管理，還要加強對人力資源的預算管理。重視人力資源在企業經營活動中的作用，通過調動人才的主動性和積極性來實現預算目標。在公司各部門編制本部門預算時，也存在理念不成熟的問題，為了爭取本部門更多的資源，與預算編制部門討價還價，以獲得比較寬松的預算環境。而預算管理的編制部門無法全部的了解公司所有部門的需求情況，不能合理和準確的分配資源，這樣所形成的后果可能使獲得資源較多的部門既消耗了資源又達不到預期的目標，而獲得較少資源的部門因為沒有足夠的資源也達不到預期的目標，使得公司的實際業績與預期目標形成差距，資金使用效率較低。
（二）保費收入的預算管理不科學
對于保險公司來說，保費收入的考核管理占據管理工作的重要地位，也是各保險公司的主要任務。但是在實際的預算管理工作中，存在保費收入預算目標過緊、脫離市場環境和自身情況等問題。在以保費論英雄的保險公司中，往往只注重保費業績，而忽視了公司自身的發展能力及市場整體的環境影響，過快的業績增長及過大的考核壓力，會產生客戶滿意度下降、業務質量較低、綜合賠付率和綜合成本費用率較高等問題，不利于公司整體的長期經營與發展。
（三）費用預算執行偏差無法及時調整
由于保險公司的特殊性，費用預算通常都以保費收入的一定比例作為編制的依據。由于整個公司的保費業績會受季節影響，對于不同的階段，銷售的側重點是不同的。所以，費用預算在整個預算期間的各個階段會存在偏差，如果不及時進行調整，就會造成實際與預算目標的差異。另外，預算的編制與實際執行中也會存在差異。在預算編制時，各部門及分支機構往往會盡可能的加大預算的費用，同時降低保費任務，以便在實際執行中減輕壓力，較輕松的完成任務。而在實際工作中，大多數的保險公司都是一年調整一次預算，調整的頻率較低，無法按照實際業績分配財務資源，造成實際與預算目標的差異。
（四）預算考核體系還不夠完善
首先，保險公司都存在重保費、輕費用的問題。保費收入是保險公司的主要經濟來源，為了達成預算目標，往往大力拓展業務，忽視成本費用的控制，造成費用嚴重超支。而在考核時，保費收入完成情況考核的比例通常都大于成本費用超支的考核比例，這種考核體系會影響公司實現預期的利潤。其次，多數保險公司還存在著重前線、輕后線的問題，對前線的拓展費用和市場費用有所控制，而對于后線部門則無相應的費用考核標準，這些部門的費用超支也會影響整個公司預期目標的實現。第三，如果達不到預期目標，只考核機構負責人及管理層，對于普通員工的考核不大，無法實現全員參與執行，實際執行無法達到預算目標。
（五）部門之間缺乏銜接，組織結構不健全
一個完整的預算管理組織包括決策部門、編制部門和執行部門。但在實際工作中，許多保險公司的預算編制組織不健全，預算編制僅由財務部門進行，使預算的決策、編制及監督考核缺乏銜接，導致全面預算無法達到預期的效果。
四、構建與完善保險公司全面預算管理體系的措施
（一）建立正確的全面預算管理理念
要樹立正確的全面預算管理理念，明確要實現什么目標，以及實現目標需要的資源。由預算管理部門統一組織、溝通和協調各部門之間的需求，發揮每一名員工的參與作用，強調人員的重要性，做出科學合理的資源分配方案，使資源被最大化利用，從而實現預期的目標。
（二）健全科學合理的保費收入預算體系
在編制保費收入預算時，應適當減少規模型險種的預算，分析公司所處的宏觀經濟環境及地理環境，認真的研究市場需求及自身的能力，實行差異化的保費戰略，以戰略目標為原則，建立科學的保費收入預算體系。
（三）建立動態的費用預算調整模式
保險公司應當根據各部門及分支機構的經營發展規律，并結合行業和當地市場情況，分階段、分項目的分析費用預算執行情況，按每季度或半年一次進行分析，及時調整科學的費用預算及政策支持，使有限的資源在每個預算時期內都得到充分的利用。
（四）逐步完善預算管理考核體系
建立以責任中心為考核目標的預算考核體系，任務分解到每一位員工。對前線部門將保費業績、成本費用及賠付情況聯系起來，形成統一的考核標準。對于后線員工，按預算標準進行控制，明確費用超支責任人，層層監控，對于預算外開支需上報審批后方可申請，使全面預算管理深入到公司內的每一位員工，從而共同達成預算目標。
（五）加強預算執行力度
在預算執行的過程中，對業務發生的各個環節都要進行制約，對于不合規的業務一律不得通過，確保各項經濟業務都在預算范圍內。上級部門也要通過要求各部門按時上報相關信息來隨時進行預算偏差調整，保證預算目標的達成。
關鍵詞:平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈
平衡記分卡(BalancedScorecard,簡稱BSC)是哈佛大學教授RobertS·Kaplan和復興方案咨詢公司總裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企業績效評價體系,在管理會計研究領域引起了廣泛關注。BSC是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體,包括財務、客戶、內部運營和學習發展四方面內容。
平衡記分卡相關內容簡介
平衡記分卡財務方面的指標與傳統的財務衡量指標類似,一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同,由圖1可知,平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的,它與企業的發展戰略緊密聯系,集中體現企業的戰略目標及實現情況,是企業追求的結果,是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代,而是對財務指標的補充。如表1所示,客戶方面是指企業從客戶角度出發評價企業經營效果,主要包括客戶滿意度、市場份額等內容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系,有助于企業以客戶的需求為出發點,制定相應的市場戰略和戰術,進而產生滿意的財務績效。內部運營方面是指企業從內部業務角度評價企業運營狀況。內部業務是形成企業競爭能力的內因,是企業改善經營業績的重點。顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎。學習發展方面是從企業的學習發展角度評價企業競爭能力的。學習發展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎,此方面的衡量主要以員工為基礎,主要標準有:員工掌握技能的能力和獲取戰略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者,其最大的特點在于其平衡性,主要表現在以下方面:財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中,既包括了財務指標,如營業收入、利潤、投資報酬率等指標,又包括了非財務指標,如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中,既包括了結果指標,又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業擴大銷售,從而提高企業的利潤。在這里,利潤作為一種結果指標,而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中,既包括了短期指標,如成本、利潤等指標,又包括了長期指標,如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數等指標。
外部與內部的平衡。在平衡記分卡中,既包括了外部評價指標,又包括了內部評價指標。例如,客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的,反映了外部人員對企業的整體評價,是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數、雇員滿意度等指標則是企業內部對企業的整體評價,是內部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中,既包括了客觀評價指標,又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數等指標均是依據數據計算出來的,是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果,是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系
平衡記分卡在保險業中應用的可行性分析
改革開放以來,我國保險業已初具規模,并初步形成了以國有商業保險公司為主,中外保險公司并存的競爭新格局。按WTO協議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,與外資企業處于平等的競爭地位,競爭日益激烈。為提高我國保險業的核心競爭力,除了完善現有的市場體系外,還應加強監管、調整產業政策等外部環境因素,也應在調整產品結構、管理服務水平等內部業績動因上進一步提高,所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業是特殊的行業。保險是一種平均分擔經濟損失補償的活動和轉移風險的機制,保險產品是在未來給予經濟補償或給付的承諾,是一種典型的無形產品;保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測;保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識,而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產品無形化的特征,消費者對于保險產品的選擇會產生一定的困惑。除了需求動機外,影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務,這要求保險公司將無形的服務有形化,所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業具有的獨特之處來看,單一的財務評價方法側重評價過去,過于重視短期財務結果,缺乏預測性,不能揭示業績改善的關鍵動因,無法反映保險業競爭最重要的產品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統的財務目標,還引入了三個基本非財務目標,突破了傳統業績評價的局限性,能夠真實反映出保險公司的實際經營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系,并結合保險業特點,運用平衡記分卡為國內保險業構建績效評價指標體系。
保險公司平衡記分卡績效評價體系
由表1可知,保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發而建立的。首先,根據四個方面的特點建立各自的戰略目標,根據所確定的戰略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發,分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業績指標。但是這些關鍵業績指標都是滯后指標,還要進一步分析影響這些業績指標實現的因素驅動指標,即領先指標。
保險業是一個信息密集型、注重衡量的行業,其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如,評估風險和決定費率是保險業務的核心,但是直到理賠提出和解決之后,這些工作的效率才能顯現出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標,將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息;也不能促使企業把注意力放在未來成功的驅動因素上,也就無法指導員工的工作,更不能實現未來的成功業績。所以,領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺,并不代表沒有領先指標,而實際上,三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的,在對具體的保險公司建立指標時,應根據公司的特點和戰略目標建立適合該公司的平衡記分卡業績評價體系。另外,平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的,可以根據公司戰略及其企業特點適當增減。企業在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標,這樣才能適應實際情況,保證企業沿著既定的戰略目標發展。
關鍵詞：保險公司；共享服務中心；問題；對策
一、保險公司財務共享服務中心建設的必要性
財務共享服務中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來興起的一種新型的財務管理模式，其將原先財務體系內大量重復的、易于標準化和流程化的會計核算全部進行集中處理，以達到降低公司財務處理成本，提升業務處理效率的效果。從財務共享服務中心的特點分析，它適合具有一定規模、分支機構眾多、對風險管理要求較高且具有集中控制能力的企業，而保險公司正好符合這些要求。近年來，我國保險業快速發展，但也面臨著前所未有的挑戰。保險公司內外部經營環境發生了顯著變化：從內部來看，隨著業務人員的迅速增長、業務量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴大，導致一系列業財脫軌的問題發生；從外部看，監管環境越來越嚴峻、投資風險逐步增大、行業競爭趨于白熱化，行業內不斷產生新的改革也要求財務管理必須要與時俱進。可見，保險公司內外部的變化均對財務轉型和提供更為先進的財務服務提出了新要求。而財務共享服務中心正是一種能夠解決保險業種種財務需求的手段，它以一種全新的模式解決當下面臨的種種問題。保險業財務共享服務中心的建立，有利于降低公司成本費用，促進企業財務管理制度化、標準化，有利于公司內部各分支公司數據對比，利于決策，同時也大大降低了會計核算流程風險。通過標準績效管理，使得財務運營效率得以提升，并使得財務人員擺脫重復性的簡單勞動，釋放時間和精力可以進行其他管理工作，由側重交易處理記錄型向“價值創造型”轉型。
二、保險公司財務共享服務中心建設的現狀和存在的問題
當前，保險行業中已經有平安保險、中國人壽、陽光保險、太平保險、泰康人壽、中英人壽、新華保險等公司先后建立了財務共享服務中心，在共享中心的模式和運營上進行了卓有成效的探索。各保險公司通過調整架構、規范流程、系統開發、明確考核等措施逐步對共享中心的建設進行了完善。保險公司財務共享服務中心的建立，對財務風險管控、效率提升、成本控制、價值創造等方面均表現出了較為明顯的促進作用，促進了保險公司的管理水平提升。雖然保險行業的財務共享服務中心建設取得了一定的成績，但是共享中心的建設畢竟在中國推行只有十幾年的時間，各保險公司對財務共享服務中心的目標定位也不盡一致，共享中心建設模式也不盡相同，有的是全國性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級集中，如中國人壽、新華保險。各家保險公司在運營管理過程中也難以達到管理需求，主要問題如下：
（一）財務共享服務中心的職能定位不夠清晰
保險業財務共享服務中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費用核算、報表制作、資金結算、票據管理等事務性的工作。總體上講，保險業財務共享服務中心職能和戰略的結合度不夠，各種拓展功能還未充分發揮。如財務預警、費用分析、風險評估等職能未在共享中心中充分體現。
（二）信息系統的整合度不夠且功能不強
很多保險公司因為成立時間長，公司內部系統繁多，在共享中心設計時沒有做到有效整合，導致核心業務系統、OA辦公系統、資金管理系統、預算編制系統之間未能實現共享和對接。目前很多保險公司共享系統內的預算還是靠手工定期導入，前端公文審批和費用審批還是兩條線，資金支付和共享的應付數據脫離，系統之間的割裂導致共享中心上線時很難實現效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險公司的共享客戶體驗較差，特別是移動手機端的移動辦公無法很好匹配客戶需求。如：單據移動審批無法查詢影像、單據錄入者無法在移動端查詢具體審批狀態、保險業務人員的接入端口基本還未放開等等。
（三）財務共享服務中心人員穩定性較差
財務共享服務中心成立后，財務人員分工更精細，基本為流水線操作。財務人員接觸前端業務機會少，工作相對枯燥，人員能力難以得到全面提升，導致財務人員穩定性差，難以實現對業務支持。
（四）財務共享服務中心的運營服務滿意度不高
財務共享服務中心，其宗旨在于“服務”。從保險公司共享中心的服務水平來看，服務質量和服務時效均難以達到保險業務發展的需要。集中體現在：一是部分財務人員綜合能力不強，對機構的保險業務不熟悉，服務能力及服務態度滿足不了一線需求；二是在處理時效上，一些共享中心運營效率不高，導致一線人員滿意度較低。
（五）作業流程設置尚未完善
財務共享中心最為關鍵的因素是流程再造，保險公司的運營流程復雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對集中后的流程再造提出了很多挑戰。目前在審批流程、復核流程的設計上仍然存在不合理的地方。如一些保險業務退費、退保及常規理賠的付費，仍然需要中支班子簽字，拉長了審批流程；一些特殊地區的特殊業務，強制按照標準流程執行，與實際脫離嚴重；一些公司常規化的費用，如社保、水電等費用也按照標準化流程設計，導致管理成本上升。
三、完善保險公司財務共享服務中心建設的對策建議
（一）以清晰職能定位積極拓展服務價值
保險公司要綜合考慮所處的發展階段，根據實際情況設定財務共享服務中心的職能定位。除了傳統的單據處理職能外，財務共享服務中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價值創造層面的貢獻。財務共享服務中心應利用自身的數據優勢，提供各公司損益情況、投入產出情況、分險種的損益報表等財務分析數據，為管理層的決策提供依據。在公司制度監督層面，應發揮業財融合的優勢，在預算預警、制度偏離提醒等控制環節中提供相應的服務，從而充分發揮價值貢獻作用。
（二）進行信息系統整合及新技術應用
保險公司本身作為金融機構，客戶保有量大、員工數量眾多、業務復雜、產品豐富，因此各保險公司使用中的信息系統較多。在財務共享服務中心的平臺上，應盡量做到財務業務的一體化共享，盡量將和財務有關的系統進行集成并充分對接，通過加強IT投入，有效整合現有的系統，從而達到提升效率及降本增效的效果。在系統集成的基礎之上，還應充分借助互聯網手段及技術，提升移動端現代化水平。特別應注重對手機端財務共享提單、審批、查詢等功能開發，縮短單據流轉時間，以提升服務體驗，拓展財務共享服務價值。
（三）通過制度化的團隊建設強化人員管理
保險企業財務共享服務中心人員流動性較高的原因主要還是個人能力無法在崗位上得到提升，員工個人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財務共享服務中心的團隊建設上，應建立專業化、規范化的人才培養機制。應加強財務人員的專業培訓、崗位輪換、績效考核，建立并完善專業職級晉升通道，通過建立公開、公平、公正的考評機制和晉升制度，提升財務共享員工的滿意度和認同度；要充分考慮保險行業財務共享服務中心人員年輕化特點，給予員工人文關懷；要盡可能的豐富員工的工作內容，除了接觸基礎的核算，還要有機會接觸到承保、核保、營銷成本管理、稅務管理等其他業務，滿足員工自我提升的需求。
（四）明確服務標準及考核制度
保險企業要明確財務共享服務中心人員的服務標準，明確儀容儀表、行為舉止、語言態度、投訴處理流程等具體服務制度，通過制式的服務標準及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務文化。在提升財務共享服務中心的服務效率上，要采用科學的分析方法，量化分析每個作業環節所耗用的時間以及單據作業難度，通過科學合理的績效考核制度，保證財務共享服務中心業務的高效運行，從而提升總體服務滿意度。
（五）完善作業流程
流程與系統優化是一個不斷更新的工作，沒有一勞永逸。保險行業屬于特殊金融行業，在稅務處理上也存在一些特殊政策。比如在保險業視同銷售處理業務上，全國均未統一政策，在核算此類業務時，如果未能針對性地進行流程改造，勢必造成公司稅務成本上升，影響效益。因此需要保險公司的財務共享中心成立系統支持以及運營小組，針對出現的新業務、新制度進行流程及系統改造。要充分考慮效率及風險，做好權限設置，優化作業流程。在特殊業務方面，要盡量做到流程設計的“可塑性”，對一些地區的特殊政策要從流程設計上考慮差異性，通過完善差異化處理流程，進一步匹配業務和財務的融合。
隨著我國經濟的發展與市場需求的變更，保險行業越來越受到關注，在規模不斷擴大的競爭環境中，保險行業的弊處日益凸顯，保險公司面臨的財務風險越來越大，種類也越來越多。為了使保險公司更好的發展，本文從當代保險公司面臨的財務風險以及采取的相應措施出發，制定合適的風險防控體系。
關鍵詞：
保險公司 財務風險 防控體系
根據我國目前的市場情況來看，保險行業在不斷的發展壯大的同時，風險也隨之而來。公司規模壯大不僅體現在公司業務規模上，還體現在保險公司的數量上。在競爭如此激烈的市場環境中保險公司如何才能保持自身長久的競爭優勢，更好的生存和發展是一個急需解決的問題。筆者認為，保險公司需要建立實施企業內部的財務風險防控體制，無時無刻不監督著企業，規避企業面臨的風險，通過提高保險公司財務系統的管理水平，降低保險公司的財產損失，促進保險公司持久、健康、高效的發展。
一、保險公司所面臨的財務風險種類
(一)定價的風險
保險公司的銷售業務是公司后續工作的基礎，那么，一單保險的定價是如何制定的？定價的多少是如何影響銷售業務的呢？保險公司的相關費用是依據保險公司的預算來計算的，在前期的資金投入時，企業如果不具備科學有效的計算方式的話，保險單的相關費用計算不準確，客戶的滿意度降低，不利于保險公司的后期發展。當費用過高時，客戶可能回選擇其他的保險公司，造成較低的投保率，而且已參加投保的客戶可能會退訂；當費用偏低或過低時，雖然公司的銷售業務明顯提高，但是公司本身的盈利額會減低甚至是會虧損。
(二)利率的風險
眾所周知，目前銀行內部除了儲蓄外也設立了理財服務點，而保險的功能也是理財，那么保險公司的業務水平就會受到銀行等金融機構的影響。而且很多個體將投保錯誤的理解為是儲蓄，更加激發了保險公司與銀行等機構的競爭，例如，當銀行的儲蓄利率上浮了幾個百分點后，更多的人會選擇將錢存入銀行以獲取更多的利息，而不愿意將錢拿去投保，這就使得保險公司的業務水平降低，影響公司的資金運轉，不利于公司規避資金風險。
(三)責任準備金的風險
也許群眾參與投保的初衷不盡相同，但是保險最重要的功能就是轉移風險，損失分攤。在選擇保險公司的時候，我們最看重的也就是保險公司的業務水平和償還的能力，公司的償還能力主要看公司的準備金的金額，看是否能夠及時的依照合同約定支付客戶的損失。如果公司的責任準備金不足時，會降低公司在客戶心中的信譽度，影響保險公司的投保率，同時保險公司的資金周轉會出現問題，導致公司無法正常的運行，而是忙于責任準備金的籌集。
(四)償付能力不足的風險
筆者認為，償還能力不足與責任準備金的不足密切相關。通俗來講，當投保人在發生災難等風險時，要向保險公司進行索賠，但保險公司的責任準備金不足，無法履行合同內容，就會使得客戶認為該保險公司的償付能力不足以滿足自己的需求，將會導致客戶的流失。另外，如果在前期公司制定保險定價的時候就不科學合理，公司資金的運轉方式不規范，也會使得保險公司面臨償付能力不足的風險，出現信任危機和財務危機。
(五)資產負債的風險
由保險這一行業的特點所決定，保險公司的經營是一種負債模式，在資金流轉的各個環節都需要管理者高度重視，防止出現資金匹配不當而使公司無法如期履行合同內容，沒有能力支付索賠金額，導致保險公司面臨資產負債的財務風險。
(六)其他類型的財務風險
保險公司的財務風險受到了很多不可控因素的影響，他的主要職能就是轉移風險和降低客戶損失。當客戶投的是農業保險或者是災后利益損失保險的話，自然災害就是影響保險公司財務風險出現的因素，這些因素是不可控的，需要在業務銷售方面多加斟酌。
二、保險公司風險應對措施及風險控制體系
(一)應對措施
第一，降低融資的風險。在保險公司的運營中中，融資占據重要地位，引起了管理者的重視，如何降低融資風險已經成為了焦點。筆者認為，降低融資風險要做到以下兩個方面：一是建立規避融資風險的機制，樹立正確的融資風險觀念，即要求管理者合理的規劃公司融資機構，并最大限度的利用融資機構，但是要注意不能過分的依賴外部資金的流入。二是要有科學規范的預算計算方法，科學的預算方法可以幫助保險公司制定合理的定價以及設計完美的保險產品，使得保險公司的營業利潤得以提高，降低融資風險。第二，降低投資的風險。在這個保險業務多元化的時代，供保險公司選擇的投資業務也越來越豐富，一些保險公司會出現不知如何選擇的現象。針對這個問題，首先，保險公司應該深度的分析市場行情，選擇前景較好的項目，并根據自身條件限制，在業務投入上制定合理的資金分配，合理負債，在保證公司自身的正常業務運行的前提下，將企業資金的效益發揮到最大化。然后，保險公司在選擇了合適的投資對象后，假如是證券投資，那么保險公司需要重點關注如何規避證券投資的風險。第三，降低承保的風險。承保風險的降低主要是通過提高保險公司的定價實力來得以實現的。保險產品定價離不開預算，預算是對企業業務費用包括利潤、成本以及費用的浮動范圍的一種計算方式，它不僅要滿足投保客戶的需求，還要為公司提供預期的利潤。因此，我們需要加強公司在這方面的能力，結合公司實際情況和市場的需求，制定合理的保險產品，以降低承保風險的發生。第四，降低理賠的風險。理賠發生在投保人遇到風險之后，保險公司需要根據合同約定，對投保人的經濟損失或是人身安全等損失進行償付。這需要公司具備兩種能力：一是保險公司責任準備金的管理能力，它要求保險公司要正確掌管責任準備金，準確核對，避免錯賬的出現，而且準備金的金額要充足，降低負債狀況。二是保險公司對投保人風險案件的審核能力，它包括調查、損失計算、賠償等環節，在這些核查過程中，秉持嚴格原則，降低不合理賠償的出現頻率，減少保險公司的經濟損失。第五，降低管理的風險。保險公司利潤的虧損在很大程度上都與公司內部財務管理不恰當有關，因此需要我們制定科學的，合理的財務管理制度，并且嚴格實施，具體包括：提高預算能力，以此為基準適度的調配企業內部資金運轉；制定內部控制制度，注重業務過程中出現的細節問題，盡可能的規范工作；內外監督并存，保障保險公司規避可控因素所帶來的風險；建立績效管理，調動公司人員的工作積極性，以此來降低風險的發生。
(二)建立保險公司的財務風險防控體系
第一，構建風險警報系統。警報系統是為保險公司提供危險信號的系統，可以讓保險公司及時有效的解決公司面臨的危機。這一系統是以先進的信息收集技術以及對危險信息的辨別能力為基礎的，為了構建這一系統，保險公司需要擁有多條信息收集渠道，使公司可以及時的獲取信息，并且是相對全面的。第二，建立風險評價系統。根據風險警報系統的警示，由風險評價系統自行選擇合適方法評估保險公司面臨的財務風險發生的概率以及對保險公司的損失值進行預計算，進而為高層管理者提供具體的指標分析，使高層管理者據此做出正確的決策，化解財務風險危機。第三，創建風險控制系統。風險控制系統在風險管理中發揮著巨大作用，它主要被用來幫助公司制定風險控制方案，降低公司損失的系統。當保險公司即將面臨著某種財務風險時，風險控制系統會及時的反饋，積極制定調控措施，以將保險公司的風險值掌控在很小的范圍內。當風險已經發生，風險控制系統會及時給出相應的解決措施和應對方案以確保保險公司的經濟損失最小化。
三、結語
對于保險公司來說，財務風險的管理是整個公司運營的核心，是最不能出錯的一個環節，稍有不慎就會導致整個企業破產。面對當今保險公司面臨的財務風險，需要我們有針對性的建立風險防控制度，提高公司自身的財務管理水平及風險防控意識，將財務管理的風險扼殺在搖籃中。文章就保險公司面臨的風險結合現階段所采取的應對措施，制定相應的財務風險防控體制，希望可以對保險公司的發展起到一定的作用。
作者：薛鈺 單位：建信人壽保險有限公司河北分公司
參考文獻：
[1]李光.談保險公司財務風險管理與控制[J].山西財政稅務專科學校學報,2009,01:51-53.
