發布時間：2023-08-16 17:13:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的施工總承包合同管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】總承包；合同管理；發包商；結算；變更；解決措施
1、前言
總承包模式因能提供社會化、專業化和商品化的服務，比傳統模式具有更多優勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設項目的順利實施和建設目標的實現。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設工程活動中各方權利和義務的憑證，所以合同的管理一定程度上關系到總承包施工企業的利益。然而，目前我國建設市場還有待完善，建設工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。
2、總承包合同與合同管理體系
2.1 總承包施工合同的主要構成
總承包合同主要由承包范圍、工期、質量、安全文明、工程經濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構成，具體見圖1。
2.2 施工總承包合同管理體系
施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應對涉及合同管理的相關法律、法規，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學習，深入了解與熟悉合同內容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環的合同管理體系，如圖2所示。
3、總承包項目合同管理存在的問題
3.1 承包范圍約定的問題
通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據招標文件、施工圖紙與工程規范所示，總承包范圍包括但不限于以下內容：紅線范圍內房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件。”
本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業主指定專業承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業承包商施工范圍產生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業主在協調時往往較強勢的偏向于專業承包商。
3.2 工期及分包管理等問題
（1）關于工期期限約定的問題
施工總承包工程的工期指從業主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內。
項目竣工備案驗收工作的實施主體是業主，總承包商僅僅是配合業主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應由總承包商完成并提交的相應資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業主進行溝通協商并在合同中明確工期期限。
（2）工程中使用新技術、新工藝產生的問題
在目前的項目施工中，因采用新技術、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現實情況卻是業主并不一定需要總承包商提前竣工（業主在后續施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發索賠甚至產生糾紛。
（3）專業分包商的約束問題
我國的施工總承包制度規定，除了設備供應之外的所有圖紙所示內容均應由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業主或多或少會參與一些專業分包商的選擇或指定某些專業分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產生一些偏差。如業主決定對某專業工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預見的風險。
而且，雖然專業分包工程合同的主體關系是總承包商和專業分包商，專業分包商的工程款支付流程是：業主總承包商專業分包商，但現實情況并非如此。某些專業分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。
3.3 工程經濟
（1）工程造價與結算
合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應由具備審價資格的專業咨詢公司，根據總承包商提交的經業主確認的竣工結算資料進行的綜合性審計結果為準。
通常，施工合同中并不會明確規定工程竣工結算工作的具體完成時間，但合同中常會體現以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發生的設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。
（2）變更與簽證
通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現以下約定：招標文件中工程量清單內有相同報價的按合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內有相似報價的參照合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內沒有相同或相似報價的另行計價。
由于工程施工生產是一個動態的并持續較長時期的過程，在生產活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產活動末期則更為突出。
（3）工程款
工程款一般采取預付款支付、中期進度款支付和竣工結算支付的模式實施，其支付依據均為工程量清單計價約定的合同總價。
常規情況下，設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。
4、解決措施
4.1 對承包范圍約定的建議
為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：
（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復確認；
（2）在合同簽約過程中，對可能出現爭議的部分與業主協商并予以明確，具體可體現在各分部工程中；
（3）在實施過程中，當發生實際情況與招標文件不一致或出現爭議但合同未有明確約定時，應尋求合同中對總承包商有利的論據，據理力爭，維護自己的權益。
4.2 工期、質量及安全文明問題的建議
（1）對工期延遲的處理
當發生工期滯后時，應及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產生的工期延誤，總承包商應及時將該等事件書面報告遞交業主，并在規定時間內辦理相關的工期順延手續。
（2）工程中使用新技術、新工藝的建議
在合同簽約或實施期間，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術、新工藝，與業主商榷確認后在合同中約定發生該等事件的獎懲措施。
（3）對專業分包商的合同約束
總承包商在與業主進行合同簽約時或業主進行專業分包工程招標時，應請業主在合同中或專業分包招標文件中明確以下對專業分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。
1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關和適用的；
3）對于總承包商在總承包合同中為保障業主免于承擔而應負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；
4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據；
5）分包商在指定期限內或分段期限內完成合同工作；分包商如不能在指定期限內或經業主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業主代表書面向總承包商證明上述工程理應如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；
6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。
7）若專業分包商的工程款由業主直接支付，則總承包商在專業分包商提起工程款支付申請時，對專業分包商的工期、質量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業主應根據總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業分包商的管理控制力度。
4.3 工程經濟問題的解決措施
（1）工程造價與結算
在合同簽約過程中，總承包商應提出規避此類風險的對應措施，以避免工程造價與結算中出現問題。可在合同中約定竣工結算工作完成的一個區域時間，譬如：在總承包商提交給業主完整有效的工程結算資料起6個月內完成工程結算工作，最長不超過12個月（具體的區域時間由雙方協商確定）。
此外，竣工結算資料必須在合同規定的時間內提交送達給業主，同時結算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業主藉此拖延結算時間，總承包商對此要引起重視。
（2）工程變更
在合同簽約時，總承包商應提出合情合理的建議或措施與業主進行商榷，譬如當變更或簽證發生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應允許發生的變更或簽證按照該等事件發生所在時間內的市場價格來計算。
（3）工程款
在合同簽約時，總承包商應提出建議或措施與業主進行商榷：
1）中期進度款支付應將設計變更、經濟簽證及材料單價調整產生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設計變更+經濟簽證+材料單價調整）*支付比例；
2）在竣工結算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執行；
3）在竣工結算審計周期較長的情況下，應約定在一段時間內提高工程款支付比例。
5、結束語
總而言之，建設工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環節，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業應高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。
參考文獻：
關鍵詞：總承包管理模式、港式總承包管理模式（港式合同模式）、港式合同項目監理
一、前言
隨著科學技術的迅猛發展，建設項目的規模越來越大，內容越來越復雜，對項目管理水平的要求也越來越高。我國傳統的工程承、發包的模式，由于管理形式的局限性，具有建設周期長，管理效率低，投資效益差的特點。目前，項目總承包管理模式在國際上得到普遍采用，傳統模式難以應對全球化的挑戰，在適應國內市場方面也日益顯露出局限性。
自1984年我國在國際招標項目中采用總承包管理模式以來，國家在推行項目總承包管理方面做了不少有益的工作和嘗試。但是，我國總承包管理的市場至今還未得到很好的發育，實行總承包管理還存在的諸多矛盾和問題。
筆者近年來，先后參加了廣州XX中心、廣州XXX廣場等兩個實行港式合同項目的監理工作，深感其與傳統模式的巨大差異，需要面對矛盾和問題不少。以下筆者通過介紹港式合同項目的運作和監理中遇到的問題，對我國推行總承包管理的現狀提出一點看法和建議。
二、總承包管理模式
項目的總承包管理是指業主在選定承包商時,將項目各階段的全部或部分完整的階段的工作內容交由一個承包商負責的項目發包模式。在此過程中業主可以聘請設計顧問、工程管理（監理）顧問、造價咨詢顧問對承包商的工作進行監督。總承包管理模式有：全過程總承包管理模式----設計、策劃、建造模式（EPC）、交鑰匙模式（TurnKey）等；或部分階段總承包管理模式----設計-施工總承包模式（D-B）、設計-采購模式（E-P）、采購-施工模式（P-C）等。
三、港式合同模式
針對我國建筑行業的現狀，進入內地的香港開發商一般不采用EPC、TurnKey等全過程總承包模式，較多采用的是設計-施工總承包管理模式（D-B）。開發商對總承包商資質要求較高，一般是國家級或地方有特級施工資質的施工企業。
四、實行港式合同模式項目的特點
港式合同模式不是完整意義上的總承包管理模式，而是帶有明顯的中國特色。開發商一般會聘用香港的建筑師事務所、顧問公司、造價咨詢公司對項目進行策劃、方案設計和投資管理，再因應國內的實際由建筑師事務所聯合國內的設計單位完成基礎設計和部分施工圖設計（一般是土建設計），深化設計工作則交由總包單位負責。施工過程則建立業主工程部，聘用國內的監理公司負責質量、安全、信息、資料管理和組織協調工作，聘用香港的造價咨詢單位（估算師）進行投資控制。
五、港式合同項目實施中存在的問題
（一）在現行的施工圖審查制度下，如何確保總承包單位的深化設計圖紙的合法性。
現行的國內規范已認可深化設計的存在，然而，由于發包方提供的合約圖紙，是基礎設計圖紙，低于我國初步設計的深度，須經深化設計后才能按圖施工。深化設計引致設計變更量就非常大，很多圖紙可能需要重新出圖。這樣，深化設計的合法性就受到了質疑。
（二）深化設計需要經過的審批環節多，流程長，往往滯后于施工需要。
由于總承包單位只是負責深化設計，未能負起施工圖設計責任。深化設計須經建筑師、顧問公司、設計單位審批，重大變更（對消防圖紙而言是所有變更）須重新報送有施工圖審查部門審查后才能施工。深化設計流程非常漫長，容易出現深化圖紙的提供遠遠落后于施工進度的情況，影響了按圖施工原則的實施。
（三）施工圖紙與合同文件的要求容易出現矛盾。
港式合同的技術規范內容羅列繁雜，國際、國外規范的居多，針對性不強。所選用的標準、規范又往往與國內規范存在差異，要達到施工圖紙與合同規范的要求相一致不容易。按合同解釋順序，技術規范優先于施工圖紙，因此監理的質量控制必須作變通處理。
（四）參建各單位的職責界面不容易分清。
例如，現場簽證該由監理工程師還是由估算師負責，合同中往往沒有界定，令到工程的簽證工作容易被擱置。又如，按國外做法，業主往往認為圖紙經總承包單位深化、建筑師同意后，即可按圖施工，認為總包單位就應對圖紙的合法性負全責。從而忽略了設計單位對施工圖變更應負的責任，甚至忽略了業主應對變更圖紙向施工圖審查部門重新報審的責任。
（五）對監理的工作內容，業主往往不能完整地理解。
業主通常會沿用香港的習慣做法，而忽略了監理公司的職責范圍。比如容易出現：要求監理單位提出的有關設計變更方案的建議（按國內體制應由設計單位負責）；或將建筑師、機電顧問對質量問題的意見當作最終要求，忽略了質量控制屬于監理單位的職責等。
六、港式合同下的監理工作面臨的問題
由第四、五點的介紹可以看到，港式合同下的監理工作面臨多方面的挑戰。
（一）必須想方設法，樹立監理單位的權威。
由于業主聘請了建筑師、機電顧問、估算師等與監理職責重疊的咨詢單位，又設立了業主方負責現場管理的工程部，監理的職權范圍受到削弱。施工單位就會看重業主、建筑師、機電顧問、估算師等的作用，而輕視監理單位的存在。監理單位要樹立權威，就必須拿出真本領，利用對國內法律法規熟悉的優勢，取得業主和三師的信任。
（二）須對圖紙的合法性保持足夠的警覺，堅持按圖施工的原則。
由于合同的技術規范制定在前，深化設計圖紙產生在后。所以必須讓業主明白和同意，深化設計圖紙的產生應視為合同圖紙的技術變更（不牽涉到造價變動），設計單位負有相應的設計審核責任。只有圖紙合法了，施工單位才可以按圖施工，監理單位才可以按圖驗收。
（三）質量控制和安全管理工作面臨的問題。
在港式合同下，質量和安全監理工作，是業主對監理工作關注的焦點。注重工程質量和安全的過程控制，工作要做深做細，充分體現監理工作的成效。當工程出現質量和安全問題時，應和業主其它單位及時溝通，避免出現因各單位看法不一，而造成監理指令不能有效執行情況發生。
（四）合理合法地開展監理工作。
在深化設計圖紙出圖的滯后情況下，我們必須表明深化設計圖紙必須由業主、設計單位確認后才能施工。在無正式圖紙時，工程不予驗收。這往往不能得到業主的諒解，需要向業主做耐心的解釋工作。
（五）如何按國家規范要求進行工程資料整理，順利實現竣工驗收。
當合同技術規范與現行國家規范相沖突時，必須首先滿足國家現行規范的要求，并按國內規范驗收。必須使業主明白，按國家規范驗收，對資料整理和竣工驗收備案的重要性。
（六）監理人員必須樹立強烈的服務意識。
由于港式合同的特殊性，監理人員要充分了解業主和項目的特點，想業主所想和未所想，及時提醒業主怎樣才符合國內現行的制度、法律、法規和程序的要求，令工程少走彎路。
總之，要做好港式合同下的監理工作，不能脫離現階段的實際。至于，港式合同模式下為什么會出現這么多的問題，這與現階段我國實行總承包管理的環境有關。
七、推行項目總承包管理模式的看法和建議
（一）我國推行總承包管理存在現實的需求。
與傳統模式相比，總承包管理模式具有更多的優勢。它引入了投資風險約束機制，分散了項目法人的風險。它克服了設計、采購、施工等階段相互脫節的矛盾，項目各環節可以有機地組織在一起，有利于實現全項目的統籌安排，有利于總承包企業項目管理技術的積累，有利于提高項目的投資效益。
（二）現階段推行總承包管理存在較多的不適應，有水土不服現象：
1、總承包企業的資質管理體制還有待深化完善，必須打破行業條塊分割的現狀。受長期計劃經濟的影響，企業、部門、地區形成了三重割據局面，短期內很難形成專業協作下總承包管理的市場準入機制。據統計，35種新資質類別中就有23種是按部門劃分的，這種的市場準入機制，造成了建設市場行業的分割局面，先進的項目管理模式就不容易順利引入。
2、必須加強項目總承包管理的宣傳、教育、培訓工作，消除業內對總承包管理認識上誤區。許多業內人士對總承包管理的概念模糊不清。有人甚至認為，總承包管理就是施工費再加額外的管理費，是加大了管理費的皮包式的承包方式。“小業主、大監理、總承包”理念，未得到透徹理解。
【關鍵詞】 總承包；施工；工程項目；總集成能力
實現建設工程項目建設的高效和追求卓越的建設目標，呼喚著施工總承包乃至更完整的承包模式出現，盡管國內外建設任務從委托要求的不同形式上可分為施工總承包、施工總承包管理、建設工程項目總承包等具有各自特點的內涵和形態，但建筑施工行業在市場上最多接觸、最為常見、最需重視的還屬施工總承包形式。
在建設工程項目實施過程中，總承包合同在管理上不僅包括合同的簽訂、履行、變更和解除，還必須具有對所有合同范圍內容進行一個有效的籌劃過程。在發包人與承包人以及分包人的相互管理活動之間，總承包合同在合同結構中起到承上啟下和履行各方權力義務的中心作用，充分反映了一個建設項目各參與單位之間的責任連帶關系。因此，承包合同的管理亟需強化。
1 合同管理對總承包的影響因素
合同結構和合同對應關系充分反映了合同管理對總承包管理具有的影響和作用，主要因素有：
（1）合同管理是總承包管理的主體內容和重要的組成部分，是總承包管理的核心工作。合同內容的變化、變更、解除將直接影響總承包管理的成效；
（2）合同管理內容包含了總承包管理合同活動中三大控制目標，二者目標利益具有一致性，合同管理目標利益的調整、補充對總承包也將產生目標內部結構的變化；
（3）施工總承包實施的基礎建立在發包方和承包方簽訂的有效合同上，沒有合同的法律基礎也就沒有總承包管理活動的要素，兩者是一種相互依存關系，合同基礎發生變化也將對總承包的工作基礎產生實質性轉變。
對總承包來說合同管理的影響因素又具有雙重性，分包單位履行分包合同義務的質量將直接或間接產生總承包單位的責任或連帶責任。
2 承包合同管理的要求和實施重點
施工總承包是現實中最為常見有效的管理模式，與其相適應的合同關系及其要求都是合同管理過程中必須強調突出的問題。施工總承包過程實質上也就是建設項目管理過程，因此，我們必須不合同管理看成一個系統，系統的集成則是實施的重點。
施工總承包合同管理是一個總系統，各分包合同管理是各個子系統，合同管理在步驟上涉及到要約、承諾、談判、簽訂、實施、控制。結算等環節，每個環節有階段要求，每個合同事件和工程活動均有具體要求，如工期、質量、費用等合同各方的責任義務。在實踐過程中合同管理最主要是使建設工程按合同要求實施，為合同執行和控制確定依據。
（1）首先，要確定合同分析重點，彌補合同漏洞，解釋合同爭議，發現和預測、預防合同風險，可能索賠的依據條款，以及合同任務的分解和落實；
（2）其次，要明確合同交底重點，傳遞合同的主要內容、規定、管理程序，了解合同雙方的責任和工作范圍，各種實施行為產生的法律后果，使執行合同的行為充分滿足業主要求，完成合同作出的每一項承諾；
（3）再次，要強調合同控制重點，承包方作為履行合同義務的主體，必須對合同執行者履行合同的完整性進行跟蹤和控制，跟蹤對象主要圍繞工程施工的質量、進度、工作數量和成本的增減、實施的偏差進行處理。
3 合同集成管理與工程項目總集成能力的提高
建設工程總承包、施工總承包等不同承包模式下的要求客觀上是一個集成管理的過程，而針對合同集成管理既是概念上的一個特指，又是實踐操作中的必然行為。
（1）在建設工程承發包過程中，無論是發包人還是承包人，依靠合同集成管理是完成工程項目過程全過程建設必須采用一個基本方式。盡管集成內容廣泛，可以為智慧、技術、人才的集成，也可以為各種資源和承包人及分包人能力的集成，但其表現形式都是依靠合同及對合同實施的有效管理。
（2）施工總承包形式下的工程項目總集成能力對承包單位尤為重要，在實踐過程中也充分證明，凡是集成內容完整、考慮周密、整體聯動的，反映在工程建設上，其綜合效果就好、社會效益就高。集成的主要內容一般可歸納為以下幾點：
①項目建設組織體的集成。即組成一個高效精干的管理團隊，賦予重任及權力義務，以項目管理責任書形式確立承包關系。
②項目建設科技力量的集成。編制科技領先、技術先進、功能價值比合理的施工技術總體方案和各類分包方施工技術方案，理解設計意圖、接受監理監督，制定備選方案和優化
③項目建設機械選型的集成。選擇功能要求滿足、橫向及垂直運輸到點、相互之間運載配合最佳、潛力發揮最大的配置方案。
④項目建設施工隊伍的集成。把握和滿足合同工期的要求，從工程時點上規劃各工種施工各階段的勞動力峰谷需求和專業工程分包要求，以勞務作業分包合同和專業工程分包合同形式確立施工分包合同關系。
⑤項目建設主體材料的集成。混凝土、鋼筋、構件和用于各類設施措施的消耗都需要事前籌劃制定最經濟合理的采購合同委托加工合同、租賃合同。
⑥項目建設社會力量的集成。創造條件溝通社會各方力量，在工程建設的各階段抓住重點、抓住內容，來利用和開發社會整體力量，以動態集成視線工程目標。
4 合同模式的選擇和集成應用
4.1 合同模式的選擇
在工程建設的具體實施中，發包方和承包方為了自身的利益和更多地規避市場帶來的風險，雙方在選擇合同模式時都較為慎重，從施工單位角度而言，選擇原則是：
①滿足總價合同的條件。a.擬建工程前期準備充分，工作扎實；設計工作詳實，圖紙正確和完整，達到深化要求；招標文件工程內容、規模和項目劃分清晰。b.合同條件公平、合理，關鍵條款對等，對承包方不構成資金和潛在風險；c.投標時間相對充裕，使承包方有可能獲得研究招標文件和相關資料的條件，有可能到擬建工程所在地實地勘察和收集市場信息，有可能優化施工方案和相應的技術措施。
在工程實踐中，總價合同的采用在事實上的風險往往偏于承包方，而發包方相對處于有利地位。因此，作為施工總承包方選擇此種合同模式要權衡利弊，同時在分包工程時也可以應用此法來控制分包方，以獲得比較可靠的分包工程效益。
②滿足單價合同的條件（也稱工程量清單合同）。a.擬建工程設計圖紙詳細，工程范圍明確，圖紙說明、技術規程清楚，工程量計算正確，不能用工程量計算的項目可以預計包干；b.工程結構形式大同小異，標準化和定型化涉及面多，工程量清單符合實際現狀；c.雙方共同選擇采用了FIDIC合同條款，業主已準備委托工程師管理的項目。
一般而言，單價合同的采用較能為承發包雙方及接受，單價風險由承包方承擔，工程量風險由業主承擔，結算是以實際工程量及相應的不便單價（或約定的不便單價增減幅度）進行計價付款，此類合同模式施工總承包單位對單價組成和工程項目功能描述有一定把握。
4.2 合同模式的集成應用
X工程是一個集住宅、商業于一體的綜合小區。從空間體量與活動內容上形成區域性的生活及社交活動中心。工程范圍為高層住宅、商業裙房、會所、地下超市、沿街商鋪、地下二層停車庫及相關輔助用房，總建筑面積184822。
在施工總承包活動條件下進行項目集成化管理，共設計分包控制合同上百個，為了能搞好此項目，應用集成方法強化合同管理對控制這種大型工程項目很有現實意義。對此，我們主要抓好三個階段：
（1）合同簽訂全面進入施工準備階段。根據合同、技術條款、設計圖和現場情況等集成施工方案、施工圖，細化月、季度工程進度計劃（包括人機物需求配套計劃），分包商將被要求提供最優人員配置方案，自備材料和小型工具設備清單等，以確保滿足總承包合同履行要求。
（2）合同進入施工階段。核心任務是將分包商的施工活動納入自己的運行體系，確保分包商合同規定的進度、質量、安全等要求進行施工并落實以下內容：
a.計劃：分包合同和技術方案中都根據總承包合同、技術條款和現場情況來定義分包項目的總體計劃，這個計劃是整個工程總體計劃的主要組成部分，根據審定的月、季度計劃，報送業主并嚴格遵照執行。為及時、準確地反映計劃執行情況，各方現場人員將被要求作出日報、周報實行動態跟蹤。
b.協調：協調工作在現場施工中被作為工程網絡、交流溝通和解決矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例會，議題是檢查上周計劃完成情況、制定下周計劃、交流情況和解決問題。并對下階段履行、權力義務進行組織協調。
c.指令：計劃往往還需要做出必要的調整，因此，承包商確認的工程指令分包商都必須嚴格遵照執行，當然，分包商在執行指令后也可視情況向承包商提出索賠和變更，同時作為總承包商向分包商變更合同或追加合同結算的依據。
d.設備和材料供應：主要的設備和材料供應應都會在周例會上被定義，但分包商的現場人員仍需報送材料設備計劃到總承包部，待批準后具體執行或作出相應調整。涉及到的供應設備和材料的各個部門和專業分包商應有總承包方協調。設備和材料的使用有專門的報表和專職人員做出記錄。
（3）合同進入收尾階段。此階段主要任務是移交、驗收和遺留問題，尤其是移交驗收，雙方的矛盾最突出，工作也最難做，所有的爭議問題都浮出水面，所以總承包必須采取“胡蘿卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認識到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效執行指令時，堅決采取索賠、反扣等必要的合同手段，才能保證收尾階段各項工作的順利完成。
4.3 可供借鑒的經驗
（1）嚴格的合同環境、強烈的合作意識和熟練的合同技巧，是總承包方有效實行其合同管理行為的前提和根本保證。反觀上海的其他一些施工單位，有的還處于行政管理約束條件下，即便有了項目管理，也定了以菲迪克條款為藍本的合同，但囿于體制和各方利益往往流于形式，還不能得到切實有效推行。
（2）注重計劃。計劃的執行在項目管理中具有至關重要的作用，是項目管理的生命線，一旦制定，各方的行為的資源配置（人員、材料、設備）都依計劃執行。“牽一發而動全身”，任何計劃執行不力都有可能造成進度遲滯、資源浪費等后果，而所有這些都是損失，都是得不到合同條款補償的。
（3）有效控制。有了嚴格的合同保證和行之有效的方法和成熟的變更控制系統、質量安全體系，總承包方才能及時準確地掌握現場情況并實行有效的控制。這種有效控制保證了項目管理的令行禁止、集成有序，從而進一步保證合同管理的有效實施。
5 結語
【關鍵詞】 法律法規；市場需求；規范合同；設計理念
【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世紀80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設法律法規中提倡、推廣工程建設總承包項目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設的民用建筑項目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項目管理方面的法律法規還不夠健全，沒有工程總承包招標投標管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，存在市場準入障礙，缺少對業主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設工程總承包項目管理的推廣和有力的發展步伐。
1 法律法規方面問題
目前我國實行建設工程總承包項目管理方面的法律和法規不健全，缺少配套的支持政策和相應的實施和操作細則。法律法規方面缺少工程總承包的實施條款，沒有工程總承包招標投標管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規定，工程技術資料也無相關的填寫格式。
推行建設工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應完善和建立工程總承包相關的法律法規體系，從法律角度對建設項目實行工程總承包做出硬性規定要求，盡快制定適合工程總承包項目管理方式的配套政策和管理辦法，相應的標準和實施細則，頒布工程項目風險管理的法規，規范工程總承包的管理，規避工程總承包可能與到的風險，使更多建筑設計企業能在國家政策范圍內積極開展工程總承包項目實施。
2 市場需求方面
2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業長期以來采用勘察、設計、施工、監理分別發包、分別管理的建設體制，建設工程總承包的招標投標市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關建設管理部門對工程總承包的理解認識程度不一，缺少相關的許可手續、規定和標準等，工程總承包存在市場準入障礙。③國內較多業主對工程總承包項目管理方式陌生，認可程度很低，不信任工程總承包企業，以及考慮相關利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實行工程建設項目，仍習慣于傳統的自行管理，分階段分開招標活動。④部分業主管理缺乏質量意識和市場行為程序、一再壓低造價、行為極其不規范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設計企業帶來了較大風險，有些項目業主甚至還設定了帶資承包、墊資承包的先決不合理條件。
2.2 市場需要法律法規支持：只有在國家健全工程項目總承包相關法律法規的基礎上，制定相關政策、標準、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優點的宣傳，使業主接受和認可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進和發展，同時要做到：①政府應完善和培育發展工程總承包市場，規范業主的建設行為并建立到位的市場監督機制。提高業主對工程總承包方式的認可，是發展工程總承包的關鍵所在。②支持業主采用工程總承包方式發包。強調凡符合工程總承包條件和標準的建設項目，業主應優先采取工程總承包的管理方式進行建設，否則視為違規。③針對我國設計企業融資能力不足的實際，協調建立和完善融資、保險、擔保服務體系，為設計企業推進和發展工程總承包市場提供經濟支撐，創造良好環境。
3 規范合同及管理方面
3.1 合同規范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設計企業，除設計工作自行承擔外，其他設備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項目，分發包給具有相應資質的分包企業和供應商。工程總承包項目管理目標的實現，必須依靠合同規范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設計企業來說極其重要。
3.1.1 建設主管部門應盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業對簽訂符合質量要求內容的合同進行規范，利用合同進行經營和管理，同時進行風險控制和風險轉移的能力不足、工程索賠意識不強、索賠知識欠缺等是導致合同管理問題產生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程總承包項目管理方式下，設計企業承擔工程項目的設計、采購、施工和試運行等工作，對項目建設的安全、質量、工期、造價全面負責。其風險與傳統單一的設計或施工承包相比復雜很多，風險也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項目的順利進行，甚至還會給工程總承包的設計企業帶來很大的信譽和經濟負擔。
3.1.3 建設工程總承包合同訂立的依據，一般情況是業主對項目功能、使用標準的要求而沒有設計施工圖紙。合同雙方之間對項目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導致承包內容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強調要滿足業主的各項最終使用功能，支付規定合同總價，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計，設計參數的確定，工程費用的估算等不可預見因素很多。業主對設計文件的一些修改意見，都被認為是滿足工程使用功能要求的設計優化和完善，而不是業主提出的工程變更，由此增加的費用會得不到調整。由于當前建設領域相互拖欠工程款的現象比較普遍。業主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業擔心分包工程達不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現象有時會影響到工程總承包項目合同的正常履行。
3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設計企業必須完善項目合同管理組織和程序，設置有經驗的合約專人負責合同管理工作。規范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現的風險問題要提前采取預防措施，加強有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業主的意圖，澄清和明確業主的要求，避免潛在未滿足業主要求的風險。合同中要明確業主和工程總承包雙方的權利、義務與責任。為防范工程總承包企業的風險，應要求業主提供支付擔保，分包企業提供履約擔保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協調一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業嚴格按照總承包合同的要求履約，嚴格遵循總承包合同約定的各項規定要求。評審合同文本，研究合同內容、避免發生分包范圍分界不清、項目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內的信息、記錄、證據、函件、資料、報告、相關政策等要及時進行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實施控制，避免合同管理由于某些不當給工程總承包企業造成損失。
4 提高設計人員的理念
長期以來，廣大工程設計人員已經習慣了工程設計與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內民用建筑工程總承包項目相對不多，設計人員仍然以單一的設計任務為主。所以設計人員觀念沒有完全轉變，對設計企業從事工程總承包的態度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發揮工程總承包項目管理方式的優勢。
4.1 現在一般情況下設計人員普遍存在對經濟合理性意識的淡薄，設計過分保守。認為設計在功能上滿足，技術上可行，質量上安全就行。對具體設計方案優化、精確細算，仔細推敲、經濟上更加合理、投資更加節省等則相對考慮較少。
4.2 設計深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設計，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項時有出現；優化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標、采購和施工要求；各專業間設計圖紙及設計變更會簽審核把關不嚴，彼此間經常出現錯、漏、碰、缺的設計矛盾；尤其當因施工中某個專業圖紙有問題而簽發設計變更時，專業間相互配合、溝通、協調不夠，又常導致其他專業出現新的問題。
4.3 工程總承包項目管理與傳統的單一設計承包的區別在于，由設計問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業自身來全部負責承擔是不現實的（在過去這種損失一般是由業主承擔），目前都采用固定總價包死合同。所以，工程總承包企業項目要實現好的經濟效應，設計是先導。設計人員要改變傳統的單一設計觀念，更加盡力減少設計中的問題，對設計方案進一步優化細化是必不可少的環節。
5 設計企業的管理運行體制
5.1 建筑設計企業與國際工程公司的差距。
5.1.1 現在設計企業的體制尚未徹底轉變。多數民用建筑設計企業尚未按照功能性改革的總體要求，結合體制性改革和機制性改革進行結構調整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設計、采購、施工、試運行等全過程服務資質和能力的綜合型工程公司，只是設立了一個院屬二級機構來承擔工程總承包業務。同時由于對工程總承包項目管理技術和管理觀念相對落后。部分設計企業還沒有真正采用先進的項目管理技術和項目管理方法，工程項目管理還處于低水平的經驗型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術方法對工程項目費用和進度進行控制，分析費用和進度偏差。
5.1.2 部分民用設計企業尚未建立與工程總承包相對應的組織機構，雖然已經開展了工程總承包業務，但組織和項目管理體系尚不健全、機構設置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項目管理的需要，內部各部門對設計、采購、施工、試運行過程中協調配合，尤其是長期以來形成的分離的現狀，造成設計部門和施工部門對項目理解、態度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補不夠，需要項目的進展和項目目標的實現。
5.1.3 部分民用設計企業缺乏工程總承包所需要的高素質的懂業務、具有工程組織能力和管理經驗的項目管理人才，人才結構配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項目部缺少有職業資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設計企業的剩余人員臨時拼湊組成項目管理班子。項目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實際并不從事具體工作。大多數人員為從事設計專業，對項目組織管理不很清楚，經驗少，組織管理協調水平不高，解決實際問題的能力低。這些都會導致投資增加、項目不能按期交付業主使用、工程總承包利益受損的風險。
5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設計企業，在過去僅從事單一的設計承包，對建設項目的采購和施工組織管理比較陌生，項目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實力，即使與施工企業強強聯合組成工程總承包聯合體，也往往由于各種原因難以實現。大多數工程總承包建筑設計企業都將所承包工作中的部分工作發包給具有相應資質的分包施工企業，由于企業間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項目建設的態度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協調比施工總承包復雜，難度也較大。
5.2 建筑設計企業要加強自身建設。①建筑設計企業要抓住歷史發展機遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業改造和重組，建立適合設計、采購、施工、試運行全過程工程建設能力的綜合型工程公司。合理設計項目的管理模式，理順內部關系和管理機制，建立與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系。②設計企業工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項目的主要管理人應具備的基本素質和條件：首先是有較強的業務知識和工作經驗，并具有有組織管理協調能力；其次是要有較強的文字表達能力，敬業精神和職業道德。工程總承包的發展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質的管理骨干。對于普通員工，也應要求其具備一定的素質、基本的業務知識和工作經驗，這是運作必備的最低要求。
設計企業必須堅持人才競爭戰略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機制。大力培養和引進工程總承包所需要的項目經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理以及合約、商務等方面的高素質項目管理人才，以適應國內外工程建設市場的需要。特別要強調項目施工部的施工經理、質量技術工程師等的配備素質、層次、數量要滿足施工組織管理的要求，保證項目施工組織、協調、安排的科學合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項目造成工期拖延、費用增加的風險。推廣應用先進的項目管理技術和項目管理方法，加快技術進步，依靠技術占領市場。
上述工程總承包設計企業除了要有合格的設計能力外，還應具有采購能力和施工承包的資質能力。當前要鼓勵企業間聯合兼并，使之具有設計、采購、施工、試運行等項目建設全過程的管理能力，實現真正意義上的工程總承包，避免發生因設計、供應、施工等不協調造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發展的需要，也是走向世界市場的必然需要。
參考文獻
1 建設項目工程總承包管理規范GB/T 50358-2005
【關鍵詞】 分包 施工合同 管理
隨著經濟的飛速發展，我國城市化建設步伐加快進行，城市房地產和建筑業發展迅速，鑒于房地產行業發展之迅速，房建工程分包現象越來越普遍，如何進行分包工程施工合同管理變得至關重要。
1. 分包商的選擇
中國房地產行業正處在整個行業金字塔的頂尖，而為了工程質量與形象的保證需求，在招投標審查過程中，往往需要分包商的施工資質達到一級以上水平。對分包商進行選擇時，應該審查法人資格、考察企業資質、檢查市場準入資格證以及營業執照等；還要從施工經驗方面、擁有施工人員數量和種類方面、施工相關機器擁有數量、施工能力等方面進行考慮；財務狀況以及管理人員素質也會影響分包商的施工能力。
2. 分包施工合同的簽訂管理
在初步選擇分包商之后，要開始制定分包合同，分包合同的制定應該按照國際上通用的款式，如國際咨詢工程師聯合會編寫的與《FIDC土木工程施工合同條件》相配套的《FIDIC土木工程施工分包合同條件》，英國咨詢工程師學會（ICE）制定的《土木工程分包合同》等，這些被采用的比較廣泛，在國際上的影響也比較深遠。本人認為，制定分包合同的同時首先，要維護承包商的合法利益；其次，分包合同中制定的內容要對總目標起到有利的推動作用，兩者之間屬于從屬關系；最后，要注意分包商之間的相互關系，要相互協調、相互制約，以至于分包合同的有序進行，而不影響整個施工工程的總體進度。
3. 分包施工合同的履行管理
在工程分包過程中涉及到兩個合同，既房地產商與開發商或總承包商之間簽訂的總承包合同和開發商或總承包商與分包商簽訂的分包合同，總承包合同由建設監理機構監督管理，分包合同由開發商或總承包商代表監理機構進行監督管理。
3.1房地產商對總承包合同的管理。房地產商與分包商沒有直接的合同關系，對分包合同的權利和義務以及如何約定均不直接進行管理，但作為整個施工工程項目的投資方和整個施工項目合同的參與人，房地產商對分包合同的管理主要表現為對分包工程的批準上。
3.2高級工程師管理分包工程的范圍。工程師不承擔分包商在施工現場的協調管理義務，而只是根據總承包合同內容中對分包商所涉及的工作內容和分包商的工作資質進行審核，對其具有確認權和否決權；工程師對施工工程過程中，分包商使用的施工材料、施工工藝、施工工程質量進行監督與管理。
3.3開發商或總承包商管理分包合同的作用。開發商或總承包商作為總承包合同和分包合同的參與人，不僅對房地產商的整個工程必須按照預期目標完成的任務，并且負擔有對分包工程全面管理的職責。職責內容涉及對分包單位的選擇、對分包商履行合同進行監督、以及按照合同要求采購符合標準的材料外，限制分包商不可再將工程進行分包；需要派出開放商或總承包商代表對整個分包商的施工環節進行管理、監督和協助，承擔合同履行過程中的建設監理的職責。
4. 分包施工合同的支付管理
4.1分包施工合同的支付程序。在合同約定的某段施工日期內，分包商向開發商或總承包商報送該階段施工的支付報表，開發商或總承包商經過詳細認證的審核之后，將分包商報送的支付報表列入總承包合同的支付報表內，并提交給工程師審批。開發商或總承包商有責任和義務在合同約定的日期前支付分包商的施工工程款，未能及時支付的，要支付延期利息。
4.2開發商或總承包商代表對支付報表的審核。開發商或總承包商代表在接到分包商報送的支付報表后，首先要對照分包施工合同中的工程量清單中注明的施工項目、施工價格審核報銷經費的合理性和報表計算內容的正確性，并扣除分包施工合同中約定的預付款、保證金、分包管理費以及對分包施工提供支援的實際應收等款項，審核無誤后，確定該階段應付給分包商的金額。最后，再按照總分包施工合同的工程量清單中的取費標準，將分包工程完成的工作量填入到向建設監理機構報送的支付報表內。
4.3開發商或總承包商不承擔逾期付款責任的情況。如果出現以下三種情況，開發商或總承包商不承擔逾期付款的責任：工程師對分包商提供的報表中的某些款項存在異議；房地產商未能按期支付工程師已簽證的開發商或總承包商應收賬款；分包商與總承包商或者開發商或房地產商因對工程量或報表中的某些支付情況產生爭議。開發商或總承包商應該付款日達到之前向分包商告知將扣發或緩發工程款的緣由。
5. 分包施工合同的變更管理
任何對原合同內容的變化或者修改，都稱之為變更。導致變更的原因很多，例如質量標準、工程進度、更改工程量、甚至變更合同管理的參與人。而在建筑施工項目中，頻繁的變更是合同管理的特點之一。但是往往變更都會造成對開發商或總承包商的成本支出、計劃安排等帶來影響，而重大的變更會打亂整個施工計劃甚至造成整個施工工程的停滯，更容易引起雙方的爭議，必須引起和收到合同雙方足夠的重視。
《合同法》中對于變更的情況，在第77條做出了原則性的解釋：“當事人協商一致可以變更合同”。施工工程合同在對變更的提出與處理上都會做出詳細的規定，例如變更發生的條件、變更的費用、變更處理的流程等。雙方需要在工作程序中做出具體操作的規定。
6. 分包施工合同的索賠管理
在合同履行的過程中，當損害分包商的合法權益時，不管是房地產商或建設監理機構造成的，還是開發商或總承包商造成的，分包商都只能向開發商或總承包商提出索賠申請，并保證損害情況的現場同期紀錄和事實認定的明確性。分包施工合同約定的分包商提出索賠通知和提交索賠報告的時間，要短于總包合同中規定總包商向建設監理提交的時間。
6.1應由房地產商承擔賠償責任的索賠事件：由房地產商承擔風險責任的時間，例如施工過程中遇到了不可抗住的外接障礙或施工圖紙出錯等；房地產商的違約行為，例如工程款的支付逾期等；建設監理機構的失職行為，例如發出錯誤的指令、對分包工程施工造成不利的協調管理干擾等；執行建設監理的指令后對補償不滿意的，例如變更工程的估計過少等。
6.2應由開發商或總承包商承擔責任的事件
指發生在開發商或總承包商與分包商之間，建設監理機構不參與處理的索賠案件，雙方通過協商解決。造成此類事件發生的原因往往在于開發商或總承包商的違約行為，或者分包商執行開發商或總承包商代表發出的錯誤指令造成的。分包商提出索賠后，開發商或總承包商代表要對事件的起因和造成的事件損失進行客觀的分析，并根據分包施工合同的約定分清責任，明確索賠內容。
結論
根據以上研究，分析了房建分包工程施工合同中存在的不同管理情況，對相應管理情況做出了明確界定以及提出了相應的管理措施。
參考文獻：
[1] 成虎，徐崇祿，建設工程施工合同管理與索賠[J]，企業管理出版社，1994.
【關鍵詞】國際工程；總承包項目；合同管理
合同管理作為國際工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現工程項目的目標，必須對整個項目實施的全過程和各個環節、項目的所有工程活動實施有效地合同管理。在國際工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明。沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，并會使效益喪失殆盡。沒有有效地合同管理，則不可能有有效地工程項目管理，當然就不可能實現工程項目的目標。不正確認識這
些客觀條件的變化，放松工程建設施工過程中的合同管理，就很難實現質量、效益、安全等各項工程目標。
一、總承包合同的特點
在總承包模式下，工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責，有著以下的特點。
（一）總承包價固定、工期固定的特點，即承包商要按合同約定的總價負責按期、保質、保量地完成合同規定的全部內容。
（二）項目進行中不確定性因素多，項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程。
（三）業主采用總價合同，把風險轉移給總承包商，針對總承包商的風險極大。
二、投標階段的合同管理
為避免總價合同帶來的巨大風險，在合同談判階段，承包商可以在合同中采取的主要防范措施如下。
第一，針對可能發生的工程變更、施工條件變化和工程量的增加等不利因素，增加一筆不可預見費，并且在合同中明確，此費用不同于監理工程量或業主掌握的“暫定金額”，而應歸承包商使用。
第二，可以約定當工程量超過一定比例時（類似于單價合同常用的超過總價百分數和單項的百分數），調整合同價格。
第三，盡量增列增價條件，如工程變更、調節價與索賠等條款。
第四，工期方面也要努力爭取[1]。由于業主和工程師往往十分看重工期，拖期罰款額定得較高。承包商要積極爭取獎勵條款，也要力爭約定承包商有權獲得延長工期的情形，以在合同實施中爭取主動。
第五，談判力爭公平合理。關鍵條款應對承包商更有利，包括支付、稅收、保險、調價、變更、索賠、仲裁等。
國內某國際公司于2008年初在埃塞俄比亞承建的AH項目，也是如此。對業主和承包商來說，都是第一次做總包項目，均沒有這方面的經驗。雙方所簽訂的合同，對承包商很不利，一切主動權均掌握在業主手里[2]。如果在合同談判階段，承包商能采取以上的防范措施，那將會對承包商極為有利。至少可以掌握一定的主動權，規避不少的合同風險。
三、總承包合同管理的組織設置
工程承包企業應設置合同管理部門（科室），專門負責企業所有工程合同的總體管理工作。主要包括：參與投標報價，對招標文件、對合同條件進行審查和分析；收集市場和工程信息；對工程合同進行總體策劃；參與合同談判與合同的簽訂，為報價、合同談判和簽訂提出意見、建議甚至警告；向工程項目派遣合同管理人員；對工程項目的合同履行情況進行匯總、分析，對工程項目的進度、成本和質量進行總體計劃和控制；協調項目各個合同的實施和執行；處理與業主及與其他方面重大的合同關系；具體地組織重大的索賠；對合同實施進行總的指導、分析和診斷[3]。
對于一般的項目，較小的工程，可設合同管理員，在項目經理領導下進行施工現場的合同管理工作。而對于處于分包地位，且承擔的工作量不大，工程不復雜的承包商，項目現場可不設專門的合同管理人員，而將合同管理的任務分解下達給各職能人員，由項目經理進行總體協調。
四、建立和加強合同實施的保證體
（一）普及和加強法律觀念、合同意識。
凡事從合同規定的責權利出發去考慮，項目負責人應時時牢記合同管理貫穿項目始終的原則，即便是做具體工作的工程師也應把技術問題與合同條款聯系起來考慮，以技術方案在合同上影響經濟效益作為評價可行性的重要指標。比如打樁遇到不良地質情況，應在準備技術方案的同時，分析是否已超出了合同規定的情況；是否需動用超出預定方案的資源，并應告知合同管理人員，看是否屬于業主應償付的情況[4]。項目部碰到天災人禍或其他特殊情況，應同時想到保險公司是否應賠償，業主應負什么責任。在著手處理時及時做好記錄并按時按既定方式向有關部門通知并提供有關的資料表格，其中某一步驟的不完整或不合理規定都可能影響風險的分擔和承包商全部權利的實現。
（二）做好合同交底，分解合同責任，實行目標管理。
在總承包合同簽訂后，具體的執行者是項目部人員。項目部從項目經理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應該認真學習合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經理、主管經理要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風險做出解釋和說明，項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統的工程項目管理中，人們往往十分注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在總承包模式中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執行合同時不出或少出偏差。
（三）加強合同管理的工作程序。
在工程實施過程中，合同管理的日常事務性工作很多。要協調好各個方面關系，使總承包合同的實施工作程序化、規范化，按質量保證體系進行工作。一方面建立定期或不定期的協調會制度；另一方面，對于一些經常性的工作應訂立工作程序，按質量保證體系進行工作，使管理人員有章可循，也就不必進行經常性地解釋和指導。
（四）加強文檔系統建立
項目上合同管理人員負責各種合同資料，相關的工程資料，往來信函，以及分包商的人、機、料每日的投入等資料的收集、整理和保存。工程的原始資料都是在合同實施的過程中產生的，建立這些文檔與對這些文檔進行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。
（五）加強報告和行文制度。
項目部和業主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。這既是合同的要求，也是經濟法律的要求，更是工程管理的需要。這些內容包括：定期的工程實施報告，如每月的工作量報表；在工程過程中發生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環境的突然變化、不可預測的地質條件以及其他情況等等，這些都必須有監理工程師及項目部的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。
結束語：
總而言之，國際工程中總承包模式下的合同管理從工程投標、發標開始直至質保期滿收到最后的質量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業管理水平的綜合體現。
參考文獻：
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關鍵詞：建筑工程 分包管理 完善
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A
一、建筑工程中項目的分包合同概述。
在建筑工程中，工程項目的總承包商會接承某個項目工程，然后將這項工程合法地分包給具有承包資格的承包單位。此時，該承包商與承包單位間就所承包的工程項目簽訂相應的承包合同。這項合同就是出現在建筑工程項目當中的分包合同。合同簽訂后就具有其法律效應，在分包合同中，建筑工程的企業單位作為發包方承擔著發包人的責任，而承包單位即是分承包人。
在總承包商與承包單位之間簽訂分包合同之前，他與發包企業會簽訂總包合同，于是就此而言，分合同既作為一個相對獨立的經濟合同存在，同時又是一個總承包合同中的從合同。
1.發包企業與總承包商的關系
在整個建筑工程項目中，發包企業作為發包的一方在進行項目發包時肯定會與承包商簽訂整個項目的承包合同，在此合同中，承包商要盡到自己應盡的一系列義務，比如承包商要對工程項目的質量、資金、進度和安全等方面負責，同時，承包商兼備著有發包單位所賦予的相關的一系列權利。
2.總承包商與分承包人之間的關系
分承包單位作為接承項目的一方，他與總承包商之間有著基本一致的義務和權利，即對承包的工程項目的質量、資金、安全和進度等負責。
在這種總承包合同與分包合同承接關聯的結構下，發包單位與分承包單位之間并沒有直接的合同關系，但是分包合同的訂立卻必須要依照總承包合同制定的相關內容為前提。
3、發包方簽訂分包合同的目的：a、彌補總包資源上的短缺；b、充分利用工程項目當地的優勢資源（如：土方工程、當地土產材料等）；c、如果建設資金不足，可以使資金風險下移，轉讓資金缺口的風險，讓分包也部分承擔。
二、建筑工程中項目的分包合同的意義
1.不斷發展和健全目前的建筑市場
在社會主義的初級階段，我國的市場經濟還不是十分的健全。建筑市場作為市場經濟重要的組成部分在大的潮流趨勢下，同樣需要進行不斷地改革和健全。而市場經濟的規范主要是依靠當事人之間所簽署的合同的約束。
在建筑工程中，簽署項目的分包合同可以規范當事人在發包和承包過程中的交易行為，依照法律來維護整個建筑市場，保障了建筑行業市場有序穩定地發展。
2.維護當事人雙方的利益
發包人和承包商以及分承包人之間簽訂的合同一旦生效，就具有其法律效力。在我國，由于法制還不是十分的健全，特別是在建筑行業這個日益發展的行業中，極易出現經濟犯罪的情況，如果加強建筑工程的分包合同管理，就能夠有效地抑制經濟犯罪等不良現象的產生，從而維護了合同關系中當事人雙方之間的利益。
分包合同可以最大化地發揮社會效率，一般分包都是專業性承包，具有一定的本專業施工、管理的能力，可以最大化的節省社會資源，有利于促進社會的專業化的細分，同時分包也可以通過自身的管理和信息優勢獲得一定的利潤。
分包合同可以提升雙方的內部的管理，都可以取得較好的經濟效益。
三、建筑工程中分包合同管理所存在的問題
1.違背了分包合同是總承包合同的從合同原則
上文有提到，建筑工程中的項目分包合同，它雖然有自己相對獨立一面，但是，分包合同簽訂的前提條件是不能違背總合同所規定的條款。但是在承包商將工程項目分包給分承包人的時候，由于一些經濟或是政治方面的原因，有可能做出一些有損發包企業利益的舉措。比如承包商考慮自身利益，與一些沒有營業執照或者沒有授權委托書的單位簽訂分包合同，這樣一來，就很難保證工程項目施工的正常和順利進行。
2.在履行分包合同時，不能嚴格執行所規定的條款
通常承包商都會與分承包人之間簽訂相關的分包合同，但是，實際上，在工程施工的過程中，分承包人一心尋求自身的切實利益，很少講分包合同所規定的條款真正落實，這樣一來，在施工過程中，有關工程項目的資金、進度、安全以及質量等問題就日漸凸顯出來。有些分包故意拿總包或建設單位對工期的緊迫要求的條件作為砝碼，要求對分包條款的放松或取得額外工作量的追加等，分包合同雖然簽訂，但是就其履行情況而言，還是令人堪憂的。
3.缺乏合同簽訂的專業法律知識
一般的承包商和分承包人并非對法律法規了解滲透。因此在簽訂分包合同之后，可能出現不能維護自己既得利益的現象。例如，建筑工程中的合同有一個很大的特點，就是其合同內容會隨著當事人的需求而經常變更。在實際施工中，一般情況下，發包企業對工程項目的進度或者是其他方面的更改之后，分承包人只是依照其口頭命令行事，至于合同上的明文條款卻未能及時隨之更改，這樣就會造成日后施工單位與發包企業之間在工程項目上的糾紛。
四、針對建筑工程中分包合同管理出現的問題所提出的建議
1.注意合同簽訂的相關事項
要確保一項合同的有效性以及它的法律效力，那么在合同簽訂的時候，當事人雙方應該就合同的簽訂做好一系列相關的工作。比如在合同簽訂之前要選擇符合規范的分承包人，要根據分承包人所具備的相應資格來進行項目工程的分包，除此之外，還要考慮到合同本身的合法性和嚴格履行的強制性，不能讓制定的合同成為一紙空文。在合同的履行中，雙方當事人要對合同所規定的條款要了解透徹，并且要做到合同與實際施工要求的及時變更，保障分包合同的有效性。在建筑工程項目完成之后，合同將會作為一項重要的檢測標準對項目工程進行驗收，所以一定要維護好合同自身的功能。
2.選派比較專業合格的人員對分包合同進行有效管理
分包合同簽訂之后，對其在維護方面應該由專業人士進行管理，因為整個建筑市場的運轉機制主要是靠法律手段來維護的，二分包合同也不是一般的口頭合約，合同一旦生效，就具有其不可磨滅的法律效力，有其執行的強制性。而且日后的施工過程中，對分包合同的更改，需要當事人雙方在專業人士的監督下才能更好地進行，更有效地確保合同的有效性。因此在分包合同的管理人員方面，不僅要選派合格專業的人員，而且還要對這些人員進行定期的考核，不斷提高他們的專業素質和業務水準。
3、必須建立引進和退出機制，合同一旦簽訂，分包商就設置不易退場或違約責任不屬于自己的條件，給總包造成管理上的困難，隨著工程的進展，這種合同約定的退出條款將會變得越來越難以執行，最后不得不做出一定的讓步，損壞了總包或業主的利益。
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[關鍵詞]國際工程 合同管理 索賠研究
中圖分類號：G136 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）16-0086-01
引言
隨著人們對建筑質量的要求越來越高，建筑工程施工也變得越來越專業化，建設工程項目的建設方面通常是把復雜的工作交由一個承包商來全面管理，并與之簽訂總承包合同。合同成為建筑工程項目順利推進的一個重要保障，對于承包商、業主、施工企業等多方面主體的行為都有規范的作用，當建筑施工項目出現變更的時候，則可以根據合同的內容進行索賠，對于各方的利益都有保護。加強合同管理是市場經濟發展的客觀要求，在國際化工程中，合同的管理更有必要，因此在國際工程的建設過程中，應該要加強合同管理。
一、國內外工程合同管理
近年來，建筑行業的快速發展，使得建筑行業發展過程中的各種問題也越來越多，加強建筑行業發展過程中的各種問題的解決，對不工程項目的順利推進有十分重要的意義，合同成為工程建設過程中的一個重要內容，受到的關注程度越來越高，當前，國內外的工程建設都開始積極加強了合同管理。國際工程由于涉及到不同的國家，不同國家關于建筑合同管理的要求有所不同，因此國際工程的合同管理難度更大。國際工程合同體系經過數百年的發展，不斷得到完善，合同種類齊全，針對不同性質的工程，合同標準有所不同，國際工程的合同內容涵蓋了國際工程的各個方面。當前，國外已經有許多種總承包合同文本，其中，最具有代表性的有：FIDIC的《土木工程施工分包合同條件》，美國AIA文件A401《總承包商與分包商協議書標準格式》，英國ICE的分包商合同標準格式，新加坡的指定分包商標準合同條件（NSC）等。從國際建筑市場的發展情況來看，市場的變化使得工程的承包方式也發生了改變，新的工程承包方式不斷出現，在當前的國際工程合同管理過程中，比較常用的工程承包方式有EPC，即設計、采購、施工一體的工程建筑管理模式；PM，即項目管理模式；CM，即施工管理模式；BOT模式，即伙伴關系項目管理模式等，對于不同的合作模式，有不同的合同內容進行規范和指導，使得建筑行業的發展可以有條不紊。
國際工程的合同管理，因為參與方不僅是國內的與建筑相關的企業、業主等主體，還有國外的建筑主體，因此國際工程的合同簽訂是一個十分嚴肅的過程。合同簽訂過程中，應該要對其中的各種詳細的內容進行仔細地研究，防止出現各種漏洞，合同一旦被簽訂，則雙方都應該要按照合同的相應條款遵守，履行自己的職責，按合同辦事。如果某一方違約，造成另一方的損失，則另一方可依據合同條款，向對方索賠。
在國際工程的合同管理過程中，應該要做好全過程的管理，施工前以及施工中的合同管理最為重要。在這個過程中應該要做好監理工作，簽訂合同之前的監理工作的開展有助于根據項目的具體內容對合同的內容進行確定，要根據項目的具體情況，在合同中對施工進度、施工原料的準備、施工人力資源的配備、工程招標計劃等內容進行明確的制定。在國際工程項目的招標文件中，各種專用的合同條款對整個項目的開展都有十分重要的意義，因此，合同的管理需要專門的監理人員參與進來，參與到合同條款的編寫過程中，與業主進行商定研究，對合同的內容進行確定，以便在后續的國際工程中進行合同解釋以及具體的合同管理。比如在合同的技術條款的編寫過程中，對于施工進度、質量以及投資三個方面的內容都要進行詳細的編寫，保證工程可以順利推進。此外，在施工過程中也應該要做好合同管理，首先需要對合同管理的規程進行強化，國際工程的監理人員應該要參與到監理規劃編制過程中，對監理目標進行明確，要對具體的合同監理工作進行細化，比如對國際工程文件管理進行監督管理，對施工進度計劃進行監督管理，對國際工程質量檢測進行監督管理，對國際工程合同的支付進行監督管理，對合同項目的驗收進行監督管理等。國際建筑工程的監理人員在具有的監理工作中要根據不同的施工階段、不同的項目情況對具體內容進行監管。
二、國際工程的索賠管理
工程索賠是合同管理過程中的一個重要內容，在各種工程推進的過程中，由于一些特殊狀況的出現，將很容易導致國際工程的出現變更。在實際的管理過程中，應該要根據合同的內容，進行索賠，以防各種經濟損失的進一步擴大。
在國際工程的索賠過程中，首先要加強對正確的索賠觀念的確定，對于承包人所提出各種符合要求的索賠，需要對其進行核對，要根據合同的內容對各項索賠內容進行確定，從而能夠將雙方的經濟損失降到最低。國際工程建設過程中，合同管理人員應該要不斷學習，對各種索賠的原則、方法等進行進行掌握，加強理論學習與實踐相結合，用先進的管理方法進行索賠問題處理，一旦自己所參與的工程出現任何問題的時候，都要及時進行處理，防止經濟損失擴大。第三，在進行索賠的過程中，要對合同文件進行仔細的閱讀和分析，當遇到索賠要求時，要對具體的索賠要求和合同約定進行比較，找出其中的差異，以確定索賠是否成立。第四，在工程的索賠過程中，各種基本資料是一個關鍵，在索賠的時候，應該要注意對各種資料以及憑證進行收集，作為索賠問題處理過程中的證據，對于沒有證據或者證據不足的索賠是不能受理的。在進行各種憑證以及資料收集時，不僅要安排索賠人員進行收集整理，還應該要配備監理人員，確保所收集整理的資料的準確性、真實性。對于證據齊全的、符合要求的索賠要及時受理。最后，在國際工程的索賠管理中，應該要加強相關人員的職責規范，進行規范化操作，盡量減少工作中的失誤。
結語
近年來，建筑行業的不斷發展，使得國際工程數量變得越來越多，加強國際工程中的合同管理以及索賠管理，對于工程項目的順利推進有十分重要的意義。合同管理和索賠研究的過程中，都應該要加強監管，發揮相應人員的作用，確保工程可以按照合同順利推進。
參考文獻
[1] 劉興華.國際工程承包合同管理中的索賠探討[J].山東煤炭科技，2004（08）.
