發布時間：2023-08-12 09:14:58
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的文化產業商業模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
文化產業園區的發展模式
以品牌為引領
園區發展應以品牌為引領，以培育骨干企業和催生產業鏈為重點。品牌包括園區品牌、企業品牌和園區的自主活動品牌等多種類型，最好以打造自主品牌為主，同時引進一些高端品牌，形成品牌的聯動和綜合影響力。品牌增值是通過自主品牌和聯動品牌來體現的，自主品牌的價值不僅在于促進經營，還在于無形資產的積淀和可持續發展。園區整體品牌和專業內容創意與服務公司及其園區所合作的各個品牌之間存在互動關系，可以通過各種品牌積累來形成對園區整體品牌知名度的快速提升。
例如，嵩山文化產業園區可以致力于打造中原首屈一指的“少林禪武文化”核心品牌，塑造強勢“少林功夫”品牌和“嵩山·少林”聯動品牌，同時帶動各子品牌的市場推廣，形成“風中少林”、“禪宗少林音樂大典”、“國際武術文化論壇”、“嵩山論壇”、“禪文化國際論壇”等文化品牌系列，使“少林禪武文化”品牌成為國內、國際家喻戶曉的馳名品牌。
大眾化、平臺化和可復制化
作為文化產業園區，園區經營的基本定位需要考慮與“產業”發展理念相適應，體現大眾化、平臺化、可復制化的基本要素。大眾化就是緊緊把握市場的需求，堅持以大眾導向為主。要鎖定核心顧客的消費需求，創意生活，同時綜合運用渠道資源，分類提供各層次產品和服務，全方位覆蓋相關消費需求。大眾化應重點從內容方面思考和策劃，開發有體驗價值的文化產品。首先要充分利用和挖掘內容產品的體驗價值，滿足消費者的休閑娛樂需求。例如，音樂產業基地的音樂體驗是全景式體驗，包括全類型音樂體驗、駐地觀賞體驗、駐場互動體驗、自主體驗、音樂茶座及關聯體驗、活動觀賞體驗、活動參與體驗、與明星互動體驗、新媒體體驗、鑒賞與教育體驗等體驗形態和類別。此外還得注重開發或挖掘特色體驗項目，形成差異化。根據創意內容等資源的特點，以企業為運作主體開發具有差異化的、可持續的、具有知識產權和品牌價值的項目，并形成無形資產積累和品牌沉淀。
平臺間的融合
文化產業園區建設要致力于形成園區的物理平臺與虛擬平臺互動融合。通過打造物理平臺和虛擬平臺，形成平臺的聯動和資源整合。比如，可以以園區的經營管理公司為主經營物理平臺，以專業服務公司為主經營虛擬平臺，園區管委會同時負責兩個平臺的協調與聯動經營。平臺化應重點從渠道角度思考和策劃建設若干個平臺，至少包括內容交易平臺、內容傳播平臺、產業信息平臺、經營管理人才培養平臺、創業融資支持平臺、創意產品交易平臺等。
文化產業園區的商業模式
構建相應的產業鏈
園區要通過活動和合作延伸產業鏈，形成園區產業鏈、園區與活動產業鏈、園區活動與新媒體產業鏈等產業鏈的整合。
例如，音樂產業基地可以從細分產業鏈結構的角度，形成以音樂原創活動、選秀活動、藝人經紀、內容提供、延伸產品開發等縱向產業鏈和新媒體體驗、時尚產業配套、自主活動體驗、交流與合作等橫向產業鏈，以及其他配套為第一形態的細分產業鏈，以園區、媒體和企業向外經營為第二形態的產業鏈。
具體盈利模式
園區的商業模式應包括園區投資人和其中的企業兩個方面，園區應主要依靠吸引或培育企業來賺錢，注重企業的成長性。相應地，園區的盈利模式依靠四種收入：自有或合資公司經營收入和企業增值、投資公司投資收益（股權或債權收益）、物業收入（租金和服務收益等）、土地增值收益。其中，以自有公司經營和投資收入為主要收入來源。
例如，音樂產業基地應以音樂現場體驗（LIVE）和參與為核心，打造系列產品。通過打造參與性和體驗性的若干核心活動品牌，吸引本地和外地音樂愛好者和音樂消費者全面參與，形成集聚人氣的氛圍。產業基地應以具有獨特性的音樂產品及其產業鏈結構的商業模式，依托物理平臺和商業平臺，充分挖掘資源和潛力，形成主題公園的商業模式、公司發展的商業模式及其聯動發展的商業模式。
內容摘要：本文基于集團管控理論，結合我國資產管理公司商業化轉型現狀和未來發展趨勢，對其管控模式的構建提出了初步設想和建議。
關鍵詞：資產管理公司 商業化轉型 管控模式
集團管控的理論內涵
根據企業管理理論，集團管控的核心含義是指集團總部對下屬分公司及控股子公司采用的管理控制方式，其目的是為了更好地發揮綜合化集團的規模經濟、協同經濟和范圍經濟等效應。
集團管控主要包括管控平臺和管控模式兩個方面。管控平臺包括公司治理和組織架構，建立管控平臺是實施集團管控的重要基礎。一方面，公司治理是企業運行最核心的內容之一，相當于企業生命的DNA，企業運行所涉及到的管理體系、業務體系、權利體系和利益體系全部是從公司治理這個中心延伸發展起來的。另一方面，搭建完整的管控平臺，必須建立多個子系統進行支撐，建立與母公司管控相匹配的組織架構，如直線制、職能制、直線―職能制、事業部制、模擬分權制和矩陣制等形式。在現實生活中，集團公司的組織結構往往是以一種混合的形式存在，以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線-職能制等多種形式。目前流傳最為廣泛的集團管控類型劃分方式，是戰略管理大師古爾德等人最早提出的“集團管控三分法”，即財務控制型、戰略控制型和運營控制型。這三種管控模式各有特點（見表1），現實中企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合，并隨著集團的整體戰略轉型進行動態調整。
資產管理公司發展狀況和未來戰略定位
2007年以來，信達、華融、長城、東方四家資產管理公司根據新的形勢和要求，不斷改變原來單一的專業化管理處置不良資產的經營格局，努力拓展多種業務模式，逐步形成了以資產管理為主，擁有金融租賃、證券、信托、保險、基金、房地產等多個子公司平臺的綜合金融服務體系，基本擺脫了對政策性業務的依賴，為商業化轉型奠定了一定基礎。根據目前四家資產管理公司發展現狀可以判斷，未來通過商業化轉型和改制，四家資產管理公司將繼續加強資產管理者和綜合金融服務商的建設，最終向市場化、綜合化、多元化、國際化的金融控股集團發展。在此戰略定位下，商業化轉型后的資產管理公司，必須在治理結構上建立符合現代公司的治理準則和規范，在組織架構上突出主業，對辦事處和子公司的相關業務進行專業化組織協調和管理，在管控模式上根據內外部具體約束條件，靈活選擇和綜合運用戰略控制、運營控制和財務控制等方式。
商業化轉型中資產管理公司的管控困境
（一）母子公司治理機制不完善
當前，四家資產管理公司中，信達已完成股份制改革，初步建立了較規范的公司治理結構，但單一股權問題仍未解決。其他三家資產管理公司還處在商業化轉型過程中，單一股權結構和行政色彩較濃的管理模式決定了它們還不是完全商業化的經營機構，仍待建立規范的母子公司治理結構。
（二）集團主業核心競爭力不強
近兩年，四家資產管理公司通過商業化轉型，市場化運營能力有了顯著提高，但與業界先進水平以及國內外成熟金融控股集團相比，集團主業在相關產品和服務等方面仍存在很大差距，核心競爭力不強。這主要由于在中國經濟持續快速增長的十年間，大多數地區銀行的不良資產率已降至低位，且大多數銀行自身也逐步具有管理不良資產的機構和能力，不良資產的市場釋放量大大減少。因此，以不良資產管理業務為單一主業來支撐中國華融的長期發展具有一定局限性，需要賦予資產管理業務新內涵，不斷拓展輔助資產管理業務發展的新手段。
（三）總部管理和服務未能有效滿足業務發展需要
目前，四家資產管理公司均擁有多家子公司平臺和辦事處、營業部，子公司平臺涉及的經營范圍和業務領域明顯擴大，辦事處商業化發展勢頭迅猛，業務規模快速增長。但與此同時，各家公司總部的服務、管理、資源調配和開拓創新等方面的能力未能充分滿足辦事處、子公司的業務發展需要。如在風險管理方面，目前還未建立起系統的集團風險指標體系，在風險價值計量、風險識別、分析技術和方法等方面的管理還有待進一步科學化和系統化。在經營授權方面，辦事處接受總部下達的收入、利潤等自負盈虧指標，但與其它金融機構相比，在經營上缺乏一定的自，各類業務均需報總部或子公司審批，降低了業務流程的效率。
（四）協同效應發揮不充分
金融控股集團的一個主要目標是獲得協同效應，要實現這一效應，除集團各組成部分應密切協作外，還需要母公司具有強大的橫向協調能力和信息共享服務能力。而這對于擁有眾多控股子公司、辦事處以及管理層級的資產管理公司來說，更是一種需要不斷加強的能力，但當前各家公司的業務協同效應仍未充分發揮。如總部對不同業務和經營主體還缺乏有效協調，綜合經營效應不明顯。子公司和辦事處單體經營聯合的特征還比較突出，綜合經營和一體化管理優勢不明顯，在簡單的合作中還不能有效地將單一的產品或服務延伸為產品鏈、價值網，實現綜合化效應最大化。
改制后集團組織架構和管控模式選擇路徑
（一）公司管控的總體目標
綜合來看，資產管理公司實施有效管控的總體目標應是：在組織上減少環節，實現扁平化管理；在執行上強調統一、高效，保證運作效率；在資源整合上，發揮協同效應，實現1+1>2；在風險控制上，主動、高標準地適應監管要求，實現公司的穩健發展。
（二）組織架構設計原則
1.符合戰略規劃原則。集團的組織架構和管控模式必須遵從以上關于公司的發展戰略和各主體的功能定位，才能成為公司戰略發展框架下的有機組成部分。
2.符合公司現狀原則。優化集團組織結構和管控模式，公司必須切實考慮轉型發展目標對組織管理模式進行變革的要求，根據內外部具體的約束條件，靈活選擇和設計合適的模式。
3.符合靈活性原則。組織架構和管控模式不是一成不變的，而是隨集團發展的不同階段不斷演進的。在向目標組織架構邁進的過程中，需要有過渡期方案，保證組織架構的平穩演進。
（三）改制后公司組織架構設計
參照信達改制后的模式，改制后資產管理公司的辦事處可全部轉型為分公司，集團公司既包括按區域劃分的分公司，也包括按不同行業劃分的子公司。從組織架構服從集團戰略的角度考慮，可借鑒德意志銀行模式，將總部部門分為前臺業務部門和后臺職能部門兩大部分，以客戶需求為中心對集團業務進行梳理，對辦事處業務按集團業務條線進行管理，并將子公司納入業務條線協調管理。改制后公司的組織架構可采用圖1所示模式。
（四）改制后管控模式選擇與實施途徑
1.總部對辦事處（分公司）的管控。根據資產管理公司商業化業務發展的需要，資產管理公司在項目審批、財務資源經營、人事管理等方面分類適度放寬權限，給予辦事處（分公司）一定自，與其商業化考核任務相匹配。對辦事處（分公司）的考核政策更加細化且符合業務特點。總部可進一步修正考核指標體系，鼓勵辦事處（分公司）通過多做精品項目，在成本一定的情況下，獲取更多的收入，盡快實現由處置資產實現利潤的發展模式轉變為經營資產實現利潤的發展模式。在資源配置方面，建議根據業務合理配置資源，通過資源配置引導和鼓勵辦事處多元化、綜合化、創新性開展業務，提高資源使用效率。
2.總部對子公司的管控。戰略管理方面。在戰略制定方面，應建立科學的評估標準，對戰略選擇進行決策，制定領導各金融平臺的中長期戰略，審批金融子業務的戰略方向，將整體戰略分解為清晰的階段性目標和戰略舉措，以及將戰略舉措轉化為金融單位的經營目標。但在戰略管理過程中，不應干預個體的經營策略，包括金融單位貫徹戰略的具體實施策略以及金融單位為達到經營目標而制定的經營計劃。對于戰略實施效果定期進行測評和反饋，并根據測評結果對戰略規劃進行動態調整。
風險管理方面。首先，公司圍繞總體經營目標，應當建立集團總體風險管理戰略，通過全面風險管理，從集團戰略上進行風險控制，確保將風險控制在可承受的范圍之內。其次，有效搭建公司風險管理組織體系。風險管理組織體系是風險管理的組織基礎，應包括風險管理的最高決策機構―風險管理委員會，風險管理的日常管理機構―風險管理部門，風險管理的執行機構體系―包括各業務職能部門（業務管理部、審批中心、法律部、審計部、人力資源部、各子公司、各崗位）。母子公司風險管理部門的職責和重點應有所區別。再次，明確主要風險管理職能部門的職責分工。同時，逐步完善風險管理技術體系。主要以業務線為基礎對公司風險分別進行度量與管理，加快風險預警指標體系的研發。最后，還需建立風險隔離機制。防火墻的設立要把握好度的問題，努力實現既能合理利用金融控股公司的優勢，又能有效防范金融風險的目的。
財務管理方面。資產管理公司總部應整合財務資源，對子公司和辦事處的財務管理工作給予更多深層次的指導，從集團角度控制財務風險，達到集團利益最大化。因此，集權的財務管理是資產管理公司適合選擇的模式。通過建立集中、統一的財務管理模式，有利于實現公司整體利益最大化，有效防范公司經營風險，實現對子公司管理層的激勵與約束。
信息管控方面。在公司統一信息管理平臺建設的要求下，公司信息科技部門應始終圍繞公司商業化業務轉型和新業務發展的需要，構建業務系統、管理系統、服務系統三大體系。采用相對集中的IT管控模式，在集團建立信息管理中心，作為全集團信息資源的管理者和信息服務的提供者，負責全集團信息系統的規劃、所有業務系統的開發、新技術平臺的研發、信息運營維護、基礎架構服務和數據管理分析。
協調子公司與辦事處（分公司）的業務合作。資產管理公司總部應從完善組織體系與管理機制入手，制定適應交叉銷售需要的整體策略，從而有效實現業務協同效應。如總部相關協調部門可積極引導各子公司及辦事處（分公司）之間開展合作，并引導雙方利益合理分配，在集團內部及時交流金融合作經驗和金融產品設計經驗等。
參考文獻：
信息時代的來臨，催生了網絡化與多個行業的相結合，也讓影視文化產業發生著深刻的變化，為影視文化帶來了新商機。從2015 年開始，互聯網打通了文化領域的產業鏈，讓跨界融合成為一種新的趨勢，改變著人們的文化消費習慣。主要體現在以下幾個方面:
（一）從產業鏈的延伸轉化為價值鏈延伸
據《2016-2021 年中國影視廣告行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》顯示，目前網絡化市場展現出強大的產業鏈延伸效應，打破了以往封閉式的利索單元，推動以創意為源頭，串聯影視產業的新型模式建立，形成多個點的利潤流，像是《爸爸去哪兒》這類親子節目，結合了廣告、電影、旅游等模式，收到了良好的受眾效果。我國的影視產業近幾年得到了快速發展，產業鏈也在不斷完善，但依然呈現附加值低的特點，模式相對單一。成本要與資源的整合相匹配。就拿《中國好聲音》為例，一面學員唱歌老師轉身，一面充分利用平臺資源進行推廣，接二連三地連著辦了好幾季，而且一直在辦，迅速在消費者心中建立了口碑效應，這正是一個成功的可借鑒的案例。在互聯網的影響之下，要實現價值的有效整合，通過多元化的內容，實現跨界同盟，以立體化運作方式達到運營效果的最大化。
（二）由平臺為王向內容為王轉變
在互聯網領域，平臺提供了橋梁和媒介。包含技術、零售、娛樂等諸多資源的整合，完成交易的過程。在相當長的一段時間里，平臺化建設成為主流，成為文化產業發展的重要符號。一方面平臺可以創造更多利潤，另一方面平臺沒有界限，可以無限拓展。但有了平臺做基礎以后，更加需要有內容作為保障。產業出現乏力、疲軟的狀況，再優質的平臺也會形成產業低水平化的循環。拓展互聯網影視產業，就要實現“內容為王”的轉變，第一，做好品牌化升級，通過優質內容原創，建立口碑，打破同質化的規律，做強品牌價值；第二，采用大企業驅動模式，依靠大企業、大平臺的流量來強化影視文化產業的根基；第三，推動創新創業模式的建立，建立影視產業文化基地，挖掘影視資源，培養大批優秀人才，共同構建影視行業全新的商業發展模式。
（三）裂變式營銷向以客戶價值為導向轉變
傳統互聯網營銷模式呈現全渠道、互動性等方面的特征，結合新興技術成果，把小眾熱點不斷放大，拓展節目影響力和商業價值，實現裂變式營銷。裂變式營銷雖然可以撒網式挖掘客戶資源，但畢竟是從營銷的角度出發的，而不是從客戶價值角度出發。影視商業模式的運作仍需要做到以客戶為導向。兼顧客戶的視覺體驗和效果。圍繞客戶需求，鎖定目標市場，達到引起顧客共鳴的效果。
互聯網時代影視文化新商業模式變革
當下，“互聯網+”的思維已經貫穿了影視產業的始終，促進影視文化商業模式朝著一個全新的轉型期蛻變過渡。改變了傳統思維的營銷模式，也更新了人們溝通、交流的社交方式。實現信息與內容的互相聯通，用互聯網思維解讀知識產業結構，探尋影視產業的新業態，重塑影視文化產業鏈及商業模式。
（一）互聯網時代影視傳播結構變革
深耕國際互聯網二十余載，我國網民的認知也在發生著蛻變，在摸索中逐漸深入，不斷向前。從互聯網到“互聯網+”，不僅是價值應用的變革，更是傳播結構的顛覆性改變。互聯網除了傳遞信息以外，更承載和連接著用戶的需求。在“互聯網+”時代，社會資源要素發生了新的改變，實現著傳播結構的重構。互聯網催生了時代影視產業結構變革，創造了影視產業全新的業態和模式結構，實現傳統影視行業的轉型升級。把握好影視發展的層次和階段，結合新技術的創新和推廣應用，挖掘新的需求。在互聯網和影視產業兩大方面拓展新的商業模式，擴張新的影視產業版圖。
（二）互聯網時代影視文化開拓新模式
互聯網進入影視產業是一個二者相融合的過程，依托互聯網平臺，快速擴張和發展影視產業。就拿互聯網三巨頭百度、阿里和騰訊來說，都在文化領域里不斷拓展自己的業務范疇，市場份額和產值也在逐年增加，影視產業與互聯網的聯通，依托內容優勢，促進產業升級，目前的新型企業有影娛公司、互聯網影視公司等形式。互聯網加快了文化產業的融合思路。影視產業融合的新趨勢主要從以下幾個方面展開:第一種是影視文化產業的內融合，以數字化作為依托，以新興數字內容產業為基礎，與網絡視頻強強聯袂，在新技術的引領下，使影視產業具備新的發展方式。（三）互聯網開拓影視文化全新商業模式互聯網思潮之下，影視文化新模式更多強調一種連接，“互聯網+”影視文化產業是通過社會化的方式聚集更多消費者，讓研發、創意的各個環節都有消費者參與其中，成為企業的粉絲和成員。與客戶緊密銜接起來，開啟創新模式。影視文化同樣也需要基礎設施的支撐，以互聯網作為商業創新的基礎，依賴基礎設施進行云計算、大數據、互聯網以及物聯網之間的智能終端連接。利用互聯網和大數據，增強企業的數據線整合能力，擺脫完全依賴影視設備的習慣，與時俱進跟隨云技術的發展，通過影視設備以及數據云端連接，增強互聯網應用的便捷性，提高影視文化商業運營能力，提高實效性和效率。互聯網和物聯網技術也是在不斷更新的過程，影視文化商業模式也在發生變化，信息和地理位置發生著連接和互動，增強同互聯網之間的聯結能力。
（四）互聯網時代下影視文化新商業融資模式發生改變
影視文化產業的快速發展離不開資金的支撐，內容創新和科技創新的融合，類似這樣高風險的行業很難通過銀行貸款、上市融資、債券信托等融資渠道進行融資。互聯網的技術更新催生了影視行業創新，對一些小型的影視文化產業來說，投資意味著高風險，收益難控制。衍生出來了眾籌的融資模式，利用互聯網的平臺進行籌資，將優秀的影視文化作品到網上，吸引更多人投資，為影視文化獲得一定的資金支持和保障。也切實解決了中小型影視文化企業融資難的問題。也透過這樣的營銷手段，讓文化創意與客戶之間的距離更近，同時也能精準地定位到客戶的需求，接受市場的及時性反饋。精準地定位客戶的個性化需求，降低市場投入風險，鼓勵影視文化產業創意度的提升。
（五）影視文化產業發展進入快車道
互聯網數字化的迅速崛起，促使影視文化產業融合度的加深，傳統的內容生產式的模式也在發生深刻變革。在網絡推動下，數字產業迅猛發展，依托數據支撐和內容生產，完成消費環節個性化、網絡化、輿論化、娛樂影視節目，已經對人們的價值觀念造成了嚴重的沖擊，我國影視文化產業的發展已經完成了由初始、崛起、成長、過渡、成熟的階段。正在向創新的階段不斷邁進。不斷完善體系，賦予嶄新的時代內涵。隨著互聯網的普及，影視文化產業已經成為電視傳播不可忽略的重要力量，同時也需要一個正確的方式和策略對影視文化產業進行指引。影視文化產業類型與日俱增，不僅是機遇，還是壓力和挑戰。更關鍵的是將會引發一系列層出不窮的問題。影視文化產業發展是未來文化產業的大勢所趨。需要我們以正能量的方式傳遞。影視文化產業逐漸形成了產業鏈模式，需要通過不同的渠道竭盡所能為顧客提供服務，迎合大眾化，差異化的發展趨勢，來滿足客戶的需求。沖破傳統觀念的束縛，創立出一種全新的服務模式。影視文化樣式多元化，服務理念與時俱進，融合了社會發展的時代元素，立足于改革，同時又對舊的體制加以更新，充分發揮主觀能動性，在服務中，更加接地氣，迎合大眾的口味，以貼心的服務滿足客戶。一切從觀眾中來，又到服務于觀眾的需要中去。以獨特的方式占據服務業發展的市場。形成影視產業鏈結構，拉動相關產業、行業、服務業的轉型升級。以不變的服務準則和程序作為航標，應對瞬息萬變的發展市場，但在此過程中需要靈活變通。在影視文化產業的市場上，大家采用的都是普遍化的傳播模式，沒有新鮮感，也沒有多少企業敢去嘗試新的娛樂模式，在困惑的漩渦中左右周旋，這樣只會只退不進，越陷越深。個性化的服務方式，作為一種新興的宣傳類型，不容易被人所熟知。也是它市場面狹小的重要根源。開拓市場，與國際化接軌，使影視文化產業的發展更加出人意料。
總結
互聯網時代到來，不僅推動經濟轉型升級，也帶動著影視文化產業高速運轉，無論是從科研，還是文化領域，影視產業都起到了舉足輕重的作用。抓住互聯網契機，探索影視文化新模式。
參考文獻
1. 媒介融合催生了文化新業態。
近年來互聯網技術不斷升級，驅動媒介融合呈加速發展態勢，掀起了信息、電信、文化、娛樂、傳媒、出版、金融等產業跨界融合的浪潮，不同形態的傳媒機構迅速打破媒介形態藩籬組成信息生產和運營聯盟，通過相互滲透與補償、相互連接與適應，形成新的文化產業增長點。電信運營商做手機閱讀業務，電視臺做網站平臺和手機APP，互聯網公司做智能電視產品，不同企業之間的產業邊界越來越模糊，產業鏈延伸越來越深入，媒介融合在重構媒介生態的同時，也促進了文化產業新業態的不斷涌現。
2. 新媒體產業成為文化產業的主要組成部分。
由網絡催生的數字化生產與傳播、數字化管理與消費，讓新型傳媒產業如虎添翼，成為成長最快的文化產業形態，傳統的傳媒產業也紛紛搭上互聯網快車。如果以數字化作為劃分文化產業的標準，那么中國文化產業將分成傳統文化產業和數字文化產業兩個陣營。前者包括傳統媒體、演藝、旅游、工藝品等行業，后者包括數字新聞、數字廣播、數字電視、數字出版、數字電影、數字廣告、數字音樂、數字游戲等行業。顯然，后者增長更快，體量也更大。
3. 互聯網引發了新一輪文化企業兼并重組。
文化企業長于內容制作，互聯網公司長于新媒體渠道，兩者的聯姻將突破規模瓶頸，有助于培育核心競爭力，創新商業模式，實現企業的提質轉型，甚至催生新的文化產業航母。互聯網帶來的兼并重組通常有兩種方式：一是文化企業投資、并購互聯網公司，比如華誼兄弟子公司華誼互娛收購賣座網51%的股份、宋城演藝收購在線視頻網站“六間房”等。二是互聯網公司投資、并購文化企業。以資本換取發展時間、人才和商業資源，互聯網觸發的市場洗牌，還將不斷引發文化企業新的兼并重組。
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中國是四大文明古國之一，悠久的歷史、燦爛的文化曾被無數人贊揚和歌頌。雖然我們目前還不是一個文化強國，但我們正在路上。西安曲江文化產業風險投資有限公司（以下簡稱“曲江風投”）就是無數默默無聞的鋪路人之一。公司總經理樊崇鈞與本刊記者就文化產業發展的意義及價值問題進行了一次深入的對話。
掘金文化產業
《投資與合作》：請您談一下當前中國文化產業發展的狀況和水平。
樊崇鈞：文化產業在中國屬于新興產業，在國民生產總值中所占比例很小，只有3%。而美國、日本等文化產業發達的國家，文化產業在國民總產值中的占比已達到了20%～30%。從數據可以看出，中國與發達國家相比還有很大差距。同時，目前國內還沒有產生像迪士尼、默多克新聞集團那樣的國際化文化巨頭。中國的動漫、網游等產業的產品研發及制作水平也相對落后。
《投資與合作》：中國文化產業尚處于起步階段，前景還不清晰，曲江風投如何在這個行業里尋找投資機會？
樊崇鈞：2009年，中國才把文化產業確定為國家經濟發展的支柱性產業，因此說，中國的文化產業尚處于起步期，屬于高風險行業。這就需要投資公司對市場進行認真研究，尋找文化產業發展、變化的規律。對于文化領域中的項目，我們只選擇投資那些商業模式清晰的企業，對于商業模式不清晰的項目，我們會審慎對待。比如在動漫、網游行業中，很多產品研發出來后銷售不出去，最終成為廠商手中積壓的一張碟，產生不了經濟效益。這就說明該產品的商業模式還不成熟，難以盈利。
經過幾年的摸索，我們把投資重點定位于旅游和影視領域。國內的旅游業已經有了非常完善的商業模式，風險可控，投資退出渠道通暢；電影、電視劇只要在院線上映或在電視臺播出，就可實現退出。比如《致青春》、《泰囧》等影片的投入雖然只有幾千萬元人民幣，但票房卻高達十幾億，利潤空間巨大。我們現在選擇曲江新區內的20家影視公司作為投資對象，這些公司有過拍攝歷史，產品發行能力較強，也得到了電視臺的認可，因此投資風險相對較小。
《投資與合作》：如何界定優質項目？
樊崇鈞：除了看企業的商業模式和盈利模式外，還要看企業的成長性。像影視劇、演出、出版、傳媒、廣告等細分領域的成長性都非常好，我們會在這些領域中優中選優。另外，還要看企業團隊如何，是否有戰斗力；企業的領軍人物如何，是否有很強的事業心和進取心；企業的財務指標是否健康，上述因素要綜合考評。不過，目前我們挑選企業還是依靠個人經驗多一些。
肩負重任
《投資與合作》：請談一下行業自律及規范運作對投資機構發展的作用？
樊崇鈞：講責任、講誠信、講服務、講規矩、講合作，這是行業自律的內容。曲江風投完全按照行業自律的要求行動。
曲江風投是文化產業投資機構，雖然成立不久、規模不大，但我們做這件事情確實是肩負著國家的使命和社會的責任。文化產業是國家的新興產業、支柱產業。但同時，當前我國文化產業也存在著規模小、商業模式不成熟等弱點，屬于高風險行業。雖然前方困難重重，但曲江風投從社會責任的角度出發，還是堅持在這一領域中進行投資，從未偏離過跑道。
另外，誠信對于投資機構而言非常重要。目前，投資機構魚龍混雜，一些投資機構打著投資的旗號干著非法集資的勾當，不僅擾亂了社會正常的金融秩序，也為整個創投行業帶來了負面影響。所以，投資機構、銀行、企業都要信守承諾。曲江風投以誠信作為挑選合伙人的首要標準，只有各方都講誠信，才會降低信用成本，營造良好的市場經營環境。
貼心服務也是投資機構應該具備的一種品質。曲江風投一直強調要為被投企業提供一流服務。我們要求投資經理密切聯系企業，一家家走訪，幫助被投企業解決實際困難，幫助企業成長。這樣的貼心服務使企業越來越信賴我們。服務促進合作，合作才能實現共贏，現在管委會、曲江文化產業集團、被投企業與我們的關系都非常融洽。
《投資與合作》：請您總結一下曲江風投在創投領域的發展經驗。
樊崇鈞：中國的創投機構有幾千家，做得好的有100多家，這些優秀的創投企業都是曲江風投學習的榜樣。
曲江風投成立之初就虛心學習，拜訪了包括達晨創投、深創投、清科集團在內的幾十家創投機構，從公司制度到項目的募、投、管、退等環節虛心請教，認真研究。之后，我們結合文化產業投資的實際不斷摸索和總結，形成了曲江風投對于文化投資的獨到見解和一套行之有效的募、投、管、退的流程。
文化企業屬于輕資產行業，這一行業中的企業大多思維活躍，創意豐富。針對這些特點我們設計出“股權+項目”的投資模式。現階段，曲江風投以項目投資為主，以股權投資為輔，二者比例約為9：1。隨著公司規模的不斷壯大，投資經驗的不斷豐富，二者的投資比例還會不斷調整，股權投資的占比會不斷加大。
另外，就是要打造一支學習型團隊。現代社會知識的更替日新月異，一日不學習，就會落后于同行，一月不學習，就有可能被淘汰出局。尤其我們投資的是文化產業，這一產業的特點就是技術更新快，知識更新快，新生事物層出不窮。曲江風投的投資團隊一直保持著昂揚的學習勁頭，并且能夠將學習到的知識轉化成生產力，運用到日常工作中，所以這支團隊成長快，效率高，公司業績也隨之不斷提升，形成了良性循環。
發展三部曲
《投資與合作》：請您結合曲江風投自身的發展情況，談一下國家引導基金的地位和作用。
樊崇鈞：各級政府都設有引導基金，現在國家財政部就有一只50億元的文化產業引導基金，加上其他股東的參股，這只基金的規模達到了100億元人民幣。政府引導基金的作用非常重要。文化產業是新興產業，處于起步階段，有大的金融支持，才會有大的發展。政府引導基金基本上屬于無償使用，要求是5年之后歸還，這對于文化企業和投資機構都非常有吸引力。
我認為，投資是一種完全市場化的行為，要尊重市場規律辦事，不能拍腦袋、不能想當然。引導基金的管理者一定要深諳市場經營之道，熟悉產業運作規律，這樣才能避免盲目投資、胡亂投資。光伏產業的盲目擴張就是一個血的教訓。這方面湖南省做得非常好。湖南省有一只30億元的文化產業引導基金，交給達晨創投代管。投資項目由達晨創投這樣的專業投資機構來評估，降低了引導基金的投資風險。
曲江借鑒了這一先進經驗，將1億元的引導基金交給曲江風投管理。對這只引導基金，我們做了金融創新。現在曲江風投、曲江新區管委會、國開行共同簽約打造了一只文化產業投資基金。這支基金由管委會的1億元引導基金、曲江風投的1.5億元以及國家開發銀行的7.5億元貸款構成，新基金的規模就放大成了10億元，拉動的文化產業投資額可達80億元。從中我們可以看到，引導基金的放大作用非常巨大。
《投資與合作》：曲江風投接下來有怎樣的發展規劃？
樊崇鈞：未來，公司計劃分三步走。前期先把項目做好，選好文化項目，做好文化項目。到目前為止，公司投資了30億元，全部投資早期項目，這些項目的收益率一般在10%到15%，年收益為9000萬元。公司要不斷積累，才能滾動發展中。
關鍵詞：文化 園區 維度
文化創意產業園區是一種產業集群現象，表現出獨有的產業特征、經濟特征、文化特征、藝術特征、技術特征、資源特征、市場特征和管理特征，是提升產業競爭力的重要途徑。文化創意產業園區必須有體現園區創意主題的主導產業，配備咨詢、中介、知識產權保護、人才培訓、投融資等完善的公共服務平臺，同時成熟的園區還應有完整的上下游產業鏈。文化產業是現代服務業的核心產業，其中間產品和服務是最具創造性的生產要素，對國民經濟各個部門具有廣泛的關聯帶動作用。新技術革命為文化功能的擴展提供了新的手段，催生出一系列新的文化業態，如網絡服務、動漫游戲、數字媒體、手機視頻等，對經濟發展的貢獻率明顯提高。目前，文化產業與旅游、休閑、制造、電信、交通、房地產等國民經濟產業部門正在發生普遍的滲透和融合，形成以文化內容為紐帶、關聯度日益密切的龐大產業鏈和產業集群。
世界上多數文化產業園區都是通過政府的規劃來啟動的，政府在文化產業園區的規劃中發揮著重要作用，直接影響著文化產業園區未來的發展前景。目前，我國文化創意產業園區發展的投資主體呈現多元化發展趨勢，除政府給予直接和間接的投資外，各種民營企業、私營企業以及社會團體等紛紛投資建設文化創意產業園區。
目前各地建設文化產業園區的熱情很高，但盲目投資、重復建設、虧損現象嚴重，為此，文化部了一系列措施規范文化產業園區的發展與建設。2012年5月，《文化部“十二五”時期文化改革發展規劃》出臺，對文化產業園區的數量提出了控制，在“十二五”時期，國家級的文化產業示范園區會嚴格控制在10家左右。
盡管目前文化創意產業暴露出了各種問題，但從整個國際發展趨勢來看，未來文化創意產業仍有廣闊前景。因此政府目前暫停審批文化創意產業園，可以看作是一個調整改善過程，未來將繼續加大創意園區的開發和建設。此外，一些地方政府出臺的“十二五”規劃中把發展文化創意產業園區提到了重要位置。在積極的產業政策推動下，文化創意產業園區將迎來美好的發展前景。文化創意產業被認為是21世紀全球最有前途的產業之一，有著巨大經濟效益和社會效益。作為文化創意產業規模化、集約化發展的重要途徑和載體，近年來，我國文化創意產業園建設勢頭強勁，目前全國文化產業園區超過2500家，其中國家已命名的文化創意產業各類相關基地、園區就已超過350個，分布于全國各地。
從各文化創意產業集聚區形成的原動力及其功能來看，目前國內文化創意產業園區的發展模式主要有政策導向型、藝術家主導型、開發商主導型、資源依賴型、成本導向型及環境導向型六種。不過這六種類型有時并不是獨立存在的，它們互相交叉和轉換形成復合式的園區發展模式。
在各地文化創意產業園區快速發展的背后，也暴露出了各種問題。因此，在各園區發展中需要尋找適合自己的最佳商業模式。近年來已有部分園區在創新商業模式上有諸多積極的嘗試，這些商業模式的創新，推進了園區盈利模式與投融資模式的多元化，也為園區找到了合適的運營方式。
【關鍵詞】萬達集團 文化產業 影視產業園區
一、全球功能最全的影視產業園區——青島東方影都
2013年9月22日，萬達集團投資建設的全球投資規模最大影視產業項目——青島東方影都影視產業園區舉行隆重的啟動儀式，該項目總投資500億元人民幣，其中文化旅游投資超過300億元。東方影都位于青島市區西部，是一個以影視產業為核心，涵蓋旅游、商業等多種功能的大型綜合性文化產業項目。項目占地376萬平方米、總建筑面積540萬平方米，包括影視產業園、電影博物館、影視名人蠟像館、影視會展中心、汽車極限秀、萬達文化旅游城、度假酒店群、游艇俱樂部、濱海酒吧街、國際醫院等多個項目，是世界唯一具有影視拍攝、影視制作、影視會展、影視旅游綜合功能的特大型影視產業園區，計劃2016年6月項目一期開業，2017年6月影視產業項目全部建成開業。
東方影都規劃的萬達城是萬達獨創的特大型文化旅游商業綜合體。中國電影家協會已與萬達簽訂協議，將支持萬達集團，并于2016年開始，每年9月舉辦青島國際電影節。為保證青島東方影都建成后的成功運營，萬達已與多家全球影視巨頭和藝人經紀公司達成初步協議，每年將有30部左右的外國電影在青島東方影都拍攝制作。同時，東方影都還計劃引進50家以上的國內影視制作公司，確保每年不少于100部國產影視作品在此拍攝制作。東方影都的投資建設，將會極大地提升青島文化產業水平和產業結構。一旦東方影都建成后，不僅會提高青島的就業率，還會迅速拉動青島的旅游產業發展，甚至改變青島城市定位，使青島成為世界文化旅游名城。
二、從青島東方影都看萬達集團的文化產業模式
大連萬達集團創立于1988年，它從最初一個地方房地產企業，經過20余年的發展，現在形成了一個具有商業地產、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨四大支柱產業的集團。萬達集團的文化產業始于2005年，在此之前，萬達集團經歷了商業地產——訂單地產——城市綜合體三個階段的發展，逐步夯實了它在國內地產企業中的地位。就在這一年，萬達集團開始進軍電影產業，并將電影產業作為集團的第三大產業支柱來發展。經過近10年的發展，萬達文化產業集團成為中國最大的文化企業，注冊資金50億元，資產310億元，2012年收入208億元，已進入電影院線、影視制作、影視產業園區、舞臺演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅游區10個行業。計劃2016年收入達到400億元，進入世界文化企業前20名，2020年收入達到800億元，進入世界文化企業前10名。
萬達集團的文化產業布局是從2009年開始的，萬達院線起初在整個集團中的收入只占2%，雖然所占的比重并不大，但對萬達集團的品牌傳播起到了很大的作用。2012年北京萬達文化產業集團成立，證明萬達集團開始加快了向文化企業轉型的步伐。2012年9月10日，萬達集團宣布收購美國第二大院線AMC公司。這一舉動讓萬達集團成為全球最大電影院線運營商。2013年9月22日，萬達集團投資建設的青島東方影都影視產業園區舉行隆重的啟動儀式。萬達集團就這樣一步一步地邁向了世界文化企業的行列，根據世界知名咨詢機構羅蘭·貝格的2012年全球文化產業50強報告中顯示，萬達文化集團在世界文化企業中排名38位。
2001年中國加入了WTO組織，中國經濟融入全球經濟一體化的步伐不斷加快。在西方發達國家，文化產業是支柱性產業，它不僅是國家經濟實力的象征，也是國家軟實力的象征。發達國家的文化產業經濟經過長時間的發展，已經走入規模化、產業化的軌道上來。文化產業并不是新生的事物，它包含13個項目：廣告、建筑、藝術及古董市場、工藝、設計、流行設計與時尚、電影與錄像帶、休閑軟件游戲、音樂、表演藝術、出版、軟件與計算機服務業、電視與廣播，其中電影的制作和發行都屬于文化產業的范疇。英國是首先提出文化產業并且將其作為整個國民經濟重要的組成部分加以大力支持。文化產業的發展其核心來自于創意，文化產業所要發展的就是具有創造性的產業。但是就目前來看，我國的文化產業還處于起步階段，縱觀萬達集團在文化產業領域中的發展，已經可以發覺我國文化產業的巨大發展潛能。
萬達集團董事長王健林說過：“萬達的文化產業模式離不開創新、創意。”從萬達集團投資建設的全球投資規模最大影視產業項目——青島東方影都就可以一窺究竟。首先青島東方影都的立項是基于中國潛在的電影產業的市場。2005年萬達集團成立了萬達電影院線，只用了短短四年時間萬達院線票房就成為全國第一。2012年萬達集團又并購美國AMC院線，這一舉措使萬達成為世界上最大的電影院線運營商，這為中國電影走向世界開拓了前所未有的市場。但是萬達集團并不滿足于只是做電影產業鏈條的最終端，同時還進入了電影的制片領域，打造了完整的電影全產業鏈。電影是藝術創造的過程，但是僅有藝術創造是不夠的，電影必須通過某種形式實現其經濟價值，才能成為真正意義上的產業。文化產業的消費方式也不同于一般的工業產品和服務，它是帶給人精神和文化上獨特感受的實體或非實體的存在。青島東方影都的投資，是對萬達集團在文化產業這一領域的發展加上了重重的籌碼。
萬達集團的文化產業模式不論在規模還是經營的方式上都是獨特的，其特點主要體現在以下幾個方面：
1.多種產業之間的組合。萬達集團的文化產業不是獨立存在的，而是依附于萬達商業地產的優勢。這一點從萬達的第三代“城市綜合體”這一商業模式就可以看出，萬達廣場就是這一商業模式的成功案例。而青島東方影都則是它的更高級版本，它不僅擁有娛樂消費、旅游的功能，同時還是電影產業從制作到發行整個產業鏈條的所在。 2013年萬達集團開始集中大規模建設“萬達城”，青島東方影都則是萬達集團的項目之一。“萬達城”是萬達集團在多年經營商業、文化、旅游產業的基礎上，經過4年研究，全新推出的大型綜合項目，規劃有文化、旅游、商業、酒店四大內容，主題游樂園室內室外結合。這樣的文化產業模式是全國首屈一指的，這樣不同的產業相互依托、相互支持、相互影響，產生綜合效應。
2.利用高科技打造全新文化產品。“萬達城”的打造要依靠超高的硬件設施，特別是青島東方影都的建設，是為了使之成為世界上唯一具有影視拍攝、影視制作、影視會展、影視旅游綜合功能的特大型影視產業園區，那么更是要依靠全新技術、全新科技作為其運行的基礎。
3.連鎖經營的管理模式。萬達集團的文化產業經營借鑒了國外跨國商業企業的連鎖經營理念。萬達集團文化產業的連鎖經營管理模式可以理解為“高度集權、目標管理”。這就表現為三個統一：統一品牌、統一制度、統一運營。統一制度和統一運營，可以使管理者做到統一控制財務、人員、合同、戰略目標等，體現了集團發展的規模效應。統一品牌可以提高消費者對萬達的品牌的認同度和忠誠度。
三、青島東方影都對萬達集團文化產業發展的影響
王健林曾說：“中國電影市場已連續多年保持30%以上的復合增長率，而且絲毫沒有減速，保守估計，2018年將超過北美成為全球最大的電影市場。2023年前達到北美票房收入的2倍左右。”從中可以看出，中國的電影產業市場是具有相當大的潛力的，中國的潛在觀影人群的基數是巨大的，未來世界電影發展的市場是在中國。盡管這是一種比較樂觀的觀點，但是我們不能不看到現在中國電影產業所存在的問題，中國每年所制作的影片在800部左右，雖然在數量上我們占據優勢，但是無論是在質量還是影響力上都遠遠落后于其他國家。中國的電影產業只是大，但并不強。其問題就在于我們沒有形成龐大且強大的產業中心，也沒有拍出真正意義上具有國際影響力的影片，同時沒有像奧斯卡那樣的國際一流電影節來宣傳自己。
自2008年開始，萬達集團開始主動由商業地產向文化產業這個方向轉型。目前，萬達集團已在長白山、武漢、西雙版納、哈爾濱和南昌等地規劃開發多個重大文化旅游項目。按照萬達集團的轉型計劃，到2020年萬達商業地產的收入比重將降到50%以下，文化和旅游是其兩大投資方向。之所以萬達集團會有這樣的轉型，一是因為目前國內商業地產這種“城市綜合體”已經趨于飽和，如果繼續做下去勢必會對萬達集團今后的發展造成嚴重的危機；再一個就是萬達廣場在全國的擴張可能已經遭遇到瓶頸期，從目前國內萬達廣場的分布我們可以了解到，中東部地區的一、二、三線城市都已經落成，但是在西部地區萬達廣場的擴張速度明顯要慢了許多，在西部一些城市其盈利近乎為零，問題就在于這些城市的消費水平和消費觀念都是阻礙其繼續發展的因素。所以種種因素導致萬達集團積極謀求轉型，大力發展文化產業，通過其獨特的文化產業模式，實現萬達集團向國際文化企業的邁進。
青島東方影都是落實國家文化強國方針的重大舉措，是萬達集團發展文化產業的重大戰略，也是打造中國文化世界品牌的重大推動力。2012年，萬達集團收購AMC成為全球最大的院線，這就掌控了電影的放映渠道；接下來跟美國的四大影視經紀公司簽約，這就掌握了電影的發行渠道；一旦影視產業園區落成，萬達的文化產業集團還掌握著電影的制作渠道；在電影產業園區落成的同時，每年還會舉辦國際性的電影節，這就掌握了電影的宣傳渠道。可以說萬達已經完成了在電影產業上的全產業鏈布局。
在全球化的大背景下，隨著人們對精神文化生活需求的日益增長，文化產業作為一個具有高附加價值的朝陽產業，越來越受到世人的關注，它甚至被稱為中國經濟新的增長點。王健林說：“可以預見在今后10年甚至20年，文化產業將呈現出爆炸式增長，成為一個增長最快的行業，我們所從事的文化產業，我覺得符合國家大勢，做企業最重要的一點就是要順勢而行，不要逆勢而行。”中國的崛起光靠GDP是不行的，只有成為文化強國才是真正的崛起。
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