發布時間：2023-08-09 17:24:51
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的保險公司薪酬管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
[內容提要]在市場經濟環境下，保險公司間的競爭歸根結底是人才的競爭，如何吸引、留住、用好營銷員，是保險公司人力資源管理的核心問題。而健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展和留住人才的最有力的工具。建立科學合理的薪酬激勵機制，充分發揮薪酬的激勵作用，對于增強保險公司內部活力、實現保險公司的可持續發展具有重要意義。本文通過對新酬結構和功能的分析，分析了保險公司營銷員新酬管理制度中所存在的問題，并就完善新酬管理提出建議。
[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員
一、薪酬相關概念解析
（一）薪酬結構
廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。
內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。
薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。
獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：
（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。
（二）薪酬與經營戰略錯位
這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。
（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬
薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設計
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。
（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系
經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：
EVA=稅后凈營業利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。
保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。
（三）健全保險公司內部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。
四、結束語
保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。
參考文獻
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薪酬體系作為保險公司內部管理和人力資源管理最重要也是最基礎的內容，其構成的設計應該結合保險公司發展的目標和當前的實際情況，并且與行業的標準相契合。保險公司的薪酬體系一般包括以市場為基礎的薪酬體系、以崗位為基礎的薪酬體系、以能力為基礎的薪酬體系、以績效為基礎的薪酬體系四種。在薪酬管理的過程中，公司可以結合員工的崗位實際綜合使用著四種類型的薪酬體系，為員工構建合理、健康、有發展的薪酬體系。
二、薪酬體系的優化
1.薪酬體系的優化原則
對于保險公司來說，構建一個兼顧內部公平性和充分激勵性的薪酬體系，做好薪酬體系的優化工作，對提升保險公司這種業務性公司的經濟效益有著非常重要的推動作用，也是公司內部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設計薪酬體系，優化薪酬體系時，必須遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優化能夠符合公司的發展戰略導向，能夠以市場行業的發展方向為導向，充分考慮保險公司發展過程中崗位的貢獻和個人能力的匹配度，形成激勵為主、凝聚相輔、穩定為重的薪酬體系。
2.建立公司薪酬體系優化設計模型
對于保險公司薪酬體系的優化工作，首先應該根據人力資源管理工作的內容，建立以公司崗位、績效、能力、市場水平為基準的薪酬體系模型，根據建立的模型以及模型中內容的相互影響關系確定對公司薪酬體系的進一步優化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險市場為薪酬判定的基準，薪酬設計能夠提升企業在市場的競爭力；以公司的崗位為基準，可以提升員工在公司內部工作的積極性；以公司的績效為基準，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經濟效益；以個人能力為基準，是將員工的企業技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價值的實現。保險公司仍然應該綜合以上四個方面的因素，根據自身的實際情況，結合員工的技能與業務水平，綜合制定合適妥當的薪酬體系構成。
3.完善崗位評估體系，實現員工個人能力與崗位價值相匹配
在保險公司薪酬體系優化的過程中，完善公司內部的崗位評估體系是必不可少的一項內容。保險公司應該在已有的職務、職級的基礎上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級的概念和定位，強化崗位評估，進一步細化職位說明書，落實職責與角色劃分，使公司內部的崗位職責更加明顯，崗位晉升目標更加明確。這種新的崗位評估方式可以明確員工晉升的通道，對提升員工的工作積極性和主動性有非常大的幫助，能夠建立科學、制式化的員工晉升管理平臺，積極發揮出員工的個人能力，加強崗位的職業和業務，最終實現保險公司市場業績的提升。
4.完善績效管理體系，強化基層與領導之間的溝通
由于保險公司本身的業務特性，其應該積極加強薪酬體系中績效管理的涵蓋比例。保險公司可以完善原有的僅限于年終考評的績效管理機制，將其分解為月度、季度、年度的績效考評機制，加強對公司績效指標的管理，明確和量化績效考核指標，建立科學合理、符合崗位特點和滿足員工個人能力的指標評估體系，對相應部門和崗位的考核指標進行細致的分解，下發到員工個人，并且結合公司的發展目標和年度經營計劃，充分調動員工的工作積極性。同時，保險公司還應該強化公司基層與領導之間的溝通，幫助基層員工能夠及時明確其現有的績效目標完成進度以及與期望目標值的差距，制定下一階段的目標規劃。最終確保公司年度目標計劃的達成。
5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系
保險公司應該綜合薪酬體系的四種構成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個人能力做出適當的合理的調整以及變更。使公司的員工都能在這一個體系中根據個人事業的發展方、個人工作和生活的協調比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。
三、結語
一、理論部分
（一）關于戰略人力資源管理
將企業的戰略規劃管理和人力資源工作相結合，進行統一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實踐研究的發展及變化得到了歸納總結，讓人力資源管理的研究從最傳統的人事和人力資源的管理，轉向為戰略人力資源的管理。有關戰略人力資源管理的概念，最早于上世紀90年代初期出現。經多位外國學者歸納和總結后定義為：人力資源是企業組織獲取競爭優勢的首要資源，通過組織內部的整合和調整，將人力資源管理與組織經營戰略相匹配，通過人力資源管理的實踐使組織獲得競爭優勢，最終實現組織戰略目標。國內的彭劍鋒教授，對戰略人力資源管理的概念定義為：根據組織戰略和個人職業發展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業人力資源管理制度中的重要內容之一，是企業吸引人才的關鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會影響到企業自身的經營和發展。因此，根據不同的情況，制定與企業發展戰略相匹配的薪酬政策，是企業經營發展的一個關鍵因素。心能力，通過戰略人力資源管理活動形成組織競爭優勢，并支撐企業實現戰略目標。
（二）關于戰略薪酬管理
薪酬即員工的勞動報酬，是員工通過付出勞動所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統稱，通常由包括固定工資、績效激勵、其他激勵、各項福利等四個部分構成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動力價值或價格的轉化形式，而勞動力價值是由勞動者消耗的生活資料（含勞動者自身生存所需的生活資料、勞動者養育后代所需的生活資料、勞動者享受和發展所需的生活資料三部分）的價值決定的。戰略薪酬管理，是戰略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業的發展戰略為導向，在對企業的內外部環境分析后，設計科學系統的薪酬體系，使其與企業發展戰略目標相匹配，并對其進行動態管理，從而有效支撐并促進企業戰略目標達成。
二、案例情況
（一）關于D公司基本情況
D公司是一家全國性大型財產保險企業，于2004年進入Y省成立分公司開展業務。經過多年經營積累，在Y省財產保險行業所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經營發展過程中，已三次調整過其發展戰略規劃。下面以5年為一個周期，對D公司的發展戰略調整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結構、人力資源情況等方面的合理性和科學性，本文選擇T財產保險公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財產保險企業，于1994年進入Y省，是多年以來穩居該行業Y省第三的行業龍頭，其主營業務方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發展目標和主要競爭對手。
（二）關于D公司戰略規劃調整情況
1.第一次發展戰略規劃2004年，D公司初入Y省市場，經過前期市場調研并結合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險領域。并以此為方向制定了第一個五年發展戰略規劃，力圖實現保費收入快速增加，做大業務規模并取得一定的市場占有率。經營目標：樹立品牌，拓展市場，站穩腳跟，建設好銷售團隊。采取的戰略為發展型戰略中的密集型成長戰略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統計的固定薪酬+浮動績效+社保模式。綜合薪酬高于同業水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業的優秀員工跳槽，快速建立了銷售團隊，有效達成了發展戰略目標。2.第二次發展戰略規劃2009年，經過五年發展，D公司在Y省的業務已初具規模，行業排名升至第四。隨著經濟的快速發展，市場上進入了更多的競爭者，單一領域的業務發展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個五年發展戰略規劃。在國家大力發展基礎設施建設的政策背景下，依托現有乘用車保險業務，拓展貨運車輛、工程車輛和機械設備，以及在建工程保險等非車險業務。經營目標：維持現有業務增長水平，同時拓展業務種類增加新的收入增長點，保證總體收入繼續快速增長。采取的戰略為發展型戰略中的同心多元化戰略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進行了一定優化。在社保繳納部分，將原有按固定基數繳納，改為隨上年度實發收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動績效方面，采取輕考核重激勵方式，增加各類新業務拓展獎勵。優化后，其綜合薪酬在行業內排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業務種類，使D公司經營收入繼續保持快速增長，順利達成了發展戰略目標。3.第三次發展戰略規劃2014年，D公司在Y省的行業地位已較為穩定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應，行業地位已逐漸成為其優勢，過去粗放的發展方式已不適應當下市場環境，需要改變經營思路。在該年制定了第三個五年發展戰略規劃，企業發展進入調整優化階段。經營目標：利用自身規模優勢，適當降低保費單價，以獲取更多市場份額。保持業務穩定增長的同時管控經營成本，優化銷售隊伍。采取的戰略為成本領先戰略。薪酬政策方面，進行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩的前提下，進行適當的考核。該次改革將固定薪酬中的30%單列作為職級津貼，與每月考核結果掛鉤。鼓勵考核優秀的銷售人員多拿薪酬，同時督促考核結果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業內平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現了薪酬政策對業績的激勵作用。4.第四次發展戰略規劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩居業內前三。但因前期大量增員，產能提升緩慢，綜合成本率屢創新高，業務發展也進入瓶頸期。經營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準等問題也逐漸暴露。而且全國車險綜合政策改革將在2020年施行，屆時勢必會對其賴以生存的車險業務造成極大的沖擊，須針對未來進行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個五年發展戰略規劃，力圖管控經營成本，尋找新的利潤增長點，維持市場占有率，提前采取措施應對因車險綜合改革導致保費充足度下降造成的巨大經營壓力。經營目標：保住利潤，優化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應用盡用，成本管控到位。采取的戰略為穩定型戰略中的維持利潤戰略。薪酬政策方面，做了較大調整，對薪酬結構進行了細化。調整后的薪酬政策，根據業務的不同種類和渠道拓展的難易程度，設置了不同的個人績效提取系數，同時引入邊際成本率指標，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵高效益和非傳統業務的發展。調整后D公司的薪酬水平仍維持在業內平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調整優化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。
三、D、T兩家財產保險公司主要數據對比分析
（一）保費收入和市場規模情況對比
以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經營方面，D公司保費收入和市場占有率在統計期內均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業收入、市場占有率均被D公司超過，在行業內多年穩定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。
（二）銷售崗位人數占比和薪酬情況對比
在統計期內，D公司的銷售人員數量占總員工數比例一直在增加，而薪酬支出與保費收入比則逐漸下降，并最終低于行業平均值。而T公司的銷售人員數量占總員工數比例、薪酬支出與保費收入比例均為小幅波動情況，無明顯增減趨勢，較為穩定。在銷售崗位的薪酬結構上，D公司薪酬結構中固定部分和浮動部分的比例呈現動態的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。
（三）對比情況簡要分析
通過以上對比，在統計期內D公司銷售人員數量占總員工數比例指標優于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關懷、其他福利等軟環境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結構跟隨市場情況、競爭條件、內外環境的變化，始終在動態調整，保證了其薪酬政策較強的競爭力，吸引了大量優秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結構得到了不斷優化和改善，保證了其保費收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經營業績、市場占有率和行業排名超越T公司最重要的一個因素。
結語
關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理
隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。
一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析
1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。
（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。
（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制
（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。
（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。
（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。
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一、2014年工作情況
1.與時俱進，重新修訂了公司企業文化
（1）充分準備，為修訂打下基礎。為了更好地修訂公司前期的企業文化，我秉承著“細致、認真、負責”的工作態度，查閱了許多企業相關的企業文化與企業現狀結合的事例，通過條條細讀，例例分析，結合公司發展的現狀和實際情況，和同事們草擬出了公司企業文化的初稿。公司的高層領導對此非常重視，還專門召開了高層領導就企業文化的導論會，并下發至每個部門進行討論，經過大家討論后，并將意見匯總至人事部，由我們部門進行匯總，高層領導再討論，再修改。在修改匯總期間，雖然幾經修改，程序比較繁瑣，但是我毫無怨言，常常加班加點地依舊根據修改意見查找多方事例，有時甚至查找資料到深夜，可我認為這些都是值得的，這些都是自己應該履行的職責。在大量查找資料，多次修改后，公司的企業文化終于定稿了。
（2）細心籌辦，協助領導宣傳講解。在企業文化定稿后，我協助了部門領導和公司高層組織了公司全體員工進行企業文化學習，并配合董事長和總經理的講解做好相關工作。我和同事根據企業文化內容，做好了講解會場的布置和控制，有效確保了董事長和總經理講解的順利進行。
（3）組織宣傳，深入企業文化建設。為了做好企業文化的宣傳和執行工作，我和同事通過黑板報、發放宣傳資料等多種途徑多種方式進行了企業文化的推廣宣傳。還制作宣傳牌放在每個辦公室及培訓室里，努力營造一個良好的企業文化氛圍，讓公司全體員工潛移默化地深入了解企業文化。同時，在對新員工入職時，也做好了入職企業文化培訓，并向新員工發放企業文化宣傳資料，讓其帶回家復習1個月，然后通過，考試的形式，加強新員工對公司企業文化的了解和學習，從而加強了公司的企業文化建設。
2.忠于職守，扎實做好員工薪酬福利工作
根據公司要求，部署并完成了全體員工工資核準和晉升工資檔次調整工作，制作并填寫個人工資表份；及時匯總上報全年的員工各種工資、干部年報；完成了2014年全體員工的社保辦理；下達公司各項薪酬福利通知；同時，還負責了公司這幾年的薪酬福利報表，將手中負責的工資統計工作全面、清楚、毫無差錯地交給上級領導。
3.積極配合，協助領導和同事開展各種工作
積極地配合并協助了其他同事和部門的需要，隨時完成一些臨時性的工作。在部門工作的間隙里，只要其他的部門領導或者同事有其它的工作安排需要幫助的時候，我也同樣以積極的心態接受工作的安排，努力當好領導的參謀，同事的幫手。我還及時了解的員工對于薪資福利方面的想法，及時向上級領導反饋各方面的信息。有強烈的責任心和使命感，我凡事以大局為重，處理好個人和集體的利益，配合領導和同時開展各種工作。
4.努力上進，加強自身學習為員工解疑答惑
為了讓自己更好地完成工作，為公司更好地服務，確保薪資福利工作的正常有序地進行，我加強了自身人事管理水平和社保知識的學習。一方面進一步地提高人事管理水平，從而促進人事管理工作高質、高效地進行；另一方面要不斷學習新的國家社保法規條例和社保政策，為對社保方面不清楚有疑問的員工答疑解惑，并根據公司的實際情況制定相關薪酬福利制度。當員工因為工作而受傷時，我及時與保險公司取得了聯系，并申請了相應的理培，解決了員工的后顧之憂。在提高自身能力的同時，不僅促進了工作高效有序地進行，同時也大大調動了員工的工作積極性，從而起到了激勵員工的作用。
二、在個人工作中存在的不足
1.某些薪酬福利工作做得不夠細致
2.對于員工的培訓力度不夠
3.對于薪酬福利的機制還不夠完善
三、2015年的工作計劃
1.優化薪酬福利管理，建立薪酬預警機制
為了確保薪酬福利管理工作的進一步提升，要建立薪酬預警機制。薪酬預警機制的建立，必須貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優先兼顧公平三大基本原則以及根據激勵、高效、簡單、實用原則，在薪酬分配管理中去綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及員工所在崗位在公司的相對價值、員工貢獻大小等因素。薪酬預警機制不僅使員工的工資增長能堅持達到國家規定的“兩低于原則”，同時又使公司的經濟效益最大化，做到調節預警，優化薪酬，從而達到有效保障員工利益，控制人工成本增長，使企業保持較強的競爭力的效果。
2.加強員工專業技能培訓，提高員工的自身素質
員工的能力與執行力直接關系公司的效益與核心競爭力，因此，培訓工作一直是人事部的一項重要任務。為了提高管理人員的管理水平、強化員工的服務意識，建設一支適應市場經濟發展需要的隊伍，我們要加強員工專業技能的培訓，提高員工自身的素質，使員工能更好地為公司服務，為公司創造更大的價值。
3.完善薪酬管理制度，促進員工工作積極性
要進一步地加強薪酬管理，完善薪酬管理制度，要從員工利益的角度來修訂和補充相關的制度規范，使員工感到公司的人性化，增強員工的歸屬感，通過薪酬福利激勵，促進員工工作的積極性。
4.繼續做好各類薪資報表，及時向領導反饋情況
按時做好各類勞動薪酬報表，做到明細清、欄目細、內容準，保證為公司領導和相關職能部門提供準確數據和信息。
5.做好社保管理工作，解決員工的后顧之憂
關鍵詞：人力資源 薪酬激勵策略 優化
當前，人才已經成為高校發展中的關鍵因素，科學地進行人力資源管理能夠有效地促進高校綜合競爭力的提升，讓高校在競爭中占據競爭優勢。高校的人力資源管理中應該將吸引人才與留住人才作為工作的重點內容。合理的薪酬激勵策略是高校招攬與留住人才的有效策略之一，能夠進一步促進企業的健康持續發展。當前，我國的高校人力資源管理薪酬激勵策略方面依舊存在著一定的問題，需要通過相應的措施對其進行優化，從而實現高校綜合競爭力的提升。
一、高校人力資源薪酬管理的現狀
高校的薪酬管理中最為基本與關鍵的問題就是薪酬數量的標準，薪酬問題不僅要從數量方面進行考慮，還需要注重薪酬結構。高校在制定薪酬水平的過程中，薪酬水平過高或者過低都不利于教師積極性的調動，需要實現適當薪酬水平與合理薪酬結構。當前，我國的薪酬管理中存在著一定的問題：第一，薪酬策略與高校發展戰略之間存在沖突，對高校的薪酬管理績效產生制約作用;第二，薪酬水平總量與結構搭配不恰當，導致薪酬管理激勵作用降低;第三，薪酬管理在公平性原則與有效性原則的博弈中不能夠確定;第四，薪酬管理與人力資源管理之間的協調性較差。對高校薪酬管理產生影響的內在因素主要包括高校發展戰略、人力資源管理統籌、薪酬管理水平等方面。
二、高校人力資源薪酬管理策略方面存在的問題
1.缺乏有效的薪酬激勵機制。大部分高校的人力資源管理中都缺乏有效的薪酬激勵機制，所采用的薪酬模式都為傳統的等級工資分配制，并不能夠體現“多勞多得”的分配原則。在這種傳統的薪酬機制之下，部分優秀的教師會選擇跳槽，導致出現人才流失的情況，影響高校的未來發展。
2.缺乏完善的績效考核體系。在市場環境之下，完善的績效考核制度是高校人力資源薪酬激勵制度實施的依據，只有具備完善的績效考核制度才能夠進一步促進薪酬激勵策略的有效實施。當前，部分高校由于缺乏完善的績效考核制度而影響薪酬激勵策略作用的發揮。主要表現在：績效考核的方式不科學、績效考核的內容不合理、績效指標制定不健全等，導致對教師的積極性造成了打擊，影響高校的持續發展。
3.高校員工的薪資水平較低。高校教師一方面是要充分發揮自己的價值，另一方面是要獲得更多的報酬，改善自身的生活條件。與其他高校相比，如果高校教師的薪資較低的話，甚至不能夠達到社會平均水平，就會導致高校人力資源流失的情況。我國高校中這種薪資較低的情況存在較多，制約著高校的健康持續發展。
4.缺乏公平的薪酬激勵制度。當前，高校的薪資制度應該依據教師的分工來進行確定，同時需要對一些特殊的崗位進行重點的照顧。部分企業在薪酬激勵策略制定的過程中往往將教師等級制度作為依據，導致出現了嚴重的論資排輩的情況，很多對高校有重大貢獻的年輕教師得不到應有的待遇。這種薪酬激勵制度是缺乏公平性的，會導致教師產生不平衡的心理，導致部分優秀教師選擇跳槽，影響著高校綜合競爭力的提升。
三、優化人力資源薪酬激勵策略的措施
1.完善人力資源管理薪酬激勵制度。在市場環境下，高校設計人力資源管理薪酬體系的過程中，既要對市場經濟模式進行充分的考慮，同時要借鑒各種較為先進與成功的人力資源管理薪酬激勵制度。在薪酬體系設計的過程中要注重高校教師的參與，重視教師的主人翁地位與作用，通過集聚教師的智慧與能力實現高校薪酬激勵制度的建立與完善。同時，這種教師參與的方式有利于薪酬激勵制度的順利實施。完善的人力資源管理薪酬激勵制度能夠促進高校綜合競爭力的提高，實現高校的持續快速發展，讓高校在激勵的競爭中取得競爭優勢。
2.注重薪酬體系激勵作用的發揮。高校的人力資源管理薪酬體系所具有的激勵作用能夠激發教師工作的積極性與主動性，增強教師的主人公意識，提升教師的責任感與創新能力，為高校的健康持續發展奠定堅實的基礎。發揮薪酬體系激勵作用的措施主要包括：一是將教師在高校中的貢獻值作為高校薪資體系設置的依據，充分體現“多勞多得”的分配原則，激發教師工作的熱情與積極性，促進高校綜合競爭力的提高。二是注重教師的實際需求，實現教師綜合福利的逐漸提升，讓教師能夠真正感受到高校薪酬體系的激勵作用，從而能夠吸引與留住人才，讓教師都能夠以積極的態度投入到工作中三是，物質獎勵與精神激勵兩手抓，不僅要注重從物質方面對教師進行獎勵，還要注重精神方面的激勵，通過各種形式的活動調動教師的積極性，同時增強教師之間的交流與協作，促進高校的和諧發展。
3.提高高校薪酬體系的公平性。具有公平性的高校薪酬體系才能夠真正發揮其應有的作用，才能夠真正促進高校的進一步發展。通過對教師的調查發現，與較低的薪資相比，不公平的薪酬體系更加讓人難以接受。高校在設計與建立薪酬體系的過程中必須要遵循公平性原則，同時要與其他高校的薪資水平相持平或高于，從而實現高校薪資競爭力的增強。實現薪酬體系的透明化是讓教師真正感受到薪酬體系公平的重要措施，增強教師對高校薪酬體系的認同，實現高校的健康持續發展。
4.通過良好的校園文化吸引更多人才。當前，校園文化在高校發展的過程中有著越來越重要的作用，為高校的持續健康發展提供了前提條件。高校樹立良好的校園文化才能夠實現持續的發展，主要的措施包括：第一，宏觀方面的措施，對高校的發展方向進行確定與明確，通過完善的管理制度實現自身價值體系的創建，使教師對高校產生一種強烈的歸屬感，突出教師的主人公地位，激發教師的積極性。第二，細節方面的措施，高校所有階層的人員在管理、教學的過程中都必須注重對高校價值的體系，注重對企業形成的維護。良好的校園文化是薪酬體系發揮激勵作用的基礎與保障，能夠使高校吸引和留住更多的高素質人才，實現高校的人力資源儲備，為高校未來的發展奠定基礎。
綜上所述，在社會經濟的發展過程中，各個行業都有了較大的發展，高校之間的競爭也不斷激烈。當前，高校需要通過人力資源管理的強化實現綜合實力的增強。一些高校在人力資源管理薪酬激勵策略方面存在著較多的問題，導致了薪酬激勵策略的作用得不到充分的發揮，制約著高校的健康持續發展。通過建立與完善薪酬激勵策略，充分發揮薪酬體系的激勵作用，吸引與留住更多的高素質人才，實現高校的可持續發展。
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據平安保險2008年3月20日公布的2007年年報顯示,中國平安保險董事長兼首席執行官馬明哲2007年年薪為人民幣6616萬,折合每天收入人民幣18.12萬元,絕對是“日進斗金”。
此事件引發了一次狂飆式的討論,并引起了有關部門的關注。因為,真正處于輿論旋渦中心的,其實是馬明哲所代表的中國當下金融領域中的高薪職業經理人群體,涉及保險、銀行、證券、投資等諸多領域的高管隊伍。
天價薪酬從何而來?
2008年的最新調查數據表明,在我國的A股市場中,金融業職業經理人的平均年收入為人民幣153萬元。也就是,一個普通的上市銀行高級管理人員,其收入是一位部級干部的十幾倍。
據“中華英才網”的最新薪酬調查顯示,2007年,中國金融行業總薪酬漲幅280%,其中,浮動薪酬的漲幅為1370%,出現了年薪過千萬元的高管富豪,如深圳發展銀行的董事長法蘭克?紐曼(人民幣2285萬元)、民生銀行董事長董文標(人民幣1748.62萬元)、民生銀行行長王彤世(人民幣1004.61萬元)。 接近千萬的銀行高管也很普遍,如招商銀行行長兼首席執行官馬蔚華(人民幣963.1萬元),中國銀行信貸風險總監詹偉堅(人民幣986.6萬元)。
2007年,中國銀行業60%以上凈利潤增長的趨勢是金融界高管普遍增薪的原因。但是,最重要的還是由于2005年起出現的上市企業高管薪酬市場化激勵機制的逐步落實。越來越多的金融企業設計了各種股票激勵機制,作為傳統薪酬之外的長期激勵。這些機制,基本參考了職業經理人制度的誕生地美國。根據國外統計數據顯示，在美國,CEO的報酬分為基本工資、福利、獎金和企業股票認股權三部分。除基本工資、企業福利與績效獎金外,其超過70%的收入還是來自以股票期權為主的認股權。他們可以用低于市價的價格購買或得到公司股票。比如, 蘋果公司的CEO史蒂夫?喬布斯的工資都只有1美元,但蘋果公司給予他2000萬股公司股票的認股權卻價值8.72億美元。
在2004年中國國資委出臺的《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》中指出:“中央企業負責人的薪酬由基薪、績效薪金和中長期激勵單元構成。”于是,按照上述兩種國外與國內薪酬機制的說法,一些國企與非國企金融上市公司開始從2005年起制定各自的“中長期激勵單元”計劃,據《21世紀經濟報道》 報道顯示：中國交通銀行率先實行。交通銀行授予了董事長、行長、監事長等高管以股票增值權方案。到2007年,該行就股票增值權所確認的支出總額為人民幣1900萬元。
根據平安保險披露資料，平安保險原先在2004年定下的股票期權在2007年兌現,馬明哲的人民幣6616萬年薪的大部分來自這“長期激勵的首期首次支付”。其常務副總經理梁家駒與執行董事兼總經理張子欣也同時獲得了人民幣4813萬元與人民幣4770.4萬元的“中長期激勵單元”。
天價薪酬該不該拿?
如此高額的收入,在基尼系數為0.47的中國(聯合國開發計劃署的統計數字),勢必引起社會輿論的討論與關注。比如,銀行與銀行之間的高管收入差距逐步擴大。國有銀行或者地方銀行與市場化程度較高的股份制銀行的高管收入相比就明顯較低。并且,高管與普通員工平均薪酬水平的差距也在加大。
目前,部分CEO富豪確實存在“績效不足、激勵有余”的例子,在2008年《福布斯》中文版推出的第四次中國A股非國有上市公司“最佳和最差老板”調查中,入選最差老板榜單的10家企業的平均凈資產回報率低到了-54.5%,而其高管們2007年平均薪資卻高達32.5萬元。
從2006年中國上市公司年報等歷史資料中發現:CEO富豪集中在優質公司里,最高年薪者為995萬元人民幣。而在墊底10位的上市公司中,CEO年薪都未突破3萬元,僅為2.96萬元。2007年,深圳發展銀行的董事長法蘭克?紐曼2285萬元的薪酬為企業帶來的是20年來最高的凈利潤水平。可惜的是,平安保險的“績效與收入”理論在今年的實際考核中顯得有些蒼白。2007年,中國內地的保險業總盈利卻只有人民幣51億元左右,而中國平安A股價格從2007年10月最高的149.28元跌至2008年7月的43.04元。 為此,馬明哲曾向股民做出了公開道歉。
亟需建立薪酬考核機制
而在英國,早在上世紀90年代,也曾因上述原因爆發過一次席卷全國的“公司治理運動”,根據對英國1000多家知名公司所作的調查,公司高管的薪酬以每年10.5%的速度上漲,卻與公司的績效不存在相關性,以至激起公眾和股東的強烈不滿,紛紛要求改革公司高管的薪酬確定機制以及其他有關的公司治理機制。在此背景下,1995年,英國發表了著名的《格林伯瑞報告》,核心就是關于公司董事會報酬的決定和相應說明的《最佳做法準則》。
對于這兩年來,國內銀行高管薪酬激增的現象,中國社會科學院金融研究所結構金融研究室主任殷劍鋒在接受筆者采訪時表示,這些高管的薪酬大幅增加跟這兩年銀行業的業績快速提升有關系。但是在當前信貸緊縮、宏觀調控措施不斷出臺的形勢下,銀行業業績的快速增長是否具有可持續性還值得探討,而銀行業作為服務性行業主要的成本支出就是人力成本,因此在保持適當激勵機制的同時也應該“未雨綢繆”,控制人力成本支出。他表示:“薪資水平還是應該和領導能力掛鉤。”
同樣,中國社會科學院經濟所微觀經濟研究室劇錦文副主任在電話中告訴筆者:不管是國企還是非國企的金融高管的薪酬結構本來就存在著一定的激勵機制。但是不能偏離實際,薪酬太高的激勵機制將朝著與其初衷不利的方向發展。國家出臺相關的“限薪”政策是很必要的,但是這種限制不能對國企高管薪酬制度進行直接的干預,畢竟薪酬還是由股份制公司的董事會決定的。
2008年7月15日,北京市國資委正式印發了《關于建立重點骨干企業董事會工作報告制度實施意見(試行)》,規定從即日起,北京市國資委履行出資人職責的重點骨干企業董事會每年都要向市國資委報告企業經理人員的薪酬情況。7月28日,國務院國資委副主任邵寧在“國有企業收入分配制度改革研討會”上表示,國資委將按資本市場要求建立較穩妥規范的股權激勵制度,而這也是建立國有企業負責人薪酬制度的重要一環。
同時,中國保監會也提出了限制高管薪酬的計劃。7月15日,全國保險監管工作會議首次披露,部分保險公司出現了償付能力不足的風險。據初步測算,截至6月底償付能力不足的保險公司為12家,比年初增加2家,其中個別公司償付能力嚴重不足,行業償付能力總體水平下降。對于償付能力不足的公司,保監會決定用限制高管薪酬、限制向股東分紅、限制資金運用渠道等方式改善償付能力。
而回顧相關“限薪歷史”, 國務院國資委曾在一次收入分配工作會議中透露,從2004年至2006年,有87家央企負責人因考核下降被降薪,改變了以往企業負責人薪酬與其承擔的責任和經營績效脫節、自定薪酬、高低懸殊、該高不高、該低不低、能升不能降等不合理的狀況。
這對于中國的國企金融機構或者是其他金融機構的CEO高管來說,這些“限薪預示與績效考核計劃”,無疑將一次關于“是騾子是馬拉出來溜溜”的經營業務能力大考。而類似收入問題的爭論也是短期內所無法結束的。
(數據來源：和訊網)
即使是在美國,上市公司CEO薪酬過高,也會屢屢遭到廣大投資者、股民的指責與監督,同時他們還承擔著企業業績給予的各種風險。比如,2003年,紐約華爾街傳奇英雄,紐約證交所前主席理查德?格拉索因被輿論公布其將獲1.88億美元的“退休獎勵”而黯然辭職。
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(數據來源：和訊網)
法蘭克?紐曼(Frank N. Newman):
1942年出生,美國哈佛大學經濟學學士學位,深圳發展銀行第六屆董事會董事長、董事長兼首席執行官。兼任道瓊斯公司(Dow Jones & Company)審計委員會副主席以及薪酬委員會委員。年薪為2285萬元人民幣。
馬蔚華:
1949年生,西南財經大學經濟學博士,現任中國招商銀行行長,年薪963萬元人民幣。
【摘要】保險作為一種補償類的經濟制度，該行業的出現，會對市場經濟的發展起到一定的推動作用。隨著近些年保險行業發展進程的加快和分公司數量的增多，該行業就業人員總量也在不斷增加，尤其是銷售人員的數量，更是逐年遞增，這使得人民群眾對銷售人員薪酬的關注度也在不斷增多。對此，本文以內蒙古人保財險分公司為立足點，通過對該公司銷售人員薪酬模式設計現狀的分析，從而就該薪酬模式展開評價分析，找出其存在的優勢和缺陷，以期可以為該公司完善薪酬模式提供意見參考。
【關鍵詞】戰略導向 銷售人員 薪酬模式 設計 評價
對于人保財險公司來講，如果公司管理者想要在經營發展的過程中留住更多的優秀銷售人員，提升自身的銷售產能、更好的創達企業文化、獲得優質的客戶資源、提升銷售人員開展業務的積極性，完善公司內部的薪酬模式，制定完善的薪酬制度十分必要。但就目前來看，我國保險行業中，有關銷售人員的薪酬模式彈性較大，對銷售人員自覺提升業務能力、拓展業務范圍的激勵性不高，導致該行業的發展也因此受到了極大的制約。因此，人保財險公司應當提升對銷售人員的關注度，在遵循相關原則的基礎上，建立健全有效的薪酬模式。
一、薪酬模式的設計原則
一是業績導向原則。銷售人員薪酬分配以業績為導向，效率優先，兼顧公平。二是分類管理原則。銷售人員薪酬分配按不同業務渠道性質實行差異化管理。三是市場導向原則。銷售人員薪酬以市場同業為參照，適時調整，保持薪酬的外部競爭力。四是總量可控原則。銷售人員薪酬總量與公司整體保費規模和利潤情況掛鉤。需要注意的是：本模式中所稱薪酬，主要包括了銷售人員工資和福利；本薪酬模式要適用于公司銷售人員中的總公司版本勞動合同工、地方版本勞動合同工、勞務派遣用工；本模式中所稱銷售人員，主要包括銷售部門經理崗、直銷展業崗員工、中介展業崗及組訓崗員工；銷售人員應當按照本人崗位職級確定職級工資，每年根據職級變動進行調整；各銷售崗位職級工資標準由各分公司根據崗位特點、當地市場薪酬水平、所在分公司財務承受能力和管理需要自行確定；銷售人員薪酬由固定薪酬、變動薪酬和福利保障三部分構成。
二、銷售人員薪酬設計方案
（一）固定薪酬發放模式
在人保財險公司中，固定薪酬包括基本工資和年功津貼，是按月固定發放的。其中，基本工資是本人的職級工資的百分之七十，即每個月的基本工資=個人月職級工資標準乘以百分之七十。而年功津貼則是按照本人在公司的任職年齡和公司年齡外的工作年齡來確定。一般情況下，固定因素是固定不變的，其主要是用來保障人保財險公司內部員工的基本生活需求，屬于職工最為基本的勞動收入，擔負著保障職工生活基本物質需要的職能。需要注意的是：本公司的月年功津貼是以十年為單位標準進行分段計算，以年為單位進行調整的。其中，每年的月司齡津貼標準不能夠低于十五元、月司齡外工齡津貼標準不低于十元。
（二）變動薪酬發放模式設計
就人保財險公司來看，其本身由于直銷和中介兩大銷售部門：
直N部門銷售人員變動薪酬包括績效考核獎金和業務提獎。直銷展業崗績效考核獎金應當根據銷售人員績效考核結果發放，分月度績效獎、季度績效獎和年度績效獎。一般情況下，該部門銷售人員的月度績效獎是以其本月的績效考核與業績為基礎，通過考核結果和業務能力的評定來劃分績效獎級別和具體薪酬額度的。與此同時，對該部門人員來講，如果其本身的考核成績較高，業績水平也超過了最高標準線，則可以獲得超計劃獎，即額外的績效獎金。這種超計劃獎，屬于人保財險公司內的第三種勞動獎勵，也是人保財險公司為了鼓勵員工多談業務，不斷提升自身業務能力的一項有效手段。在實際工作過程中，該部門銷售人員主要利用公司資源展業、維護公司資源性業務或與他人共同展業的，實收保費按個人貢獻度進行折算，個人貢獻度由銷售團隊所屬經營單位根據實際情況核定。為了能夠在日常工作中引導銷售人員自覺節約展業成本，內蒙古的人保財險分公司可根據實際需要，設定資源消耗系數的具體標準。此外，該分公司中直銷部門業務提獎具體辦法由可以按照本公司各產品線業務政策自行制定。該公司中直銷部門經理崗業務提獎按直銷展業崗計算方法計算；而直銷人員發展的中介業務定級時可以折標計算后加入定級保費指標。
中介部門銷售人員的績效考核獎金分月度績效獎、季度績效獎和年度績效獎三大類別。其中，月度績效獎和季度績效獎按直銷部門計算方法計算；年度績效獎則因為不包括利潤獎，所以，需要按照直銷團隊中計算超計劃獎的方法來進行計算。由于中介銷售部門在日常工作中還會涉及到維護的中介業務的工作內容，所以，人保財險分公司領導者還需要按照該部門人員實收保費發放維護薪酬。維護薪酬=中介業務實收保費×維護薪酬系數。在該部門中，中介銷售部門經理崗按所在部門維護的中介業務實收保費計算維護薪酬，中介展業崗員工按本人維護的中介業務實收保費計算維護薪酬。
（三）福利保障薪酬模式的設定
在內蒙古人保財險分公司中，銷售人員的福利保障是由統一利和選擇利兩大項目種類構成。其中，統一利由各分公司按照國家有關政策規定，統一為公司內部的銷售人員辦理。而選擇利則需要公司主要領導者按照公司當前的經營效益和其他情況，適時為員工提供。與此同時，對于處在實行試用期或者是保護期的展業崗員工，要結合本單位實際，自行制定福利保障標準執行。而對對公司引進的特殊人才，可實行談判福利保障制度。此外，本分公司領導者可以根據本單位銷售人員比重、人均勞效、財務承受能力、市場薪酬水平等因素單獨制定銷售人員的福利薪酬計劃，并將該計劃納入到本單位薪酬總量管理體系中。
三、薪酬模式的評價分析
（一）固定薪酬模式評價
固定薪酬的存在，確保一些剛剛進入保險行業的銷售人員的基本利益得到有效保障，解決其在實現自身價值過程中在物質上的后顧之憂，使得同工同酬的工作原則可以在一定程度上被實現的同時，也保障了一些老員工的利益，將其同新員工有效區分開來，有效激發了新員工的上進心，確保了公司內部薪酬制度合理性。但因為基本工資對員工工作年限和司齡的依賴性相對較高，使得一些工作能力強、工作勤奮的新員工會因為自身總體工資可能會低于老員工基本工資的情況，導致對公司薪酬機制的公平性產生懷疑。
（二）變動薪酬模式評價
變動薪酬的提出，從績效獎和業務獎兩方面對銷售人員的能力給予在物質上給予了充分的肯定，在一定程度上調動起了直銷和中介兩大銷售部門人員的積極性，激勵其主動提升自身的業務能力，拓展業務種類，有效增加了部分工作能力強、態度勤奮的銷售人員人員的工資收入。但其針對中介銷售部門提出的維護薪酬，卻會在激勵該部門銷售人員積極工作的同時，讓直銷部門的人員產生不公平的心理，從而紛紛申請進入到中介銷售部分，導致直銷部門人才流失較為嚴重，不利于該部門工作的展開和發展。
（三）福利保障薪酬模式的評價
因為當前我國人保財險內蒙古分公司福利保障是由統一性與選擇性兩種福利類型組成，這種福利保障模式的存在，不僅會對人保財險公司有關人員福利保障機制的制定起到一定的管理和約束作用，還可以將員工個人利益同公司發展緊密聯系起來，讓員工在工作期間可以以“主人翁”的身份投入到工作中，增加公司經濟利潤。但同我國經濟發達地區相比，內蒙古地區的經濟還處于發展過程中，所以，統一利政策的提出，可能會在一定程度上削減公司整體盈利。
四、結束語
總而言之，作為我國朝陽產業之一，保險行業即使是在過去經濟危C頻頻發生的時間內，也顯現出了一種良好的發展勢頭。人保財險作為亞洲地區除人壽保險外最大的保險公司，其在該行業發展中的領軍作用更是不可忽視。內蒙古人保財險公司作為該地區經濟市場的“領頭羊”其發展水平的高低和速度的快慢，會對該地區整體經濟水平的提升起到極大的影響。而銷售人員作為該行業中的重要組成，對當前本公司內銷售人員的薪酬模式進行重新構建，并對其展開全面的評價分析，從而找出薪酬模式存在的優勢與缺陷，以期可以為公司發展網羅到更多的優秀銷售人才。
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