發布時間：2023-08-09 17:24:29
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[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1.連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義
連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。
戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通?？梢灾贫ǔ鲆惶紫鄬Ψ€定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。
2.連鎖經營企業戰略管理的作用
結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。
2.1重視對經營環境的研究
由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
2.2重視戰略的實施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。
2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。
2.4重視戰略的評價與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。
3.連鎖經營企業戰略管理的過程
3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。
3.2分析環境
環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
3.3發現機會和威脅
分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
3.4分析組織的資源
這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
3.5識別優勢和劣勢
優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。
3.6重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
3.7制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。
3.8實施戰略
無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。
3.9評價結果
戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。
總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。
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一、連鎖經營的定義與本質
連鎖經營是指經營同類商品和服務的多個企業,在核心企業或者總部的領導下,通過規范化經營,實現規模效益的經營與組織形式。連鎖系統的分店像鎖鏈分布全國各地,形成一定的銷售網絡。一般來說,我們把按照這種經營形式組織起來的商業企業稱為連鎖商店 。其本質是把現代化工業大生產的原理應用到商業流通領域,以期提高協調運作管理模式,改變低效率的物流運作,完善經營機制,為商業企業的經營管理注入新的活力 。具體來說,其應包括兩個方面:一是先進的營銷技術可在諸多店鋪大規模推廣而實現資源共享;二是投資的成本與風險可在諸多店鋪得到均攤,而降低單位商品的成本。為此,連鎖經營有著無可比擬的優越性。
二、國內外零售業連鎖經營比較
(一)零售業連鎖經營法律性與行政性環境比較
一般來說,國外連鎖經營在某種程度上有法律性、行政性對大店發展的限制,且行業競爭使得連鎖企業生存發展困難,迫使零售企業聯合,進而促進了連鎖經營的發展。同時還有一些國家受行政政策支持比較多,如日本,它們的行政性支持主要來自于國家保護中小商人利益,限制大店發展。
而我國市場開放,雖引進自由競爭機制,政府支持連鎖商業的發展,但連鎖經營發展并不成熟,還沒有具體的支持政策。特別是在我國中小流通企業發展越來越難的經營環境中,政府需要盡快對采取連鎖經營的企業出臺相關支持政策。
(二)零售業連鎖經營發展水平比較
國內外零售業連鎖經營發展水平的不同之處,主要體現以下二個方面:一是營銷管理能力不同。對于營銷管理能力,我們用每平方米營業額來衡量。如國內零售公司平均每平方米營業額為2.1萬元,約占國外企業的40%,這說明國內零售企業的平均營銷水平和能力較國外企業還有不小的差距,我國營銷管理能力較弱。二是成本控制能力不同。對于成本控制能力,我們選擇平均毛利率指標來衡量。國內零售企業的毛利率平均值只為10%,而國外知名企業則達到了28%,差了18%,這充分說明我國零售企業的采購成本的控制能力較國際領先水平的差距還是很大的。
(三)零售業連鎖經營類型比較
在一些大型連鎖企業中正規、自由以及特許連鎖是同時并存的,但在不同行業中三種連鎖方式各有側重。為此,筆者依據不同連鎖經營類型來比較。
1.正規連鎖不同
國內外正規連鎖的不同之處,主要體現以下二個方面:一是發展條件不同。
我國的直營店多數是利用原有的系統與行業優勢,改造舊網點發展,而西方生產力的發展與資本的集中使得正規連鎖因具備一定條件而發展起來。二是投資主體不同。西方的投資主體主要是私人資本;而我國投資主體主要以國有、集體企業居多。
2.自由連鎖不同
國外自由連鎖的模式不同,如美國的自愿連鎖只是個別時候在食品、物品以及藥品領域中影響較大。在歐洲,情形也是差不多的。在日本,自愿連鎖比較普遍。為了能在激烈的市場競爭中求生存,日本的中小企業探索把自由連鎖與特許連鎖的優點結合起來,發展帶有自由連鎖特點的特許連鎖,或在各店鋪統一經營方面帶有特許連鎖特點的自由連鎖。而在香港與臺灣,因為有大量的“夫妻店”類型的雜貨店,所以自愿連鎖也有一定的發展,而我國大陸基本上還沒有比較規范的自愿連鎖組織。
3.特許連鎖不同
國內外特許連鎖的不同之處,主要體現以下二個方面:一是加盟費收取方式不同。國外的一般做法是簽約時先收一筆履約保證金,開業后再按營業額或毛利額的一定比例收取定期權利金。而我國目前大多數總部還沒有收取加盟金及權利金,僅收取一些店鋪裝修費、廣告宣傳費。二是加盟對象不同。國外加盟店投資以私人或合伙為主,而國內盡管也有私人投資,但卻以公司為主,主要是公司對公司的加盟。這說明特許連鎖概念尚未被廣大個體投資者所認識。
三、對我國零售業連鎖經營發展的啟示
(一)加強政府的支持與宏觀調控
我國實行市場經濟的時間還是比較短,許多領域還沒有完全走向市場,且配套系統也不完善。為此,我國零售業連鎖經營發展需政府部門的正確引導。如一是建立健全法律與法規。法律與法規是消費者權益、企業權益,還是國家利益的保障依據,因此,對于我國連鎖業的發展應出臺規范連鎖經營健康發展的法律和法規。二是創造良好發展的環境。政府部門應加強對各大城市物流中心、碼頭、倉庫、集裝箱中轉站及貨場等進行合理布局,加快鐵路和公路等交通設施的規劃、建設,強化高新技術在生產與消費領域中的應用,引導我國企業配送中心的建設向共同化與社會化的集約方向的發展。三是制定宏觀調控政策。通過政府制定的政策,解決我國企業資金短缺、規模小及行政壁壘等方面問題。除此之外,還要有超前意識,制定提高競爭力的政策,從而以期望形成相互影響與補充的連鎖經營宏觀調控政策體系。
(二)實施規模戰略,實現資源配置和市場格局
要依據優勢互補原則,以目前一些資金雄厚、管理能力較好以及運營機制比較完善的零售業連鎖經營企業為代表,通過控股、參股、聯合以及特許經營等方式,將那些實力較弱與規模小的連鎖企業聯合起來,進行資源的優化組合,組建零售連鎖經營集團,形成相對集中的市場格局,實現集團戰略 。同時,還需要遵循市場化原則,通過以資產為紐帶的重組與購并,進行結構調整,走上企業聯合的道路 。
(三)實施規范化管理,采取現代化管理手段
連鎖經營企業的規范化管理主要是包括統一店面、統一標記、統一進貨、統一配送、統一核算、統一廣告促銷、統一服務規范以及統一人事管理這幾方面方面。零售連鎖企業的總店要制訂具體制度,確保這些統一規范能在所有分店充分貫徹和執行。且分店的運行要在總店直接嚴格的監控下進行 。同時,分店應積極采取條形碼管理系統、銷售時點管理系統、自動記帳系統以及庫存自動化管理系統。甚至對于那些有一定有條件的零售連鎖企業還可建立自己的網絡信息系統,使總店有關部門實施對所有分店的實時動態管理。只有這樣才可對市場需求做出迅速地反應,及時配送,及時進貨、降低庫存以及提高銷量,實現連鎖經營規模效益。
(四)建立專業化與標準化配送中心,完善相關的配送技術
隨著零售業不斷地向連鎖方向發展,物流配送中心顯得十分重要,配送中心是連鎖企業降低經營成本的重要來源之一。通過建立現代化的物流配送中心,可加快資金周轉,優化資源配置,降低管理成本以及提高經濟效率。另外,大企業可自建配送中心或者委托批發、倉儲企業代辦配送業務;中小企業還要走共同配送的發展思路。
(五)大力培養零售連鎖經營的專業人才
隨著國際化經營程度越來越高,需一大批既了解國際規則,又熟悉競爭規則的各類經營人才。為此,應加大培養零售連鎖經營的專業人才。具體來說,應學習世貿組織的基本知識,能在國際慣例下進行連鎖經營;強化經營管理人才的培養與鍛煉,按照企業設定的統一管理標準,對企業管理與員工進行統一的培訓。改可利用大學院校設置的零售業連鎖經營的相關專業,引進一些高素質連鎖經營管理的人才,或者與我國各大院校聯合辦學,定期培訓在職人員,提高連鎖經營企業的管理人員水平。
參考文獻
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特許經營近年來在中國的蓬勃發展，已經使我國一躍成為世界上特許經營企業最多的國家。但是我國在特許經營的法律規范上一直較為零散，概念并未明晰，權利義務規定不清。2004年12月31號，國家商務部頒布了《商業特許經營管理辦法》，明確了一部分概念，今年出臺的《商業特許經營管理條例》，使這一法律體系向完善邁進了可喜的一步。特許經營實際上改變了我國傳統的“只此一家，別無分號”經營模式，許可他人使用特許人的商標、商號、技術等無形資產。特許經營使特許人實現了品牌效應和低成本擴張，降低了自身的風險，使被特許人減輕了創業初期的高投入，能夠迅速獲得投資回報，減輕其投資風險。世界上最早的、也是特許經營的雛形是美國19世紀60年代的商標商品連鎖加盟形式。所以說商標的使用在特許經營活動中無疑起著至關重要的作用。
一、特許經營的概念
要了解特許經營首先要明確特許經營的概念。歐洲特許經營聯合會的定義是：指一種營銷產品、服務、技術的體系，基于在法律和財務上分離和獨立的當事人之間緊密、持續的合作，依靠特許人授予其單個受特許人權利，并附加義務，以便根據特許人的概念進行經營。此項權利經由直接或間接財務上的交換，給予并迫使單個受特許人商號和(或)商標、服務標記、經營訣竅、商業和技術方法、持續體系、其他工業和(或)知識產權，在雙方一致同意而制定的書面特許合同的框架和條款之內。
美國聯邦貿易委員會的定義第一種包括下列三個特征1．特許經營的受特許人出售的貨物或服務項目要求達到特許人規定的質量標準(指受特許人按照特許人的商標、服務標記、商號名稱、廣告或其他商業象征經營商業)或出售標明特許人標記的產品或服務項目；2．特許人對受特許人企業的經營方法行使有效的控制或給予有效的協助；3．在業務開始的六個月內，受特許人要向特許人或其成員支付500或500美元以上的費用。
第二種：也包括下列三個特征：1．受特許人出售由特許人或與特許人有關的商人供應的貨物或服務項目；2．特許人為受特許人找到開立賬戶的銀行或為受特許人找到自動售貨機、貨物陳列架的地點或者位置，或向受特許人介紹能夠辦妥上述兩件事的人員，3．在業務開始后的六個月內，受特許人要向特許人或其成員支付500或500美元以上的費用。
馬來西亞特許經營協會定義的特許經營是指兩人或兩人以上之間，無論以口頭或書面形式，達成的明示的或暗示的合同或協議，據此：1．特許者授予受特許者在規定的期限內按照特許者確定的特許經營體系開展經營的權利；2．特許者授予受特許者使用特許者所擁有的或與其有關的標識、商業秘密、機密信息資料或知識產權的權利，包括特許者作為任何知識產權的登記使用者或經他人許可的使用者，將其擁有的該知識產權的使用權授予受特許者；3．特許者有權在特許經營協議期限內，按照特許經營體系的要求保持對受特許者業務活動的管理；4．特許者有義務協助受特許人開展經營，包括提供資料、服務、培訓以及銷售、業務或技術上的支持。
我國的《商業特許經營管理辦法》第二條給出的定義是本辦法所稱商業特許經營(以下簡稱特許經營)，是指通過簽訂合同，特許人將有權授予他人使用的商標、商號、經營模式等經營資源，授予被特許人使用；被特許人按照合同約定在統一經營體系下從事經營活動，并向特許人支付特許經營費。
還有一個要明確的概念，特許經營和連鎖經營是兩個完全不同的概念，根據中國原內貿部1997年印發的《連鎖經營管理規范意見》，連鎖經營的定義是：在商業流通領域中若干同業店鋪，以共同進貨或授予特許權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業化、管理規范化，共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。
綜合前面各國對特許經營的定義，我們可以看出特許經營的重點是以特許人許可被特許人對知識產權的許可使用。特許經營的目的在于利用自主知識產權創造價值，它可以成為一門獨立的學科。而連鎖經營的目的在于發揮組織的規模經濟效應，它只是管理學的分支之一。
二、發達國家的特許經營法規
我國特許經營的發展只有10年左右，而在美國等國家已經存在了近200年，法律規范的完備性自然不可同日而語。我們以日本、美國和韓國為例，分析比較特許經營的法律，以求對我國的法律發展有所借鑒。
(一)日本：日本沒有關于特許經營的專門立法，有關特許經營的規定主要體現在《中小零售業振興法》及其《實施規則》、公平交易委員會制定的《禁止壟斷法在加盟連鎖事業方面的規定》(以下稱為《加盟連鎖指導方針》)。此外，日本連鎖經營協會頒布了《自主準則》，對需要披露的信息和特許經營合同的要點做了規定，《自主準則》僅對會員企業具有約束力。
(二)美國：美國現在已形成了一套完整嚴密的法律體系，1971年美國加州頒布了《特許經營投資法》，1979年美國聯邦改府頒布了《聯邦貿易法規》，對特許連鎖經營的資格、條件做出了具體規定。美國的特許連鎖中介組織有咨詢公司、律師事務所、各種特許連鎖經營協會等，它們在特許連鎖的經營活動中起著重要作用。如特許連鎖協會，一方面能加強相互的合作協調，以行業的整體形象面對公眾、政府，另一方面還可以通過行業自律，減少成員的不規范經營行為，使特許連鎖健康發展。
(三)韓國：韓國特許經營的法律分為三個層次。
1．產業資源部是包括特許經營在內的流通物流業的政府主管部門。產資部下設流通物流課，具體負責流通物流相關業務，按照《流通產業發展法》的規定，促進流通物流產業發展，制定流通產業發展政策和計劃，支持流通物流業的信息化和國際交流。
2．中小企業廳作為支持中小企業發展的政府部門，為包括中小連鎖經營企業在內的中小企業提供資金和政策支持，并根據相關法規評選“優秀連鎖經營企業”。
3．韓國特許經營協會作為特許經營行業協會組織，促進行業健康發展，根據需要提出立法和政策建議，制定行業自律規章，協調解決行業紛爭，致力于品牌的國際化和海外投資。
協會根據《特許經營公平交易法》下設解決特許經營行業糾紛的法定機構――
特許經營糾紛協調委員會。委員會根據當事人的申請或國家公平交易委員會的委托協調解決特許經營過程中發生的行業糾紛。糾紛協調委員會由公益代表3人、加盟總部代表3人、加盟店代表3人共9人組成。
三、特許經營中的商標
在特許經營中商標無疑是保護的重點和核心，商標根據特許合同規定的范圍、使用方式等，被分為三種許可方式：1．獨占許可；2．排他許可；3．普通許可。無論是哪一種許可方式，對商標的使用都是確定的。因為商標是用來區別一個企業的商品或者服務的標志，它不但是商品(服務)的象征而且包涵了商品(服務)的信譽和質量保證。商標是一個企業重要的無形資產之一，有些商標所蘊涵的價值甚至超過固定資本的總額，甚至可以說是特許經營的命脈。無論是特許人還是被特許人在商標受到侵害時，利益都會受到損害。所以對特許人和被特許人權利義務進行規范是十分必要的。
(一)特許人對商標管理的權利和義務
我國特許經營的發展只有短短10年的歷史，許多知名品牌由于對特許經營不了解或者貪圖眼前利益，造成自己的品牌信譽受到嚴重損害，具有代表性的是天津“狗不理”品牌?！肮凡焕怼卑语嬍臣瘓F在特許經營初期，不經考察隨意許可，只需交納一定數額的“牌匾費”便可簽訂長期特許合同，而不加以培訓管理。導致這個上百年的老字號效益與日俱下。最后不得不出重金收回特許經營權，改為直營連鎖方式挽回聲譽。這個深刻的例子給我們帶來的教訓值得我們深入思考。下面就對特許人如何正確使用自己的權利以及特許人具有那些權利做一分析。
1．特許人應當承擔對商標侵害的訴訟義務和維護自己商標的權利。作為商標持有人的特許人，在使用其商標后，其在商標上的權利即告“窮竭”，權利人無權干預此商品流向何處。但是對各種非法使用其商標的行為仍有訴訟的權利。
特許經營有其特殊性，首先，特許人應當合理的獲取商標，保證被特許人所獲得的商標權利是無瑕疵的，即特許人不但應當依照法律的規定履行注冊義務，而且保證自己是合法的商標持有人。典型案例見2001年廣州市中級人民法院的一個判決：1991年哈爾濱有一家以“黑天鵝”為商標發展食品、廣告等一體的集團公司，并于1993年申請注冊。而實際上早在1989年，廣州的一家餃子館，便以“黑天鵝”為商標進行經營，并許可他人使用“黑天鵝”商標進行特許經營，但一直未進行注冊。廣州市中院判決哈爾濱公司勝訴，其主要原因是我國對商標的管理采取的是“注冊在先”的原則，而非使用在先。所以廣州的“黑天鵝”只能自己承擔損失。由于未進行正式的登記即許可他人使用商標，特許人還要承擔被特許人的損失。不但如此，根據我國商標法第26條規定：“商標注冊人可以通過簽訂商標使用合同，許可他人使用其注冊商標。商標使用許可合同應當報商標局備案。”以及《商業特許經營管理辦法》第三十一條：“在開展特許經營活動之前，特許人應按《中華人民共和國商標法》及其實施條例的規定辦理商標使用許可合同備案事宜?！钡南嚓P規定，特許經營無疑需要許可他人使用商標，所以特許人有義務備案并幫助被特許人處理商標使用的相關事宜。
其次，特許人應當于被特許人在合同中約定，維護商標的責任分配并且積極維護其商標權利。當被特許人進行商品(服務)活動時，可能其區域會出現侵害其商標的行為，而該行為可能并未直接影響到特許人的經營，使其怠于行使其權利。此時受直接侵害的被特許人應當督促特許人行使權利，承擔訴訟義務，被特許人有權獲得損失賠償。
2．特許人應當對被特許人使用商標經營的情況進行檢查，并對被特許人進行培訓。根據商標法規定“許可人應當監督被許可人使用注冊商標的質量。被許可人應當保證使用該注冊商標的商品質量。”這不但是權利也是義務。由于被特許人使用的是特許人的商標，所以特許人要對使用其商標的商品(服務)負責，并且要根據特許經營合同統一進行廣告宣傳，保證商標的合理使用。同時要防止被特許人隨意許可他人使用和以次充好、粗制濫造、欺騙消費者的行為。根據我國商標法第31條規定“使用注冊商標，其商品粗制濫造以次充好，欺騙消費者的，由各級工商行政管理部門分別視不同情況，責令限期改正，并可以予以通報或者處以罰款，或者由商標局撤銷其注冊商標。”由此可見，被特許人的行為不但會導致自己被處罰，更有甚者可能會造成特許人和其他被特許人喪失商標的嚴重后果。
(二)特許人在商標使用中的權利義務
被特許人在特許經營合同中處于劣勢地位，特許人無論是在信息、經濟實力等方面都比被特許人有明顯的優勢。許多不法分子利用特許經營進行詐騙和商業欺詐行為，更加充分說明了這一點。所以在新的《商業特許經營管理辦法》中專章規定了信息披露制度，要求特許人披露包括商標情況在內的9項內容。并明確提出由于信息披露不充分、提供虛假信息致使被特許人遭受經濟損失的，特許人應當承擔賠償責任。這與發達國家認為信息披露只是特許人和被特許人之間的合同為主的原則并不一致，甚至是相反的?？墒怯捎趯嵺`中雙方的不平地位，信息披露制度仍然是合理的。在我國目前以及以后相當長的一段時間里，對信息的公開透明化和誠信的程度情況來看，信息披露制度也是十分必要的。當然特許人在特許經營期間不但有要求使用商標、培訓等權利，也要履行一定的義務。
1．被特許人在特許人允許的情況下，應當允許轉讓其特許合同。因為特許合同是建立在人身信任和品牌信任基礎上的民商事合同，可是由于商業行為的不可確定性，特許人和被特許人都有可能轉讓其權利義務，在特許合同不發生改變或當事人雙方協商一致的情況下，應當允許其轉讓。
2．被特許人可以轉讓其特許合同，但是不得自行許可他人使用特許人的商標。特許人是商標的持有人，他允許被特許人使用商標是基于彼此信任關系。被特許人只能在合同規定的范圍內使用商標，其無權處分自己不具有的權利。被特許人越權處分商標權利，不但沒有給特許人帶來利益，而且會給特許人帶來額外的風險和負擔，甚至會給特許人帶來損害，所以是應當被禁止的。
一、外源風險分析
由于涉及面極廣，連鎖經營企業從項目立項、宣傳、招商、采購、經銷等一系列活動，都直接或間接與外部有著千絲萬縷的關系。因此，在任何國家、任何地區發展連鎖經營，都離不開外部環境的支持，農資連鎖也不例外。政府的政策環境、國家宏觀環境等因素，都將直接關系到農資連鎖能否持續健康地發展。
（一）政策環境風險分析。從目前我國實際情況來看，發展農資連鎖可能面臨以下兩方面的政策風險：
1、多頭行政管理成為制約連鎖企業向外擴張的“瓶頸”。農資產品屬于生產資料范疇。長期以來，工商行政部門負責企業營業執照的歸口管理，技術監督部門負責產品各項技術指標的監督，農業部門執法大隊則負責“三證”的管理。在實際操作過程中，往往出現交叉執法，使得農資生產廠家、商家窮于應付執法部門，從而造成政出多門、多頭管理的局面。此外，在我國現行體制下，農業部門本身也是農資經營的主體，在執法過程中扮演著裁判和運動員雙重角色，對于其他農資經銷企業而言是不公平的。值得注意的是，與傳統的農資經營企業相比，農資連鎖企業還面臨著更大的政策壁壘。連鎖企業一般是跨區域開設門店，隸屬不同的地方管轄，企業必須花費大量的時間和精力與各地職能部門打交道，處理一些非經營性事務，從而導致向外擴張難度加大。
2、分稅制導致農資連鎖企業實施跨地區經營困難加劇。根據我國《企業所得稅暫行條例》和《企業所得稅暫行條例實施細則》有關規定，對內資連鎖企業省內跨區域設立的直營門店，凡在總部領導下統一經營，與總部微機聯網，并由總部實行統一采購配送、統一核算、統一規范化管理，并不設銀行結算賬戶、不編制財務報表和賬簿的，由總部向其所在地主管稅務機關統一繳納企業所得稅。而根據國內經營業績較好的連鎖企業統計數據顯示，其繳納所得稅和增值稅的比例為1：5左右，由于增值稅是共享稅，地方政府普遍更關注所得稅的繳納地點。目前，一些地方政府對于外地連鎖企業搶占了本地市場，卻不在本地繳納所得稅的現象采取排斥態度，認為其沒有直接給本地財政帶來貢獻，從而對外地企業在準入政策、工商、稅務等方面予以限制，加大其市場準入難度。因此，我國現行的分稅制和條塊分割，也從一定程度上加劇了農資連鎖網點“跨地區難”。
（二）加入WTO使農資連鎖經營風險進一步暴露。加入WTO給國內農資市場帶來發展機遇的同時，也帶來了挑戰。我國已經承諾在加入世貿組織后2～4年，允許國外企業進入國內從事農藥、農膜等農資產品的批發和零售。一旦外資企業進入，并以其成熟的連鎖模式經營，將會對現有農資市場產生巨大的沖擊?？梢灶A見，外資的進入將迅速打破中國農資市場舊有的商業運作模式，形成中外競爭的格局。農資生產和經營者會面臨更大的市場競爭，市場風險大大增加。外商憑借雄厚的資金優勢，建立自己的銷售網絡、分銷渠道和倉儲設施，能在短時間內大規模進入中國農資市場。這對于規模小、產品結構不合理、品種單一、質量無法保證的國內農資銷售企業而言，無疑將形成強大的競爭威脅。客觀審視我國農資連鎖業，可以說仍然處于起步摸索階段，在經營理念、管理、資金、人才等方面與國外企業差距明顯。
（三）農資市場的混亂現狀給連鎖經營帶來的潛在風險。目前，我國農資市場仍是一個分散的、地域性極強的、有著明顯季節性的、信息手段相對落后的市場，這給農資連鎖的規范營銷帶來一定困難。由于國內農資生產流通秩序的長期混亂，導致行業內企業間的競爭手段和競爭層次普遍不高，要帶動整個產業經營管理水平的大幅度提升有一定難度。
計劃經濟時期，各個省、市、縣農業生產資料公司曾壟斷農資市場。1998年國務院實行農資流通領域改革，引入市場機制，各農資生產廠商、個體私營企業等紛紛進入。在殘酷的市場競爭中，一部分個體企業和農業“三站”依靠靈活的經營機制和靈敏的市場嗅覺迅速蠶食市場，而大部分農資公司、供銷社基層單位卻被無情地淘汰。據統計，目前個體經營戶的農資產品銷售額已經占到市場份額的1/3，有些省份甚至更高。但由于這些個體經營戶規模小、整體素質較差、經營分散，有的甚至連基本的營業資格尚不具備，導致農資市場上假冒偽劣產品泛濫，坑農害農事件時有發生，給有關部門的管理造成許多困擾。同時，這種無序競爭將極大地損害以正規渠道產品占領市場的農資連鎖經營者的利益。
二、內源風險分析
連鎖經營作為一種商業組織形式和經營制度，在我國還沒有一個成熟的模式可以直接套用，農資連鎖更是一個全新的領域。在經營過程中，連鎖企業隨時可能因為資金不足、信息不暢、人力短缺等內部問題的出現而引發一定的風險，大致體現在以下幾個方面：
（一）財務風險――資金鏈斷裂的危險。連鎖經營作為一個完全的商業經營模式，需要大筆的資金做基礎，資金流動不暢將給企業帶來不可估量的風險。連鎖經營區別于其他行業的一個顯著特征是經營活動中對現金持續的大量需求，特別在采購環節上，需要大量的現金予以支持，如果這個環節發生現金支付危機，從而造成資金鏈的斷裂，將會對任何連鎖企業的核心能力造成致命打擊。
1、公司在連鎖經營初期需要充足的啟動資金。前期的投入主要包括門店的租賃及裝修、電腦、自動收費系統、貨架及店內貨品的配備等。從目前的市場情況來看，建成一家終端直營連鎖店的最低投入大約需要5萬元，稍微有點規模的則需要10萬余元。
2、農資連鎖經營還需要大量的后期資金投入。除了必要的前期開辦費用的投入，門店在經營過程中還需要持續不斷地補充運營資金、經營管理費用、公關費用等。由于部分農資產品具有季節性強、資金回籠滯后等特點，對于儲備量要求較高。因此，對短期儲備資金的需求十分明顯，企業一旦出現流動資金不足，將會對業務量產生極其不利的影響。
3、連鎖企業在整合供應鏈的過程中對資金也有著極大的需求。在農資連鎖經營者經歷了艱難的創業初期后，需要迅速建立以利益為核心的業務合作關系，以達到提高核心競爭力的目的。新關系的建立和拓展勢必對資金有著更大的需求，如果沒有資金支持，企業控制貨源的手段、討價還價的能力都將受限，力圖通過規模采購降低成本的目標難以實現。
（二）落后的信息化系統致使農資連鎖經營存在實施風險。連鎖企業的核心競爭優勢之一，在于統一規范的日常管理，這歸功于現代信息化系統的建立。實現連鎖經營的信息化，不僅可以解決成本管理的問題，實現目標成本控制，降低經營費用，而且還會增強企業對市場變化的敏捷反應能力和綜合競爭力。
農資連鎖企業信息化建設過程非常復雜，除了涵蓋自身的各個職能部門外，還要將供貨商、運輸商、終端客戶等納入到系統中，是一個內、外互動的系統工程。組織實施信息化系統，需綜合運用計算機知識、項目管理、系統工程論、管理理論、相關軟件知識、行業經驗和實施方法論等。農資連鎖店服務于農資產品消費者，考慮到購買半徑、便利程度等因素，其網點的選址大都遍布于農村各個角落。而從我國目前的狀況來看，這些地區大部分通訊條件十分落后，軟硬件設施的配套極不完善，電子數據網絡傳輸更是無從談起?？梢哉f，這給農資連鎖信息系統的建設帶來了極大的挑戰。
（三）物流配送能力不足是農資連鎖發展中的“隱疾”。連鎖企業的核心優勢在于通過積極推進連鎖企業內部的物流配送系統，以統一采購、配送為重點，以完善物流流程，強化配送效率為突破口，大力提高配送技術和效率，對連鎖企業進行規范化運作，以達到不斷提高物流利潤的目標。同時，通過對企業物流建設進行全面合理規劃，以進貨量和出貨量分析為核心，對業務流程進行再造；通過實施采購、訂貨分離，加強配送中心進貨、訂貨和庫存管理等，實現物流效率、效益最大化。然而，從我國目前實際情況來看，要實現農資連鎖的物流配送面臨著以下問題：
1、我國在物流配送意識方面存在先天不足。“物流”這個詞語被廣泛應用是近幾年的事情，但在認知上存在一定的偏差。目前，出現在我們周圍的一些所謂的物流公司，僅僅只是由一個倉庫、幾輛車子組成的運輸公司，或是只能看到庫存量那樣簡單數字的初級物流，根本就不符合真正意義上的現代物流的概念。
2、農村市場的地域特點決定了農資連鎖實施物流配送難度較大。農資產品的終端客戶群分布在區域廣闊的農村地區，地理條件差、交通通訊落后、消費水平較低等因素，決定了產品的統一采購、配送難度很大。在我國農村，有的地區甚至連最基本的運輸問題還未完全得到解決，更不用提物流配送體系的支持。
3、農資產品的特點給連鎖經營帶來挑戰。農資產品包括的范圍很廣，明顯具有品種多、不易陳列和碼放、季節性強、地域性強、易損耗、售后服務繁瑣等特點。這些特點給連鎖經營中的倉儲、運輸、保管等環節帶來挑戰。如果不能進行恰當高效的管理，將會大大提高經營成本、增加經營風險。因此，如何利用先進的物流支持系統，及時將產品從供應鏈的上游傳遞到下游，對于合理控制企業的財務風險顯得尤其重要。
三、其他風險
除了以上提到的各種風險，農資連鎖經營企業還將面臨著諸如人才短缺、品牌戰略失誤等引發的其他潛在風險。
關鍵詞：經濟型飯店；連鎖經營；支撐體系
1 中國經濟型飯店連鎖經營現狀
1.1 經濟型飯店連鎖經營的概念
特許連鎖經營是一種簡單易行、成功率高的經營手段，以特許經營方式展開的經營組織能夠在極短的時間內迅速擴張，使企業得到更快的發展。經濟型飯店的連鎖，是以品牌為旗幟，以共同的服務理念和協作為輔助手段，注重建立現代企業制度的經濟型飯店聯合體。經濟型飯店比較適合連鎖經營，由于飯店規模小，財力有限，發展連鎖經營可以使飯店有品牌、客源、管理質量的保證，但又不是依靠自己經驗的長期積累，又無須支付太多的費用。經濟型飯店受到銷售價格的限制，在同樣的市場環境下，利潤空間極為有限，只有形成數量規模，形成規模優勢，才能獲得更多利潤。
1.2 中國經濟型飯店連鎖經營現狀
由于我國帶薪假期和“黃金周”制度的實行，推動了國內旅游市場的迅猛增長，并發展成為世界上規模最大的國內旅游市場。2006年，僅在三個黃金周期間，全國共接待游客3.57億人次，比2005年增長18.7%，相當于全年國內旅游出游人數的25.6%；實現旅游收入1514億元，比2005年增長21.6%，相當于全年國內旅游收入的24.3%。目前，我國經濟型飯店與高星級飯店的比例是1∶7，與國外正好相反，經濟型飯店的供求缺口是相當大的。不論從產品需求還是行業結構來看，經濟型飯店在中國都具有非常大的市場規模和增長潛力。
經濟型飯店作為一種消費服務類產品，其生命周期將經歷4個階段：導入期、增長期、成熟期和衰退期。在進入我國市場短短幾年的時間里，經濟型飯店已經站穩腳跟。從 1997 年中國第一個真正意義上的經濟型連鎖酒店品牌誕生至今，已經形成了三大陣營，第一大陣營就是全國性的品牌，例如如家、錦江之星等；第二大陣營是一些區域性的品牌如上海的莫泰 168、廣州的 7 天、河南的中州快捷等；第三大陣營是國際酒店管理集團，如法國雅高的 Ibis和美國的Super 8。
2 中國經濟型飯店連鎖經營存在的問題
2.1 競爭手段單一，缺乏競爭優勢
在沒有對飯店的營銷方案進行充分策劃的情況下，經濟型飯店多以價格戰作為主要的競爭手段，價格戰最終導致飯店會想方設法從其他方面偷工減料，以便在低價的情況下贏利，結果使飯店的服務與品質不統一。保證服務品質和節省開支是一對矛盾，成本控制失敗后，不是房價抬升就是服務下降，這兩種結果都會影響客源。任何產品不能單純談論價格的高低，只有性價比高的產品才有生命力，才能在競爭中立于不敗之地。
2.2 單店經營和規模化擴張之間存在矛盾
目前，我國絕大多數經濟型飯店在經營模式上單打獨斗，規模化、集團化經營水平低，面面俱到，缺乏個性。這種分散的飯店組織結構無法在同一水平與跨國飯店集團相抗衡。
經濟型飯店的一個特征是規?；瘡椭坪蛿U張，只有快速的規?；拍軌蜻M一步降低成本獲得規模效益。目前國內主導型經濟酒店如錦江之星、如家快捷、速8等酒店多采取授權加盟、建立直營店和合同化經營方式，因此獲得了較好的收益和較快的增長。但所有這些是建立在一定品牌優勢和出色的經營管理規范基礎上的，單店經營和規?；瘮U張之間存在矛盾在一段時間內還將長期存在。
2.3 行業管理體制有待改善
由于我國飯店實施涉外管理制度，從而產生了兩套基本隔離的飯店行業管理體制――涉外飯店和非涉外飯店。涉外飯店的行業管理歸旅游行政管理部門，非涉外飯店的行業管理歸商業行政管理部門。經濟型飯店恰好處于其交叉地帶，在行業管理的實際運作中，旅游行業管理又重點是管理高檔飯店，商業部行業管理又沒有資格、能力去管理普通旅館以外的經濟型飯店。經濟型飯店是否涉外或是否實際涉外，也缺乏有效的劃分和管理。所以，經濟型飯店被涉外制度分割后，實際成為一個行業管理的相對薄弱領域。另外，國家飯店星級評定制度的實施，成為飯店業宏觀行業管理的基礎性手段和相關飯店管理方法的載體，也促進了涉外飯店的建設、管理、服務、市場的規范。然而，其對于經濟型飯店意義卻不是很明顯，有一半以上的經濟型涉外飯店不上星就說明了問題。
2.4 飯店管理專業人才的相對缺乏
經濟型飯店所需要的人力資源滿足不了其快速發展的需要。目前，我國經濟型飯店在人力資源上主要存在管理人員缺乏，員工技術單一的問題。其原因是多方面的：
(1)對于剛興起的經濟型飯店，現有的職業經理人都是為高星級飯店培養的，培養缺乏針對性，在專業的中小飯店管理方面，連教材都很少，但是由于開店速度的加快，加大了對管理人員的需求，而市場上又缺乏我們需要的高素質的管理人才。
(2)改革開放初期，飯店業提供的相對高薪吸引了很多人才加盟，而現在這種優勢已經消失。服務業作為勞動密集型產業，現在飯店提供的勞動力成本價值已不如從前，它所能夠提供給員工的薪酬，并不足以吸引人才，而選擇到經濟型飯店就業的人數可能又會低于到高星級飯店的人數。
3 中國經濟型飯店連鎖經營支撐體系的初步構想
3.1 服務質量支撐體系
質量是企業的生命。如何控制好經濟型飯店服務質量對于飯店連鎖來說尤為重要。由于現階段經濟型飯店整體的硬件裝飾、風格和設備設施情況都大同小異，大部分都是精簡的裝修和舒適的住房，所以經濟型飯店的硬件沒有太大的區別，而提高經濟型飯店的服務質量就成為關鍵。經濟型飯店構建完善的服務質量支持體系可從質量標準的制定、標準的培訓、標準的執行到標準的檢查這些方面展開。
(1)制定嚴格的服務質量標準。經濟型飯店連鎖集團應組織專人研究公司品牌的標準以及制定和編寫各標準手冊。
(2)質量標準的制定和培訓最終還是需要落實和執行到位。飯店連鎖各飯店對產品的質量控制一般需要采用三級質量控制，員工作為飯店第一級質檢員對工作進行質量把關；領班、主管作為第二級檢查人員對員工的工作進行標準化的全面檢查，值班經理進行定量抽查，確保員工的工作達到設定標準；店長和店長助理作為第三級檢查人員站在飯店與賓客的立場，每周定量抽查整體把握與控制飯店的質量水平。通過這樣的方法，飯店能在第一時間發現所存在問題并及時解決達到對產品質時時控制的目的。
(3)各連鎖飯店對標準的執行還需要一定的監督。根據品牌標準和規范飯店連鎖運營部門應對飯店的運營質量實施監督檢查。目前已經成熟的檢查方式主要有：開業檢查和季度質量檢查。這其中又包括：①總查――管理部門對飯店各個環節進行全面的檢查并出具檢查報告；②暗訪――管理部門指派特定人員假扮顧客，進行詢問、觀察等，然后把具體情況與店長共同分析解決。
3.2 管理技術支撐體系
(1)市場營銷管理。
目前，我國大多數經濟型飯店的營銷管理系統是傳統營銷方式的產物，網絡營銷還沒有實現無縫連接，但是在電子商務時代的今天，我們應該充分利用網絡優勢，形成一個經濟型飯店的信息中心。
①實現網絡經濟型飯店聯合。為了抗衡國外經濟型飯店集團，我國經濟型飯店應該緊密合作，互相提供各類服務，進行技術交流，形成網絡飯店，通過網絡將各飯店聯合起來，形成網上虛擬飯店，達到資源的整合。
②實施顧客獎勵計劃。顧客獎勵計劃就是通過銷售激勵來吸引客源，并制定和實施榮譽賓客獎勵計劃，推出VIP卡，向賓客贈送旅游紀念品或飯店的優惠券等。此外，可以與旅行社合作和參加國內外旅游貿易展銷會等方式來吸引客源。
(2)績效考核管理。
建立富有激勵性的績效考核計劃是績效考核管理的重點。經濟型飯店應該認識到員工的利益與公司利益同步發展，為充分體現集團“多贏”的企業文化和價值觀，使飯店團隊中的每一個人都熱情參與增加銷售、降低成本、相互合作，充分提高員工的忠誠度和積極性，飯店可以推出“員工利潤共享計劃”，具體的實施辦法是：每財務年度各分店根據財務數據，按照實際完成的GOP(營業毛利)值的一個比率計提各門店員工獎勵基金：每財務年度的年底門店根據財務數據，按照實際完成GOP(營業毛利)值超額部分的一個比率進行計提門店經理的獎勵基金。
(3)成本控制管理。
保證服務品質和節省開支是一對矛盾，成本控制失敗后，不是房價抬升就是服務下降，這兩種結果都會影響客源。任何產品不能單純談論價格的高低，只有性價比高的產品才有生命力，才能在競爭中立于不敗之地。成本管理重點在于累計差異分析，找出預算和實際的差異，分析原因并提出相應措施。經營管理中飯店的利稅水平在一個時間段里基本上可以固定下來，因此，影響收益的可控因素就是運營收入和運營成本。
此外，經濟型飯店的理念是提供“有限服務”。即一般的滿足顧客的休息即可，其他的如餐飲、娛樂和會議服務等等就最好不要在服務范圍內，以增加不必要的成本投入。
3.3 政府服務支撐體系
政府應鼓勵不同行政區域的經濟型連鎖飯店集團聯合組建跨區域的連鎖飯店，同時鼓勵同一行政區域內經營內容相近的經濟型連鎖飯店通過兼并、聯合的形式聯營。另外應打破目前隔離的飯店行業管理體制，由統一的行業管理行政部門對飯店業進行管理。相關行業管理部門要為大型的連鎖經濟型飯店集團的發展清除體制障礙，提供政策方面的支持，達到實現連鎖經營的規模效益。
3.4 人才支撐體系
論文摘要：連鎖企業的智力資本是連鎖經營得以發展和運作的基礎。人力資本、組織資本以及顧客資本共同構成了連鎖企業的智力資本，連鎖企業的智力資本的增殖有其特殊方式。連鎖經營之所以會成為知識經濟時代最具競爭力的經營方式，是因為連鎖經營為企業智力資本的增殖創造了空間和機會。
連鎖經營作為一種現代化的商業流通方式和組織形式，被譽為“一本萬利”的經營方式?！渡虡I周刊》2007年度全球十大品牌中，靠連鎖經營發家致富的就有兩家，分別是雄居榜首的可口可樂和排名第八位的麥當勞。按照愛德文森和沙利文的觀點，企業市場價值與賬面價值之差就是企業智力資本的價值。連鎖經營創造如此高的智力資本量來自何處，是什么構成了連鎖企業的智力資本，其智力資本如何增殖，本文將對這些問題作一些粗淺的探討。
連鎖經營的優勢
連鎖經營是經營同類產品和服務的若干企業在核心企業(總部)的領導下，遵循共同的經營方針，從事一致的營銷活動，集中采購和分散銷售相結合，通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、管理方式的規范化、管理手段的現代化來提高經營效率，實現規模效益的一種商業經營制度和商業組織形式。連鎖經營具有五個鮮明的特征：統一的經營理念、統一的企業識別、統一的商品服務、統一的經營管理、統一的擴張滲透。20世紀80年代以來，交通運輸系統的飛速發展和信息技術的廣泛應用，使規模巨大而布局分散的連鎖經營企業的統一采購、統一配送和統一管理成為可能，大大提高了連鎖企業的經營效率。
一般而言，企業為追求規模經濟與范圍經濟會傾向于不斷的擴大其規模，按照交易費用理論，隨著企業規模的擴大，企業內部的交易費用會不斷上升，當超過了市場的交易費用時，企業邊界的擴張就會停止。連鎖經營卻可以擺脫企業邊界的束縛，使企業超越地域和空間獲得規模經濟與規模收益，其主要原因來自于連鎖企業組織模式的可復制性，資源的共享性，以及管理的規范性，它們促成了連鎖企業核心能力的擴散，其本質是智力資本所帶來的增殖。
連鎖經營中的智力資本
《財富》雜志的編輯斯圖爾特描述智力資本是企業、組織和一個國家最有價值的資產，雖然他們常常以潛在的形式存在，無法觸摸，但是卻能使人富有。斯圖爾特提出了智力資本的H-S-K結構論，他認為企業的智力資本由人力資本、結構資本和顧客資本構成。結構資本是指企業的組織結構、制度規范和組織文化等，又稱為組織資本。顧客資本則主要指市場營銷渠道、顧客忠誠和企業信譽等經營性資產，又稱為關系資本。連鎖企業的優勢體現在其所擁有的核心概念、專有技術、知名品牌、企業文化以及獨特組織經營模式，這些優勢都體現出知識要素的特點，從而構成了連鎖企業的智力資本。連鎖企業的智力資本是連鎖經營得以發展和運作的基礎。
（一）人力資本
人力資本是連鎖企業智力資本的重要構成，也是連鎖企業獲取其他智力資本的基礎。在連鎖企業的初創時期，一個成功的核心概念，專有技術，獨特經營模式一般都是由連鎖企業初創者或核心人員創造的。在連鎖企業的擴張階段，智力資本中的組織資本和關系資本依賴人力資本而發揮作用，此時，人力資本的水平決定了組織資本與關系資本發揮作用的水平。連鎖企業經營的成功依賴其不斷擴張的戰略，而擴張戰略的實施則需要連鎖企業員工具有超強的戰略執行力，龐大的連鎖系統不允許出現執行斷層和扭曲，否則將危及整個連鎖系統的安全。連鎖經營者的素質及其員工的素質是影響連鎖經營獲得成功的關鍵因素，因此，在連鎖企業擴張的過程中，對人力資本的不斷投入非常重要。
（二）組織資本
連鎖企業的核心概念，特有的經營模式，制度規范加上獨特的企業文化，經過不斷的試錯學習，逐漸趨于優化和穩定，構成了連鎖企業特有的組織資本。連鎖企業的組織資本是其競爭優勢的核心，原因在于相對于人力資本和顧客資本的可流動性，組織資本更為穩定。組織資本在新建單元企業中的復制，大大減少了新建單元企業的重復學習費用，降低了試錯的代價。連鎖企業的組織資本的另一優勢是雖然其易于被新的連鎖單元所復制，卻不易被非連鎖企業所模仿。例如，沃爾瑪的零售商從開出訂單到貨物上架的時間平均只有兩天，而其他競爭者大約需要五天。這一切主要來自沃爾瑪完善的分銷和組織系統所帶來的效率與規模。沃爾瑪花7億美元建成了計算機衛星系統，高科技的通訊系統和高度發達的物流配送技術使得商品和信息得以在公司內部及時、快速、通暢的流動，極大地提高了管理效率，降低了資金成本。沃爾瑪的新建分店極易享受到高效的分銷組織系統所帶來的效率，其它企業卻難以效仿和復制。
（三）顧客資本
品牌、商業信譽和市場營銷網絡構成了連鎖經營系統的顧客資本。初創企業必須建立起良好的市場營銷渠道、品牌和商業信譽，其顧客資本才能有進一步增殖的可能。連鎖經營中顧客資本的特殊性在于連鎖模式能帶給顧客一致的服務和形象，減少顧客消費的風險成本，使顧客產生的定向消費的信任感和倚賴心理，從而提高顧客的消費忠誠度。連鎖經營所具有的市場整合效應，資源共享效應和無形資產倍增效應等方面的優勢，也避免了重復的廣告成本支出和營銷費用，使連鎖單元企業顧客資本方面的投入比非連鎖企業大為降低。
連鎖經營中智力資本的增殖方式
企業的物質資本、貨幣資本和人力資本都不能在不同地方同時使用，具有排他性，但人力資本以外的智力資本卻具有非排他性。企業的專有技術、經營技巧、品牌等智力資本可以通過連鎖經營的方式同時允許多人使用，而且不受地域空間限制。智力資本的這一特點決定了它可以在同一時間、在不同地域空間帶來收益，從而可以使原有價值幾倍、幾十倍或上百倍放大。連鎖經營模式恰恰為智力資本的增殖創造了空間和機會，智力資本在連鎖經營中得以擴散和運動，價值劇增，產生“一本萬利”的效果。
（一）人力資本的增殖方式：人員培訓
人力資本是連鎖企業智力資本的核心，是顧客資本和組織資本發揮作用的基礎。連鎖企業非常重視人員培訓，分店或加盟店?？梢缘玫娇偛肯到y的專業的人員培訓和管理方面的指導。人力資本雖然不能在連鎖企業總部和新建分店之間進行復制，但這種系統性和針對性很強的培訓可以迅速提高新建分店的人力資本水平，使人力資本增殖。通過加強人員培訓建立一支高素質的員工隊伍，不僅可以大大降低成本開支，更重要的是可以通過培訓強化連鎖經營的規范化運營，而連鎖經營規范化運營的程度恰恰是整個連鎖系統獲得成功的關鍵。此外，對人員培訓和管理方面的指導也加速了企業核心理念和企業文化向連鎖單元企業的擴散，為連鎖單元企業中人力資本與組織資本和顧客資本的迅速融合打下了基礎。
（二）組織資本的增殖方式：組織模式的復制
在連鎖企業中，一個總部與眾多的分店構成一種聯合體。除了聯合化特征外，各分店的組織形式具有高度標準化的特征，主要體現在制度規范，店名和店貌、商品和服務以及核心理念等組織資本的標準化方面。這種高度標準化特征提高了連鎖企業組織資本的可復制性。這種可復制性一方面能夠打破企業發展的地域空間和時間限制，使企業的邊界得到成倍快速的擴展；由于一般新建企業的組織資本缺少復制源，其組織資本的形成往往需要較大的投入和較長的時間積累，而連鎖企業的可復制性卻可大大縮短其組織資本從形成到發揮作用的時間，從而快速建立起競爭優勢。可復制性可以使連鎖系統內部組織成本幾乎沒有上升的情況下，成倍地擴大企業的規模和利潤，它是連鎖經營成為“一本萬利”商業模式的根本原因。
（三）顧客資本的增殖方式：市場資源的共享
一旦連鎖企業建立了良好的市場營銷渠道、品牌和商業信譽，其顧客資本就有了增殖的基礎。連鎖經營中顧客資本的增殖來源于兩方面的效應。一是優質的顧客資本所帶來的范圍經濟效應。例如良好的品牌形象和企業信譽的口碑，幾乎使新加入企業不用投入額外的廣告費用就可以共享其市場方面的資源，使得連鎖企業在市場開拓成本大為節約的同時，還極大地縮短了產品為顧客所接受的時間。二是連鎖企業間顧客資本相互作用所產生的協同效應。通過連鎖機制，連鎖總部與連鎖單元之間建立的是一種“共生”互利關系，所有連鎖企業構成一個共生系統，每一個連鎖單元企業對顧客資本良好經營，會使整個共生系統的顧客資本產生1+1﹥2的效果。連鎖經營企業高度統一的形象會產生極佳的公眾廣告效應，對顧客來說是一種無意識的宣傳。企業通過在各地開設分店，使不同地區的顧客，反復接受同一信息的刺激，久而久之，顧客對企業的形象會由陌生到熟悉，再到認可接受，連鎖系統的顧客資本得以增殖。
影響連鎖經營中智力資本增殖的因素
（一）核心知識的保護
穩定而又持久的核心能力對于連鎖企業的發展至關重要，沒有哪一個連鎖企業在缺乏核心能力的基礎上能夠得以生存和發展。核心能力本質上來自于企業所擁有的核心知識，對于核心知識的保護就是對連鎖系統大樹生長根基的保護，一旦失去了核心知識，連鎖企業智力資本的增殖就失去了源泉。連鎖企業的核心知識常常表現為企業的核心技術，知識產權，特殊的經營技能之中，其本身就是企業智力資本的構成，而且處于智力資本的核心地位，因此可以稱為企業的核心智力資本。其它的智力資本圍繞核心智力資本而存在，失去了核心智力資本，其它的智力資本也失去了存在的意義。核心知識的保護是連鎖企業智力資本得以增殖的根本保證。
（二）專業分工與標準化
連鎖企業智力資本的增殖得益于其智力資本在連鎖單元企業間的不斷復制與擴散，而可復制的重要前提是其服務過程與產品的標準化，事實上，在連鎖企業初創階段，初始的智力資本中包含有大量的隱性知識，隱性知識由于難于表達無法直接得以復制，必須將其顯性化，才能克服這一障礙。一部分隱性知識在一定的語境下可以得到某種程度的編碼，這一編碼的過程實際上就是標準化的過程。連鎖企業經營活動的標準化過程是在不斷的反復實踐中得以實現的，最終表現為通過建立一系列精密的管理制度，規范企業的服務過程與產品的操作規程。連鎖企業經營活動標準化還有一個重要的前提就是高度專業化的職能分工，分工帶來專業化，專業化的實質是經營者和生產者知識結構的專業化，知識結構的專業化則為標準化創造了可能。在現實中可以看到一個成功的連鎖系統必定是建立在一個精密的專業化分工體系之上，在此之上所實現的產品與服務的高度標準化則成為連鎖企業智力資本增殖的重要基礎。
綜上所述，在連鎖企業的擴張過程中，無論是人員培訓所帶來的人力資本的增殖，組織模式的復制所帶來的組織資本的增殖，還是市場資源的共享所帶來的顧客資本的增值，其實質都是知識的傳播、擴散、復制與共享，知識的重復利用與共享所帶來的規模經濟與范圍經濟是連鎖企業智力資本獲得增殖的根本原因?？梢姡B鎖經營是一種充分體現知識經濟的經營模式，它順應了當前知識經濟的發展潮流，必將得到快速的發展。
參考文獻
1.李浩.企業智力資本的內涵和特性分析.科學與管理，2006（5）
1、 選擇相同的（相似的）目標市場，減少分店之間的差異
大家都知道，許多連鎖企業的成功所在，就是因為他們制定了統一的，相對固定的經營模式，象麥當勞、肯德基、家樂福、沃爾瑪等等，都在全球進行著統一和標準的成功運作。標準和統一就意味著高效率，是現代連鎖企業管理的核心內容。但是大家并沒有意識到為什么麥當勞的漢堡會被所有人接受，是因為全世界的人都喜歡漢堡包嗎，不是，問題的關鍵就在這里。
有人會說，這是麥當勞的本土化策略帶來的結果。確實有這方面的原因，麥當勞會根據當地人的口味適當調整自己的配方，但只是一小部分，不管到哪里，他都把漢堡作為自己的特色。但本土化只是他成功的一個方面，麥當勞最成功的地方在于選址，他只選擇在適合漢堡包生存的地方開店，所以它的每個店都非常成功。這里有兩個概念，一是標準化經營，二是本土化經營。從單店營銷的角度講，強調本土化思想是非常正確并且是必要的。但是從連鎖經營的角度講，標準化更有利于連鎖的市場開拓和管理控制，應當把標準化放在連鎖經營的首位，先進行標準化的經營，然后才是經營的本土化。
連鎖經營的本土化思想會重點考慮去適應一個陌生的市場。而標準化思想會重點考慮如何去尋找適應本企業標準經營的市場。這兩點有非常大的區別。
以本土化思想所建立的連鎖業態，強調分店的個性，其分店在商品定位、目標顧客、消費能力方面會有很大的差異，對采購、促銷、庫存、價格方面有不同的要求?？偛坎少彶亢茈y同時滿足這些不同定位市場的需求，有時不得不為某個分店進行單獨的新品引進、促銷以及調整價格，門店都喜歡吃“小灶”，并且會抱怨總部的“大鍋飯”不合胃口，總部采購的單一商品只能滿足少數門店的需求。為了應付這種局面，總部會分派一批非常有經營能力的骨干去開發市場、慢慢的培育市場，根據當地的市場進行大量的調整、革新，而分店要在當地市場占具有絕對的競爭優勢，就必須掌握更多的主動權和經營權，對總部也會提出更多的額外的要求。統一的采購控制變得越來越薄弱（如果不這樣做，門店就很難適應當地市場）?？偛繉Ψ值甑目刂颇芰﹄S著分店的經營能力增強而逐步下降，這樣一來統一控制和門店經營就成了矛盾對立的了。
以先標準后本土的思想建立的連鎖業態，首先尋找適合自己定位的目標市場作為店址，再根據當地情況適當調整。這樣就不需要再為當地的分店重新設計市場定位（因為我們已經選擇了與母店定位相同的目標市場）；不需要重新組合商品，以盡可能的實現標準化經營；使總部進行更加統一的采購、促銷、以及執行相對統一的價格。相對標準的經營模式，使門店只需掌握少量的經營權就可以達到預定目標。家樂福、沃爾瑪都是采用這種方式發展連鎖的。我們應當明白，他們首先選擇沿海或內陸的開放城市開設分店，除了因為那里的經濟發達，消費能力高，消費意識成熟以外，最重要的就是這些地區的市場定位都非常的接近，更適合快速拷貝他們的連鎖分店。即使生搬硬套也完全可以輕松開店。試想，如果家樂福將分店開到濰坊或者是一個更小的城市，要想比我們做得更好是非常困難的，他要比在上海或北京開一個分店付出更多的努力，他要重新定位市場、單獨為濰坊采購適銷商品、并且需要精兵強將應付當地的激烈競爭，即使這樣也不一定比我們更成功。由此可見，連鎖經營以自我標準為中心進行分店的建設使他們更加成功，麥當勞、肯德基、家樂福、沃爾瑪等等，都是這方面的行家，他們不惜重金、不怕浪費更多的時間在選址上正因為如此。不要花巨資去開發新的市場，而是去尋找適合自己的市場；不要認為那里都有我們發展的空間，而是選擇盡可能實現完全拷貝母店的店址。用一個比喻來說，我們不要給每個人量體裁衣，我們需要做的只是尋找能夠穿上我們衣服的人。青島百盛和江蘇時代以及臺灣的大潤發都在這條路上載了跟斗。當然，完全標準的兩個市場是不可能存在的，在這種指導思想下，門店還是要作適當的調整，即先執行標準化再實現本土化。
連鎖超市發展的標志就是規模擴張，它的前提是總部統一控制發揮整體優勢，而實現這一目標的第一步就是通過選擇合適的店址，進行最大限度的拷貝，使分店更加標準化，使總部經營管理更加簡單化。連鎖經營發展成功的三個首選條件是“選址、選址、選址”，我們就是要選擇目標市場以加快連鎖經營度步伐。
2、 實現高度信息化管理，減少人為因素
信息技術的發展使許多工作變得既科學又簡單，比如自動補貨系統能夠自動分析數據，確定經濟要貨量和要貨時間。信息管理除了能夠提高工作效率外，最大的效用是減少了人為因素對經營的干擾。我們總是擔心訂貨人員隨意更改訂貨數量，隨意增加進貨批次，或者隨意克扣供應商的貨款，經營中產生許多不可控因素，有時個別人員會從控制供應商的進貨付款方面獲取私利。當高度的信息化得到實施，人為因素對經營的影響力將變得相對弱小，我們對經營過程會更加有效的控制，管理也就變得相對簡單。這也是我們所希望管理控制門店的一個方面。
我們都很清楚，家樂福、沃爾瑪甚至大潤發都是采用自動補貨系統運作的，因為他們知道，經營的好壞不在于某一次補貨數量的微小的偏差，而在于經營者研究和開發市場的能力。用采購人員來計算補貨數量總是不可能比計算機快和準確，許多不經濟的訂貨數量都是來自于采購人員的杰作，我們已經有這方面的經驗。當然也不是百分之百的依賴電腦，比如突發事件的發生電腦是不可預測的，但我們可以把采購員從這種簡單勞動中解脫出來，從事更加有用的分析市場、研究市場潛力、開發新品、促進銷售等等更加重要的工作上。
醫藥零售連鎖并不是只要實現了統一采購、統一配送、統一招牌、統一價格等N個統一就“功德圓滿”了，因為這些只是連鎖藥店有形的統一，只是連鎖的外表而已。在這些統一的背后，還有一種看不見、摸不著的統一起著決定性的作用；那就是連鎖藥店“神”的統一。所謂“神”，就是隱藏在有形統一背后的無形的企業文化（價值觀、經營理念、思維方式等）。正是這種無形的文化力才實現了連鎖真正意義上的統一、最高的統一。在價值觀、經營理念上沒有實現統一的企業是一個沒有靈魂的企業，是假連鎖。這也是一些醫藥零售企業連鎖后對市場的反應反而遲鈍了、各部門之間的扯皮現象反而增多了的根本原因。
二、強與大的統一
“強”與“大”的概念有很大的區別：“大”意味著企業的規模大、銷量大、名氣大、網絡大等；“強”則意味著企業的盈利能力強、抗風險能力強、有明顯的競爭優勢和可持續發展的后勁等。大而不強的企業過不了多久就會被市場所淘汰的，比如國內的商業航母鄭州亞細亞、國外的韓國大宇集團等都帶著必然性地打破了“大馬不死”的神話。
我個人認為醫藥零售企業特別是醫藥連鎖企業追求的目標應該是先強而后大或者是邊強邊大。因為只有那些管理制度完善到位、組織體系運作規范、企業員工素質過硬、信息化建設程度高、對外界變化適應能力強的企業，才能具備持續的盈利能力，才能與外企抗衡。要做百年企業而不是一現曇花，必須走先強后大之路。
三、標準化與本土化的統一
標準化意味著高效、快捷，是現代醫藥連鎖企業管理的核心內容。許多連鎖企業的成功，也正是因為他們制定了統一的、相對固定的經營模式，象麥當勞、肯德基、家樂福、沃爾瑪等等。
但是，我們有沒有考慮過為什么麥當勞的漢堡會被所有人接受？是因為全世界的人都喜歡漢堡包嗎？不是，問題的關鍵在于他們本土化的經營策略。比如麥當勞會根據當地人所喜歡的口味適當調整自己佐料配方?？梢?，以本土化思想建立連鎖業態，強調分店的個性，其分店在商品定位、目標顧客、消費習慣方面會有很大的差異；對采購、促銷、庫存、價格也有各自不同的要求。
從單店營銷的角度講，強調本土化是非常正確并且是必要的；因為本土化思想重點考慮的是如何去適應一個陌生的市場。從連鎖經營的角度講，標準化更有利于連鎖的市場開拓和管理控制，因為標準化思想重點考慮的是如何去尋找一個適應本企業經營特色的市場。比如麥當勞不管到哪里，它都把漢堡作為自己的特色，這就決定了他只選擇在適合漢堡包生存的地方開店。
四、快速擴張與穩健經營的統一
醫藥零售行業目前處于一個行業整合的關鍵時期，很多醫藥零售企業為了擴大自己的門店規模，都適時地推出了自己的“圈地擴張”計劃。因為很多經營者都認為，若不能快速擴張，一方面會失去很多低成本擴張的機會，從而增加日后強勢擴張的發展成本；另一方面，不快速擴張無以做大企業，企業小了就會被“狼”吃掉。
但是，醫藥零售企業在高速成長的過程中，務必注重管理水平的同步提高，扎扎實實，象駱駝穿越沙漠一樣一步一個腳印地往前走，設計企業的長期戰略目標堅定企業的發展方向，調整企業運作的節奏，提高工作效率，必要時寧肯放慢速度，也不要犧牲長遠利益。別忘了，經營企業如同是馬拉松比賽，千萬不要用跑百米的方式來參加馬拉松比賽。只求快速擴張卻不能穩健經營的醫藥零售企業，只能象飛奔的騾馬雖然精疲力竭卻仍舊無法走出廣袤的沙漠。
五、集權控制與分散經營的統一
很多醫藥零售連鎖企業反映他們目前最為苦惱的事情之一就是對分布廣而散的門店的有效管理與控制。因為很多跨地區經營的醫藥連鎖企業在管理上常常出現“一抓就死、一放就亂”的尷尬局面。
要在集權控制保證網絡的良好運行的同時又結合不同的區域特點做好分散經營的工作，一方面，連鎖總部對某些原則性的東西必須采取集權控制強制執行的措施，如上面所講的有關門店“神”的統一；另一方面，連鎖總部可以對分店的日常經營和管理工作抓大放小。在經營管理中抓好占銷售業績80%份額的20%的重點區域、重點門店、重點業務，抓緊大的、抓好大的。
