發布時間：2023-08-07 17:19:51
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關鍵詞：鐵路工程 物資采購 物資供應
Abstract: the railway engineering material purchasing and supply management for China's railway engineering construction has the very important role, from the basic meaning of material management to recognize the importance of the management, and then discuss the current of China railway engineering material purchasing the problems existing in the management, and based on this, the key to iron road engineering material purchasing and supply management development put forward the Suggestions and strategies.
Keywords: railway engineering material purchasing material supply
中圖分類號： U21文獻標識碼：A 文章編號：
物資管理從工作范圍上講，它主要包括規劃、采購、供應、儲備五個方面的管理。物資管理的目的就是，通過對物資進行有效管理，以降低企業生產成本，加速資金周轉，促進企業盈利，提升企業的市場競爭能力。企業的物資管理，包括物資計劃制訂、物資采購、物資使用和物資儲備等幾個重要環節，這些環節環環相扣、相互影響，任何一個環節出現問題，都將對企業的物資供應鏈造成不良影響。因此，在市場異常活躍的今天，物資管理已不能用計劃、配額、定量等幾個簡單概念進行詮釋，它已經成為現代企業管理的重要組成部分，成為企業成本控制的利器，成為企業生產經營正常運作的重要保證，成為企業發展與壯大的重要基礎。做好物資管理工作是保證生產正常進行的重要前提之一。它對于增加產量、提高產品質量、降低成本、加速資金周轉、提高勞動生產率、增加企業盈利等方面都有直接和間接的影響。
二、鐵路工程物資采購供應管理中存在的問題
我國的鐵路工程物資自采用集中采購供應模式以來，從制度建設、管理規范、財政節約、過程監管等方面取得了一系列的成績，但是由于集中采購供應模式應用時間還比較短，仍然存在一些問題和需要改變和完善的地方。
（1）采購管理缺乏整體規劃
建設單位和承包單位的物資需求類別比較分散，對同一類別物資的質量標準要求也不統一，但目前采購管理中缺乏整體規劃，缺乏詳細物資需求計劃及動態采購清單。建設單位和承包單位編寫的采購計劃僅包括各種物資需求的總量及簡單的時間安排，造成供貨商不斷更迭，且物資內部環節增加，在倉儲停留時間較長，影響資金有效利用。
（2）沒有規范的操作程序
鐵路工程物資集中采購對合同的簽訂和履行提出了更高的要求，任何合同采購都會涉及到采購的內容、時間、數量、方式和對象等方面。然而在集中采購管理上來，企業沒有細化和規范的操作程序，從編制采購規劃、供應商的選擇到簽訂合同，都存在不詳細的規程，不能提供最完美的可操作性依據，從而影響采購的強化管理。
（3）預算范圍及標準較難確定
隨著預算管理的開展，集中采購工作取得了一定的進展，但編制出一套科學合理的采購預算體系并有效地執行，目前，還存在一些問題。首先，預算范圍及標準較難確定，導致預算存在有一定的隨意性，根據預算人的不同，造成預算結果的差異；其次，預算時間短、預算項目粗略，許多數字只是大體估計，并沒有很大的實際參考價值，因此，和實際情況往往具有一定的偏差,效果不顯著。因此，需要進一步完善預算管理。
三、鐵路工程物資采購供應管理建議
隨著我國科學技術不斷進步和經濟的快速發展，全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，導致了市場競爭日趨激烈，施工企業成本管理形勢變得日趨嚴峻，風險因素不斷加大，因此，加強對鐵路工程項目物資的管理，有利于提高公司的物資管理水平，也有利于公司的競爭力。
（1）改進采購流程，建立物資采購管理規章制度
企業在采購過程中所發生的成本包括采購成本、購貨成本、倉儲成本和待料成本。施工企業中主要控制采購成本和購貨成本，企業應以最低的成本提供恰當數量、恰當時間、恰當地點、恰當價格、恰當貨源的高品質物料，保證施工生產的需要。企業采購流程不單純是個成本問題，而是根據企業的需要購進優質的材料問題。企業要想在全球一體化的經濟環境中求存、制勝，企業必須結合采購管理重點，全面系統考察自身的采購業務，因地制宜不斷改進采購流程，通過不斷的提高采購的水平，從而適應快速變化的市場環境，提高企業的生存能力。加強物資的計劃管理，建立采購申請制度，明確相關部門或人員的職責和權限及相應的請購和審批程序。根據各部門上報的年度所需物資計劃及倉存情況，每年第四季度統籌做好第二年的物資供應計劃，力爭按時準確上報公司年度材料計劃，并嚴格按照預算執行進度辦理請購手續。對于超預算和預算外的采購項目，應先履行預算調整程序，由具備相應審批權限的部門或人員審批后，再行辦理請購手續。
（2）改進物資采購分類，建立供應商評估和準入制度
物資采購是供應鏈物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分類決定著物料的采購方式和庫存策略，不同物料的采購管理策略不同，將物料進行科學分類是做好采購管理的第一步。當一個企業需要采購的物料種類很多、供應商的數目也很大時，這時企業沒有足夠的時間和資源去與供應鏈上的每一個成員建立緊密的伙伴關系，而且也沒必要建立這種伙伴關系。因此，在整個物料采購網絡中，企業要考慮物資的屬性、物資在施工生產中的作用以及與生產的密切程度等因素，并根據不同類型的物資選取不同的采購策略和流程，以便節省采購成本，提高企業采購的效率。企業應當建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協議，建立供應商管理信息系統，對供應商提供物資或勞務的質量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評價，根據評價結果對供應商進行合理選擇和調整。
（3）改進對采購計劃，加強物資訂購合同的管理
采購計劃管理是物資采購管理的首要內容，也是實施物資采購的依據和基礎。采購計劃管理是采購流程中不可缺少的一個重要環節，它的目的在于確定物資采購的品種、規格、數量、質量、價格、訂貨時間和供應商。現在的鐵路施工企業采購計劃管理比較粗糙，采購計劃可變性大，故必須進一步加強物資計劃管理和物資消耗定額管理。實踐證明，企業內部只有通過計劃管理、計劃采購，掌握貨源與需求，以最少的資金占用和勞動消耗保證供應，才能使生產順利進行。加強物資訂購合同的管理。合同主要內容包括：合同管理機構及其職責，合同前期調查和談判、合同簽訂和審查、法人授權委托辦法、合同專用章管理、合同履行與糾紛處理、合同檔案管理、合同管理人員培訓、合同管理獎懲考核等。物資合同的簽訂是一種經濟責任，必須由物資供應部統一對外簽訂，其他單位不得對外簽訂合同，否則財務部會拒絕付款。在簽訂合同前應主動征求有關部門和生產單位的意見，盡量做到采購回來的物資符合質量要求，使用部門滿意；同時要對購貨合同進行登記，便于辦理提貨及時付款手續。每年第一季度要根據年度的計劃，尋找供應商，簽訂全年的大宗工程，維護物資的供貨合同，以保證大宗物資供應的穩定可靠性。
四、 結語
鐵路工程的物資采購與供應，直接關系到我國鐵路工程建設的質量與水平，是我國政府在集中采購管理方式與管理方法方面的最集中反映，對于鐵路工程物資采購與供應的管理能夠有力保障我國基礎設施的建設。我國鐵路工程物資采購供應積極改變和完善模目前比較落后的管理模式，構建適應我國鐵路工程發展的物資采購供應管理模式，這樣鐵路工程物資采購供應才能為鐵路工程服務，推動鐵路工程順利發展。
參考文獻
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[3].童大成.淺談鐵路工程項目物資管理[J].中小企業管理與科技，2010.10
【關鍵詞】企業;采購供應鏈;管理 一、引言 隨著經濟的增長和社會的進步，企業之間的競爭逐漸加強，面對日益激烈的市場競爭環境，大多企業都會采取相關的策略以提高其市場競爭力，其中降低生產成本，提高采購供應鏈管理水平是企業普遍熱衷的經營方式，由于在企業的生產過程中，采購成本多占的比例相對較大，所以對采購成本的控制顯得至關重要，同時要不斷優化升級企業采購供應鏈，進而促進企業的健康發展。一般來講，供應鏈主要是用來連接企業與供應商的紐帶，想要不斷提高企業采購供應鏈管理水平，首先要致力于采購供應鏈的運作效率，降低采購成本，進而實現企業經濟效益的最大化。
二、企業采購供應鏈管理的含義
企業采購供應鏈是在采購產品的基礎上形成了一條科學有效的供應渠道，同時在采購過程中形成同定的采購價格、采購規范、采購渠道，進而使企業與供應商之間形成一種穩定和諧的供應關系，最終實現雙方共同獲益。在此基礎上，企業與供應商之間的業務關系會不斷優化升級，最終形成一個相對晚上的供應群體，雖然這在一定程度上會加劇各供應商之間的競爭。但是總體來講，企業采購供應鏈的形成可以在一定程度上降低企業的生產和采購成本，同時，企業采購供應鏈的形成不僅可以提高采購產品的質量，同時還能相應的提高供應商的服務質量，進而促進企業的健康可持續發展。實現企業采購供應鏈的系統化首先要保障采購過程中各環節都處在體系之內。其次，要建立起采購的信息平臺，通過信息的傳遞和共享實現資源的合理配置，并在此基礎上提高企業和供應商之間的合作效率，為雙方的共同發展提供保障。
三、供應鏈管理模式下企業采購方式的變化
隨著企業發展方式的轉型和升級，企業采購方式也發生了一些變化，供應鏈管理模式下采購供應鏈取得了一定的發展。相對于傳統的采購方式，當前的采購方式帶有一定的先進性和科學性，主要體現在以下兩個方面：
一是，傳統的采購方式主要是為了庫存而采購，而供應鏈管理模式下采購活動主要是針對訂單而進行的，傳統的采購部門對于企業的生產和整體發展規劃并不是很重視，所以在采購過程中對市場的需求和產品的生產進度并不是很了解，采購工作的進行主要是依據庫存數量的多少而決定是否采購，供應鏈管理模式下，采購活動主要是以訂單數量為重要依據而產生的一種行為，在采購過程中，要求采購人員密切關注市場需求變化，并通過評價和分析訂單的市場效應來進行采購，并在此基礎上降低采購成本，提高采購速度和質量，進一步促進企業的正規化發展。
二是，供應量管理模式下，采購逐漸實現了南內部采購管理向外部資源管理的轉變，通常情況下，傳統的采購管理主要是對內部的資源進行統計，并在此基礎上制定具體的管理計劃，但是其實施效果還有待提高，傳統的采購管理無法實現資源的及時補給，但是供應鏈管理模式下，不再是僅僅對企業內部的管理，而是加大了外部資源的管理力度，通過與供應商建立起和諧互助的合作關系來實現采購活動的即時性和科學性，并在一定程度上提高采購產品的質量。
四、企業提高采購供應鏈管理對策
首先，企業在發展過程中會有很多的供應商，但是供應商的服務質量和產品質量仍有待提高，只有建立起高效的信息平臺和評價機制，對供應商的服務進行評估，在此基礎上，吸收更多優秀的供應商為企業提品，實現供應商的優化升級，進而促進企業的健康可持續發展。 其次，企業采購供應鏈管理要分別從財務方面、產品質量方面、倉儲方面、運輸方面等對供應商進行評審，實現采購系統的優化升級。與此同時，發揮招投標的優勢，并卻把投標的正規化和嚴格化，避免供應商通過非正規渠道進入招標體系之中。
最后，建立起采購供應鏈管理系統，采購供應鏈管理體系能夠為企業帶來極大的經濟利益，也可以使采購過程更加科學有效，并提高采購的質量和采購管理的水平，隨著信息技術的不斷發展，實現采購管理的信息化已經成為一種必然趨勢。同時，系統的信息化管理對于企業的發展也具有十分重要的意義，對于企業的進一步發展具有促進作用。
五、結語
隨著企業經濟的結果的不斷轉型和優化，企業在選擇供應商過程也面臨著許多問題，一般來講，有效的采購供應鏈管理是保障企業正常運轉的關鍵，為了使企業的發展不斷適應市場的需求，企業需要在此基礎上，實現對供應商的選擇和評價，并作出準確的判斷，不斷調整自己的生產方式，企業在選購過程中，對于質量、成本等因素要進行充分考量，以此來提高企業采購供應量的管理水平。參考文獻：
[1]金燕波，王小迪供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究[J]工業技術經濟，2013，02：43-48
企業的價值鏈中，降低物資的采購成本，加強對物資的采購管理是其中重要的一環，是提高企業核心競爭力的重要手段之一。隨著我國經濟的高速發展，我國的市場投資環境前景大好，所有的行業都呈現出興旺的發展勢頭。在這種情況下，行業的競爭力必然不斷加劇，企業如果不重視對自身的管理和提高，很有可能被市場經濟淘汰出局。因此，作為占企業成本重要比例的物資采購也就成為了企業進行成本管理的焦點。本文將具體闡釋物資采購的內容和措施。
【關鍵詞】
物資采購；降低成本；控制；措施
1 物資采購成本的含義和內容
物資采購成本是企業因采購目標而付出的各種經濟資源的價值犧牲，是在采購活動中用貨幣加以表現的一種代價，是企業在經營活動中由于進行物資采購而產生的一系列費用，是在進行物資采購過程里從購買、包裝到裝卸和運輸、存儲等各個環節發生的物力、財力和人力的總和。
一般來講，物資采購成本只要包括如下幾項內容：
主要受物資的采購價格影響的物資購買成本；負責采購的員工的工資、獎金和各種補貼等；在采購中發生的各種物質如包裝材料、電力、固定資產等的損耗；有關的裝卸費、保險費、稅費等；銀行貸款利息的支付等再分配項目上的支出；辦公費、差旅費等采購管理過程中產生的其他管理費用等。如果將以上內容進行歸類的話，可以大致分為三大部分，即購買成本、采購管理費用和存儲支出，即物資采購成本=物資購買成本+采購管理費用+存儲支出。
2 物資采購成本控制的意義
企業是以追求利潤的最大化為目標的，而從企業的整個持續經營期間來講，利潤是收入減去成本的所得，因此，成本是最終決定企業能否獲利的重要影響因素，其中物資的采購成本是企業成本的重要組成，所以，降低物資采購成本是企業追求利潤的必經之路。如今的社會主義市場經濟條件下，企業面臨的行業競爭愈演愈烈，產品的技術層次日益提高，因此，控制采購成本與企業的經營業績息息相關。現代企業的物資采購管理必須通過采用科學高效的管理手段和方法，面向企業按時、按量、按質、低成本地采購企業所需的各項物資，對物資的購進進行合理的安排并適時進行庫存的調節，才可以在最大程度上降低物資的采購成本 。采購人員為企業做出貢獻的直接手段就是想方設法降低物資的采購成本，強化物資管理水平。
3 物資采購成本的影響因素
采購成本的構成具有著動態性和多樣化的特點，其影響因素主要有采購價格、采購數量、物品的運送及儲備方式、物品的市場信息和采購策略及員工的個人素質、整體水平等。良好的采購工作對于企業的產品開發具有決定性的影響，同時更是流通企業銷售狀況的關鍵因素。因為采購策略在事先就已經影響到了產品的暢銷水平。隨著經濟全球化的發展，采購活動遍布全球，采購策略更必須具備相應的科學知識和豐富的采購經驗、業務能力等。
4 當前物資采購成本的現狀和問題
4.1企業物資采購的流程存在不足
企業的采購工作有很多步驟，是一項極其復雜的工作。對于企業來說，采購工作不允許出現任何差池。現在，雖然很多企業都已經制定了一定的物資采購流程，但很多企業的采購流程并不適合本身，而且存在很多的不足。采購流程的管理包括企業的物資采購計劃的編制及審核、目標市場的調研、供應者的挑選和確定、物資的運輸、檢驗和保管等。企業的物資采購流程中的任何一個環節出了問題都會影響到企業的物資采購成本的管理和控制水平。
4.2企業的采購模式選擇存在缺陷
采購模式也是企業的采購工作中的重要組成，然而如今的很多企業都沒有建立起符合自身要求和特點的采購模式，在需要進行物資采購時往往簡單地套用他人的采購模式，就算建立了一定的采購模式，也往往存在很大缺陷，實用性較差。當前，企業可以使用的常見的采購模式主要有合同訂購模式、訂單采購模式和招標采購模式三種。三種不同的采購模式在實際的應用中會有很大的區別，因此，企業應當根據公司的采購經驗慎重選擇。
4.3企業選擇和管理供應商存在不足
很多的大型企業目前都擁有自己長期固定的物資供應商，但是，這些企業甚少對他們的供應商進行系統化、規范化的管理，導致企業在物資供應上常常問題不斷。如果企業選擇了不合適的供應商，就會影響到企業的采購管理，導致采購成本管理和控制問題加劇。而企業所采購的物資的質量高低更是直接關系到企業產品的質量。
4.4企業的采購工作人員職業素質低下
企業的采購物資工作會遇到諸多問題，因此特別需要專業的工作人員去加以處理和解決。然而，現代企業中相當一部分都未聘用專業的采購人員和采購部門，而是交給一些甚至沒有絲毫采購經歷的人員去進行采購工作。與此同時，很多企業的管理部門都沒有建立具有實用性、操作性強的采購制度，這使得企業在進行物資采購成本的控制和管理中常常監督不到位，采購人員的工作效率和質量低下等。
5 降低物資采購成本的措施
5.1合理定制采購計劃
一定要先計劃、后采購，一個合理的采購計劃必然是在合理分析目前的庫存的基礎上，對采購的數量、品種、預算價、到貨時間等進行適當定制的，是對企業組織內部所有工作的稀缺資源的合理配置。在制定采購的預算時，必須確保采購資金在適當的范圍內合理浮動和使用，從而對整個采購過程進行理性規劃和控制，實現控制物資采購成本的目的。
5.2采用合適的采購策略，致力于降低采購價格
企業成本和費用的重要組成部分之一就是采購價格。同時，在市場競爭日益激烈的大背景下，只有采用靈活機動、預見性強和競爭力強的采購策略才能有效地降低物資的采購成本。企業必須充分利用多樣化的采購方式，如通過有限競爭性招標采購、公開競爭性招標采購、詢價采購等等，并學會將各種招標方式進行合理組合使用，這樣不僅可以提高物資采購的質量和效率，也可以從根本上降低采購成本。
5.3合理經濟地選擇供應商
企業應當實施陽光采購，保證采購過程的公開、公平和公正。在進行物資的采購時，企業應本著公平競爭的原則對所有符合招標要求的物資供應商提供平等的機會，這樣不僅體現市場經濟的運行規則，更能夠有效地控制采購成本，提高物資的采購質量，同時降低采購的價格。
一般來講，供應商的數量以3到4家以內為佳。
5.4合理的物資采購運輸和存儲方式
企業必須致力于用最短的時間和最少的費用對物資進行準確、及時的采購，同時要選用合理先進的物資存儲方式以節約運費和人力并減少占用資金。
5.5加強培訓，提高采購人員整體素質
企業應以公平、合理的方式選擇優秀專業的物資采購人員，并加強培訓，努力提高采購隊伍的專業素質。作為一名優秀的采購人員必須具備明確的法制觀念和高度的政治責任感，不會，必須通曉本企業的物資采購特點和規律，掌握物資管理的專業知識。
【參考資料】
[關鍵詞]政府采購；公共支出；政府預算
[中圖分類號]F275
[文獻標識碼]A
[文章編號]1005－6432(2011)19－0104－02
1 政府采購的含義與特點
政府采購又稱公共采購，是指各級政府及所屬單位為了日常政務的開展或者為公眾提供服務，按照法定的程序和方式從市場上購買商品和服務的行為。政府采購是相對私人采購而言的，它們之間有很大的差別，具體來說有以下幾點：
①采購資金來源的公共性。政府采購的資金主要表現為政府性資金，即由納稅人的稅收所形成的公共資金，而不是私人資本。因此，它的支出只能按法律嚴格進行。②采購目的的非營利性。政府采購的目的主要是為了實現政府職能和公共利益，而不是賺取利潤。③采購原則的公開性。政府采購的有關法律和程序都是公開的，采購過程也是在完全公開的情況下進行的，而且要作公共記錄，所有的采購信息也是公開的，政府官員、管理機構的活動受公眾和新聞媒介的監督。④采購范圍的廣泛性。政府采購對象除了公務用車、大宗辦公用品等實物外，還包括工程和服務等各領域。⑤采購規模的巨大性。政府始終是各國國內市場單一消費的最大用戶。據統計美國政府在1989－1992年每年僅用于貨物和服務的費用就占其國內生產總值的26％～27％。⑥采購的政策性。政府采購是按一定的意圖制定的，這些意圖包括保護本國企業和產品以及刺激企業技術創新等。
2 政府采購制度的國際經驗
2.1政府采購制度的形成
政府采購制度是指有關政府采購的一系列法規、政策和制度的總稱。政府采購制度最早形成于18世紀末的西方自由資本主義國家。1782年英國政府首先設立文具公用局，作為特別負責政府部門所需辦公用品采購的機構。美國政府采購歷史可以追溯到1792年。但直到1949年，美國才逐步完善了政府采購法律體系，確立了集中采購的管理體制，建立了較完善的政府采購制度。完整意義上的政府采購制度是現代市場經濟發展的產物。在近代市場經濟階段，由于市場經濟國家奉行“看不見的手”理論，政府基本上不參與、干預國民經濟活動，政府直接承擔的公共工程和物資采購十分有限。政府采購市場不發達不完善。而到了現代市場經濟階段，市場經濟的國家政府廣泛運用經濟手段和法律手段干預國民經濟活動，其重要手段之一就是用財政支出興辦公用事業，這時政府采購制度才得到不斷發展和完善。
2.2國外政府采購制度的成功經驗
(1)完善的法規法律體系。實行政府采購制度的國家都有一套完善的法規法律體系，對本國政府采購實行法制化管理，可以說法制化管理是政府采購管理的主要管理形式。政府采購法規法律體系的特點是由立法機關制定的政府采購基本法律以及與它們行政部門制定的實施細則相結合，共同管理政府采購行為。以美國為例，美國國會為了管理聯邦政府的采購行為，通過了一系列管理政府采購的基本法律。這些基本法律主要包括1949年聯邦財產與行政服務法和1948年武裝部隊采購法。
(2)明確的政府采購原則。完善的政府采購制度應遵循效率原則、競爭原則以及公正、公開、公平原則。所謂效率原則即貨幣最大化原則，通過政府的最少資金支出，獲得廉價的商品或勞務，這是政府采購制度現實的經濟目的，而競爭性原則正是通過最大限度地實現競爭來得到競爭優勢，保證政府采購經濟目標的實現。公開、公平、公正原則是政府管理的一項重要原則，政府采購各個環節都要向公眾公開，政府對任何受到不公正待遇的供應商的質詢有解答的義務。通過監督，保證采購過程中的每個商品供應者和服務的提供者擁有平等的權利，不歧視任何一方。
(3)有效的管理體制。實行政府采購制度的市場經濟國家都有一套有效的集中采購組織管理體制。國家政府機關的一切物資或服務的采購與供應都集中于政府所設立的特定機構進行，即集中采購制，這是目前各國實行政府采購管理的統一模式。各國的財政部門是政府采購制度中的一個重要管理機構，其主要職責包括預算審查與批準、撥款、制定采購法規或指南、管理招標事務、制定支出政策、管理和協調采購委員會的工作等。有的國家將政策制定與政策執行分開，如韓國，由財政經濟部制定采購政策，由物品供應部負責具體的采購工作。
(4)申訴機制。成功的政府采購制度中包括對申訴問題的特別條款，一般由獨立的管理部門或司法部門制定申訴機制。其可以是負責管理貿易申訴的專門機構(如加拿大國家貿易仲裁法庭，日本政府采購審查委員會，美國會計總長辦公室和政府合同上訴委員會)或者是管理招標申訴的一般機構(如澳大利亞聯邦政府調查委員會、香港申訴管理委員會)。一般情況下，申訴程序中明確了申訴的有效時間及答復期限，成功解決申訴問題的補償機制有：道歉、重新審查采購決定、取消采購決定、中止合同、尋找新的招標者、補償損失、修正有關的采購規劃或程序等，有的國家還規定在案子審查期間，暫時停止采購活動。
(5)注重對本國政府采購市場進行有效保護。這是一國政府采購制度的一項政策目標，在實踐中這些政策意圖是通過明確的措施來落實的。如統一購買地方供應商的商品或給地方供應商一些優惠政策等，另一些措施則要求購買國內商品，如果購買外國商品時必須提供充足的理由。如美國至今仍執行著其1933年制定的《購買美國產品法》，規定聯邦政府在簽訂購買物資采購合同或公共建設項目合同時，必須承擔購買美國制造的產品的義務。國內產品優先也是美國采購政策中的一條重要原則。即使參加了《政府采購協議》的國家，在政府采購中采購國外產品的數量也極其有限，實際上，通過政府采購市場的有效保護，鼓勵采購本國產品，對本國經濟極為有利，如日本在振興汽車工業時，其政府和公共團體的采購資金均投入了本國汽車工業；在振興電子工業時期，政府辦公自動化設施和通信設備的采購，為日本剛剛起步的電子工業提供了一個不小的市場。
(6)采購信息的及其他。政府采購制度要求有暢通的渠道政府采購信息。一般通過政府公報或者全國性報紙雜志(日報、周報和月刊)上，有的國家還有專門的政府采購信息的報紙或刊物，但小額商品一般不采購信息。采購信息的主要內容包括：對所需商品或服務的簡要描述、交貨日期、聯系時間和聯系人姓名以及截止日期等。此外，實施政府采購的國家和地區都有一批非常專業化的人員負責和執行采購工作，這些人員都經過培訓，經考試合格后要在財政部門登記。
3 完善我國政府采購制度的建議
3.1確定政府采購的適用范圍
政府采購范圍應確定為使用政府資金的各類行政事業單位。具體包括：各類權力機關、行政機關、司法機關以及具有部分行政管理職能的社會團體(如共青團、婦聯等)和事業單位。從國際上看，許多國家將國有企業納入政府采購制度的適用范圍，而在我國國有企業數量多而且企業間差異很大，情況也比較復雜。從一個較長時期看，不應把其納入政府采購制度的適用范圍，這樣既有利于國有企業自主經營、自負盈虧，防止行政干預在企業的歸復，也有利于政府采購制度相對獨立地按照自身的規律穩妥進行。
3.2改革現行的預算管理機制
(1)改進預算監督。實行政府采購制度后，財政監督由價值形態向實物形態延伸，可以改變目前財政監督形同虛設，財政支出管理弱化的狀態。要實現這一目標，財政部門不僅要制定政府采購政策，而且要參與招投標等具體工作的管理，這意味著財政部門的工作領域將得到拓寬，財政部門的干部知識結構也要作相應調整和完善，他們既要懂政策、懂技術，還要了解市場，只有這樣才能真正做到事前、事中、事后的全方位的監督。
(2)改革現行的行政、事業單位的會計管理體系和具體操作方法。現行的行政、事業單位的會計管理體系和具體操作方法，是按國家機構的設置、運行機制及其經費領報關系確定的。一般分為主管會計單位、二級會計單位和基層會計單位三種。這些單位的預算會計，構成各級政府會計的核算網絡，每年經費一經批準，財政部門即按預算和各單位的用款進度層層下撥經費，年度終了，又層層上報經費的使用情況，匯編決算。
3.3建立政府采購的管理運行機制
(1)采購管理機構的設置。政府采購主管機構的職責包括：制定采購法規政策、管理和協調政府采購事務、采購預算審查、批準和撥付采購款等。根據我國實際情況，這一機構設在各級財政部門，如財政部下設政府采購管理辦公室，各省成立政府采購管理局，在省財政下掛一個牌子，代表省政府管理全省的政府采購工作。
(2)設置專司日常政府采購事務的“政府采購中心”。應成立專門的政府采購中心，獨立于政府部門之外，其性質屬于非營利性事業法人，由政府授權，從事各級政府及所屬單位交辦的大中型工程、貨物和服務的采購事務。
一、供應鏈與煤炭企業物資采購供應鏈的管理
供應鏈管理又被稱為ERP管理，具體來說，供應鏈的發展經歷了一個緩慢以及艱辛的過程，它的內容以及外部延展程度正不斷得到全方位的補充以及拓展。現在所討論的供應鏈通常指的是通過一般制造企業或是通過市場制造行業采用為終端客戶達成的一整套完整構成系統。其著重的是如何采用終端網絡來吸引最終客戶。
供應鏈管理的含義是廣泛的，但是，一般來說主要是利用供應鏈的理論知識對于企業的各種生產過程中的行為進行全方位的管理。現代企業的供應鏈管理常常都需要通過當代信息技術化的管理法則來完成管理的主要內容包括當代企業在供應鏈中的各種物流、資料流以及物料流等等不同的流向以及相關規則實行普通當代化的信息技術方式來對這些各種形態各異、功能不同的經營手段進行管控，還要對供應鏈的各種特征進行相關的管控。而對于煤炭企業，物資的采購、運輸、驗收、發放、庫存管理等等不同環節更加需要進行管理以及管控，但是具體的操作過程沒有發生改變。
對煤炭行業來說，供應鏈物料的采購無疑是把供應鏈的相關理論知識運用到供應鏈具體的管理當中。它主要包含了以下幾個方面的內容：物資的采購以及運輸，物資的驗收、發放、庫存管理以及其他方面的內容。通常來說，供應鏈物資采購的具體管理模式主要指的是在物料采購過程中，為了能夠使其能夠發揮穩定連續的作用，采取管理學原理的相關理論知識結合供應鏈管理的相關理論知識而進行的采購供應鏈管控。通過此種方式能夠最大限度地使采購有助于生產，保證生產過程中各種活動順利進行。
二、煤炭企業物資的特點
煤炭企業作為一種工業企業，有著大多數生成制造型企業物資需求的共同特點；而另一方面作為非典型性的生產制造企業――采掘行業來說，煤炭企業物資又具有其獨有的特征。煤炭企業采購的物資數量巨大，品種繁雜，而且近年來煤炭企業合并重組后大都通過集中采購方式降低采購成本，因此每個煤炭企業的物資供應規模都是相當龐大的；而且煤炭企業的物資直接關系到生產的安全性，與廣大采煤工人的生命息息相關，因此也加大了煤炭企業物資供應的責任與難度。為了解決煤炭企業物資采購中的種種問題，首先要對煤炭企業所需物資的特點進行深入的研究，才能從中找到問題產生的根源，有針對性采取策略。煤炭企業
物資地主要特點有以下幾個方面：采礦工藝多種多樣，物資需求各異。煤炭企業采礦工藝直接影響到企業物資采購的種類和數量。根據綜合分類的方法分為井工開采方法和露天開采方法兩大分類；按煤礦開采工藝分類的方法又分爆破采煤法、普通機械化采煤法、綜合機械化采煤法、水力采煤法、氣化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多種形式每種采煤工藝所使用的物資種類、數量千差萬別，不可能找到行業統一的物資分類結果，必須結合企業的生產工藝制定適合自身的物資分類方法。
物資種類繁多，采購過程控制復雜。一般規模的煤炭集團物資分為主要物資和輔助物資兩大類，所使用物資的品種在兩萬至五萬多種，主要包括設備、配件、鋼材、木材、化工、五金、電料、建材、雜品等。其中設備備件的供應管理又具有一定的特殊性，輔助物資類涵蓋的物資品種最為繁多。品種繁多的物資給供應管理帶來了極大的難度，許多物資外觀相近但規格型號不同、用途不同，給物資分類工作帶來混亂，容易使采購需求計劃出現錯誤，加之各類物資采購供應商、途徑不同，整個采購過程十分復雜。
物資需求多為消耗品，不構成最終產品。煤炭企業生產中廣泛使用到多種多樣的材料和設備配件，品種名稱和規格型號十分繁雜，而且在生產過程中這些消耗的物資并不構成煤炭產品的實體。礦山采掘一般需要大量的物資投入，炸藥、燃油、支護材料等消耗品的需求量很大。雖然這些物資消耗不構成最終產品實體，但在煤炭的直接生產成本中占有很大比例，是煤炭企業生產成本的重要組成部分。
三、供應鏈視角下煤炭企業物資采購與傳統物資采購的差別分析
（一）供應鏈下的煤炭企業采購是一種戰略行為
一般來說，傳統的煤炭企業采購思維模式與新興形成的思維模式是有著巨大區別的，傳統的煤炭企業采購模式只是從物資采購到物資的驗收、發放、庫存管理流轉的一種簡單過程，但是，新興的煤炭企業采購已經不再是單純地從物資采購到物資的驗收、發放、庫存管理的全過程了，新興的煤炭企業采購還包含了從戰術到戰略的一種轉變過程，這種轉變使煤炭企業行業的采購模式不再單純地只是討價還價的買房與賣方之間的單純關系，它牽涉了多個層次的多個渠道，并不只是憑借簡單買賣關系來獲得利益，那是停留在原始模式上的一種買賣關系。那樣的買賣關系缺乏一定的科學性以及合理性，在煤炭企業采購這種思維理論的領導之下，煤炭企業采購已經成了買賣雙方共同獲利的一種盈利模式了。
（二）供應鏈下的煤炭企業采購是一種集中采購行為
正如相關資料所說，一般意義上的煤炭企業采購就好似一盤散沙，毫無自身的集中性質。而對于煤炭企業的采購來說，集成性質是非常重要的。這是由煤炭企業的本質所決定的，因為從本質上來說，煤炭體積龐大、很難運輸，但是煤炭企業的現實情況是項目分布廣、分散、偏遠，交通不便，項目施工工期短，工序轉換頻繁，計劃性差，使用的物資品種繁多。如果不能將其融為一體考慮，進行集中采購管理的話，后果將會是非常被動的。如果將煤炭企業采購的各個環節隔離開來，最終會造成既浪費了人力、物力、財力，又不能達到理想狀態的情形，這會令從事相關工作的行業人士倍感頭痛。煤炭企業的物資集中采購管理是煤炭企業采購的動力源泉所在，良好的集中采購管理煤炭企業采購管理能夠又好又快地促使煤炭行業的發展進步。
四、供應鏈下煤炭企業采購的利益協調機制
供應鏈下煤炭企業間的合作行為需要有配套協調機制來做保障，如果只靠煤炭企業的主動自發性，則必然會引發供應鏈企業關系的不穩定。供應鏈下煤炭企業采購的本質是供應鏈下企業之間基于某種契約保障的合作問題，無論是橫向還是縱向合作都需要依靠煤炭企業間的契約機制來保障合作采購順利開展。
近幾年，隨著市場政策導向和產業結構調整，產業洗牌、行業洗牌加劇，行業內競爭已由“注重規模”向“提升效益”轉變。如何在勞務成本逐年攀升，不同地域基數趨同的情況下提高企業盈利能力，物資集中采購（以下簡稱集采）無疑是促進管理效益的重中之重。
施工企業何以集采難
在實施過程中，“總部管理乏力，職能歸口不清，平臺專業化程度不高，數據庫更新滯后，區域市場可操作性不強”的現狀，沒有從根本上解決物資分散采購的問題。
組織機構不健全。集采是一項多專業協調配合開展的系統工作，組織協調是這項工作的重點，企業總部的頂層設計直接關系到區域市場工作開展的效果。部分企業推行集采還處在路徑試點階段，只是在企業總部象征性地設立了相關部門，專業人員的配置缺失無法滿足正常工作開展需要。二級單位區域市場事業部一級（以下簡稱事業部）只有部門設置，基本上沒有專職的人員配置，集采成了一句響亮的口號，形式大于內容，項目還是分散采購。
管理流程歸口職責不清。企業推行集采，首先要制定符合自身實際的物資集中采購管理辦法，從組織機構、職責權限、管理流程、業務歸口、具體管理辦法等方面做好實施路徑規劃設計，做好各專業聯動接口設計。在推行實施過程中，此項工作應由采購管理部（集采中心）牽頭組織，各職能部門協調配合。但在實施過程中往往出現物資采購合同由商務組織評審，評審表中沒有采購管理部（集采中心）簽字項；商務在物資采購合同評審中要求解釋材料確定價格及最終選定品牌、廠家原因；事業部的部分物資采購合同由企業總部簽訂，事業部相關職能部門沒有參與招標評審卻要對項目進行標價分離、材料款項支付等現象。
平臺專業化程度不高，數據庫更新滯后。集采是通過基于電子商務平臺模式的電子交易服務平臺，整合資源實現采購業務流程標準化。隨著行業市場化變革步伐加快，材料的創新研發應用周期不斷縮短，價格也在市場和政策要素下不斷發生變化。尤其是裝飾裝修專業新型材料多、價格變化快，平臺新型材料及價格的添加錄入審批權限復雜，過程漫長，數據庫沒有定期更新，嚴重滯后于市場行情變化，不能滿足項目施工時限要求。
應對特殊情況能力不足。項目施工過程中，受政策導向、市場環境、業主、設計等因素影響，常常會出現設計變更、材料替代、甲供材料、甲指乙供材料、新型材料、特殊要求材料、零星小型材料、階段性工期等特殊情況。集采平臺數據庫分品種和價格兩個模塊，相關數據不進行定期更新，只能以最新審核錄入的數據作為參考，與市場行情存在嚴重偏離，用于比較參考的意義不大，嚴重制約了項目的正常工作推進。
如何走出集采難的困境
以“區域集采”促進“實質集采”。當前，集采實施主體分為三級：企業總部采購管理部（集采中心）作為最高決策層，為第一級；事業部統籌管理轄區內項目物資采購工作，為第二級；項目部是具體負責物資采購從計劃到實施的基本單位，為第三級。相較于企業總部采購管理部（集采中心）宏觀籬控而言，在區域市場管理半徑大、管理鏈條長、地區發展不均衡，總部人力資源、社會資源與區域市場發展實際情況不協調的市場和管理現狀制約下，以區域市場為主體、為抓手是促進實現集采的重要手段和有效途徑。
區域中樞平臺建立運行。事業部是區域市場的經營和生產責任主體，在“區域集采”工作中也是實施主體。首要任務是建立區域中樞平臺即事業部采購管理部（集采中心），配置專職管理人員，明確職責和分管領導，成立物資采購招標小組，負責轄區內市場的物資集采工作。人員配置要有從業年限要求，兼顧業務需要和專業背景，配齊物資、技術、商務專業人員。要特別重視專業人員優化配置，確保平臺運行質量。通常情況下，年產值在2億元以下的事業部采購管理部（集采中心）專職人員配置不少于3人，經理1人；年產值在2億元以上的事業部采購管理部（集采中心）專職人員配置不少于5人，經理1人。
區域資源整合，信息庫建立。項目實施的過程也是資源整合的過程，集采也是如此。事業部首先要編制采購材料清單將材料進行分類，在區域市場就項目大宗常用材料與當地總、授權經銷商建立長期戰略合作伙伴關系，簽訂合作框架協議，要特別重視地區總的作用，尤其是特殊要求定制材料的采購涉及區域項目經銷備案，一定要與地區總充分溝通，促進雙贏。零星小型材料應與1～2家綜合實力強、社會信譽好的當地供應商簽約合作，不宜再對相關材料分類、分開采購，有利于節省采購時間成本和控制總量價格優勢。通過項目實施進一步促進資源整合，加快區域網絡體系建設，助推區域市場集采信息庫建立。
區域信息庫維護更新。信息庫數據的維護更新直接關系到集采工作的工作效率和工作質量，數據信息的真實性、完整性、及時性是判斷集采工作開展成功與否的標準，區域信息庫要有專人負責維護。由于行業發展受市場因素影響較大，區域信息庫的維護更新頻率要打破現在基本不更新的做法，必須做到定期更新，實時更新。區域市場還要在不同地區以地區經理部、項目部為單位建立基礎信息庫，收集匯總當地信息數據，定期更新上報。事業部采購管理部（集采中心）要對不同地區上報的數據信息進行整理分析，形成階段區域信息庫，定期統一提交至企業總部采購管理部（集采中心），確保數據信息及時準確更新。
“區域集采”重點解決的問題。“區域集采”強調的是以地域為單位在不同地區開展的屬地化物資采購管理模式，地域不同管理模式也不盡相同。實施“區域集采”就是要抓住主要矛盾，摸清市場行情，做好有效分權分級，不斷加強資源整合和流程完善，大處著眼，小處入手，循序漸進地做好這項工作。要重點解決以下三個方面的問題。
找準市場定位。市場導向是行業發展、企業發展的風向標。了解掌握區域內不同地區經濟發展方式、城市階段總體發展規劃、社會總體消費水平、行業發展模式、人力資源狀況、市場需求等相關要素，對地區市場做出發展趨勢研判，根據企業自身實際和優勢制定個性化的發展規劃，確定目標市場和潛在市場，為客戶個性化需求提供優質的定制產品，是打開市場的基礎。
明確職責權限。“總部管理乏力，職能歸口不清”的集采現狀，在很大程度上制約了項目正常工作的開展，集中反映出的是一個管理環節的突出司題：集采工作業務上歸誰管，總部管什么、事業部管什么。要改變這一現狀，解決突出問題，進一步推進集采，關鍵要分清主與次，明確責權利。集采工作在業務上到底歸誰管，誰來配合，各自的職責是什么，總部和事業部的管理權限和職責分工必須要明確，材料要實行分級采購。
完善流程制度。完善流程制度在這里有兩層含義。一是企業總部采購管理部（集采中心）對整體管控業務流程、管理制度的改進和完善；二是事業部依照企業總部采購管理部（集采中心）制定的流程制度要結合區域發展實際，制定符合自身發展、具有屬地特色的管理流程和制度，形成屬地管理模式，并不斷改進和完善，促進企業總部采購管理部（集采中心）整體管控流程制度的完善。
特殊情況集采的應對策略。企業推行實施集采的目的之一是提高工作效率。然而在實施過程中，卻因模塊設計缺陷導致諸如甲供材料、甲指乙供材料、新材料、特殊要求材料、零星小型材料等特殊情況應對能力不足的問題。主要表現在集采平臺沒有相應模塊、流程設計，新材料、特殊要求材料信息數據審核錄入程序復雜漫長，不能滿足項目施工時限要求，零星小型材料的采購權限在企業總部采購管理部（集采中心），沒有分級下放。
甲供材料流程。有兩種情況。一種是甲方與材料供應商直接簽訂合同支付材料款，施工單位只負責上報計劃和收貨，不收取材保費。另種是甲方與施工單位、材料供應商簽訂三方合同，明確了施工單位負責上報計劃和收貨及承擔責任、付給材保費、材料款由施工單位支付的形式。此類材料集采的第一種情況是因甲方直接付款采購，施工單位不需要走集采流程；第二種情況是因三方合同甲方確定材料品牌價格。施工單位應簡化逐級上報的集采流程，由項目部申報總部采購管理部（集采中心）直接錄入。
甲指乙供材料流程。這種形式，主要是指由甲方指定或限定具體材料品牌及技術要求，有時也等同于指定材料廠家，施工單位與材料供應商直接簽訂合同支付材料款。此類材料集采原則上應按照正常程序在信息庫查找相關數據信息對照參考，逐級上報審核錄入。由于甲指乙供材料通常數量較大或品質要求較高，如無類似材料信息，施工單位應縮短逐級上報的集采流程，由項目部申報總部采購管理部（集采中心）審核錄入。
新材料、特殊要求材料信息錄入。隨著科技發展，新技術、新材料、新產品不斷涌現，實現復雜結構有特殊要求的材料越來越多。如可塑性較強能實現異形造型的金屬、玻璃纖維加強石膏、有綠色環保可實現循環再利用、耐高溫、耐腐蝕、耐酸堿、隔聲、保溫等特殊性能要求的新材料、特殊要求材料。此類材料集采難度較大，集采平臺信息庫沒有可供參考的品種和價格信息，按正常程序逐級上報審核錄入權限復雜，過程漫長。為提高工作效率，改進完善基礎服務功能設置，集采平臺應專門設置此類材料處理模塊，簡化集采流程，由項目部直接申報總部采購管理部（集采中心）審核錄入。
零星小型材料采購權限。主要是指構成工程實體用量較小，沒有規律的零星小型用料，如編號用油漆、釘子、鐵絲等。此類材料的采購權限集中在企業總部采購管理部（集采中心），應集中下放到具體項目部，由其負責采購。便于降低運輸成本，提高工作效率。
集采與區域化發展戰略。事業部區域市場一般由幾個相鄰省份組成，在劃定區域轄區內按公司要求開展生產和經營活動。集采是在區域市場發展的基礎上實現的，區域市場的發展質量也與集采息息相關，二者在戰略定位上是平行協調的。區域內地區市場發展不均衡是區域化發展戰略需要重點解決的問題，也是區域集采重點關注的問題。
集采多元模式探索延伸。在市場份額不斷縮小，材料物資價格透明，項目成本持續攀升的情況下，走投融資、自主創新、產研結合、多元并舉的發展路徑無疑是促進集采不斷發展，構建多元模式的必由之路。以下幾種模式值得探討。
區域中轉基地建設。由于企業發展經營布局的區域化，各事業部轄區跨度非常大，項目高度分散又相對集中，管理半徑也非常大。企業總部采購管理部（集采中心）負責大宗材料的統一采購調配，常常會出現項目時間成本和物資運輸成本增加的現象，主要原因是區域跨度大、運輸成本高造成的。在企業總部成立物流公司并在總部和相鄰事業部間建立中轉倉儲，形成區域物資中轉基地，按計劃按需配送，可以極大地提高運輸時效，降低運輸成本。
投資融資模式試點。這里的投資是指企業以直接投資出資方式與材料供應商合作建廠、出資購買設備或以購入材料供應商股權的形式獲取投資收益及股利或利息收入的投資。融資是指企業通過在內部認購股權，在外部申請銀行貸款、發行股票、企業債券等形式籌集資金的方式。投融資是企業擴大收益、降低成本的有效手段，有一定風險，需要注意客觀評估自身條件，量力而行，認真研究投資環境、投資項目，要作好市場調查，作好試點，不能盲目。
科技研發品牌建設。施工企業加大科研創新力度，以設計、科技、技術力量為依托，在總部成立技術中心，主要負責科技成果總結轉化、科技研發、新技術、新材料、新產品的推廣。通過信息收集、市場調研，以提高工效、降低成本為切入點，在新型替代材料、新材料、新產品等領域以自主知識產權為基礎，創建自主品牌，并逐步擴大市場占有率，在行業內形成核心競爭力。
【關鍵詞】項目管理;設計;時間;范圍
1. 引言
通信工程設計項目管理是對通信工程每個周期各個階段進行過程管理。會涉及到通信工程時間、范圍、質量。溝通、人力資源、費用管理、采購和綜合等九大職能領域的內容。
2. 通信工程設計范圍管理
范圍管理包含通信工程設計的范圍何通信工程設計管理(服務)的范圍兩個方面。
(1)在通信工程設計的開發階段,對通信工程的設計項目的范圍進行描述、規劃和確定,將通信運營上對項目和過程的需求(入進度/費用/質量等可度量的指標)形成書面文件(項目計劃書或委托書),并經過通信運營商確認,這是通信設計階段管理的依據。
(2)有了通信工程設計項目計劃書,就可以很輕松的形成設計招標文件和設計任務書,這是設計招標的基礎和設計單位的設計依據。
3. 時間管理
時間管理貫穿設計階段的全過程。
(1)根據通信設計項目計劃書中的時間目標和工作分解、約束條件、歷史信息和經驗假定作為依據,來確定提交最終成果而必須進行的具體活動清單。
(2)根據活動清單,分析各工作間的邏輯關系,并確定組織關系。考慮滿足資源需求的能力、外部制約條件和活動歷時設定后,進行工作排序,形成項目工作的列表。
(3)在通信工程設計列表的基礎上,將日歷為依據制定項目重大里程碑計劃。
4. 費用管理
根據目前絕大數通信工程設計是由通信運營商自己操作籌資、融資和回報的情況,從完整意義上的費用管理應包括內部:團隊的成本費用和外部:工程的建造費用、對非承包或非獨立核算的團隊來講,費用管理的含義只指工程的費用。
(1)編制資源計劃。在項目工作列表的基礎上,屈辱定每項工作需要資源(人、設備、材料)的數量和質量。同時要考慮資源的后備情況和成本的費用。
(2)評估通信運營商的投資目標。在通信工程設計計劃書中,描述了通信運營商對項目使用功能、建造水準和工程造價的目標。當通信工程設計項目計劃書是通信運營商編寫時,可用同類工程進行類比,分析該目標是否可行。可行的造價目標,時費用管理的依據;否則要進行調整。
(3)方案估算的分析、審核。根據方案設計文件和估算書,進行分析和審核。貴估算的依據、參數、過程和結論認可時,說明估算的結果符合運營商的造價目標。否則要運用價值工程理論進行經濟分析,提出調整的建議,進行限額設計。
5. 質量管理
質量管理的含義包括通信工程設計質量和設計過程(服務)質量兩個方面。通過控制過程質量來實現預期產品質量,是項目管理的原則。
(1)運營商的通信工程設計項目計劃書所規定的范圍、工程描述、使用功能、技術要求等產品質量為質量管理的目標和依據。如工程項目計劃書不完整或缺乏時,則要于運營商和設計討論確定擬建物的風格、標準、設計原則、設計規范和計算軟件等,制定質量計劃書。
(2)質量保證的重要措施是對項目過程的質量審核。在方案、擴充和施工圖三個階段中,以方案階段尤其重要。要花充分的時間反復進行研究和磋商,以滿足業主的需要和項目相關者(含各主管部門)的利益。項目管理者要組織與業主、設計和利益相關者的交流活動,并留有痕跡(批文或會議紀要)。
(3)在設計各階段的質量審核中,對不符合強制性條文和設計標準的,要提出整改或優化意見。形成書面的咨詢報告、專題報告和審查報告。必要時可向運營商或連同設計方進行交底。咨詢意見由運營商決定是否采納。整改意見必須由設計回復:同意修改在何處,如何改,不同意理由。
6. 人力資源管理
通信工程設計人力資源管理包括組織和團隊建設兩部分。
(1)在接受委托的起初,需架構和設計管理的組織形式,常用的有三種:職能式、項目式和矩陣式。根據工程的規模、性質和公司的資源儲備而定。大型項目可采用項目式組織形式,一般小項目常采用矩陣式組主形式。
(2)確立工程組織結構圖。以直觀圖形的方式展示工程的參與各方的報告關系和設計工程體內部的組織關系,并向運營商報告。
(3)設計階段工程要經常組織學習活動,如雙周例會、參觀考察活動等。工程組織的學習式交流、總結、提高、互助的有效手段。總體知識和經驗是設計人員有效工作的前提條件。
7. 溝通管理
溝通管理涉及設計團隊內外兩個方面。目前絕大多數工程與各主管部門的聯系由運營商自己操作。
(1)工程設計環境中參與各方眾多,參與人員的地位和角度不同,沖突是不可避免的。在設計項目體內可能發生沖突、在涉及項目其他方之間也會發生沖突。
(2)工程設計過程內部的沖突主要表現在:人力資源的矛盾、各專業咨詢意見的協調、咨詢與審圖之間的協調(當咨詢與審圖是兩批人時、報酬分配的矛盾、工作質量和進度的矛盾。
(3)通信工程設計與運營商、設計勘察單位設計項目相關者的沖突主要表現在:個為趕季度而操作不規范、搶跑道的違章行為。如批文不齊就設計,圖紙沒出就開工。
設計單位對整改按的糾正措施不到位;為迎合運營商的過分要求在執行標準、規范中“打擦邊球”違規;為趕出圖紙進度而沒道道應有的設計深度或質量缺陷。勘察單位的現場作業人員素質較低,操作不規范。
(4)溝通是防范沖突或化解沖突的有效手段。是理順思路、提高工作效率、解決問題的必要途徑,是保證設計順利進展的劑。
8. 采購管理
采購質量的品質決定通信設計質量、進度、成本,是設計執行過程中的關鍵環節。
(1)采購對象有設計單位、勘察單位、審圖單位和智能系統、網架及主要設備的設計與分包。
(2)采購方式有招標采購(公開招標、邀請招標、協商招標)和非采購招標(詢價采購、直接采購、定向采購)。
(3)制定采購規劃:采購管理計劃和工程說明。
(4)根據運營商的委托,設計項目管理實施采購可有組織、參與、配合等幾種形式。介入的深度各不相同。
(5)合同管理。根據通信工程設計組織結構幫助運營商策劃合同結構、設計總包和分包模式、采用的合同類型、參與合同談判:合同履行中幫助運營商核定付款節點的完成實物工作量,控制變更要求,對合同的索賠提供第一手資料。
9. 風險管理
通信設計工程工程中遇到的所有問題對時間、成本和質量控制產生不利影響的因素都可以被認為是風險。風險管理的目標在于以最少的成本實現最大的安全保障的效能。通過風險識別、風險評估、風險應對、風險監控、風險防范的過程來實現。
(1)運營商沒有設計任務書,項目目標不確定,操作有很大的隨意性,是最大的分險。對策是幫助運營商訂立項目計劃書,從而引出設計任務書,是減少該分險的最有效的措施。
(2)運營商有設計目標(時間、成本、質量),但不匹配、不可行是令一種風險。對策是對運營商的設計目標(時間、成本、質量)運用類比法進行分析、評價。幫助運營商正確定位,明確一個適合市場需求的,建造水準、使用功能。設備配置、時間、成本相匹配的設計目標。向運營商提交評價設計項目目標的可行性報告。
10. 結語
本文用職能領域項目管理模塊,具體運用在通信工程設計階段的項目管理上,為建立該方面的作業模式指出了步驟和方向。
一、銷售業務與財務的同步管理
在沒有進行信息化管理的企業中，所有企業的業務管理之間的聯系都是要通過各種單據的傳遞來實現的，這些單據是一種依據、一種證據、一種責任。為了這種依據、證據和責任，手工管理不得不呈現出一種低效率，這種低效率就是在對這些單據的等待、核實、匯總、分類、統計中形成的。所有的企業管理操作中不能沒有依據、證據、責任，所以，這種低效率就是不得已而為之，是一種必然的結果。
但是，企業實施ERP就可以通過ERP系統的管理，對企業的銷售管理、庫存管理、財務管理這三者之間的信息實現資源共享，從而達到銷售業務與財務的同步管理。
首先在銷售管理中其銷售業務是從銷售訂單開始的，這里重申一點，銷售訂單是ERP特有的概念，它與企業內的銷售合同是完全不同的，它是ERP為了適合計算機應用而創立的一種形式。在企業的銷售管理中，一旦與客戶簽訂了銷售合同，就相當于確立了一項銷售任務，當然銷售合同的形式可以是多種多樣的，對于老客戶或許僅僅是一個電話或傳真的確認。不管它的形式是什么，總之是確認了一項銷售任務。此時，在ERP的銷售管理方式中，就是要將這項銷售任務錄入到銷售訂單之中，銷售主管可以對這張銷售訂單進行審核，一旦審核完成，也就相當于確定了一種銷售任務的依據、證據、責任。銷售訂單與合同的區別在于合同是企業與客戶之間的一種交易的約定，而銷售訂單是企業內部的一種銷售任務全過程的記錄，包括任務下達、執行和完成結果。如果每個銷售合同就是一項銷售任務的話，那么銷售訂單可以由銷售合同自動產生。但是，銷售管理中可以是幾個銷售合同構成一項銷售任務，此時一個銷售訂單對應著幾個銷售合同。也可能一個銷售合同會派生出若干項銷售任務，此時，一個銷售合同對應著幾個銷售訂單。
在ERP系統中，一旦銷售訂單經過了審核，就相當于確定了一項銷售任務，此時的信息共享體現在，所有與該項銷售任務相關的部門和人員都看到這張銷售訂單，當然，信息共享絕對不是僅僅看一看，重要的是能夠充分利用才是共享。
銷售部門本身可以用銷售訂單直接產生發貨單，而無須再重新填制發貨單。
庫存管理可以根據發貨單直接生成銷售出庫單，無須重新填制銷售出庫單。
核算存貨時可以直接根據銷售出庫單產生記賬憑證，無須重新再做憑證。
銷售發票開出時，可直接取用銷售訂單中的客戶、品名、數量、價格。
可以根據銷售發票自動產生記賬憑證。
在ERP的財務管理中，由于財務根據記賬憑證進行記賬的過程也是自動完成的，所以銷售出庫自動產生的記賬憑證也會自動記入相應的賬簿，這個過程可以是實時的，此外，對于銷售業務而言，所開發票同樣可以用生成憑證的功能來自動生成憑證。由于生成憑證的時間可以是任意的，且可以一張單據生成一張憑證，也可以多張單據生成一張憑證，所以可以做到實時管理。即任何時候只要發生了銷售業務，隨時都能直接反映到財務賬簿中。這在手工管理狀態下是不能夠做到的。這就是銷售業務與財務同步管理的含義。這種同步管理，徹底改變了財務事后記賬的傳統方式，使財務能夠發揮對業務的監控職能，使得管理者隨時都能從企業效益的角度了解業務的進展。同步管理的另外一個意義在于，由于憑證的生成是實時自動的，所以憑證的記錄是細致而精準的，在系統中完全可以由憑證追溯到業務上，即可以由記賬憑證追溯到銷售訂單，這在管理上體現為可以由管理指標的變化，追查到發生這些變化的原因。
當然，銷售信息的共享絕不只是在已經闡述的這些內容上。盡管不能一一列舉，但有一點是必須要指出的，那就是當企業進一步實施ERP以后，銷售訂單的共享在生產計劃管理中是更加重要了，它是生產計劃的依據、證據、責任。
二、采購業務與財務同步管理
采購業務與銷售業務一樣可以做到與財務管理同步。采購管理同樣是以采購訂單為核心達到各相關部門間實現信息共享。采購任務的下達反映在采購訂單之中，采購任務的執行情況都可以圍繞采購訂單通過信息共享完整記錄下來。采購訂單與銷售訂單類似，也是ERP有的一種用來進行采購管理的形式。
一旦采購訂單通過審批，就意味著采購任務已經明確，此時所有各相關部門都可以看到采購訂單，并且可以直接引用采購訂單中的數據，諸如供應商、品名、數量、價格等等。
可以通過采購訂單直接生成到貨單。
可以通過采購到貨單直接生成采購入庫單。
可以根據采購訂單直接生成采購發票。
可以根據采購入庫單直接生成記賬憑證。
可以根據采購發票直接產生記賬憑證。
這樣的一些信息共享在手工管理狀態下都是不能夠做到的，這是ERP能夠提高管理工作效率的原因所在。同樣其真正提高管理水平的地方仍然是實現了采購業務與財務的同步管理，實現了財務對采購業務的監控。
三、精準的庫存可用量共享
由于庫存管理是整個企業物流狀況集中表現的地方，所以庫存管理中的信息與其他各管理業務共享就顯得尤為突出，在此以庫存物品的可用量為例，來說明庫存管理與其他管理業務之間的信息共享關聯應用。可用量=現存量+凍結量+預計入庫量-預計出庫量，可用量與四個因素相關，即現存量、凍結量、預計入庫量、預計出庫量。其中現存量和凍結量是一種固定狀態，而預計入庫量和預計出庫量則是根據不同企業的管理要求自己進行選擇設置。如果選擇了出入庫時都要做可用量檢查，則在出入庫的操作中就會自動給予提示和警示。顯然這種庫存管理的精確性在手工狀態下是無法做到的。
該可用量用于銷售管理業務時，用來檢查是否可以立即進行交貨，因為對于銷售管理而言，很多時候都會遇到需要馬上交貨的情況，當這種情況發生時，往往意味著客戶將收入送到了企業，在這種情況下，如果不能交貨，對企業的機會損失是最大的。而如果盲目接單又交不了貨，則企業信譽又將受到較大的影響，再則如果因為交了貨而影響到其他訂單的按時完成，這很可能是得不償失的，這時候顯然最重要的事情就是知道一個準確的可用量，從而做出正確的選擇。
該可用量用于采購時，顯然能夠明顯地幫助采購人員控制采購數量，盡量避免重復或過剩采購給企業帶來的負擔和浪費。當然對于采購的指導意義最終要等ERP全面實施以后，在生產計劃生成的過程中，對于采購量的計算依據這個可用量來運算，此時可用量才是最能體現出對采購的作用。
庫存可用量的計算公式中就是考慮了采購和銷售的因素的，銷售和采購都是使得可用量在一個時間段中成為動態數量的直接原因，這種動態就是實時管理最現實的客觀要求，同時也是最能體現ERP優越于手工的地方。
四、給財務管理帶來的變化
由于ERP的運用使得財務管理在整個企業的財務工作的效率徹底改變，或許對財務管理的影響是最為直接的。但是，我們必須要清楚地看到，如果不實施ERP，而僅僅是實施一個財務管理。那么，財務工作的效率是不會得到徹底改變的，此時的改變更多的是體現在一些四則運算量的減少，其效率的提高是有限的，盡管手工管理已經無法與之相比，然而信息化管理的優越性則還遠遠未能體現。惟有實施ERP之后，通過與各業務系統的信息共享，實現了財務業務的同步管理，才是真正徹底改變了財務管理工作的效率，真正發揮出財務管理對于企業經營運作的重要指導作用。
財務對于業務信息的共享表現在如下幾個方面：
可以根據出入庫單直接自動產生記賬憑證，無須再輸入憑證。
可以根據采購和銷售發票直接自動產生記賬憑證，無須再輸入憑證。
可以同采購管理共享供應商信息，直接引用方便了應付款的管理。
可以同銷售管理共享客戶信息，直接引用方便了應收款的管理。
可以根據已經有的記賬憑證追溯業務單據，極大減少了差錯時間。
在這些信息共享的情況下，再加之記賬憑證可以自動登入賬簿，財務報表可以根據標準格式自動產生，而標準格式可以由財務管理人員根據企業的實際應用要求自己設置定義。這所有的一切最終達成了財務管理工作效率的徹底改變。
