發布時間：2023-07-31 16:59:54
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的連鎖店經營模式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：布丁連鎖酒店；特許經營；加盟；經營模式
中圖分類號：F721.7 文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）011(C)-0361-01
一、“布丁”連鎖酒店與加盟商的共贏模式
現在業界主要采取的加盟模式是以“開放”與“管理”的兩種加盟模式為主。
傳統“開放”的加盟模式是業界的常用模式，而布丁“管理”的“投資加盟”加盟模式則是一個連鎖加盟模式的創新，我稱之為“直營加盟店”，其類似投資加盟方式，由布丁按照直營方式運營管理加盟店，業主只以物業及現金形式入股該店，年終獲取分紅，不參與該店的直接管理。為了能夠讓大家更清楚的明白這兩種方式，我用下圖表示兩種模式，如圖1和圖2
圖1傳統“放”式特許加盟模式
圖2布丁“直營加盟店”模式
傳統“開放”的加盟模式只是滿足了總部收取加盟費的心理，不能滿足加盟商的需求，如：業界培訓、管理模式的復制等。而且，總部的品牌也有肯能會因為加盟商素質的高低不一而導致品牌價值縮水，并不能很好的達到共贏效果。
布丁的“管理直營店”模式，不僅能夠讓自己獲得資金的投入，又能讓自己參與管理加盟店，將自己的管理方式直接使用在加盟店中，完全傳承總部的一切，有保障了加盟人的利益，使得總部與加盟商真正的獲得了共贏。
二、布丁連鎖經營模式給我國經濟型酒店連鎖經營的借鑒
我認為布丁給我國經濟型酒店連鎖經營的借鑒，是由以下4點組成的。
1、準確的目標市場定位
只有準確的定位了目標客戶，為那些目標客戶量身定制了服務標準，硬件設施，才能在市場競爭中占據穩定的客戶資源。
2、選址
由于確定了目標客戶，所以選址也必須里那些目標客戶要去的場所比較近，所以布丁的選址標準也非常值得借鑒。
3、標準化的執行
將直營與加盟的結合，所產生出的新的加盟模式“直營加盟店”，既避免了直營連鎖的成本高、投入大的缺陷，又避免了加盟連鎖中加盟商的素質的高低所導致的服務變形、標準執行不到位，所以這種模式在擴張中是低成本運營的，又降低總部的服務標準。
4、保證加盟商的利益
結束語：通過對布丁連鎖酒店連鎖模式特征、成功關鍵因素的分析以及對布丁連鎖酒店的管理模式的研究，雖然不能可以一概而論，但我覺得對酒店連鎖業還是有值得借鑒的地方的。得出以下結論：
1、得益于中國國內旅游的蓬勃發展，近5年，中國經濟型酒店將是良好的投資機會。
2、經濟型酒店經營的關鍵成功因素是成本控制能力、區位、配套能力、品牌與網絡；與其他類型的酒店相比，成本控制能力與配套能力對經濟型酒店尤其重要。
3、與網絡企業、銷售公司形成戰略聯盟方式是經濟型酒店地域擴張的重要手段。
作者單位：杭州樹人大學
參考文獻：
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[3]李振芳.經濟型酒店的連鎖化經營研究[D].南京:南京農業大學,2008.05.
據日本經濟產業省(即經濟產業部)最新商業統計顯示：2002年日本連鎖藥店行業共有門店1.4673萬間，年銷售總額達2兆4957億日元。之所以有如此多的連鎖藥店得以在日本生存，且有如此銷售規模，其原因并不是因為日本人生來體弱多病，或有以吃藥為樂的偏好，而是源于其經營范圍已遠遠超出了原始意義上的“藥店”所經營的業務。
事實上，日本藥店大體上有兩種經營模式：其一是我們所熟悉的原始意義上的“藥店”，在日本稱之為“調劑藥局”。因為日本的藥品也分處方藥和非處方藥，所以專營藥品的“調劑藥局”，一般也有政府授予的出售處方藥銷售資格及專職的注冊藥劑師，選址也多分布在醫院附近。一般而言，“調劑藥局”的規模較小，營業面積多在數十平米之內。
連鎖藥店業態是日本藥店行業的另一經營模式。與傳統的“調劑藥局”相比，連鎖藥店這一藥品零售業態卻年輕得多，在日本出現不過50年，但其靈活的經營模式，加之當局對醫藥品經銷的政策逐步放寬，近年來的發展勢頭異常迅猛。
“連鎖藥店是非常有魅力的。對于百貨店，消費者期待的是享受感人的體驗場所；對于綜合超市，消費者追求的是便利性或優惠的價格。而連鎖藥店正可以滿足消費者這些不同需求。”這是日本連鎖藥店協會宗像守事務總長對連鎖藥店下的定義。事實上，連鎖藥店的存在也正是如此。
就商品構成而言，連鎖藥店經銷的商品不只局限于日常醫藥用品。還包括化妝品、洗浴用品、清潔用品、非生鮮食品、酒水飲料及其他日用雜品，可謂琳瑯滿目。
據統計，目前日本連鎖藥店內的商品銷售額中，醫藥品占30.2%，化妝品占29.7%，日用雜品占24.6%，其他類商品占15.5%。也就是說，雖然稱之為“藥店”，但實際上其藥品的銷售已不占主導地位。郊外大型連鎖藥店中，醫藥品的銷售平均僅占商品銷售總額的15.8%。
嚴格地說，所謂連鎖藥店實際上已遠遠超出了通常意義上的“醫藥品專賣店”定義，與其稱之為藥店，不如稱之為有日常醫藥用品的便利店或折扣店更為形象準確。在醫藥品的基礎上，連鎖藥店根據不同商品特性、購買頻度、毛利合理搭配的商品組合，豐富商品品種，實現與超市、便利店等其他業態錯位經營。
據了解，連鎖藥店的經營模式大致有兩種，一種選址于郊外，即郊外型店鋪。營業面積多在1000平米以上，有的甚至超過3000平米，經銷商品達2、3萬種。不過，這類店鋪看上去更像一家折扣店，商品豐富且價格低廉，基本上可以滿足顧客除去生鮮食品之外日常生活必需品的一站式購物需求。
另一種模式是街區型店鋪，即選址于市內商業街或人口稠密的街區。營業面積一般在400平米左右，經銷商品1萬余種。在現有連鎖藥店中，這種規模的門店數量最多，競爭也最為激烈。例如，位于東京最繁華地區之一的澀谷十字路口，方圓不到500平米的范圍內，就有多達7家不同的連鎖藥店。有的店鋪間距離甚至不到十幾米，其競爭之慘烈可想而知。 連鎖藥店的成功經營模式
在日本，每當提起連鎖藥店人們會很自然地想到“株式會社Matsumoto Kiyoshi”的門店。琳瑯滿目的商品、優惠的價格、出色的服務、明朗整潔的店堂，這一切為“Mat-sumoto Kiyoshi”贏得了良好的聲譽，也為其贏得了無數顧客的支持，其中尤以年輕人居多。她們愛稱“Matsumoto Kiyoshi”為“MATSU KIYO”，并樂此不疲地聚集到那里，找尋、試用、購買適合自己的化妝品及其他商品。
“株式會社MatsumotoKiyoshi”是日本第一家以連鎖藥店為經營業態的上市公司(1999年8月東京證券交易所上市)。自1932年，現任社長松本南海雄的父親松本清在日本千葉縣松戶市創辦“松本藥鋪”，“株式會社MatsumotoKiyoshi”已走過了整整70年的經營歷程。不過，其真正走向輝煌的歷史應從上世紀90年代初算起。
泡沫經濟的破滅使日本一般消費者的消費行為變得更加務實，對價格更加敏感。在如此不景氣的環境下，連鎖藥店從提供價格相對低廉的醫藥用品入手，進而發展到以提供化妝用品、百貨為主，并逐漸為消費者所推崇，“株式會社MatsumotoKiyoshi”在此時脫穎而出，并一步步成為居行業主導地位的企業。可以說，“株式會社MatsumotoKiyoshi”的發展史是日本連鎖藥店業態逐漸走向成熟的歷史。其成功的經營營銷模式大體概括為以下三點：
豐富商品種類，優化商品組合
“保證營業面積大于競爭店”是“Mat-sumoto Kiyoshi”開設新店時的至上原則。其目的無外乎在經銷商品的種類上壓倒競爭對手，使各類商品得以鋪貨。“MatsumotoKiyoshi”的標準店面積有兩種：350或500平米，其各類商品可達1萬至1.5萬種。
嚴格地講，連鎖藥店絕非醫藥品專賣店是其業態本質所在，經銷與健康有關的商品本是連鎖藥店的基本鋪貨標準。然而，就日本連鎖藥店的經營現狀而言，其商品經銷范圍已遠非局限于此。例如用硅氧樹脂制成的貼附式胸罩、糖果、飲料等，實際上與健康無直接關系的商品早已遍布市內一般連鎖藥店內，可謂應有盡有。
不過，“Matsumoto Kiyoshi”在豐富經銷商品種類的同時，在銷售上更加注重對經銷商品的優化組合。即按購買頻度、毛利率的不同，以“集客貢獻度”、“利潤貢獻度”的高低確定商品定位，系統合理地制定鋪貨及促銷營銷計劃，力爭經營收益最大化。
例如：以毛利率15%左右的日用雜品集客并爭取銷售額，以毛利率30%左右的醫藥品、健康性商品及毛利率20%左右的化妝品賺取利潤是其最基本的經營營銷戰略。同時，積極開發自有品牌(PB)商品，以樹立企業品牌，實現差別化競爭。在保證收益性的同時，營造特定商品的價格優勢，增強競爭能力。
在日本，醫藥用品的毛利率一般在30%左右，至于PB商品甚至可以達到60%。然而，就商品特性而言，醫藥用品是有需求而無欲求的商品。也就是說一般人只有在感到身體不適產生對醫藥品的實際需求時，才會有購買醫藥品的欲求。消費者是不會有“啊！今天星期天，天氣也很好，到藥店買些藥回來吃吃”這類嗜好的。
因此，雖然醫藥用品可以帶來豐厚的利潤，但因其本身幾乎沒有集客功能，所以只經銷醫藥品，則無異于守株待兔，就企業經營而言即被動經營，其出路可想而知。
正是源于對醫藥用品特性的根本認識，以醫藥品、化妝品、日用品兼營為業態特征的連鎖藥店才有可能應運而生并得以穩步發展。而“Matsumoto Kiyoshi”的優化商品組合戰略則是對連鎖藥店業態理念的最佳體現，是提高連鎖藥店經營收益性最切實有效的實戰技法。化商品組合戰略則是對連鎖藥店業態理念的最佳體現，是提高連鎖藥店經營收益性最切實有效的實戰技法。
注重女性消費者心理的賣場設計
在日本，連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，其中尤以年輕女性居多。為此，“Matsumoto Kiyoshi”的門店在賣場設計上無不體現出對女性消費心理的重視，其中尤以利用商品陳列有效調動顧客的購物視線與移動路線，誘發顧客的購物欲望。其誘導購物行為的營銷技法最具特色。
例如關于店內照明：為使來店顧客有明亮、輕松、進而健康的感覺，“Matsumoto Kiyoshi”的基本原則是“即使在晴天時顧客進店后也不會感到店內昏暗”。為此，規定其所有門店的照明亮度統一維持在1600勒克司以上。
關于商品陳列，“Matsumoto Kiyoshi”的基本設計原則有三：
為給顧客以商品琳瑯滿目的印象，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陳列上非常注重對店內墻壁的利用，采取以沿墻壁面陳列商品為主的鋪貨模式。而通路貨架則采用低于人體身高的設置，并盡量多地陳設中心島，使顧客能夠很自然地在店內環游移動。店門口多采用開放式設置，使行人從店外能夠一目了然地看到店內顧客試用化妝品等選擇購物的景象，營造櫥窗效果，吸引過往行人的注意。
通常貨架的鋪貨黃金線在人的眼睛高度的位置，并在此陳列最暢銷的商品。而一些重量、體積大的商品則按重力原則，依次由黃金線向下陳列。然而，為擴大顧客的視線范圍，使顧客可以從較遠的位置注意到商品，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陳列上則采用了沿黃金線以上陳列大件商品的鋪貨方法。
通過“色”的利用，可以有效營造賣場氣氛，達到延長顧客店內滯留時間的目的。為此，“Matsumoto Kiyoshi”非常重視對店內商品、POP、飾物等色彩搭配。其各類飾物有300余種，操作上80%由總部商品部統一負責，20%交由各門店自主調配。
高度信息化技術應用
“Matsumoto Kiyoshi”的信息化技術應用已遠非局限于商品、收銀管理領域。不同于其他連鎖藥店，在“Matsumoto Kiyoshi”各門店內的收款臺附近都配備有被其稱之為“數碼POP”的50英寸等離子顯示器，作為面向來店顧客的信息傳播手段，終日播放著其企業公關宣傳及專供的各類化妝品、醫藥品等商品廣告。
不僅如此，“數碼POP”還是總部得以通過衛星向位于全國各地的各門店同時發送同一經營營銷信息的網絡化信息傳遞系統。利用這一系統，1小時的圖像只需15分鐘就可以傳送完畢，還可以及時發送對各門店店長的經營指令、新商品的銷售方法、陳列方案等企業內部動態信息，并計劃將來用于網絡店長會議。
此外，“Matsumoto Kiyoshi”還建有利用積分卡自動收集、分析、應用顧客信息的自動化顧客信息處理系統。通過這一系統使“Matsumoto Kiyoshi”在把握顧客動態信息、提高顧客的企業忠誠度、開展有的放矢的經營營銷攻勢成為可能。 “不以利小而不為”—— 中國藥店業的發展選擇
近年來，國內各地時有冠之以平價藥店、藥品超市為名的大型醫藥品專賣店閃亮登場，然而，與剛開張時的紅火相反，其后的經營業績真正能實現持續盈利的店鋪卻少之又少。此外，一些國內著名醫藥品零售企業也開展了所謂多元化經營，開始了把化妝品、日用雜品擺進藥品柜臺的嘗試，但也多因贏利無望而黯然消失。
究其原因，前者無外乎對其所經銷的商品特性與旨在薄利多銷的折扣店業態缺乏準確認識。醫藥品不同于其他商品，并非單純依靠廉賣就能贏得顧客或持續擴大銷量。后者則在于對兼營醫藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店業態缺乏本質性理解，缺乏相應的經營營銷理念與技法所至。
如上所述，兼營醫藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店業態實際上是一種成熟的、有別于原有藥店業態的零售模式，而絕非簡單的原有藥店的多元化經營。“株式會社Matsumoto Kiyoshi”的企業理念是“服務于美與健康的企業”，而其一切的日常經營營銷活動正是在這一企業理念的基礎上展開的。
據銳旗公司負責人介紹，所謂的職介連鎖是銳旗職介總部對旗下所有連鎖店實行標準化管理，實現“統一VI（視覺識別）、統一管理、統一信息渠道、統一營銷策略、統一服務流程”。總部負責產品服務的研發，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、管理方式的規范化及管理手段的現代化，使復雜的商業活動在職能分工的基礎上，實現相對的簡單化，從而實現規模效益。
據銳旗人力資源服務有限公司職介連鎖部經理劉湘勇介紹，銳旗公司此次大規模涉足職介并將連鎖經營模式導入傳統的職介行業，是基于多年來對人才產業體制和模式的探求，以及對市場現有狀況的深刻認知。
目前，市場經濟的發展，迫切要求人才市場從傳統的經營模式和僵化的體制中解脫出來。市場急切呼喚有實力、有品牌的職業中介機構，呼喚制定行業統一規范的服務標準。銳旗公司的業務這次從過去單純的職介服務提升到提供人才系統服務，角色定位有了很大變化。以前的求職服務定位側重于職業介紹，找工作是主要的訴求點，采集工作信息是主要的服務產品。而現在銳旗職介連鎖的定位是成為人才職涯發展的人，讓人才成為品牌，促進人才資源跨區域科學流通是公司的最終目標。
銳旗職介連鎖不僅為求職者提供工作信息，更重要的是從為人才提供科學職業生涯規劃的角度出發，針對人才的個性需求提供職業生涯規劃、就業指導、職業咨詢、職業培訓等一整套專業系統的服務。
無疑連鎖經營有利于資源整合共享，實現產業共贏。就銳旗職介來說，因為“五個統一”，即統一視覺識別（VI）、統一管理、統一信息渠道、統一營銷策略、統一服務流程，各連鎖店可以充分共享品牌形象、品牌信息和高素質的職業顧問三大資源。
銳旗為什么不采用慣用的操作模式，即人才機構間策略聯盟與合作，或在異地設立分部，而采取連鎖經營呢？
對這個問題，劉湘勇解釋說：“我們認為連鎖經營是人才資源跨區域科學流通的最佳解決方案。傳統的操作模式通常采用人才機構間策略聯盟與合作，在該模式合作過程中，許多環節因受到合作雙方利益需求導向的影響和制約，功能內容相對較少，同時，也不好界定跟蹤服務的責任歸屬，所以，該模式不太穩定，服務的質量無法全程保障，更無法確保人才服務品牌的有效永續傳播。而“五個統一”下的銳旗職介連鎖店所開展的系列人才資源跨區域流通工作，就不存在上述的弊端。因為各連鎖店的品牌利益需求一致，許多功能都能順利傳遞到人才終端，從始至終保障服務質量。據我了解，銳旗推行職介連鎖經營模式在人才服務業來說是首創，可以實現銳旗、加盟商、企業和求職者的四方共贏。”
銳旗以資本為紐帶，通過輸出品牌資源、管理研發與服務技術，打破單純靠自身努力、積累和發展模式，突破規模限制，實現了資源共享和市場規模的幾何擴展。
加盟商們可以借助銳旗的資源平臺和品牌積累，迅速建立起龐大的銷售網絡及客戶群，并最大限度地降低經營風險。
據這個連鎖店品牌的經營者――北京海森偉業公司總經理許玉國先生介紹，因換季、樣式更新等原因，大多數服裝企業包括名牌服裝企業都存在一定的產品積壓，盡管這些產品在質量上并無瑕疵，但在潮流變幻極快的服裝市場卻直為人忽視。“為眾天下”正是瞄準這商機，以較低的價格購進品牌服裝的庫存產品，利用連鎖店強大的分銷能力，讓普通老百姓也能買到價格實惠，質量上乘的服裝。
與立足大城市的另一家國外品牌的商品折扣店0uTLETS不同，“為眾天下”采取了從中小城鎮逐漸向大城市靠攏的經營策略，連鎖店主要分布在距離大城市較遠的縣市，遍地開花。他們以“擠出行業暴利，打造平價商品”為經營理念，用規模化的進貨、物流與銷售實現渠道的扁平化，以期改變目前覆蓋廣大農村地區的分散的、小規模的行業格局。
在連鎖店的渠道建設方面，“為眾天下”采取了直營和加盟并舉的方式。目前大多數服裝企業采用的是國際通行的特許專賣模式，但日益激烈地競爭抬高了投資門檻首先，國際強勢品牌動輒數十萬上百萬的品牌加盟費及進貨款，國內的中小品牌魚龍混雜，雖然相對投入不多，但是認知度低、品牌拓荒期長，加大了營銷成本及潛在的投資風險；其次，經營過程中的營銷管理，尤其是在進貨選貨環節上，如何把握時尚流行趨勢、如何把好質量關，如何減少經營損耗等都是決定投資成敗的關鍵，需要投資者具備豐富的行業經驗方能駕馭種種風險因素，使中小投資者在孕育著巨大商機的服裝市場前望而卻步。
一、發展音像制品連鎖經營，是深化音像流通體制改革，促進音像市場結構調整的重要措施。各地音像市場行政管理部門要對當地音像市場發展的總量、布局和結構進行總體規劃，特別要對大中城市音像制品連鎖經營的數量和布局進行合理規劃，既要防止獨家壟斷，又要避免惡性競爭，積極扶持信譽好、實力強、管理規范的單位開展音像制品連鎖經營業務。
二、本通知所稱的音像制品連鎖經營，是指10個以上使用統一商號的音像制品門店，在同一總部的管理下，統一經營管理規范，統一采購配送音像制品或授予特許權的經營組織形式，包括直營連鎖和特許（或稱加盟）連鎖。
直營連鎖，是指連鎖店的門店均由總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營；特許連鎖，是指連鎖店的門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標、商號、經營模式及總部開發商品的特許權。不符合上述要求的，不得以“連鎖”字號注冊登記和從事連鎖經營活動。
三、鼓勵音像連鎖經營單位在商業自愿的原則下收購、兼并現有的音像零售、出租網點。音像市場行政管理部門在審批音像制品零售、出租網點時，應當優先考慮音像連鎖經營單位形成合理的連鎖網絡。
四、申請從事音像制品直營連鎖經營業務，應當具備下列條件：
（一）具有獨立法人資格的公司；
（二）具備向連鎖門店提供長期經營指導和配送音像制品的能力；
（三）有完善的連鎖經營管理規章；
（四）主要發起者應當具備兩年以上從事音像制品批發、零售或出租經營的經歷，并取得良好的經營業績。其中從事跨省（自治區、直轄市）連鎖經營的，應當具備在一個省（自治區、直轄市）從事音像制品連鎖經營一年以上的經歷，并取得良好的經營業績；
（五）注冊資本不得少于500萬元，其中從事跨省（自治區、直轄市）連鎖經營的，注冊資本不得少于3000萬元；
（六）總部和門店實行計算機聯網管理。
五、申請從事音像制品特許連鎖經營業務，還必須具備一年以上從事音像制品直營連鎖的經歷，并取得良好的經營業績，有成熟的可輸出的管理經驗和規章。
六、申請從事音像制品連鎖經營業務的，報所在地省、自治區、直轄市音像市場行政管理部門審批；申請從事跨省區連鎖經營業務的，由總部所在地省、自治區、直轄市音像市場行政管理部門審核后，報文化部審批。
七、經批準的音像制品連鎖店總部在許可地域內建立連鎖門店，應當先向當地音像市場行政管理部門報送開店計劃。
連鎖店總部開辦直營連鎖門店，連鎖門店不再單獨辦理音像制品經營許可證。連鎖門店符合所在地音像制品零售、出租店的開辦條件，經所在地音像市場行政管理部門核準后，憑連鎖店總部的音像制品經營許可證復印件，到工商行政管理部門辦理有關登記手續。
連鎖店總部開辦特許連鎖門店，應按有關規定辦理審批或變更手續，并報審批部門備案。
八、直營連鎖門店必須由總部統一進貨，統一配送，統一管理，不得自行從其他渠道進貨。從事特許經營活動的，必須簽訂特許經營合同并按照合同進行經營。
九、經國家批準成立的音像制品出版、批發單位以品牌授權方式參與音像制品經營活動，應當報文化部和所在地音像市場行政管理部門備案。非經國家批準設立的音像制品出版、批發單位，不得以品牌授權方式參與音像制品經營活動。
新時期我國制定了推進城鄉一體化的區域經濟統籌發展政策，在推進城鄉一體化發展的進程中，各地首先要全面推進城鄉經濟一體化的發展。實施經濟一體化主要是包括促進城鄉資源的優化配置，促進城鄉物流一體化。本文主要探討如何積極建設和運用連鎖經營配送網絡模式，建立完善的城鄉物流發展所必須的基礎設施，更進一步推進城鄉物流一體化；研究在整個物流運輸過程中的，如何利用網絡合理調配規劃城鄉物資的配送和農產品的統購包銷。
【關鍵詞】
城鄉物流一體化；連鎖經營；；物流配送；網絡優化
近年來，統籌區域經濟發展政策極大地推動了城鄉經濟一體化的發展，城鄉間的物資的調配速率加快，城鄉物流一體化成為城鄉經濟一體化鏈條上重要的一環。承接資源運輸和傳送的物流行業成為了城鄉經濟互通的紐帶和鏈條。
目前對于連鎖經營的研究存在的主要問題是還不夠全面，研究者主要是偏重某一方面，比如研究連鎖超市配送農產品和城區資源，比如研究如何發展農村連鎖店。將二者結合起來，研究發展農村連鎖店鋪和配送資源之間的聯系的，還為數不多。在這個過程中，目前最亟待解決的問題主要有兩個。一個是配送方面，配送中心的建設成為核心問題，要能夠開拓暢通的物流路線，將整個運輸網絡系統疏通。一個是要將農產品統一收購，統一輸送往城市，減少運輸成本，和整個網絡管理投資。
1 阻礙城鄉物流一體化的主要因素
隨著城鄉一體化進程加快，城市的連鎖經營模式已經日臻完善，與此同時，農村的經營模式也蓬勃發展，但是相比城市的經營建設農村就成為了整個連鎖經營配送環節上薄弱的一環。
1.1 農村物流基礎設施有待完善
由于經濟條件的限制，農村的物流運輸不夠發達，與農村物流發展的基礎設施缺乏與很大的關系。由于基礎設施不夠，物流線路沒有開通，導致物流運輸不暢，使運輸速度減慢，使產品的配送受到阻礙，產品無法進入城市，就影響了城鄉資源的優化配置。
1.2 農村物流投資成本過高
由于農村物流基礎設施不夠完善，整個物流線路需要經由過多中轉環節，嚴重的影響了整個流通時間，浪費人力物力，物流投資成本過高。整個物流環節無論在組織結構和時間都顯得拖沓和分散。
1.3 農產品的運輸受時間限制
農作物的生產和收獲都是因地制宜，因時制宜，農產品的調配就具有季節性，四季分明，在特定的季節銷售特定的品種。各種瓜果蔬菜都在特定的時間上市，雖然有反季節蔬菜，但畢竟只是少數，而且種植成本較高。農村對于城市資源的需求也相應具有季節性。比如，在農耕季節，可能對于作物種子的需求較大，在這段時間的物流主要是種子等產品。
2 城鄉物流一體化的連鎖經營配送網絡建設模式.
促進城鄉物流一體化的主要途徑之一，就是要優化連鎖經營配送網絡，要加強城鄉物流的相互滲透，加強城鄉的交流，建立多交叉的城鄉交通路線，加強城鄉信息溝通。要實現城鄉一體化，就要加強和鞏固城鄉連鎖企業的發展，建立完善的物流配送中心，建立城市連鎖超市和農村連鎖店。
2.1 整體規劃
城鄉物流一體化它的主要目的是為了統籌城鄉發展，縮小城鄉經濟發展差異，實現城鄉資源共享。通過城鄉物流一體化，是城鄉資源能夠合理配置，是城鄉發展聯系緊密，相輔相成，優勢互補，資源共享，共同富裕。第一，作為經濟發展占優勢的城市物流體系 ，應該逐漸向農村擴展，促進農村物流的發展，第二，作為物流體系的薄弱環節，農村應該積極拓展自己的物流體系，完善物流發展所需的基礎設施，能夠適應和接納城市物流，從而在整個發展過程中，促進自身的發展，縮小與城市發展的差距，實現城鄉區域經濟發展的一體化。
2.2 建立完整的網絡體系
城鄉物流一體化要解決的城鄉首先要完善連鎖經營的配送網絡的整個體系，將整個配送網絡上的各個部門與環節都要規劃完整，建立完整的網絡體系和網絡發展鏈條。城鄉物流一體化的各個部門都要有密切的合作，網絡主體之間互相協調，共同推進城鄉經濟發展。
2.3 完善城鄉物流一體化所需的基礎設施
發達的交通網絡住喲是指完善城鄉交通運輸體系，交強道路建設。目前我國農村推行“村村通”，鋪設連接各農村的交通路線，擴大公路，鐵路的覆蓋率，方便運輸，完備交通設施。便捷的信息網絡是指要加強農村和城市的通訊設施的完善，同時逐漸普及計算機在日常生活的運用，使人們獲取信息和傳遞信息的方式多種多樣。良性的政策環境是指國家和地方各級政府要努力為城鄉一體化提供良好的環境，實行政策的扶持。只有完善基礎設施建設，城鄉連鎖經營模式擴大，城鄉物質交換才更方便，才能促進區域經濟協調發展。
3 連鎖超市和店鋪的網絡優化設計
在整個城鄉物流一體化進程中，連鎖經營模式是否合理，取決于連鎖經營的網絡設計是否能到了優化，整個連鎖店鋪和超市的網絡設計和優化涉及以下幾點：
第一，整個連鎖運營中，城市和農村都承擔不同的商品生產：城市的各大連鎖超市的消費品主要是各類工業制造商品和農產品，工業制造商品經過物流中心送往各大連鎖經營店；農村對工業制造品的需求量大，它們主要向城市輸送農產品。
第二，加強對農副產品的統購包銷，統一收購農產品后，對農產品進行包裝加工，再分別送往各大城市，滿足城市消費者對農產品的需求。城市就主要通過工業制造，流水線生產，批量大規模生產大量的商品，輸送至農村各連鎖商店，用于滿足農村對工業商品的需求，在物質輸送中，推進了城鄉物流一體化。。
第三，加強對農產品收購體系的建設，適當提高農產品收購價格，增加農民收入，同時完善農村各連鎖店，將農產品統一收購，同時拓寬農產品的運輸渠道和銷售渠道。
4 結束語
當前農村-城市為了響應國家政策，大力推進城鄉一體化，統籌區域經濟發展。主要針對如何推進城鄉經濟一體化中的城鄉物流一體化提出了相關的問題和建議，為了推進城鄉物流一體化，大力探索各種方案，開辟了連鎖經營模式。具體針對如何優化連鎖經營的網絡設計提出了相關的意見和建議，還有不足之處，靜待各位指正。
【參考文獻】
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[5]陳星宇，任保平，喻文.構建城鄉統籌視角下的城鄉雙向流動商貿服務體系[J].廣東商學院學報，2011（04）
特 許 人：c連鎖有限公司（下稱“甲方”）
地址：
法定代表人： 職務：
電話： 傳真：
受 許 人： （下稱“乙方”）
地址：
法定代表人： 職務：
電話： 傳真：
前言：
（1）乙方認可甲方是c產品、知識產權及相關的經營模式的合法所有者。
（2）甲乙雙方均為依中華人民共和國法律成立的企業或自然人，能獨立承擔責任、履行義務、享有權利。
（3）甲乙雙方在平等互利、意思表示真實的前提下，經認真探討，協商一致，為促進共同發展，根據《中華人民共和國合同法》及中華人民共和國貿易部頒布的《商業特許經營管理辦法（試行）》等有關法律、法規、規章的規定，現就甲方將c的特許經營權直接許可乙方一事，達成如下協議。
（4）本協議中使用的小標題，均為方便理解而使用，不具有法律上的約束力。
1.釋義
除本合同文意（包括前言）另有需要，下列各詞應有如下含義：
c產品 由甲方統一配送，包括甲方自行設計、開發、生產產品及甲方取得營銷權的產品。
c知識產權 屬甲方所有，乙方有權在本合同授權范圍內合理使用，包括但不限于c商標、商號、專利、外觀設計、cis系統等所有經營技術等。
宣傳推廣用品 由甲方提供，包括但不限于吊旗、吊畫、海報、特價牌、購物膠袋等。
2.特許授權
2.1 甲方特許乙方在省市 區 街號開設c連鎖店，專門銷售甲方統一配送的c產品。
2.2 甲方將其所有的c商標、產品及相關的經營模式以本特許經營合同的形式授予乙方使用，乙方須按本合同的規定，在甲方統一的業務模式下從事c的經營活動。
2.3 甲方將特許經營權以直接許可的形式授予乙方，乙方不得再行向任何第三方轉讓特許權。
3．經營方式
3.1 乙方必須在本合同簽訂之日起 天內，即在 年 月日前以其名義在當地工商局、稅務局辦理相關的工商稅務登記手續，自籌資金設立c連鎖店，并以此作為最終獲得c特許經營權的前提。
3.2 連鎖店內的電腦硬件及軟件按甲方管理系統的需要由甲方代乙方購置，此項費用合計人民幣壹萬壹仟元整。
3.3 乙方在經營期間必須自我投入、自主經營，自負盈虧。即乙方合法享有連鎖店的全部經營權利和義務，并承擔經營期間所發生的一切債權、債務。甲方對此無須承擔任何責任。
3.4 乙方在經營期間只能經營甲方提供并許可其經營的c產品，不能經營其他任何產品。
3.5 乙方在連鎖經營時必須明碼實價，按甲方所制定的統一價格銷售。
4．甲方權利和義務
4.1 甲方權利
4.1.1 甲方及其指定的管理機構有權根據市場的情況對乙方的貨物進行適當的調配；
4.1.2 甲方及其指定的管理機構有權對乙方的營業狀況、財務報表、貨品銷售、庫存等情況進行檢查、核對；
【關鍵詞】中式快餐；面點王；現狀與發展
現代意義上的快餐業起始于美國。從1987年、1990年洋快餐兩大巨頭分別進入中國，十年在中國開了500家分店，瞬間占領了國內半壁江山，快餐的概念也由此而來。受洋快餐的刺激和啟發，國內相繼出現了一批中式快餐企業，從最早的紅高粱到港式“大家樂”、上海“永和豆漿大王”等，直到深圳“面點王”的出現，呈現出中式快餐的生命力，推動整個中式快餐業的快速發展。
一、中式快餐業發展狀況
早期的中式快餐：有北京的全聚德烤鴨、天津的狗不理包子、上海的榮華雞，及后來的東來順、蘋雞、麻婆豆腐等，都曾有過不同的興衰，但最終未能成為有影響力的中式品牌快餐。目前，中式快餐的發展看已處于較快的發展的階段，據國家內貿部1996年統計數據，快餐業營業額約占整個餐飲業的五分之一，并以20%的速度遞增，國家已把快餐業列入經營增長最快的行業之一。1996年深圳“面點王”的出現，正是中式快餐萬馬齊喑。企業以“弘揚中華飲食文化，成為中式快餐全國領軍品牌”為己任，吸取洋快餐的成功經驗，經過17年的磨礪和艱苦創業，不斷創新，成功的塑造了“面點王”這一優秀的中式快餐品牌，帶動的中式快餐的蓬勃發展，先后榮獲中國快餐連鎖十大著名品牌企業、中國餐飲企業100強、深圳最具影響力知名品牌。在深圳的名氣可以與麥當勞、肯德基等西式快餐名企并駕齊驅，深受都市人的青睞。
二、中式快餐業的發展特點
中式快餐的快速發展，與中國快餐企業吸收先進的管理經驗和經營理念分不開，更重要的是它的營運模式和出品與中華飲食文化有著密切的聯系和特點。
1.弘揚中華飲食文化，探索中式快餐連鎖化發展的經營模式。“面點王”公司以“弘揚中華飲食文化，成為中式快餐全國領軍品牌”為己任，借鑒洋快餐連鎖先進的經營方式，挖掘和弘揚中華傳統飲食之長，提出“不以面食而面食，卻以面食做文章”的理念，將食品分為涼菜、拉面、包點、小吃、粉粥七大系列八十多個品種，開創了“敞開式廚房、組合是產品、互動式服務”的經營模式，創造出中式快餐的經營業態，為中式快餐連鎖發展在經營模式上形成獨有的特色。
2.品種多樣、營養健康的中華飲食文化特點。西式快餐在產品制作多以奶肉糖料為主等，主食特點是高脂肪、高蛋白、高熱量，容易導致人體肥胖、高血脂等問題。“面點王”結合南北不同飲食口味，以白領階層和家庭消費群體為市場目標，保持民族傳統的飲食特點，產品選擇多樣化，營養健康、價廉物美，形成自己鮮明的特色，充分體現了飲食文化的特征，在深圳獲得了巨大成功。
3.用餐環境的休閑、舒適性和歸屬感。用餐文化環境可以對消費者的文化心理產生作用，從而會影響到他的消費行為。“面點王”所有直營店面的裝飾以中國紅的色彩為主線條，餐廳裝飾、餐桌布局、燈飾設計、就餐環境等方面即融入民族文化特色又體現休閑舒適的人性化特征。這種極具中華文化內涵和特色的裝飾，容易激起大眾消費者在文化情感上的共鳴，消費者在就餐過程中很容易產生有家的溫馨感、親切感和貼切的歸屬感。
4.中式快餐作為中國傳統大眾食品應該走向大眾化。中式快餐的經營方向應該走向大眾消費群體，不僅產品多樣化，而且產品價格適中，以滿足大眾消費群體。如面點王飲食連鎖店就采取”敞開式“明檔經營方式，讓客人既能看到廚房操作又能自助點餐，方便顧客多種選擇；在食品分為涼菜檔、拉面檔、包點檔等7大系列多品種，以適合大眾消費者的不同需求，讓消費者十幾元就能品嘗到家鄉和南北不同地方的風味。大眾化快餐經營方向將是今后中式快餐發展的趨勢。
三、如何把握中式快餐未來發展
中式快餐憑借著有利的傳統工藝和飲食文化習慣等因素有了很快的發展。中式快餐企業應注重規范管理、塑造品牌、提升企業核心競爭力才能把握快餐業未來發展。
1.要樹立與快餐企業自身相適應的企業經營理念和規范管理。中式快餐連鎖企業經營理念和規范化管理對企業的長足發展十分重要。面點王就是憑借著“食品安全是餐飲企業的生命”和“不以面食而面食，卻以面食做文章”為企業理念，建立和完善了具有”面點王“連鎖經營特色的中式快餐規模化、標準化和連鎖化發展的經營模式和科學的運作體系。17年的實踐證明了企業的理念和規范管理與”面點王“的成功息息相關。
2.中式快餐連鎖店的發展方向。中式快餐連鎖店的發展方向是行業內面臨的新的課題。“面點王”經過傳統的手工藝制作逐步走向標準化生產線，建立區域配送中心（中央廚房）。編寫出《連鎖經營店營業手冊》、《質量標準化手冊》等，使內部管理更加適應連鎖店發展的需要，統一為連鎖分店配送原料和半成品、成品，保證所有連鎖店的產品在味道、品質、價格、服務上的一致性。促使中式餐飲企業朝著生產工業化、產品標準化、管理科學化、經營連鎖化、發展規模化的方向發展。
總之，中式快餐既要弘揚中華餐飲文化，充分利用中式餐飲的優勢，借鑒國外品牌快餐企業的成功經驗，精心培育企業的核心競爭力的發展戰略，加強中式餐飲的創新技術、科學管理，結合地域飲食特色，積極推進中式快餐的健康發展。
參考文獻：
[1]王少杰.中國快餐業連鎖經營中標準化建設的對策.現代商貿工業，2007.12
