發布時間：2023-07-16 08:31:59
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的藥店的經營方式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、超市的發展歷程
超市作為一種經營業態誕生于20世紀的美國。1990年廣東東莞虎門鎮誕生了我國的第一家超市——美佳超級市場。隨后超市如雨后春筍般出現。1996年后一批世界級大大型超市（家樂福、沃爾瑪）等相繼進入中國，與此同時，各地紛紛出現區域性的單體或連鎖超市，如上海華聯、武漢中百超市等。從此超市的發展進入快速發展的軌道，年增張速度達到70%，預計2005年超市的銷售將占社會零售總額的25%。伴隨2004年12月11日中國零售業的全面開放，國內零售市場的格局將會發生劇烈的變化，超市之間的競爭也將更為激烈。
二、超市的核心競爭力
超市，作為一種先進的經營模式，其生存和發展取決于核心競爭力的打造，目前非專業型超市的核心競爭力主要具體表現在以下幾個方面：
1、主營產品經營能力
每一個超市都有自己的定位，確定了自己的定位，也就決定了自己的主營商品，顧客滿意度的建立靠經營者對這些商品的經營方式及行為得以體現。例如學校旁的超市可以將充滿青春活力的商品作為主營品種，并配以引領時尚潮流的推廣活動；社區型的超市可以將家居商品、實用商品作為主營品種，在經營中處處體現便利，為社區居民提供各種社區生活便利，比如代收發信件、代繳水電費和話費等。
2、成本控制能力
整體價格偏低是超市經營的一種重要手段，“低成本、低毛利、低價格”的經營方針，因而在經營商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為超市吸引消費者贏得競爭優勢的核心能力。成本控制是指超市經營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。
3、暢銷商品開發能力
超市經營面積都是有限的，寸土寸金決定著零售企業只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，暢銷商品的開發是每一個零售企業要面臨的問題，而企業開發暢銷商品的能力強，意味著以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利。有關專家提出，選擇某種商品作為企業暢銷商品培養對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發達地區和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而采用自有品牌方式開發暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。
4、整體營銷策劃能力
超市競爭取決于超市所覆蓋的商圈的大小以及在商圈內的市場占有率。而強有力的營銷能力是取得超市經營成功的關鍵，這些營銷能力包括價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷、體驗營銷等。但這些營銷手法的運用不是孤立的必須加以有機的整合。許多超市經常開展各種促銷活動，遺憾的是沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達到滿意的效果。如充分利用店內POP廣告、推頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛、同時加以體驗式樣營銷打消顧客的疑慮增加消費者的購買欲望，對特價品進行特別陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其余的則分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其他的非特價品。
以上四點是超市核心競爭力的具體體現，所有這些需要成功實施都需要優秀人員的參與，因而可以說人才競爭才是超市經營最核心的競爭力。
三、我國藥品超市的現狀
1、藥品超市在我國的發展及現狀
藥品超市在我國的發展也就短短幾年的時間，經歷了以下幾個發展階段。
1．1星星之火
在這一階段，針對藥價的居高不下，部分零售商家開展平價超市經營，高舉降價25—45%的口號，從而震動了業界，也吸引了老百姓的關注。
1．2平價風暴
伴隨平價的巨大沖擊力，不斷有商家打出平價的旗號，藥品平價開始席卷全國。甚至放火、人為破壞商品都沒有打斷平價的進程。
1．3圈地浪潮
由于藥品零售的經營資格的放開，更多的其他行業資本進入藥品領域，更多的藥品超市在各地不斷出現。有時后在同一城市相臨區域接連開張。
1．4貼身肉搏
隨著老百姓對購買藥品方式的理性回歸，提籃購買藥品的現象越來越少，藥品超市與藥品超市、藥品超市與普通藥店之間的價格競爭越來越激烈，藥品價格這爭進入白熱化的階段，與此同時不斷有藥店關門，甚至大型平價藥品超市黯然推出藥品零售市場。
1．5多元化競爭
為了確保足夠的利潤空間，于是更多的非藥品進入藥品超市，在經營藥品的同時藥店更多的考慮經營方式的多樣化，于是我們看見很多的藥品超市變成了藥品平價超市+平價門診。
1．6人才競爭
藥品超市經營多元化的發展，使的藥品超市在需要專業人員的同時更加需要復合型的人才，懂藥品經營管理和質量控制又精通商超運做的人才成了個大藥品超市爭相聘請的對象。
2、藥品超市化建設的誤區
2．1將平價經營等同于超市經營
自從2001年10月27日全國第一加大型平價藥房——老百姓大藥房在湖南長沙湘雅路開業以來，“平價”一詞就被眾多的經營著認同，于是紛紛高舉平價的大旗吸引顧客，將平價作為競爭的法寶，爭相派人到競爭對手的店中抄價格，于是你買1元，我買9角的事情經常發生，甚至到了最后部分商品虧本銷售。我門也看見部分大型平價藥品超市只是將平價做為藥店經營的唯一法寶，只想以價格取勝，忽視對商品采購、營銷策劃、信息收集管理等超市必用經營手段的采用，最終敗走藥品市場。實際上我們知道，超市是一種經營的業態，其運做的方法包括很多種，平價只不過是他的一種經營策略，吸引顧客增加銷量是采用平價的目的，也就是說超市不等于平價。
2．2將開架銷售等同于超市經營
由于超市經營中注重商品和顧客的零距離接觸，商品陳列大多采用開架式，事實也驗證這種經營方式有助于業績的提高，于是很多的商家紛紛拋棄傳統的柜臺，改為超市專用貨價，因次我們也就看到了一些不符喝實際情況的超市經營例子，例如：有些居民區內幾十平米的小店在改為開架式的超市經營方式后，不得不為了確保商品的丟失，增加營業員、多安排當班人員，被動提高經營成本。
2．3盲目追隨藥品超市化經營的浪潮
從眾心理是人的弱點，看到別人采用超市經營后自己也打著平價的旗號，殊不知平價銷售必須以足夠的人流量和足夠的營業額維持基本的運轉。當一家一般的藥店將平價冠于自己頭頂之后，無形的就將自己和真正的平價超市放在了一個競爭層面上，而由于自身的原因又無法和平價超市相抗衡，于是在顧客的心目中就留下了欺世盜名之嫌。
2．4藥品超市經營趨于一致
這一點我們可以從眾多的藥品超市的產品結構和經營方式看出來，品種的雷同，手法的一致性決定了很多的藥品超市不能在顧客心目中留下深刻的印象，也就無法培養顧客的忠誠度。
四、如何打造精品藥品超市
打造一個好的藥品超市是一個長期的過程，在這個過程之中有許多的細節需要去完善，在這里我就藥品超市化建設提幾點個人的看法。
1、藥店的選址和裝修
藥店位置的好壞直接決定著藥店的經營狀況，其重要性對于每一個經營者來說都不言而喻，通常藥店位置的選擇對開店成敗的影響力至少占70％以上，因此零售業（藥店）也往往被稱為“選址的產業”。一般來說，在選址前我們首先要調查擬開藥品超市所在城市的人口、交通、購買力等基本情況；而在進行具置選擇時，我們要重點考慮該區域的人流、費用和購買力。對此我們可以采取定點計數、上門拜訪、問卷調查等形式對該區域做一番詳細的調查，從而避免由于選址不當造成的經營風險。如果不做好這些準備工作，期盼等藥店開起來后再通過其他辦法來提高經營業績，將付出巨大的艱辛。那么，如何做好選址呢？根據專家的意見，對于任何一次的藥店選址都要做好：立地調查、商圈的設定和分析、立地投資評估三項工作。
在占具天時、地利、人和的優勢后，藥店經營是否一定可以取得成功呢？答案是否定的。實際上，在占盡各種優勢之后，我們必須注重藥店形象建設，因為形象是一個企業精神的真實體現。而這一切將取決與藥店的內部裝修以及外部裝修和周邊環境的整體協調。對于消費者來說，從一個干凈、看起來舒服的藥店出來，除了藥品的信譽有保證之外，更為重要的是一個自我尊重的過程。
2、藥店經營的定位
任何一個藥店由于所處的地理位置、門面大小、經營風格的不同都和其他的藥店有所區別，因而在服務的對象上有所不同，也就決定了藥店在經營上有不同的定位，比如醫院型藥店由于其在醫院的周圍，決定了購買藥品的主要消費者為醫院看病外出購藥者，因而在經營的定位中一定要以處方藥為主，并盡可能做到和醫院藥房的藥品結構一致。而對于藥品平價超市來說，也要根據其商業覆蓋區域內居民的經濟結構、消費習慣等在藥品齊全的基礎上有所側重，比如居民區的平價藥店，我們要盡可能的將常用藥品配齊，同時要加強服務措施，成為居民區內的健康服務中心，而對于商業區內的藥品平價超市來說其消費人群以流動人口和慕名購買者居多，那么在加強宣傳的同時對品種結構的合理調整也非常重要，比如高檔商品、保健品、時尚健康用品等。
3、藥店賣場的設計
對于超市型藥店來說，寬敞、舒適、方便決定了消費者對藥店的認同程度，那么藥店在內部藥品分區、陳列的時候就一定要將以上因素考慮進去，做好藥品賣場的設計。同時藥店內部購物氛圍的營造也不可缺少，健康、貼心的消費氛圍將直接確保顧客的再次購買。
4、藥店商品的管理
藥店商品包括藥品和非藥品兩大類。在這里我們分開討論
4．1藥品管理
對于藥品來說，由于其特殊性的存在，國家對藥品實行特殊化管理，頒布并實施了《藥品經營質量管理規范》（GSP）。因而藥品的經營活動均需在規定的范圍內開展，由于經營的藥品品種的繁多，在經營中就需要加強對每一個藥品質量控制環節的監督。
4．2非藥品管理
對于藥店來說，和健康有關的非藥品也是藥店經營的主要項目，包括有醫療器械、保健品、化妝品、食品、飲料、書籍等。因為和藥品的相關性，在經營這部分商品的時候，也需要加強對采購、銷售環節控制、信息收集與處理等的管理。
5、藥店人員的管理
對于一個超市型的藥店來說，由于受到經營成本的制約，因而在藥店工作的人員大體可以分為兩大類：自己聘請人員、廠家促銷人員。由于受到經濟利益的驅使在超市中經常發生不同廠家的促銷人員為了爭顧客破口大罵甚至大打出手，直接影響藥店的聲譽，其實在這里對人員的管理我們不妨借鑒大型非專業型超市或大型商場的人員管理經驗，廠家人員在進店工作之前需要接受賣場的面試、培訓、考核同時在日常工作中嚴格服從賣場的安排與管理。在實際工作制定嚴格的管理條例、并嚴格監督實施。
6、藥店經營管理
藥店經營管理涉及的層面比較多，這里我們既要借鑒零售業態成熟的管理經驗，有必須遵守藥品經營的各項條例。
6．1商品進、存、銷的有效控制
對于商品的進、存、銷我們要從成本、銷售、質量等環節加以控制，減少商品的損耗以及積壓。同時在實施中關系藥品質量的環節必須嚴格遵守《藥品經營質量管理規范》（GSP）．
6．2藥店信息管理
對于一個超市型的藥店來說，信息管理直接決定著其經營的成敗。信息管理包括了：商品信息管理、顧客檔案建立、區域消費情況調研、物流信息管理、業內信息收集等，任何一個環節的準確把握都可能到來豐厚的利潤，反之亦然。例如在非典時期，某些商家由于信息靈通，獲取了巨額的利潤，而部分商家也虧損嚴重，某一大型平價超市，在非典的后期囤積了大量的口罩、醫用防護服，由于非典的迅速得到控制，無法快速銷售而大量積壓。
6．3特色經營
對于超市型藥店來說，除了價格整體偏低以外，還得有自己的特色，確保建立自己在顧客心目中的認可程度。比如我們春天大藥房可以看見春天生物自己生產的品種、在沃爾瑪看見貼有沃爾瑪標簽的商品，在老百姓大藥房可以看見醫藥保健書籍銷售等。這里我說的特色經營并不是說要有自己生產的品種，而是要有區別與區域內競爭對手的經營品種或經營方式。
我店成立于200**年**月,位于****，營業面積**平方米。藥店現有職工**人，其中**藥師人，藥士**人，藥學學歷**人。經營中成藥、化學藥制劑、抗生素、生化藥品等共**個品種，年銷售總額**萬元，擁有固定資產**萬元2017年藥店自查報告2017年藥店自查報告。藥店制定了較完善的質量管理制度，執行情況良好，從無經營假劣藥品及其他違法違規行為。
二、自查情況
(一)管理職責：
在一年的經營工作中，我店始終堅持質量第一的原則，嚴格按照藥事法規規范經營，做到了按照依法批準的經營方式和經營范圍從事藥品經營活動，從根本上杜絕了各種違法違規事件的發生2017年藥店自查報告文目前，本店質量崗位健全，職責明確，職能發揮良好。gsp質量管理（2017最新黨風廉政建設自查報告）制度是藥店藥品經營的行為準則，因此我店按照gsp及其實施細則的要求制定了質量方針目標、藥品購進管理、首營企業和首營品種質量審核管理、藥品養護管理、藥品驗收管理、藥品陳列管理、藥品銷售管理、處方調配管理、不合格藥品管理及人員培訓、衛生和人員健康管理等**項管理制度，并把學習和制度執行情況納入綜合考核，每季度對制度執行情況進行一次檢查，并對檢查情況進行記錄，對檢查中存在的問題制定了改進措施，并責令相關崗位限期整改，保證了制度的貫徹實施。
(二)人員與培訓
質量負責人為***職稱，處方審核員為***職稱，符合gsp規定，企業負責人為***文憑，曾參加市**次培訓，對直接接觸藥品人員，每年進行一次健康檢查，并建立了健康檔案，未發現可能污染藥品的疾病患者。
關鍵詞：經濟全球化 醫藥連鎖 國際比較
經濟全球化背景下，我國醫藥連鎖業面臨著嚴重的挑戰，重構醫藥商業經濟模式，加速科技進步已成為行業發展的必由之路。研究國外醫藥連鎖業不僅能使我們深入了解醫藥連鎖經營的競爭優勢，而且可以為我國醫藥連鎖業發展提供有益的指導。通過對發展連鎖藥店較早、經營成熟的國家進行研究，可以使我們少走彎路，借鑒其發展經驗并歸納出連鎖發展的客觀規律而為我國所用。
一、美國醫藥連鎖行業的發展特點
美國是全球最大的藥品生產和銷售及使用大國之一，其用藥量占全球用藥量的1/4。美國藥品零售市場的開放程度、發展水平和發展速度在全球同行業中也是最高的，尤其是在藥品連鎖經營的規模化、規范化、集約化等方面，連鎖經營的競爭優勢在美國藥品零售市場上得到了充分的體現。目前，全美共有5萬多家藥品零售店，其中，全美零售藥店連鎖協會所屬的140家醫藥連鎖企業擁有3.2萬多家藥店。美國醫藥連鎖行業的發展特點歸納起來主要有以下幾個方面：
（一）醫藥分家經營和完善的藥品質量保障體系
美國是醫藥分家的國家，醫院一般只設住院藥房而不設門診藥房，門診病人在取得醫生處方后，到藥店購藥。參加醫療保險的患者，在社會藥店可以獲得保險公司對處方的支付。目前，全美有處方藥5000多種，零售藥店一般備有2000—3000種。處方藥均采取封閉式柜臺，須憑醫生處方、藥劑師簽字后方可銷售。
美國連鎖藥店有一套全面系統的質量保障制度，這種制度的優越性十分突出：
1、使患者安全用藥獲得多重保險：其一，避免因醫生與藥品處方存在利益關系而衍生的大處方問題，造成用藥本身的不科學、不安全；其二，患者拿處方到藥店購藥時，藥劑師會對處方先進行評價，一旦發現處方存在用藥不合理或有安全隱患或不能肯定是否為某個醫生開出時，藥劑師會致電開處方的醫生，要求其對處方進行修改或加以確認，形成對處方的監督機制；其三，對處方藥的控制，必須憑醫生處方。每個藥店都可從聯網計算機上查到全國所有醫生的登記資料。
2、使得醫藥消費市場更有秩序。美國的藥劑師是一種職業，一般要具備較高的專業修養，如取得博士學位，并熟悉美國法律，通過認證方能上崗，其具有很高的社會地位，有權調查患者的診斷資料，這使得藥品的使用存在著相互的監督制約關系，為藥品消費市場建立了科學的秩序，給醫藥經營者創造了公平的競爭環境，促使他們把更多精力放在如何加強管理、改進服務、降低成本和提高市場占有率上。
3、從藥品本身來看，連鎖藥店所經營的藥品質量十分安全，均由生產廠家予以保證，即使有質量問題也是由生產廠家負責。到效期后未銷售的藥品一般由生產廠家予以退換，不會由銷售商承擔損失。
（二）運用現代信息技術，實現規模經濟，提高行業集中度
當今美國的藥品零售行業已經具有高度的集中性，大部分市場份額已被少數幾個大的連鎖藥店所壟斷。為了降低成本：首先，美國在藥品連鎖業規模化發展的同時，各種零售管理方式和電子技術也被應用到連鎖藥店中，如忠誠顧客計劃、品類管理、電子數據管理、衛星通訊、物流配送系統等，這些先進管理方式和技術的應用大大提高了連鎖藥店的經營效率和效益。其次，連鎖藥店企業總部設有采購團，其成員均為具有專業能力和經營水平的專家。所有商品必須經過采購團審批才能簽署進貨合同和進入藥店銷售，同時供應商還要交納一定的上架費用。很多藥店都不自設配送中心，而由批發商來承擔物流任務，依靠電子訂貨系統，與批發商或供應商在網上聯絡、傳遞需求，由此實現了溝通的流暢無阻。
（三）藥店經營品種多樣化，并發展自有品牌產品
美國藥店中經營的商品琳瑯滿目，除藥品以外，從照相器材到家用清潔用品，甚至于糖果和飲料一應俱全。藥店商品基本按OTC藥品、保健食品、小型醫療器械和衛生材料、化妝品等陳列。美國藥店多元化經營的原因有二：一是歷史原因。美國藥店多元化經營具有很長的歷史，它的形成是與北美獨特的歷史、文化和傳統分不開的。18世紀末19世紀初，隨著美國人口向西部遷移，處在美國西部地區的藥店逐漸發展成為人們進行貨物交易的場所。顧客在藥店里用食品、動物毛皮、自制布匹以至于任何有用的商品來變換所需的藥品，藥劑師再將交換來的商品重新在藥房銷售。隨著這種商品交換方式的發展，藥店老板發現他們可以從這種經營方式中獲利，從而這種經營方式得以保留。二是由于競爭需要。從20世紀80年代開始，由于受到價格競爭的壓力，美國連鎖藥店健康產品的毛利率并不高，比銷售一般商品的低，且有不斷下降的趨勢。為了提高其經營毛利率，并體現零售業“集中化、大而全、一站購齊”的經營理念，同時也是受美國人口郊區化的影響，美國藥店經營商品呈現種類多而全趨勢。從20世紀80年代開始，美國連鎖藥店開始嘗試以“健康美麗產品專賣店”的概念為主旨，向健康、美容、家庭護理、體育用品、服裝和食品方向發展。其經營理念：凡是與健康、美麗相關的產品都屬于可經營范圍，包括嬰兒尿布、健康洗液等用品，各類護膚品，以及為特定人群如嬰幼兒、婦女、老年人、殘疾人等準備的一系列適應其特定要求的生活用具，另外還包括日用品，如賀卡等。其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。也是受價格競爭的壓力，連鎖藥店另一發展方向是開始經營“自有品牌產品”。這也是美國零售業中很流行的方式，即由生產規模很大的廠家進行生產，廠商不用做營銷工作，只須按照零售商的要求進行定牌生產。這樣由于生產廠商只需考慮擴大規模、提高生產率，其產品成本自然就較低。而藥店拿到這類價格低于同類品牌商品20%左右、質量可靠的產品，冠以自己品牌，其毛利率就有很大的上行空間，一般可達40%—50%。
（四）充分發揮行業協會的作用
美國全國零售連鎖藥店協會（NACDS）成立于1933年11月，其最初目的是有一個組織以統一的口徑代表零售藥業發言，敦促政府建立連鎖藥品法規，以促進醫藥連鎖業的發展和繁榮。該協會由95名專業人員組成，包括律師、藥劑師、圖書管理員、零售商、政府事務專家、游說議員者。協會首先是幫助各成員溝通信息，聯合與交流，每季及每年對各成員店進行信息匯總和分析，出版專刊，行業標準。每年都有各種形式的年度行業大會，其中最重要的是非處方藥大會，遍及全國乃至世界的成員們都會派代表參加。協會從全局的高度，對整個行業的未來發展做出分析，制定戰略對策。另外，協會會不斷與政府溝通，努力影響政府和立法機構，爭取成員的最大利益，其竭盡一切能力為成員們的共同繁榮服務。
（五）保險業為醫藥連鎖業發展起到積極的推動作用
隨著美國醫藥連鎖業的蓬勃發展，保險業也逐漸加入到醫藥連鎖業中。介入藥房的保險機構被稱為“第三方”，這種藥房保險則被稱為“第三方保險”。第三方保險的目的在于保護顧客的利益。顧客參與第三方保險之后，若在參與保險的藥房購藥，可以獲取一筆可觀的補助。在美國，有l/10以上的藥房處方可享受《美國醫療補助方案》提供的補助。投保機構為其顧客提供了多種補助形式。如果是第三方直接付款，顧客僅支付給藥房一部分費用，其余費用由藥房向第三方索取；如果是第三方補助，則顧客支付藥房全部費用后再把賬單提交給第三方，以獲取補助。第三方保險給顧客帶來了實際利益，所以越來越受到人們的歡迎。近幾年，第三方保險職能也由單一補助藥款擴展至“保健管理”。“保健管理”包括控制處方成本、監督藥品合理使用等。由于75%以上處方藥由醫療保險機構支付，醫療保險機構己逐漸成為影響美國藥品市場價格的一個非常重要的因素，各大制藥廠商已逐漸將推銷其藥品的重點對象轉向各醫療保險機構中的“決策者”。藥品的零售價格基本上是由醫療保險機構（即所謂的第三方付款者）、經銷商或零售商與廠商共同商定，并由市場來調節。
（六）與批發商的密切合作
在美國，藥品批發或零售的界限分明，批發商決不做零售業務，以確保自己的服務質量。一家藥店通常只有一家批發商來提供全線產品、全套服務，批發商向零售商保證所有的商品次日送到，保證高于98%的配藥速率及正確率，提供優惠的退貨政策和及時的客戶商業反饋等。美國前五大批發商的經營額之和占到了全國經營總額的95%，行業壟斷趨勢明顯，批發商為美國藥品流通過程中費用的不斷下降發揮了重大作用。在美國，一方面藥品批發商以其高效率、高質量的服務，成功的扮演了專業物流商的角色，為藥品連鎖企業的大規模跨地區甚至跨國經營創造了十分有利的條件；另一方面，連鎖藥店也以其龐大的銷售網絡，驚人的采購能力成為藥品批發商心目中極具份量的客戶。正是這種利益的互補性為連鎖藥店與藥品批發商的密切合作奠定了堅實的基礎。藥品批發商為美國藥品的流通過程中費用的不斷下降發揮了重要作用，為美國連鎖藥店的發展做了巨大貢獻。
二、日本醫藥連鎖行業的發展特點
日本在20世紀20年代末開始從歐美引進連鎖經營，20世紀50年代才真正起步，盡管起步較晚，但目前連鎖經營在規模、管理、經營等方面都處于發達國家前列，己成為連鎖經營的第二大國。日本醫藥連鎖業的發展具有如下特點：
（一）從經營模式來看
日本藥店大體上有兩種經營模式：其一是傳統意義上的專營藥品的“藥店”，在日本稱之為“調劑藥局”。該類藥店一般有政府授予的出售處方藥銷售資格及專職的注冊藥劑師，選址也多分布在醫院附近。一般而言，“調劑藥局”的規模較小，營業面積多在數十平方米之內。另一經營模式是連鎖藥店業態。連鎖藥店在日本出現不過50年，但其靈活的經營模式，加之政府對藥品經銷的政策逐步放寬，近年來的發展勢頭異常迅猛。
（二）從店鋪規模來看
據日本連鎖藥店協會（JACOS）最近的調查顯示，日本現階段連鎖藥店店鋪規模都較大：61—150m2的數量最多達2614家，占總數的36.0%；而30m2以下的店鋪，則占2036家，占總數的28.1%；31—60m2的有1147家，占總數的15.8%；151—300m2的有1105家占總數的15.5%；300m2以上的有356家，占總數的4.9%。日本藥店規模與選址密切相關，有兩類：一是選址于郊外，即郊外型店鋪。營業面積多在1000平方米以上，有的甚至超過3000平方米，多元化經營，經銷商品達2、3萬種；另一種模式是街區型店鋪，即選址于市內商業街或人口稠密的街區，營業面積一般在400平方米左右，經銷商品1萬余種。在現有連鎖藥店中，第二類規模的門店數量最多，競爭也最為激烈。
（三）從多元化經營來看
由于醫藥用品是有需求而無欲求的商品，即一般人只有在感到身體不適，才會產生對藥品的實際需求，才有購買藥品的欲望。也就是說藥店不會因為節假日而消費者數量劇增的現象。因此多元化就成為吸引消費者的重要手段。就商品構成而言，連鎖藥店經銷的商品不只局限于醫藥用品，還包括化妝品、洗浴用品、清潔用品、非生鮮食品、酒水飲料及其他日用雜品。據統計，目前日本連鎖藥店內的商品銷售額中，藥品占30.2%，化妝品占29.7%，日用雜品占24.6%，其他類商品占15.5%。也就說，雖然稱之為“藥店”，但實際上其藥品銷售已不占主導地位。日本連鎖藥店在多元化經營的同時，注重對經銷商品的優化組合，即按購買頻度、毛利率的不同，以“顧客貢獻度”、“利潤貢獻度”的高低確定商品定位，系統合理地制定鋪貨及促銷營銷計劃，力爭經營收益最大化。
（四）從商品陳列來看
日本連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，且以年輕女性居多，因此在陳列上注重以下原則：一是“沿墻陳列”原則。為給顧客以商品琳瑯滿目的印象，日本藥店在商品陳列上非常注重對店內墻壁的利用，而貨架則采用低于人體身高的設置，并盡量多地陳設中心島，使顧客能夠很自然地在店內環游移動。店門口多采用開放式設置，使行人從店外能夠一目了然地看到店內顧客購物的景象，營造櫥窗效果，吸引過往行人的注意。二是“反重力陳列”原則。通常貨架的鋪貨黃金線在人的眼睛高度的位置，并在此陳列最暢銷的商品。而一些重量、體積大的商品則按重力原則，依次由黃金線向下陳列。三是注重色彩搭配。通過色彩的利用，有效營造賣場氣氛，達到延長顧客店內滯留時間的目的。
三、美日醫藥連鎖經營的國內外比較分析
（一）醫藥連鎖經營基本情況的比較
首先是從藥品分銷和批發的集中度來看。日本排在前五位的行業集中度為80%，美國排在前三位的就高達96%。美國藥品銷售額占世界藥品市場的份額40%以上，但藥品批發商總共只有70家；日本藥品銷售額占世界藥品市場的12%，也僅有147家藥品分銷企業。其次是從發展階段及發展規模來看。目前我國醫藥連鎖業只相當于美國20世紀40、50年代水平，藥店數量眾多達23萬家，但企業規模普遍偏小。美國2000年全國有醫藥零售店約5.2萬家，連鎖藥店約3.2萬家，其中前5家醫藥連鎖企業的分店總數達15829家。再次是從醫藥分銷體制來看。在美國藥品零售藥店的銷售比重為74.9%，零售藥店是患者購藥的主渠道。而在我國，85%左右的藥品都是由醫院賣給患者，這種獨特的買方壟斷地位，最終導致藥價虛高。
（二）專業化市場中介組織健全程度的比較
美日兩國形成了比較成熟的藥品流通中介服務市場。在藥品采購方面，美國專門成立了“藥品集中采購組織”，該組織通過接受多家醫療機構的委托，形成較大的藥品采購訂單，再與藥品生產商或批發商談判，在獲得比醫療機構分散采購更低的藥品價格的同時，也把醫療機構從繁瑣的采購事務中解放出來，降低了醫療機構的運行成本；美國的“藥品購買福利組織”則專門面向醫療保險公司提供和制訂藥品目錄、審核醫生處方和辦理藥費支付等服務，極大地改善了各家醫院分散操作的低效率。日本早在1941年就專門成立了“藥品批發商協會”，主要從事收集、提供市場信息、監督行業自律、強化流通過程的質量管理、推動藥品流通的標準化等。該協會組織編制的藥品編碼、醫療機構代碼等技術標準，提高了醫藥企業的信息共享水平。而我國根本就沒有規范有序的專業化市場中介組織。
（三）藥品配送情況比較
美國的醫藥物流配送中心規模都比較大，具有電子自動分揀、自動運送裝車的特點。美國通過第三方物流來實現藥品配送服務，通過計算機網絡實現配送中心的快速高效的物流配送。日本也是通過“社會共用物流配送中心”為流通平臺。這些物流配送中心采用了先進的自動立體化倉庫和自動分揀系統、自動檢驗系統，從進貨檢驗、入庫到分揀、出庫、裝車，全部采用各種標準化物流條碼，較好地適應了高頻率、小批量分揀出貨的需要。我國目前還沒有形成對多家醫藥連鎖企業供貨的配送中心。我國醫藥連鎖企業都擁有著自己的藥品配送中心，對自己所屬連鎖藥店進行藥品配送，但大部分配送中心的建立最重要的原因就是為了國家對連鎖藥店建立的要求和GSP的達標。
（四）信息技術手段的利用情況比較
美國連鎖藥店充分利用現代信息技術（IT），實現了高效率的管理，從而節省了費用，保證了經濟效益，各家藥店均有先進的計算機系統終端，從而實現流程化、標準化管理，包括電子數據管理（EDI）、衛星通訊、配送盤貨控制、銷售分析和員工績效考核。另外，連鎖藥店依靠電子訂貨系統（EOS），與批發商或供應商在網上聯絡，實現了溝通的暢通無阻。POS掃描系統、EDI及計算機網絡的運用都給美國醫藥連鎖業創造了巨大的價值空間。日本制藥協會建立了“日本藥品電子網”，作為專業化的藥品數據通訊服務機構，可以為所有醫藥企業提供互聯網藥品數據交換服務。而我國大多數醫藥連鎖企業的配送中心仍然靠人工手寫的方式進行藥品配送，尚未實現配送中心與各零售藥店之間的網絡化管理，無法實現遠程數據、信息的雙向實時交換，對市場缺乏及時、準確、動態的把握。
（五）連鎖藥店營銷情況比較
首先是在多元化經營方面的比較。美國和日本的連鎖藥店多元化經營都很成功。而我國連鎖藥店一般只銷售藥品或中藥飲片，藥店專業化色彩很濃，只有少數藥店開始進行多元化的經營。其次是自有品牌產品銷售方面的比較。美國和日本連鎖藥店的自有品牌產品銷售都已達到了較高的比例。最后是在執業藥師方面的比較。美國藥店按聯邦法律規定都必須設有藥師，藥師的專業咨詢服務發揮著重要的作用。日本連鎖藥店平均每家分店藥師人數為1.75人。而我國醫藥連鎖業中的藥師嚴重不足、水平也不高，多個連鎖店共用一個執業藥師和大量連鎖藥店沒有執業藥師的現象十分普遍。
四、啟示
（一）盡快構建公平、公正、統一、有序的醫藥零售全國市場
構建一個公平、公正、統一、有序的醫藥零售市場離不開政府的作用，政府一要制定科學規范的技術標準來規范企業的經營管理水平，從而促進企業軟、硬件水平的提升。二要制訂科學的行業發展規劃，縮短我國與發達國家的差距。三要加大對醫藥連鎖的基礎工作方面的指導。四要加快醫療改革步伐，為醫藥流通發展拓展空間。
（二）建立健全行業協會，充分發揮醫藥商業協會的橋梁作用
你的傷在哪？
1、體制僵硬造成競爭力低下，價格障礙成致命死穴。
由于國家對醫藥流通渠道的政策性控制，導致這一領域的市場化程度遠遠低于大眾流通領域。高度市場化的結果導致了大眾流通領域的行業性顛覆洗牌，更多的商家在競爭中被淘汰出局，只有少數的商家在奮戰中強大起來——資源的重新配置又使這部分強大起來的商家獨享資源集中及規模化優勢，從而強者更強，競爭力并充分輻射和影響交叉及邊緣領域，原有的市場格局受到了不同程度的分化和肢解。
保健品正好是食品流通領域觸角所及并與醫藥流通領域交叉覆蓋的特殊商品，因此作為醫藥流通終端的藥店所面臨的競爭就不單是其他的終端藥店，更是（切確說應是“最主要是”）食品流通終端了。面對家樂福、沃爾瑪等跨國超級終端以及華聯、聯華等強勢連鎖，不論是品牌、資金、物流、管理等等競爭環節，任何的醫藥終端都相形見絀了。
價格是企業競爭力的集成反映。舊體制沿襲而來的復層管理及僵死的利潤保證制度使得藥店的產品售價一直高高在上。專營性的藥品尚可以勉強維持，而價格透明度極高的保健品則成為藥店食之無味，棄之可惜的雞肋。
2、產品形態決定流通渠道的延展，市場份額被無情分流。
從“保健藥品”到“保健食品”的轉型，已經決定了保健品的產品性質的根本性的變化。“保健藥品”隸屬“藥品”范疇，是具有“輔助治療”作用的“藥品”，其流通渠道形同于OTC，具有專營性；而“保健食品”則隸屬“食品”，是具有“功能改善”作用的“食品”，其流通渠道因有“功能改善”作用卻又屬食品而得到了延展。不但是商超，所有的食品流通渠道包括批發市場、食雜店都紛紛來瓜分市場。
當這種“瓜分”演變為“哄搶”，藥店儼然成了弱勢群體。
3、消費習慣促成消費平臺的轉移，消費者更樂衷于商超所提供的便利，也更容易接受那里和祥歡樂的氣氛。
隨著人們生活水平的不斷提高，保健品曾經“治病救人”的任務已明顯為“健體強身”所代替。因為討彩于“健康”，保健品在禮品市場上占有了一席之地——市場容量增大了；因為社交禮儀中的禮品往來及自身的保健觀念的樹立，保健品體驗人群與日俱增——消費群擴大了。
商超的消費文化非常適時地吻合了保健品的這種平民化演變：他提供輕松的購物環境，使得保健品的消費是自然的向上的——不同于藥店消費的莊重和拘謹；他提供了便利的購物條件，不但有更多的品類可供選擇，并可以同時完成幾乎所有的其他日用品采購——不同于藥店消費的純粹和單調。
消費者購買保健品的習慣場所在這個過程中自然而然地轉變了。
你在觀望嗎？
但是，存在就是道理！雖然面臨殘酷的市場競爭，藥店仍然有其的優勢所在：
1、信任度高。
由于藥店的專營性及國有印象，消費者對藥店還保留著相當高的信任度。這種商業信譽是一筆巨大的無形資產，是可直接轉化為生產力的。
2、網絡覆蓋面廣。
從城鎮到鄉村，由于醫療建設的需要，藥店的網絡及為健全。尤其在農村市場，其的縱深分布是極具優勢的。
3、服務專業。
有執業資格保證，有堂診專家，因此藥店的為消費者所提供的售前、售中、售后等服務就更能體現專業性和權威性。而這種附加于產品之上的增殖服務正是越來越為消費者所看中的。
4、更多的服務便利條件。
更多的便利條件包括：提供消費服務的硬件——各種檢測儀器；舉辦消費服務的場地；舉辦消費服務的專家人員；舉辦消費者服務活動的手續便利等等。
我們可以做得更好！
怎樣揚長避短，結合優勢走有藥店特色的保健品經營之道呢？幾點拙見如下：
1、分眾營銷，抓住最容易抓住的人。 保健品的消費人群有三種：在病或曾經生病而身體仍未完全康復的人群，服用保健品的目的是輔助治療；健康人群或亞健康人群，服用保健品的目的是預防和調養；送禮人群，自身較少服用，主要用于禮儀交往。
從藥店的自身特性分析：第二種人群因對保健品的理解更趨向于營養補充和機體調養，這是食品范疇所能解決的事，他們的消費習慣也因此更多趨向于商超，藥店較少有可乘之機；第三種人群消費要求有更多的可選擇性及便利性，這正是商超的優勢；而第一種人群則因為其的健康情結，是藥店最易爭取且可能長期穩定的客源。優勢體現在：一、因出售藥品，藥店可以提供“治療+調養”的橫向消費便利。二、具醫藥專業知識，可提供專業的咨詢指導；三、可提供一些的增殖檢測服務。對此，這類消費者愿意選擇這樣的購買渠道，并且有可能發展為依賴。
這種分眾是一種市場定位，是細分基礎上的市場瞄準。市場發展到今天，象藥店這種生存群體，是很忌諱“大而全”的操作模式的，分眾營銷或許是一條發展捷徑。
2、挺進通路源，減少通路損耗。
既然價格是藥店與商超競爭的致命點，當然不能視而不見。解決價格問題最重要的一點就是壓縮中間環節，盡量接近通路上游。
藥店現有的商品配送模式大都為“生產企業"一級醫藥公司"（二級醫藥公司）"（連鎖總部）"藥店終端”，層層的利潤疊加使得商品價格居高不下。重新建立高效的采購體系，達成中間環節最小化，是目前藥店面臨的緊迫任務。（但因為規模、體制等原因，這一課題同時也是難題）。
一些大型的平價藥房已經就此跨出了一大步。
3、保健品專屬開發，專業經營。
（1）專柜開發。
聯合保健品廠家設置保健品專柜，與廠家共同維護共同經營共當費用，這是商超慣用的保健品經營方式。其實藥店也完全可以參照這種經營模式，與保健品廠家結成利益聯合體，既有利于規避經營風險及又降低經營成本。
（2）環境開發。
區別于藥品的肅穆和莊重，保健品銷售區域的布置應該是歡快的、熱鬧的。讓消費者感受一種融合，體驗一份溫暖。
（3）便利開發。 便利是讓消費者更容易獲取，更懂得獲取，有更多的獲取選擇。藥店不妨也開放保健品柜，以開架自選的形式實現“容易獲取”及“更多獲取選擇”的便利；配以專門的導購，專為保健品消費者做產品咨詢顧問，讓消費者“更懂得獲取”。（其實條件成熟的可以要求廠家派駐導購）。
（4）產品開發。
由于一些大眾化的保健品價格比較透明，藥店較難取得競爭優勢。但市場上不乏有另外一些專營性的保健品，其特點是不進入傳統的流通渠道，銷售主要以指定的專賣點為主。這類保健品利潤高，走量大（通常都會有強勁的廣告支持，專賣點又少，銷量體現集中），競爭小（由于進入門檻高，這類廠家也較少將專賣點設在商超），在藥店可操作性很強。
4、服務營銷，在售前、售中、售后服務上下功夫。
對于前文所提的“在病或曾經生病而身體仍未完全康復的”保健品服用人群來說，提供專業、及時、對口的附加服務無異于雪中送炭。
售前：提供儀器檢測及專家咨詢診斷服務，讓消費者充分了解自己的身體狀況，針對性地選購最適合的產品。
售中：專業指導服用方法，注意事項等等。
售后：建立消費者檔案，以電話回訪，聯誼活動等方式及時跟蹤，爭取的顧客的再消費。
服務營銷重在執行，難在堅持。能細致長期地做好以上服務工作不但是對保健品銷售促進，更是一種品牌帶動。
5、促銷配合，給最需要的人以最需要的。
關鍵詞：連鎖經營 品牌價值 顧客滿意 旗艦店 強勢品牌形象
安徽老百姓大藥房連鎖有限公司創立于2003年6月，至今已發展成為包括零售藥店連鎖、醫藥物流產業園、醫藥貿易等業務的大型綜合性醫藥、物流經營企業。目前公司經營的產業主要包括：安徽老百姓大藥房連鎖有限公司，安徽省最大的藥品零售連鎖企業之一，目前已在合肥、蕪湖、馬鞍山、淮北、巢湖、無為、南陵等市縣擁有五十余家藥房，現有公司員工600余人，其中藥學專業的技術人員有500余名。現在老百姓大藥房已建設成為老百姓心中的品牌藥店，在當地具有強有力的品牌形象。公司的零售連鎖產業是公司的核心產業，除了經營醫藥產品業務外，還承擔著為公司其它企業培養人才、干部儲備、輸送管理人員的重要任務。
一、企業的現狀
老百姓大藥房本著“一切為了老百姓”的經營理念以及“讓利于民，服務百姓“的服務宗旨。成立至今已取得很大的成長。目前為止在蕪湖市內已經擁有了25家藥房以及在蕪湖市周邊城市擁有了50多家藥房。形成了區域內著名品牌。在區域內有著巨大的品牌影響力。隨著企業的快速發展，甚至老百姓這一品牌已在香港注冊，但是如何才能走出區域，將品牌的影響力擴大至全省乃全國。這是企業面臨的發展瓶頸。
在新醫療改革和國外連鎖藥房進駐中國的挑戰之下，作為一個區域品牌想要突破瓶頸樹立企業品牌形象。開展差異化經營，塑造個性鮮明的企業品牌；培養經營藥店的專業人才；實施顧客滿意戰略，不斷提高顧客滿意度；運用策略聯盟，實現規模化經營。規模經營才能有規模效益，才能改變零售藥店長期以來規模小、效益差的現狀；做大才能做強，放大目標，放遠目光，才能成為具有國際競爭力的品牌企業。
目前，老百姓藥店連鎖品牌要從區域品牌走向面向整個藥店零售市場的的強勢品牌。
二、連鎖企業品牌形象構成及價值
1.藥店連鎖品牌形象構成
連鎖企業品牌形象是指在消費者頭腦中所喚起和激活的有關商店的所有客觀或主觀的正確或錯誤的想象、態度、意見、經驗、愿望和感覺的總和。而品牌形象的構建就是通過進行策劃、設計及系統化，將企業的經營理念、管理特色、社會使命感、商店風格及營銷策略等因素融入其中，通過整體傳播手段將其傳達給消費者，讓消費者對品牌形象產生一致的認同感和價值觀，以贏得消費者的信賴和忠誠的一種規劃活動。而一個基本的藥店形象包括：市場形象、外觀形象、商品形象、企業經營者形象、企業風氣形象、企業個性及綜合形象等七個構成方面。一流的企業，經營規范，值得信賴。
2.連鎖品牌形象的價值
連鎖企業的品牌形象有強勢和弱勢之分。而我們所要樹立正是強勢的藥店連鎖品牌形象。強勢品牌形象就是大多數消費者對商店形象的看法趨于一致的，連鎖品牌在消費者頭腦中具有鮮明的形象特征，足以影響消費者的購買行為。而一個強勢的連鎖品牌具有的價值包括：強勢品牌形象的連鎖企業可以向顧客傳達清晰的價值感，可以向其內部工作員工傳達清晰的價值感，可以向整個社會傳達清晰的價值感。
構建一個強勢的連鎖品牌形象可以迅速占領市場，影響消費者，帶動整個行業的發展。
三、構建品牌形象的策略
藥店品牌形象的構建有很多營銷方案，可以從經營方式，擴張方式上采取不同方案，同時也可以店面設計和店內藥品組合傳遞信息，甚至于樹立企業內個人形象來帶動企業的品牌形象。這些都是藥店連鎖企業在樹立企業品牌形象時會采取的營銷戰略。但是不同的企業適用不同的營銷策略。
1.旗艦店的建設，樹立起“讓利于民，服務百姓”的品牌形象
旗艦店就表達商店品牌形象的一個最佳方式，旗艦店就是將商店形象設計的所有元素都完美地體現出來的一個標準店。而我們藥房建立一個旗艦店，首先要確定我們品牌理念：一切為了老百姓。這就體現在藥品定價、店內醫師是否能準確的找病狀、是否能準確的下藥等等方面。其次。就是要傳達我們服務理念：“讓利于民，服務百姓”。這就要求我們在價格方面要做到更低，就好像家樂福的“天天平價”的品牌形象一樣。我們就必須要控制成本。同時也引出另一要求藥店要有一個嚴格的管理制度來實現規范經營。最后就是旗艦店的選址，旗艦店往往設在人流量最大的大城市的商業中心，向人們展示該企業的最新品牌理念，出售該企業幾乎所有藥品，有精心設計的商品陳列和店內氣氛，旗艦店規模比一般門店大得多。旗艦店的建設只是藥店連鎖導入品牌形象營銷戰略的第一步。
當旗艦店樹立起商店品牌形象的樣板時下一步就是將這一樣板向所有連鎖門店推廣。
2.內部理念貫徹以及外部公關公益活動推廣
如果連鎖企業想讓藥店形象在顧客心中深深扎下根來，必須先在所以門店的員工心中深深扎下根來。如果員工對商店形象缺乏認識甚至根本不理解，在心理上沒有準備，沒有從“讓利于民，服務百姓”這一服務宗旨出發，就不可能以適當的態度和行為來表現品牌形象理念，通過行為傳達企業精神。
所以，內部理念貫徹就是要組織員工進行深層次培訓。要讓員工連鎖企業管理者希望樹立成為什么形象，讓各層次人員理解和接受連鎖企業的使命、戰略方針、戰術及各項形象戰略的具體行動。其次是管理手冊中行為準則的推廣，要采取系統的培訓措施讓所有員工掌握管理手冊中的每一個細節，并嚴格按各種執行標準來操作，已達到支持品牌形象的目的。最后是確保員工受到激勵，以積極主動的態度和行為來配合連鎖品牌形象的樹立。
外部公關公益活動的推廣，就是總部對每一家門店的視覺系統都安旗艦店的標準進行改造和適當的調整，是使消費者從視覺角度識別獨具特色的連鎖品牌形象。其次是有計劃的落實公關活動及廣告宣傳活動，將企業品牌形象信息通過多途徑多媒體向外傳遞，力求迅速獲得公眾認可。
3.顧客滿意到顧客忠誠至顧客依賴，來樹立品牌形象
藥店連鎖也是屬于服務行業，但是又不同于一般的服務企業。因為它的服務產品的質量好壞可是直接關系到顧客的健康啊。所以，藥店連鎖的藥品質量至關重要。首先要確保店內藥品的質量，必須有嚴格的采購制度并且要嚴格執行。其次就是門店員工的服務，要確保員工從心里上來執行服務宗旨，貫徹企業經營理念。最后員工要有統一的服裝、統一的服務態度、統一的服務行為及統一的口號等。要讓顧客一次消費后滿意而歸，多次消費后建立起對品牌的忠誠。最后從個人的行為都受品牌的影響。達到顧客的品牌依賴。
4.創新業態，差異化經營樹立個性鮮明的強勢品牌形象
在旗艦店成功建立后，還要廣泛建立門店，已達到規模經營的效益。但是，如果依然只開傳統的藥房的話。競爭很大，甚至還會引起自己的門店之間的惡性競爭。
創新業態，差異化經營。針對不同的地理位置和所處城市中地段，建立不同的業態的門店。即不同的目標市場不同業態門店經營。即達到了規模經營的要求，又有創新正對不同的目標顧客，減少了門店之間競爭。如在一般工薪階級聚集區可以建立平價連鎖藥店、在社區附近可以建立規模較小的社區便民連鎖藥店、在城市中興商圈可以建立超市藥店。當然還要建立專業性醫學藥學服務型連鎖藥店，專業化服務。
5.聯盟借助強勢品牌
在藥品制造企業有很多強勢品牌，他們都有自己的忠實顧客。我們可以在店內廣泛出售品牌藥品，同時可以和品牌藥企建立聯盟戰略。實行前向一體化戰略。借助品牌藥企的品牌力量來樹立藥店連鎖品牌形象與品牌藥店聯盟，借力打力。開展店中店的策略。實行水平一體化戰略等等借勢的策略。
四、總結
樹立藥店連鎖品牌，擁有品牌價值、品牌影響力。這需要很長的時間來實現，企業可以采取單一策略，也可并列采取。
參考文獻：
[1]肖怡：《企業連鎖經營與管理》，東北財經大學，2009.8
[2]何丹：做強勢品牌-打造中國連鎖藥店的零售航母，2007
一、市場結構分析
市場結構，是指對行業內各企業的競爭形式、競爭程度、經營方式、價格形成等產生重要影響的外圍市場要素。衡量市場結構狀況的指標主要有行業市場集中度、區域市場集中度、差異化程度、進入退出壁壘、宏觀政策環境等五個方面。
（一）行業市場集中度
它體現的是行業的壟斷程度和整體競爭程度的高低。這一指標通常由銷售額前4位或前8位之和占行業總銷售額的比重（也就是CR4或CR8）來反映。按照慣例，行業的市場集中度CR4
（二）區域市場集中度
它主要表現在行業內的各個企業在空間位置上的分布格局。它體現的是地域上競爭飽和狀態，以及門店未來的擴張方向。我國零售藥店的區域發展很不平衡。東中部地區市場比較集中，有的地方甚至已經過度飽和，西部市場的擁有量明顯不足；省會城市、大中型城市市場相對飽和，二級地市及農村地區零售藥店數量明顯匱乏。
但從深圳海王、中聯、三九、北京金象、上海國大、湖南老百姓等醫藥連鎖企業已經初步建立起來的全國大連鎖的框架，可以看出醫藥企業跨地區擴張的態勢，不少企業把進入新的省市特別是二級市場和農村市場作為發展目標列入企業規劃。由此可以預見未來幾年我國零售藥店的分布將呈現向低端市場擴散的趨勢。
（三）差異化程度
無論是從業態，還是從服務手段或是經營形式上來看，差異化程度都非常小：零售業態基本局限于“蘋果”（平價大賣場）+“葡萄”（傳統的小規模連鎖藥店）；服務手段比較單一，服務創新能力比較弱；經營形式比較單一，大部分都是傳統意義上的“藥店”，而不是與藥品相關的“健康店”。差異化程度小也說明我國醫藥零售企業還有很多可探索的發展空間。
（四）行業進入退出壁壘
我國藥品零售行業的進入壁壘低。主要體現在以下兩個方面：首先，是行業準入門檻低。按照國家有關部門規定，注冊一個單體零售藥店，50萬元的注冊資金、40平方米的經營場所就夠了。當然，隨著市場的飽和，現在有些地區出臺了些區域性的宏觀調控的法規。如北京對開辦藥品連鎖經營的進入壁壘為：門店在15家以上，面積在100平米以上。其次，是開設新門店的啟動成本低。門店裝修、貨架、柜臺、收款機、房租等一次性投資可以分期付款；而經營的藥品大都是供應商提供鋪底貨，現款進貨部分比例只占到門店商品總額的30%左右；貨款結算方式一般為月結或送二結一甚至是送三結一；需要支付工資的直屬員工很少，大部分由有實力的供貨商派出的促銷員填補。
這種低進入壁壘的結果，一是讓各路業外資本也就是社會資本更加快速地涌入本行業，二是使更多的業內企業規模（門店的數量）更進一步的擴大，這兩方面的原因都會導致零售藥店的數量越來越多。據報載，截止到2003年年底，我國醫藥零售藥店總數已接近18萬家。
醫藥零售企業退出行業時主要面臨的是經濟壁壘，包括庫存商品處理（往往是清倉甩賣、硬性退回供應商、甚至是卷貨潛逃）、設備硬件轉讓折扣等方面的損失，這些因素所形成的退出壁壘同樣是很低的。
（五）宏觀政策環境
近年來，隨著醫藥分銷領域的對外開放，為了促進我國醫藥零售業特別是醫藥連鎖企業的發展，國家有關部門出臺了一系列產業扶持政策。例如，為了早日實現在《全國連鎖經營“十五”發展規劃》中提出的促進建立10個左右國內外知名的、擁有網點超過1000個以上的醫藥零售連鎖企業的目標；國家經貿委將把醫藥連鎖企業的物流配送中心建設、信息化建設等，列入國債貼息項目給予重點支持。從政策上來看，國家是鼓勵企業做大做強的，更是鼓勵企業通過正當競爭手段來實現企業間的優勝劣汰的。
二、市場行為分析
市場行為，是指各個企業在市場上為了獲得更大抗風險能力、更高的盈利能力和更強的競爭力或其他目標所采取的一系列行為。我國醫藥零售企業在市場行為上主要表現為跑馬圈地、降價圈人和聯合重組。
（一）跑馬圈地，構筑渠道網絡資源
在醫藥零售業區域市場集中度低、進入壁壘低以及行業政策扶持的市場結構基礎之上，一些藥品零售企業紛紛將增加門店數量擴大經營規模提到重要議事日程，在這一時期，一些醫藥零售企業對門店數量的追逐幾近“瘋狂”。于是乎，醫藥零售行業出現了一場轟轟烈烈的跑馬圈地運動，也就是快速地搶占黃金地段增開分店。
從以下是醫藥巨子曾經對外界公布的宏偉的“擴軍”計劃，我們可見一斑：深圳萬基藥業要用20億元在全國建1萬家藥店；三九集團矢志投資13億元，誓言5年內開設1萬家連鎖藥店；華源集團計劃投資至少10億元，以每年1000家的速度擴張，5～10年內開設1萬家藥店；麗珠集團擬在5年內投入2～3億元資金發展藥品零售連鎖經營，目標近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的擴張戰略……海王星辰2002年開店速度最快頻率為不到3天開一家店。
現在，我們姑且不管這些巨子們的擴軍計劃實現得怎么樣，我想他們的初衷都是一樣的，那就是借此修渠通道，構筑銷售網絡資源，增強自身的藥品分銷能力，提高自身與供應商的談判議價能力，從而在分銷速度及購進成本上獲得競爭優勢。
（二）降價圈人，搶奪消費客戶資源
當一些企業因為資金實力不足及進入時機欠佳等方面的原因，不能搶占到更好的黃金地段增開更多的分店贏得網絡資源時，聰明的經營者們就選擇從“顧客”身上來做文章。“沒有一分錢打不倒的顧客”，于是，一批藥店經營者們，祭起降價大旗，開辦了平價大賣場、經濟藥店，還有折扣店，以真正低成本上所形成的價格優勢，對顧客進行價值讓度，讓顧客滿意使顧客忠誠，最終達到搶奪消費客戶資源的目的。比如相關媒體曾多次報道：
早在2001年底，武漢的隆泰大藥房就將所售2000余種藥品平均降價40％，催生了武漢的“漢森”、“天成”“正和”等一批平價藥品超市。他們曾一度讓武漢的傳統十大家連鎖藥店恐慌不安并試圖聯合五大家藥品經銷商進行圍追堵截。或許是在央視“焦點訪談”的關注下，更或許是他們真正讓老百姓們得到了實惠，他們并沒有被扼殺在搖籃里，到現在反而越辦越紅火。
2002年8月31日，江西第一家倉儲式平價藥房“開心人”在南昌開業，打著“比核定零售價平均低45%”的大旗出售他們那1500平方米大廳里的5000多種藥品。開張當天，消費者如潮水般涌進店里，將整個售藥大廳擠得水泄不通，一個側門的玻璃當即被擠爆。全國300多家各類媒體的廣泛關注和報道，更使得它成為中國平價藥房的代名詞。
此外，還有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓緣”，等等，他們都在喊著“一切為了老百姓”的口號，努力創造中國藥品的“平價時代”，為老百姓省錢，最終讓消費者對自己死心踏地從一而終。
（三）聯合重組：強勢擴張，劣勢聯合
經過“跑馬圈地”和“降價圈人”后，很多藥品零售企業基本完成了他們的資本、網絡及客戶資源的積累，企業間的強大分化日漸明顯。強者恒強，弱者漸弱。因此就出現了優勢企業的資本擴張和劣勢企業間聯合重組。有人預測今后二三年內，仍將是藥品零售企業重組、整合的關鍵時期，行業重新洗牌，汰弱留強，分化在所難免。醫藥零售行業擴張、聯合的方式基本有以下幾種：
1、外資 + 本土知名企業
如海王星辰花100萬美元購買MedicineShoppe在中國包括香港、澳門市場特許經營權，是國內首家醫藥連鎖企業與國際醫藥零售巨頭之間以知識產權轉讓形式進行的合作。另外，在美國名列零售業前茅的Dragstore、地平線等企業也先后頻繁到中國來尋找合作伙伴。
2、本土知名企業 + 本土知名企業
如上海復星與擁有1000多個連鎖網點的、國內最大的超市經營公司聯華超市合作，并且采取“零售藥店與普通商業企業合作”的形式，依托聯華超市強大的商品配送中心及經營網點，發展醫藥連鎖經營。在較短的時間內，復星已借助聯華超市的門店網絡開設近100家店中柜、店中店。
3、本土單體藥店 + 單體藥店 + 單體藥店
如上海醫藥零售市場上的“綠色聯盟”，百余家單體藥店聯合采購，抱團求生存；云、貴、川的聯合采購（四川醫藥集團、云南昆明福林堂藥業、貴州省醫藥公司、重慶植恩藥業公司等15家大藥房通過“中藥通”電子商務公司結盟聯合采購）。
無論是哪種方式，其目的都是做大做強，增加企業的贏利能力和抗風險能力。從這里，我們看到了我國醫藥零售企業面對業內資本和業外資本所帶來的競爭做出的種種積極反應；以及求生存謀發展的決心。
三、市場績效分析
市場績效，是指企業在既定的市場結構下其市場行為所決定的行業整體發展水平和企業盈利水平。下面從醫藥零售企業的數量、規模、銷售增長速度、利潤率四方面來分析我國醫藥零售行業的市場績效。
（一）企業數量越來越多
截止到2003年12月31日，我國藥品零售連鎖企業已達到1216家，藥店總數已達到178017家。門店數排名前50名的連鎖企業的門店總數，2003年為14763家，2002年為9728家，增長了51.8%；特別是重慶的和平、桐君閣和海王星辰等企業門店增長速度更是驚人。企業數量的增長，與上文所提到的醫藥零售業前期行業進入壁壘低、國家扶持政策的出臺等市場結構導致的跑馬圈地這一市場行為是緊密相連的。
（二）企業規模越來越大
遼寧成大方圓醫藥連鎖有限公司在主要銷售網點都在本省的情況下，2003年卻仍實現了10.1億元的銷售額，成為國內第一個年銷售額突破10億元的藥品零售企業。此外，上海華氏大藥房有限公司、重慶和平藥房連鎖有限責任公司、湖南老百姓大藥房、重慶桐君閣大藥房連鎖公司、深圳海王星辰醫藥有限公司的年銷售額均已突破7億元，上海第一醫藥股份有限公司、哈爾濱人民同泰醫藥連鎖店年銷售額也在5億元以上。
此外，2002年單店銷售額1000萬元以上的企業只有34家，單店銷售額過億的僅有上海第一一家，但2003年單店銷售額1000萬元以上的企業有43家，單店銷售額過億的有5家。
（三）銷售增長越來越快
銷售額前100名的藥品零售連鎖企業銷售總額，2002年為141.8億元，2003年為194.2億元，增長了37%。但是，具體到每個企業，我們又發現，銷售額的增長主要來自門店數的增多和營業面積的擴大。在門店的增多和營業面積的擴大情況下，反映企業績效指標的“單店平均銷售額”和“單位營業面積的銷售額”出現不同程度的下降，這又說明我國零售藥業的擴張仍處于外延式擴張的狀態。沒有做到規模與經濟同步。企業的營運能力并沒有與規模發展同步。
一、醫藥經濟發展的現狀
1、醫藥工業長足進步。山高制藥是縣醫藥龍頭企業。近年來，通過改制重組，充分激活了企業的活力。2008年實現工業總產值1100萬元，實現稅收110余萬元，生產銷售額同比增長40%以上.為了進一步擴大生產規模，近期，該企業新增藥品生產批準文號6個，投資200萬元進行GMP改造，投資近2億元在工業園區征地247畝新建廠區,企業發展勢頭看好，這對拉動當地的醫藥經濟發展取到積極的作用。
2、醫藥商業快速發展。近年來，由于政府重視，部門引導，轄區內醫藥企業全部完成了改制，一批新興民營醫藥企業得到了迅速發展，外地大企業不斷進入藥品市場，為醫藥經濟發展增添了活力。德順醫藥公司、江邊藥品配送站承擔了我縣農村藥品主要配送任務，南華公司已經成為藥品零售名牌。城鄉藥品供應網絡健全，服務優質，品種齊全，價格合理，城鄉居民能夠享受到方便快捷的藥品服務。全縣現有藥品批發企業各2家，藥品零售連鎖企業1家，連鎖門店2個，單體零售藥店36家，并均已通過GSP認證。醫藥商業實現年銷售收入達2700萬元，利稅300余萬元。
3、經營理念與時俱進。縣的絕大多數醫藥產業經營理念得到改變，從經營方式上看，連鎖藥店從無到，規模越來越大，已經成為藥品經營大的發展趨勢；從服務方式有上看，以前是等客上門，現在的藥店紛紛推出免費送藥、提供健康咨詢等服務，服務質量和服務態度明顯改善；從開店區域上看，藥品批發和零售連鎖已從城市向農村延伸，醫藥網點更加合理；從管理手段上看，現有很多企業都開展了安全誠信和創優示范店建設，大大提高了經營質量，提升了經營檔次。
二、醫藥經濟存在的問題
縣醫藥經濟雖有了很大發展，但仍然是低起點發展、低效益增長、低速度擴張，不能對全縣經濟形成有力的支撐和牽引，與醫藥經濟發達地區比，差距在進一步拉大，主要存在以下問題
1、經濟總量較小，經營規模不大。全縣醫藥生產企業僅有1家，且規模相對較小，生產的藥品品種規格不多。在現有的37家藥品零售企業中，大部分銷售僅在10萬元左右。從經濟總量上看，醫藥經濟所占比例偏低，全縣醫藥商業企業年銷售額僅2700余萬元，占全縣銷售業總額的7%左右，實現藥品生產總值1100萬元，占GDP0.5%左右。
2、經濟效益不高，市場競爭力弱。2008年，全縣醫藥企業實現凈利潤100萬元，平均每家僅2萬余元；實現稅收200余萬元，占全縣稅收總額的1.5%左右，占全縣財政收入的1.2%左右。年銷售超100萬元的醫藥企業只有5家。
3、市場觀念滯后，經營機制不順。醫藥企業員工和管理人員市場經濟意識不強，新的經營理念沒有很好地與時代同步，管理模式沒有及時與現代企業管理接軌，這在較大程度上影響著企業思想和行為，不少醫藥零售企業缺乏長遠發展眼光，在小范圍內惡性競爭，制約了企業做大做強。
4、資金投入不足，硬件設備落后。縣的醫藥企業普遍面臨投入不足、設備和技術落后的問題，特別是零售藥店還是家庭式的經營方式，經營規模小，設施簡陋。
5、技術人才不足，經營管理粗放。縣醫藥企業僅有執業藥師5人，每7萬人才有1名執業藥師從事醫藥產業。具有中等以上學歷的藥品技術人員只占從業人員的30%左右。大部分醫藥企業管理粗放落后，還是傳統的坐店等客的購銷方式，現代的管理機制和管理手段還未完全建立。
6、地理區位劣勢，競爭環境不利。縣地處邊遠山區，不沿邊不靠海，缺乏國際、國內市場的有效帶動；遠離大都市，缺乏中心城市消費的有效帶動；企業不大不強，缺乏龍頭的有效帶動；沒有關聯度高的醫藥企業集團，缺乏有效的輻射和拉動。
三、醫藥經濟面臨的機遇
1、縣委、縣政府深入開展學習實踐科學發展觀活動和實施提高“機關效能-項目建設年”戰略，依托市被列入海峽西岸經濟區的有利時機，縣政府不斷加大招商引資和爭資金、跑項目的力度，這為縣的醫藥經濟健康發展提供了廣闊的發展空間和良好的政策環境。
2、隨著縣經濟的不斷增長，人民生活水平不斷提高，加之，城鄉人口老齡化比重的不斷上升，以及人口的自然增長等因素，醫藥消費需求將大幅增長。同時，農村城鎮化進程的不斷加快和新型農村合作醫療、醫療保險制度的普遍建立以及醫藥衛生體制改革的有力推進，這都將有利于增強我縣醫藥市場發展的潛力。
3、隨著國際金融危機對實體經濟影響的弱化，縣一批通過GMP、GSP認證的醫藥企業不斷發展壯大，縣域醫藥市場逐漸顯現出產、銷兩旺的勢頭，為醫藥經濟良性發展增添了后勁。
4、縣是一個農業大縣，自然環境優越，具有優質的金銀花、黃梔子、茯苓、天麻、厚樸等中藥材資源，為藥品研發、生產提供了原料保障。
5、縣是國家新階段扶貧開發工作重點縣，隨著國家拉動內需政策的實施，對貧困縣扶持力度將進一步加大，內、外資進入我縣的趨勢更加明顯，為縣醫藥經濟跨越式發展提供了有利條件。
四、醫藥經濟發展的對策
1、樹立科學發展觀念，強化經濟趕超意識。營造科學的發展觀、先進的經營理念、強烈的改革意識是加快縣醫藥經濟發展的重要前提。當前，要很好地解決我縣醫藥發展中難題，重點要從三方面著手：一是要解決醫藥經濟發展中的思想障礙問題。充分認識不加快發展就是落后，不發展更要落后，形成領導高度重視、決策指揮科學、發展舉措有力、全社會大力支持的良好氛圍。二是要解決企業因循守舊的經營和管理理念問題。徹底糾正不顧大局的錯誤認識，牢固樹立開放競爭意識、合作發展意識、經營戰略意識，形成集團優勢，實現互惠雙贏。三是要解決職能部門服務發展的認識問題。有效制止對政策執行不力、重部門利益不重企業發展，影響醫藥經濟發展的不作為現象。進一步轉變職能，牢固樹立既強化監管，又服務發展的思想。
2、加強人才隊伍建設，增強專業技術支持。要立足實際，把科技進步和人才培養作為醫藥經濟發展的一項重大戰略任務來抓。一是強化技術支撐。把現有企業的技術改造放在突出位置，采用新技術對山高藥品生產企業進行改造，全面提升生產設備和技術水平，增強生產、銷售能力；與藥品科研單位合作，加大新藥研發力度，形成具有自主知識產權的拳頭產品；實施中藥材科學規范種植，為藥品生產提供優質穩定的原料。二是加強人才培養。認真抓好企業帶頭人、科技人才、營銷人才、管理人才的隊伍建設，進一步加強對醫藥從業人員的培訓，全面提高企業隊伍的整體業務素質。
某制藥企業90％以上的銷售額來源于處方藥品種。通過幾年的運作，其中一降壓品種已經在部分市場具有了較好的品牌知名度。同時，該產品通過醫院市場的帶動，在零售終端也逐步形成了較好的銷售，并有逐步增大之勢。于是，企業希望通過該處方藥品種的品牌影響力，來帶動其他OTC品種的銷售，借此機會開始向OTC領域拓展。
但是，在隨后的市場運作中，由于零售市場和醫院市場在銷售渠道上存在明顯的差別，成熟產品的渠道通暢，而其他OTC產品還沒有形成一定的品牌效應，在渠道流通中非常不暢，導致前期運作不佳。如何開發新的渠道模式進行產品銷售，依托渠道和終端的力量提升OTC產品的銷售量，成為企業急需解決的問題。
在該企業的渠道模式中，原已具有一定品牌影響力的處方藥品，在流向零售市場時，因為其產品本身的暢銷，所以渠道阻力小，通過目前醫藥渠道的網絡化結構，相互交叉，相互影響，在終端需求的拉動下很容易完成在渠道中的分流。而其他OTC產品只是企業品牌的延伸，只具有企業品牌而不具有產品品牌，渠道的終端需求還沒有建立，渠道成員對其接受程度、推廣意愿和銷售動力都不高。
過去的5年，是醫藥渠道和終端變化最快和競爭加劇的5年。在國家醫藥政策的影響下，藥品流通渠道和零售終端發生了本質上的變化，藥品銷售渠道從過去計劃經濟時代的層級調撥到新形式下多元化渠道模式的出現，尤其是民營醫藥流通企業的快速崛起，已形成一個全新的藥品流通大格局。而以九州通為代表的新型快批企業的誕生，以及依托政府“兩網”建設、以為第三終端配送為主的區域性商業公司的快速成長，預示著藥品流通快捷、高效、低成本運營的發展趨勢。與此同時，醫藥零售企業中連鎖藥店崛起，零售連鎖企業開始了跨地區經營，連鎖之間通過兼并、重組等形式，規模不斷擴大；而且，零售模式的多樣性也開始出現，平價藥品超市、平價藥店、藥妝店等綜合性藥店紛紛出現。
在新的市場環境下，渠道成員包括連鎖終端為制藥企業創造了更多、更復雜的渠道機會，當然也預示著渠道工作必然遇到更錯綜復雜的阻力和障礙。
該企業進入OTC市場后，因資金問題，按常規所需要的廣告宣傳和終端促銷支持未能在市場啟動期進行投入。在此形勢下，該企業通過以下幾種渠道模式迅速打開了在終端的銷售局面：
連鎖藥店渠道：
應爭取進入其A類品種范圍
目前，各地的主流連鎖藥店已初具規模，通過過去5年以價格戰為主要競爭手段的市場洗禮，這些連鎖藥店開始步入通過各種途徑增加贏利的時代。連鎖藥店提高贏利水平的主要手段之一，就是確定主推品種，即連鎖藥店的A類品種，通過藥店管理、店員推薦以及上游企業的營銷支持等手段來提升產品的銷量。
在運用這種渠道模式時，先應清楚連鎖藥店對A類品種的要求：產品的市場零售價格（不是物價部門的核定價）和連鎖企業的采購價格之間保持60％～70％的利潤空間；產品的市場潛力較大，能產生雙方滿意的銷售量，藥店通過各個銷售環節的工作能夠提升產品的銷售量；產品具有良好的質量和信譽保證，具有較好的包裝設計。
在此基礎上，該企業在利用這種渠道推廣模式時注意把握了以下營銷要點：
——根據藥店經營方式的不同，深入了解終端經營模式，尋找更加符合連鎖藥店經營的營銷方式，確定重點銷售品種，從而提升銷售量。
——把一些產品試著與連鎖藥店進行合作性銷售，爭取產品能夠進入連鎖藥店經營的A類品種，依靠連鎖藥店的經營模式和管理手段提升產品的銷售量。
——在與連鎖公司洽談時，最好是由連鎖公司包銷產品。在具體分工上，產品的終端陳列、店員促銷由連鎖藥店進行，企業負責提供宣傳物料以及針對店員的產品知識培訓、針對消費者的產品知識宣傳和教育、針對消費者的促銷活動和銷售氛圍提升的活動策劃和實施方案，讓藥店成為產品銷售的主角。
第三終端渠道：
廠商動態合作聯盟模式的延伸
利用新型的醫藥商業渠道、快批企業和第三終端配送企業的力量，通過產品推介會的方式，讓企業的產品以現款的方式迅速鋪向第三終端，提升企業產品的市場覆蓋面和銷售份額，已成為拓展OTC市場的又一途徑。在拓展這一渠道模式時，該企業是這樣做的——
確定目標 開展第三終端的營銷，首先需要確定第三終端的具體目標。要確定第三終端的目標，首先應該從醫藥流通商業中尋找，通過這些醫藥商業的產品銷售流向單去尋找還未充分開發的終端。這些終端有主動上醫藥商業的批發大廳進貨的，也有與上游醫藥商業建立了長期合作關系、享受上游醫藥商業配送服務的。具體分兩步實施：
一、通過上游商業的產品流向單確定第三終端名單（新產品上市的企業可以通過同類成熟品種的流向單進行分析）；
二、綜合當地主要醫藥商業企業的產品流向單，確定目標第三終端，匯總終端信息表（主要包括終端名稱、地址、采購人員、月平均進貨量等）。
分類營銷 根據確定的第三終端，按營銷工作思路可劃分為3部分：第一部分是現有OTC代表通過合理擴大工作區域后可以覆蓋的終端，可以將這些終端納入日常工作的范疇，同時合理調整OTC代表的終端工作時間和力度；第二部分是從第三終端中挑選出有較大銷售潛力的終端和已經具有一定銷售規模的終端，這需要增加OTC代表并配備相應的人力、物力進行開發；第三部分是目前憑企業的人力和物力無法去有效管理的終端，以自然銷售為主。
營銷原則 首先通過各級商業公司的賣場（批發大廳）進行各種形式的進貨獎勵等促銷形式進行維護；其次是針對商業賣場開票的工作人員促銷，提高本公司產品的推薦率，擠壓同類產品的銷售；第三是加強與商業公司的合作，通過商業公司的貨物配送體系進行“大棚車”式的配貨促銷；第四是定期參加商業流通企業舉辦的第三終端訂貨會議。
篩選商業渠道 首先考慮的是醫藥商業是否有足夠的下游終端客戶群，有無開拓第三終端客戶群的經驗；其次看相關資源配置情況，如有無相應的隊伍、人員素質及開拓精神如何、有無相應的配送車輛、是坐商還是行商、是否“兩網”定點單位等；第三看能覆蓋到第三終端的范圍，是否定期開會，有無號召力和銷售能力；第四看其拓展下游客戶的進展和發展趨勢等。
這種渠道推廣方式實質上就是“廠商動態合作聯盟”的營銷模式，其核心思想就是生產企業搭臺、醫藥商業唱戲，合作開發第三終端市場。關鍵點是生產企業如何花小錢贏得大市場，醫藥商業如何不花錢贏得大網絡。
其他渠道：
構筑立體營銷網絡的補充
自建銷售渠道 可以自建渠道招募業務人員開展產品銷售工作，也可以幫助區域市場中的醫藥商業將產品直接鋪到終端藥店，以擴大產品的市場覆蓋率，提升產品銷售量。
社區服務渠道 利用社區藥店開展社區宣傳的機會，為這些藥店及其顧客提供服務，以擴大產品在消費者中的認知度。
駐店營銷 如果企業產品種類多，可以選擇在一些重點終端進行人員駐店促銷，開展店內終端攔截。操作得好的話，可收到不開店卻擁有該城市最好藥店終端的效果。
