發(fā)布時間：2023-07-04 16:26:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的集團公司職能定位樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】民營施工企業(yè) 管控體制 構(gòu)建 績效
一、前言
我國的民營施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國民經(jīng)濟中占據(jù)重要地位，并逐漸形成了以私營建筑企業(yè)和原國有、集體轉(zhuǎn)制企業(yè)為核心的兩大類民營施工企業(yè)集團。這兩大類集團在非常規(guī)、跨躍式、多元化的發(fā)展過程中，也不可避免地出現(xiàn)了一些問題：①企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，決策缺乏民主，“一言堂”現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)的董事會、監(jiān)事會缺乏應(yīng)有的地位和職權(quán)。②統(tǒng)分結(jié)合的管理模式施行當中統(tǒng)分之度把握不準，統(tǒng)分比較隨意。存在過度放權(quán)和過度集權(quán)的現(xiàn)象，特別是過度集權(quán)的問題尤為嚴重。③集團管理層級多，機構(gòu)多，績效低，民營企業(yè)顯現(xiàn)國有企業(yè)的某些弊端。④管監(jiān)不分，以管代監(jiān)，集團成員企業(yè)經(jīng)營缺乏應(yīng)有的自。⑤企業(yè)管理上重外延、輕內(nèi)涵，忽視以人為本和自主創(chuàng)新。
通過對以上存在問題的分析，筆者根據(jù)自己在不同企業(yè)集團的管理工作經(jīng)歷，結(jié)合國內(nèi)對企業(yè)集團管理的研究成果，通過分析、比較，就民營施工企業(yè)管控體制的建設(shè)提出了一些見解，對民營施工企業(yè)集團管理具有一定的借鑒意義。
二、企業(yè)集團管控體制設(shè)計
筆者以集團下轄集團母公司和子公司等成員公司類型的企業(yè)集團為例來闡述集團管控體制的設(shè)計，其他類型的企業(yè)集團可以此作為參考。
1、管控體制的設(shè)計原則
（1）股權(quán)多元化原則。分析當前民營企業(yè)存在的許多問題，最根本的原因，是企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一。因此，民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，必須要從產(chǎn)權(quán)制度入手，優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一是可以建立股權(quán)激勵機制。通過實權(quán)獎勵、期權(quán)獎勵等方式，吸收企業(yè)經(jīng)營管理骨干和技術(shù)骨干以及對企業(yè)有重大貢獻的員工入股；二是可以吸收社會資金入股，提高企業(yè)的資金實力；三是可以吸收技術(shù)、品牌、管理等無形資產(chǎn)入股，提高企業(yè)的軟實力；四是可以通過并購、重組等方式，改善企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。
通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)多元化，以改善股東會的構(gòu)成，提高股東會對重大問題的決策、管理和監(jiān)督能力，促進企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等法人治理機構(gòu)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及治理和管理能力的提高。
（2）公司治理原則。集團對各成員公司、母公司對子公司的管控一般要通過公司治理機制來實現(xiàn)，具體體現(xiàn)在集團或母公司通過其在被管控公司股東會和董事會中的表決權(quán)來實現(xiàn)管控。
（3）內(nèi)部交易市場化原則。集團成員公司、母子公司之間相互提品、服務(wù)和便利，在人、財、物上相互共用等內(nèi)部交易應(yīng)遵守市場規(guī)律，實行內(nèi)部市場機制，不能強制，否則將會影響各公司的市場競爭力。
（4）效率原則。企業(yè)集團管控體制的設(shè)計要將效率作為關(guān)注的焦點，要圍繞企業(yè)核心競爭力，設(shè)計出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展同時兼顧效率的扁平化管控架構(gòu)。
（5）開放原則。企業(yè)集團管控體制的設(shè)計要有利于本集團與外界（如市場）保持密切聯(lián)系，提高對市場反映的靈敏度。
（6）體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關(guān)法律法規(guī)對公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規(guī)劃管理體制時應(yīng)以經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)價值創(chuàng)造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制（如管理組織結(jié)構(gòu)）融入法律構(gòu)架的框架中，確保管理體制與法律的一致性。
2、管控體制的形式設(shè)計
筆者認為民營施工企業(yè)集團的管控可以按合并型及分立型兩種形式建立。
形式一：合并型。集團與集團的核心企業(yè)（或稱母公司）――集團公司合署辦公，實行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團公司職能機構(gòu)既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團的職能。其他管理與分立型基本相同。
形式二：分立型。集團與集團公司分設(shè)，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：
（1）各成員公司按公司法和企業(yè)章程的規(guī)定各自設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層等公司法人治理機構(gòu)，并根據(jù)《公司法》規(guī)定賦予各法人法理機構(gòu)相應(yīng)的法人治理權(quán)，明確其應(yīng)承擔的職責。
（2）集團成立董事會（或稱董事局）、監(jiān)事會，集團董事會和監(jiān)事會成員主要由各成員企業(yè)的董事會、監(jiān)事會成員構(gòu)成。不設(shè)經(jīng)理層。
（3）職能機構(gòu)設(shè)置。各成員公司職能機構(gòu)根據(jù)實際工作需要設(shè)置。集團一般只設(shè)秘書處，負責集團的日常工作。如果需要，集團除設(shè)秘書處外，也可再設(shè)若干職能機構(gòu)，但考慮的集團及其職能機構(gòu)的職能，機構(gòu)名稱冠以××委員會比較妥當，如人力資源委員會、發(fā)展戰(zhàn)略委員會、財務(wù)審計委員會、生產(chǎn)管理委員會等，成員由集團和成員公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)以及職能部門負責人組成。
（4）人員交叉任職。集團董事會、監(jiān)事會及職能機構(gòu)與成員公司相關(guān)機構(gòu)的人員交叉任職。集團可以根據(jù)母公司在各成員公司的出資比例或?qū)嶋H工作需要，在董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構(gòu)中派遣一定比例的任職人員，以達到絕對控制或相對控制的效果。各成員公司相關(guān)人員又在集團董事會、監(jiān)事會及職能機構(gòu)任職，以起到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準確。
3、治理機構(gòu)職能定位
董事會：整個企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃的制訂，集團品牌的宏觀管理，集團與成員公司、成員公司與成員公司之間關(guān)系協(xié)調(diào)，對成員公司實施監(jiān)督與控制，開展決策咨詢與建議。集團通過召開董事會會議，形成相關(guān)決議，再通過集團董事會成員在各成員公司董事會的影響力，將集團的決議轉(zhuǎn)變成成員公司董事會的決定，成為成員公司的法人意志。
監(jiān)事會：管理整個集團的監(jiān)事隊伍，督促指導(dǎo)各成員公司監(jiān)事會照章行使職權(quán)。集團董事會、監(jiān)事會的相關(guān)主張也應(yīng)通過法定程序轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞒蓡T公司監(jiān)事會的主張，不能越職行事。
集團各職能機構(gòu)負責執(zhí)行集團董事會的決定或命令，并與成員公司相應(yīng)機構(gòu)加強溝通，協(xié)調(diào)整合。
4、控制功能建設(shè)
（1）股權(quán)控制。股權(quán)控制是企業(yè)集團對其核心企業(yè)的子公司實行控制的最根本、最有效的手段。通過出資的多少，實行股權(quán)的絕對或相對控制，可以對子公司戰(zhàn)略、人事和經(jīng)營管理等方面實施自己的主張，達到控制的目的。
（2）人事控制。根據(jù)法律和公司章程規(guī)定的程序，集團參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現(xiàn)集團的意志，并從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式。
（3）權(quán)限控制。明確各成員公司經(jīng)營層、董事會、監(jiān)事會和股東會的權(quán)限，明確哪些重大事項的決策須經(jīng)集團有關(guān)部門討論（或參與討論）。
（4）業(yè)績控制。通過業(yè)績指標考核的形式，來對成員公司實施控制，引導(dǎo)成員公司的經(jīng)營行為，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃。
（5）財務(wù)控制。財務(wù)控制在集團實施的各項控制手段中居于關(guān)鍵地位，是落實其他各項控制手段的保證。集團可以通過向成員公司派駐財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，專門負責監(jiān)督成員公司的財務(wù)活動。
（6）審計稽核控制。集團可以組織內(nèi)部審計人員或委托社會中介審計組織，定期或不定期地對成員公司開展綜合審計或?qū)ｍ棇徲嫽顒印?/p>
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；內(nèi)部審計；外包；動因
中圖分類號：F239.45 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2008)12-0109-02
集團企業(yè)內(nèi)部審計外包指集團企業(yè)管理層將本企業(yè)的內(nèi)部審計職能全部或部分地委托給會計師事務(wù)所或其他專業(yè)人員實施。內(nèi)部審計的外包作為集團內(nèi)部審計發(fā)展進程中的一個新動向，是集團企業(yè)理性選擇的結(jié)果，同時也體現(xiàn)了內(nèi)部審計部門與外部審計組織之間的競爭。內(nèi)部審計外包的程度一方面受一國經(jīng)濟管理和審計發(fā)展水平的限制，另一方面要通過內(nèi)部審計部門與外部審計組織的競爭來實現(xiàn)。
一、我國集團公司內(nèi)部審計的特點
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國集團公司內(nèi)部審計基本走上制度化、規(guī)范化的道路，為規(guī)范集團經(jīng)營和促進集團健康發(fā)展做出了重大貢獻。但總體上看，我國集團公司內(nèi)部審計仍存在不完善、不適應(yīng)形勢發(fā)展之處，呈現(xiàn)出以下特點：
(一)內(nèi)部審計獨立性較低 獨立性是內(nèi)部審計的靈魂，是內(nèi)部審計工作的必要條件，內(nèi)部審計人員只有具備應(yīng)有的獨立性，才能正確地實施審計，才能做出公正、不偏不倚的鑒定與評價。要保證內(nèi)部審計的獨立性，首先就要保證內(nèi)部審計機構(gòu)獨立，而我國集團公司普遍采取的是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式，內(nèi)部審計直屬總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，有些隸屬于監(jiān)事會、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)甚至紀檢書記，內(nèi)部審計部門與其他部門并行。此模式下使得內(nèi)審機構(gòu)一般不對同處一級的總公司財務(wù)部門及其他經(jīng)營管理部門進行審計，而只審計子公司、分公司等二級單位；即便對總公司財務(wù)部門進行審計，也因為利益關(guān)系的影響，不能客觀、真實、公正、深入地開展工作，更不能對集團總經(jīng)理的經(jīng)濟責任、經(jīng)營行為進行有力的監(jiān)督，發(fā)表真實客觀的評價，也不能及時防止重大問題的出現(xiàn)；這不僅削弱了內(nèi)部審計結(jié)果及審計建議的執(zhí)行力度，也不利于內(nèi)部審計監(jiān)督、評價與控制職能的履行。中航油集團新加坡公司巨虧事件就是一個很好的例證。中航油集團公司是中國國有大型航空運輸服務(wù)保障企業(yè)，為國內(nèi)外100多家航空公司提供航油采購、存儲和加注服務(wù)。中國航油(新加坡)股份有限公司是中國航油集團公司的海外控股子公司，2003--2004年，該公司原總裁陳久霖違反我國政府禁令，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，結(jié)果造成5.54億美元的巨額虧損。在此事件中，陳久霖權(quán)力過大，致使內(nèi)部審計等監(jiān)控制度形同虛設(shè)，是一個重要原因。
(二)內(nèi)部審計職能定位較低
內(nèi)部審計職能是由社會經(jīng)濟條件和經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求決定的。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與完善，企業(yè)規(guī)模的擴大、分支機構(gòu)和管理層次的增多，內(nèi)部審計的職能已經(jīng)由以查錯防弊為主要目標的評價和監(jiān)督職能轉(zhuǎn)向以提高企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制水平、完善公司治理結(jié)構(gòu)、幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標為目的鑒證與服務(wù)職能。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在內(nèi)部審計工作的重點上，就是從財務(wù)審計轉(zhuǎn)向以經(jīng)營活動的評價與改進為主導(dǎo)的經(jīng)營審計，并逐步向管理審計過渡。目前，雖然我國一些集團公司內(nèi)部審計的職能正在向鑒證和服務(wù)功能轉(zhuǎn)變，并在集團內(nèi)逐步開展了管理審計，如青島港(集團)有限公司。但從總體上看，我國集團公司的內(nèi)審仍然主要以監(jiān)督和評價為主要職能，而不是對集團管理作出分析、評價和提出管理建議，內(nèi)審工作的重心仍然集中在財務(wù)領(lǐng)域而沒有深入到集團管理與經(jīng)營領(lǐng)域。體現(xiàn)在審計項目上，內(nèi)部審計經(jīng)常開展的審計項目中有80.63％是財務(wù)收支審計，經(jīng)濟效益審計、經(jīng)濟合同審計等其他項目則較少。
(三)內(nèi)部審計力量薄弱，審計手段落后
我國集團公司內(nèi)部審計力量薄弱體現(xiàn)在兩個方面：一是內(nèi)部審計人員數(shù)量相對不足；二是內(nèi)審人員素質(zhì)不高，知識結(jié)構(gòu)單一，多為財務(wù)部門或其他部門改行而來，缺乏計算機、法律、工程技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營與管理方面的知識和經(jīng)驗。我國信息化事業(yè)的發(fā)展日新月異，無紙貿(mào)易與網(wǎng)絡(luò)化管理在企業(yè)中正日益普及，許多大型的集團公司也已經(jīng)實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化，這在客觀上要求集團公司的內(nèi)部審計人員必須掌握聯(lián)機數(shù)據(jù)庫、微型計算機和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，能夠熟練運用計算機等輔助手段進行審計，而且集團審計部內(nèi)必須至少有一名掌握最新技術(shù)的計算機專家，此專家可以協(xié)助集團開發(fā)計算機審計軟件、培訓(xùn)和幫助其他審計人員使用計算機審計軟件進行審計等。但目前，審計技術(shù)以手工處理、紙面文件或計算機處理、電子文件為主，我國集團的內(nèi)部審計機構(gòu)不僅缺乏計算機信息技術(shù)方面的專家，而且在實際審計中應(yīng)用的還是傳統(tǒng)的手工測試，計算機輔助審計等先進技術(shù)應(yīng)用較少。審計技術(shù)的落后，既不能緩解集團公司內(nèi)審人員人手少而任務(wù)重的矛盾，又使得一些新的審計程序難以在集團中應(yīng)用，嚴重影響了集團公司內(nèi)部審計的效率與質(zhì)量，使得許多集團公司的內(nèi)部審計至今仍徘徊在對財務(wù)數(shù)據(jù)真實性、合法性的事后審計上，而不能發(fā)揮對集團經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)過程的事前預(yù)防與事中控制作用，更缺乏對整個審計工作全過程的參與和監(jiān)督，這些因素已經(jīng)嚴重影響了集團公司內(nèi)部審計的效率和效果，不利于內(nèi)部審計職能層次的提升。
二、集團公司內(nèi)部審計外包的優(yōu)勢
集團公司內(nèi)部審計的發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，它受到公司治理結(jié)構(gòu)的完善、公司職員特別是決策層對內(nèi)部審計的重視程度、內(nèi)部審計人員素質(zhì)等諸多因素的制約。筆者認為，內(nèi)部審計外包可在一定程度上緩解集團公司內(nèi)審發(fā)展中面臨的突出矛盾，其優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：
(一)提高內(nèi)部審計的獨立性
內(nèi)部審計機構(gòu)作為公司的一個職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內(nèi)部審計外包中的外部機構(gòu)與管理層沒有太大利益關(guān)系，有助于提高內(nèi)部審計的獨立性。外部審計主體根據(jù)與企業(yè)簽訂的協(xié)議開展內(nèi)部審計工作，直接接受所有者領(lǐng)導(dǎo)，審計的獨立性和權(quán)威性也隨之提高。從形式上看，審計主體擺脫了經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)，他們屬于平等的主體，他們獨立于公司的所有者和經(jīng)營者，能夠站在一個客觀公正的立場上，對公司的財務(wù)狀況進行審計，對公司的經(jīng)營管理進行評價，能夠毫無顧忌地指出公司經(jīng)營和控制中存在的漏洞，從而使內(nèi)部審計獨立性增強，審計范圍也可以涉及到管理高層的經(jīng)營決策。
(二)改善內(nèi)部審計工作的質(zhì)量
外部審計組織擁有大批管理咨詢、資產(chǎn)評估、稅務(wù)服務(wù)等領(lǐng)域的專業(yè)人才，能針對不同行業(yè)不同企業(yè)的不同審計項目選用合適的人才，他們會為了維護自身的信譽而千方百計地為客戶著想。外部審計咨詢機構(gòu)由各方面的專家組成，他
們具有先進的審計技術(shù)，優(yōu)秀的審計人員，在專業(yè)提供審計咨詢服務(wù)的過程中積累了豐富的經(jīng)驗，可借鑒吸收其他先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，為企業(yè)出謀劃策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的會計公司還擁有獨特的質(zhì)量控制與保障制度。同時，外部審計組織執(zhí)業(yè)行為不僅受到法律的約束和相關(guān)部門監(jiān)管，還要受到社會公眾的監(jiān)督，為維護自身信譽，會千方百計為客戶著想，“以質(zhì)量求生存，以信譽求發(fā)展”是外部審計組織的動力和壓力。這些條件的存在都會大大提高內(nèi)部審計的工作質(zhì)量。
(三)促進內(nèi)部審計理念與技術(shù)的更新
集團公司內(nèi)部審計外包使內(nèi)部審計師有機會與外部審計師交流知識與經(jīng)驗，外部人員能為內(nèi)部審計帶來嶄新視角，拓展內(nèi)部審計人員的視野，轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)的審計觀念，從而使內(nèi)審人員更加關(guān)注公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理領(lǐng)域。站在增加組織價值的角度提出更具建設(shè)性的審計意見。同時，合作交流也會使內(nèi)部審計人員發(fā)現(xiàn)自身的不足，自覺學(xué)習(xí)先進的審計方法與技術(shù)，另外集團企業(yè)內(nèi)部審計外包后，會計師事務(wù)所將面對各行各業(yè)的眾多客戶，這就要求它們必須在保證內(nèi)部審計質(zhì)量的同時提高審計效率，從而使它們投入大量的資金對員工進行培訓(xùn)，研究開發(fā)更先進的審計技術(shù)。外部審計機構(gòu)的專業(yè)人員在競爭的壓力下，也必然時刻關(guān)注國際審計領(lǐng)域的新發(fā)展，能夠最先接受各種新思想、新技術(shù)和先進的管理經(jīng)驗。
關(guān)鍵詞：煤電企業(yè) 轉(zhuǎn)型發(fā)展 經(jīng)驗總結(jié) 探索
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）01-289-02
近年來，同煤集團在轉(zhuǎn)型跨越的道路上不斷探索、奮進，發(fā)展戰(zhàn)略由單一的煤炭主業(yè)發(fā)展成煤炭、電力兩大產(chǎn)業(yè)并舉，多種產(chǎn)業(yè)并行的發(fā)展大格局。同煤集團電力產(chǎn)業(yè)以做大做強、打造優(yōu)勢電力板塊為目標，搶抓機遇，果敢作為，穩(wěn)步推進，在項目建設(shè)、生產(chǎn)運營、經(jīng)營管理等方面進行了積極的探索，并取得了輝煌的成績。下面就結(jié)合幾年來的實踐，談?wù)勎覀兊捏w會。
一、創(chuàng)新思維促轉(zhuǎn)型
同煤集團從“十一五”發(fā)展規(guī)劃起步，在電力產(chǎn)業(yè)立項、建設(shè)等方面，傾注了大量心血，將發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主攻電力，構(gòu)建同煤集團大能源體系，作為集團公司的新起點，新思維，新舉措，全力做大做強電力產(chǎn)業(yè)。到“十一五”末，電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展凸現(xiàn)出：1、工程建設(shè)起點高、質(zhì)量優(yōu)、亮點多。塔山電廠一流的安全文明施工現(xiàn)場、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產(chǎn)車間、王坪電廠的嚴細流程化管理，都受到了社會各界的一致好評。2、項目實現(xiàn)投產(chǎn)與穩(wěn)定并行。熱電機組自2006年投產(chǎn)以來，已經(jīng)安全穩(wěn)定運行2000余天；塔山電廠自2008年投產(chǎn)發(fā)電已經(jīng)安全運行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機投產(chǎn)以來，實現(xiàn)了一次并網(wǎng)、一次通過168小時、一次進入試生產(chǎn)的良好效果。3、經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升。2010年，熱電廠發(fā)電量突破13億度，實現(xiàn)銷售收入4億元，盈利1390萬元；塔山電廠發(fā)電量創(chuàng)歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實現(xiàn)利潤1.1億元；軒崗電廠作為新投產(chǎn)機組，完成發(fā)電量38億度，實現(xiàn)銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個發(fā)電公司，裝機容量實現(xiàn)314萬千瓦，電力產(chǎn)業(yè)占據(jù)同煤集團相當比重，煤電一體的發(fā)展格局逐步形成。
在“十二五”規(guī)劃中，集團公司把電力產(chǎn)業(yè)的定位擺得更加突出；做強六大產(chǎn)業(yè)，電力是非煤主業(yè)，再建八個電力項目，電力為業(yè)推進更加強勢。
二、取勢謀遠抓戰(zhàn)略
集團公司“十二五”電力產(chǎn)業(yè)目標是1000萬千瓦，著重抓好“四個轉(zhuǎn)變”：
一是由條塊管理向集團化統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)變。自從2010年成立電力能源公司以來，主抓高端定位：以戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營管理和目標考核為主，以生產(chǎn)運營適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實現(xiàn)了“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一市場布局、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一財務(wù)管理。
二是從依靠增加資源消耗，向注重技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動者素質(zhì)轉(zhuǎn)變。針對現(xiàn)有電廠投入產(chǎn)出比例小，盈利水平低，通過技術(shù)革新，技術(shù)改造，優(yōu)化設(shè)計等技術(shù)手段，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，將目前企業(yè)依靠增加物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，推進節(jié)能減排工作，進一步增強企業(yè)市場競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。
三是由煤電分離經(jīng)營向煤電聯(lián)合運營轉(zhuǎn)變。對一些區(qū)位好、與集團公司燃料供應(yīng)密切相關(guān)的地方電廠，通過兼并、收購、參股等途徑，彌補電廠項目建設(shè)短處，擴大現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模，解決煤炭市場一旦疲軟、銷售不景氣帶來的問題，煤與電雙拳出擊，緊密聯(lián)動，開拓更大的市場空間。
四是從重視生產(chǎn)經(jīng)營，向注重資本運營轉(zhuǎn)變。依托品牌優(yōu)勢，擴大與國內(nèi)大型電企合作，揚長避短，建設(shè)大型坑口火電和新能源發(fā)電項目，努力打造電力融資板塊，實現(xiàn)資產(chǎn)資本化。
三、科學(xué)管理增活力
以電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，集團公司借鑒電力興業(yè)先進管理經(jīng)驗，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權(quán)限劃分與業(yè)務(wù)流程。重點是探索組織模式、合理組織機構(gòu)、明確責權(quán)劃分、完善考核體系。
一是建立合理的集分權(quán)、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實際情況，公司內(nèi)部管理采取集戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運營導(dǎo)向型、財務(wù)導(dǎo)向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達到政令的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，便于公司統(tǒng)一進行戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理等。
二是建立以子公司為主的混合型組織結(jié)構(gòu)。建立一種以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)關(guān)系，兼顧戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、利潤等管理的混合型組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮電力能源公司職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，有效地進行目標管理，使各發(fā)電子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性，集中注意力履行自己的經(jīng)營職責。
三是建立規(guī)范的責權(quán)體系。按照可控、對等、統(tǒng)一指揮、分層決策、分級授權(quán)的原則，在明確電力能源公司及下屬企業(yè)權(quán)限劃分的前提下，通過實現(xiàn)“四種核心管理流程”，即戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、人力資源管理、投資管理的流程設(shè)計，制定電力能源公司戰(zhàn)略、計劃、績效及投資等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理制度，最后將管理制度落實到職能管理部門，變成員工的自覺行動，達到?jīng)Q策層政令暢通，管理層有法可依，執(zhí)行層行為規(guī)范，統(tǒng)領(lǐng)電力公司健康發(fā)展。
四是建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理考核體系。為確保新的管理架構(gòu)能切實有效地運轉(zhuǎn)，并促進與之相適應(yīng)的行為和觀念，建立科學(xué)合理的目標體系，加大對各子公司的考核力度，同同行業(yè)具有先進管理經(jīng)驗電力企業(yè)進行對標，堅持工作與業(yè)績掛鉤，堅持生產(chǎn)與安全兼顧，逐步建立起對決策層和經(jīng)營管理層的績效考核體系，對執(zhí)行層實行薪隨效題的考核體系。
四、目標引領(lǐng)創(chuàng)一流
集團公司要求電力產(chǎn)業(yè)“十二五”末銷售收入達到230億元，再造一個新電力。為了實現(xiàn)這一宏偉目標，集團公司高層多次強調(diào)，要創(chuàng)新機制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術(shù)一流、文化一流、創(chuàng)新一流、效益一流、合作一流”的同行業(yè)先進企業(yè)，建設(shè)一支有作為、有能力的電力團隊。
管理一流，就是要建立集團化管理體系，采用能源管理新思維，優(yōu)化和提升現(xiàn)有規(guī)章制度，充分發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，實現(xiàn)“管理更嚴密、運作更順暢、人員更精干、服務(wù)更到位、績效更明顯”五個目標，真正實現(xiàn)電力能源公司與各發(fā)電公司之間“統(tǒng)一模式管理、統(tǒng)一思路經(jīng)營”。技術(shù)一流，一是建立長效的人才培養(yǎng)機制。采取“引進、教育、培訓(xùn)”的人才創(chuàng)新機制，加快培養(yǎng)生產(chǎn)、技術(shù)、管理人才，創(chuàng)新適合電力長遠發(fā)展的人才培養(yǎng)、人才激勵、人才儲備、人才管理的機制，爭取“十二五”末實現(xiàn)所有電力項目都由公司自己培養(yǎng)的電力人才運營管理。二是建立吸引人才的薪酬“雙軌”激勵機制。鼓勵員工勤鉆研、敢創(chuàng)新，廣泛吸納外部高素質(zhì)的電力專業(yè)技術(shù)人才，迅速提升公司電力技術(shù)水平，培養(yǎng)一支容量1000人，具有專業(yè)水平的電力隊伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作單位文化精髓，打造具有同煤電力特色文化。加強電力文化的戰(zhàn)略研究，以推行培育企業(yè)價值觀為核心，以規(guī)范員工的行為準則為內(nèi)容，以提高職工的文化素養(yǎng)、培育職工的創(chuàng)新意識、增強企業(yè)的競爭力為目的，全面整合凝練電力企業(yè)文化理念，努力構(gòu)建適應(yīng)時代要求、切合企業(yè)實際、獨具企業(yè)特色、員工廣泛認同的電力公司的企業(yè)文化體系。創(chuàng)新一流：調(diào)動員工積極性，發(fā)揮員工創(chuàng)造力，積極滲透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目標做到最大限度的精致，把工作過程做成最大限度的精美，把工作結(jié)果做到最大限度的精品。推進各項工作不斷創(chuàng)新、不斷完善、不斷升級、不斷超越，進一步提升同煤電力產(chǎn)業(yè)的影響力、輻射力。效益一流：在十二五期間，集中資源，優(yōu)先發(fā)展煤電，加快重組兼并進程，重點推進現(xiàn)有電廠二期擴建以及其他技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模效益好的項目。到“十二五”末，實現(xiàn)總裝機容量1000萬千瓦以上。主要經(jīng)濟指標，“十二五”末，總體實現(xiàn)年銷售收入200億元以上，利潤額達到20億元的目標；通過上市融資、兼并重組、股份合作等形式，在保證電力公司控股地位的基礎(chǔ)上，擴大融資規(guī)模。合作一流：同煤和央企及一些大企業(yè)今后要繼續(xù)擴大合作領(lǐng)域，尋找結(jié)合點，營造靈活寬松的合作環(huán)境，真正形成“共識在交流中積累，共贏在合作中實現(xiàn)”。
山東海化集團確立了從分散采購向集中采購整合的目標。在“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略下，通過建立合理的管理架構(gòu)、明確界定管理職能、清晰劃分工作界面、建立健全工作制度、優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程、加強信息化建設(shè)、加強協(xié)同協(xié)調(diào)工作等措施，完成了物資采購業(yè)務(wù)的集中整合。集中采購的規(guī)模效益凸顯，并且使得采購過程更加規(guī)范，業(yè)務(wù)流程更加高效。徹底打破了以往分散采購、各自為政的采購管理運作機制，初步建立起了集約化、信息化、規(guī)范化的采購工作新格局。
關(guān)鍵詞：
物資采購；分散采購；集中采購；海化集團；實施措施；成效
對一家大型企業(yè)集團來講，其物資采購模式主要有兩種：一種是分散采購，即集團公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購權(quán)限，對物資實行自采自用；另一種是集中采購，即集團公司實施物資采購集中管理，對物資進行統(tǒng)一采購后再根據(jù)所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購模式各有特點，具體采用何種模式主要取決于采購物資的種類、規(guī)模、采購需求的通用性、采購價格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來，山東海化集團物資采購管理模式完成了從分散采購到集中采購的轉(zhuǎn)換過程，其中涉及不少管理難點、問題及解決方法，相信會對大型企業(yè)集團物資采購管理帶來一定的啟迪。
1海化集團實施物資采購管理集中整合的背景
1.1集中采購與分散采購的適用條件
集中采購是指組織在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一購買系統(tǒng)內(nèi)所需物資的采購方式，具有采購量大、采購貨物總價值高、采購過程長、手續(xù)多、決策層次高、專業(yè)性強、責任度高等特點。集中采購的適用條件為：大宗批量、價值高的物品，關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品；集中采購的適用范圍為：集團范圍內(nèi)實施的采購活動，跨國公司的采購，連鎖經(jīng)營、OEM廠商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購等。分散采購是指由組織下屬各單位自行實施的滿足自身需要的物資采購方式，具有采購量小、采購貨物總價值低、采購過程短、手續(xù)少、決策層次低、售后問題反饋快、庫存空間小等特點。分散采購的適用條件為：小批量、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中占比小的物品，市場資源有保證、易于送達、物流費用少的物品。分散采購的適用范圍為：一是二級法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購，這些單位離主廠區(qū)或集團供應(yīng)基地較遠，分散采購的供應(yīng)成本低于集中采購；二是異國、異地供應(yīng)單位的采購以及產(chǎn)品研發(fā)所需少量試驗品或少量變型產(chǎn)品的采購等。
1.2海化集團實施物資采購管理集中整合的背景
海化集團原為一家地方大型國企，2009年加入中國海洋石油總公司，目前資產(chǎn)總額110億元，員工1.1萬人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國重要的海洋化工生產(chǎn)和出口基地。海化集團全年物資采購總額約100億元，此前實行完全分散的采購模式，所屬分公司、子公司自行采購所需物資，各公司大多設(shè)有采購部門或?qū)嵭胁少徟c銷售一體化，從事采購業(yè)務(wù)的人員共有300余名，同時各單位均設(shè)有物資倉庫，各自獨立運行。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張以及管理精細化程度的提高，這種各自為政、分散采購的運行體制越來越顯示出問題與弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是各單位各自為政，內(nèi)部協(xié)同嚴重不足，造成大量資源重復(fù)浪費；二是計劃不連貫，沒有規(guī)模優(yōu)勢，無法產(chǎn)生規(guī)模效益；三是采購單位多，陣線長，采購控制難度大，造成長期大量隱藏性管理漏洞，集團層面難以實施有效監(jiān)管和制衡；四是各單位均設(shè)有物資倉庫并配備保管人員，致使物資無法實現(xiàn)資源調(diào)劑共享，庫存資金占用大并造成大量的人員浪費。
2海化集團實施物資采購管理集中整合的方法與途徑
2.1實施目標與方向
海化集團計劃利用3年時間，整合采購業(yè)務(wù)，形成合力，提高議價能力。通過集中化的統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽等靈活采購手段，提高采購工作效率，降低經(jīng)營成本。同時利用統(tǒng)一的監(jiān)督手段，加強對采購過程的監(jiān)督與管理，預(yù)防腐敗等行為的發(fā)生。2012年初，海化集團提出了“加快物資裝備服務(wù)平臺建設(shè)，建立高標準的采購、配送、服務(wù)一體化業(yè)務(wù)體系”的工作思路，并制定了“采購管理精細化、采購行為規(guī)范化、采購權(quán)責明晰化、采購手段信息化、采購人員專業(yè)化”的具體工作目標，正式拉開了采購管理集中整合的帷幕。
2.2實施策略與步驟
采購管理集中整合涉及多方面內(nèi)容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動的局面，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理。為更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)接續(xù)，海化集團確定了“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略。海化集團將為期3年的采購管理集中整合過程劃分為6個時間節(jié)點，并確定了各階段的目標任務(wù)：2012年上半年，使較容易實現(xiàn)集中采購的9大類70中類物資完成集中采購；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購；2013年上半年，實現(xiàn)39大類物資的集中采購；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購；2014年2月底，將其他生產(chǎn)用原料納入集中采購；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購。海化集團的集中采購采取先對容易集中采購的物資進行整合，再逐步過渡到較難物資的原則，為各單位預(yù)留了集中采購業(yè)務(wù)整合和人員配備的時間，保證業(yè)務(wù)過渡實現(xiàn)無縫銜接。
2.3實施方法與措施
2.3.1建立合理的管理架構(gòu)
海化集團專門成立了采購專業(yè)委員會作為物資集中采購的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；設(shè)立專門的物資采購執(zhí)行機構(gòu)——物資裝備中心及相關(guān)處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協(xié)作明確又便于制衡和監(jiān)督的物資集中采購內(nèi)部管理架構(gòu)。在人員配備管理上，海化集團多次在全集團范圍內(nèi)組織選拔考試，不斷充實物資集中采購隊伍。對部門負責人實行競爭上崗，根據(jù)素質(zhì)和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。
2.3.2管理職能界定明確
采購機構(gòu)的職能定位是推進采購管理集中整合工作的基礎(chǔ)。海化集團對物資裝備中心的管理權(quán)限進行了詳細界定，確立了采購專業(yè)委員會和集團公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會兩級業(yè)務(wù)集體決策機制，明確了兩級采購決策的權(quán)限和范圍：權(quán)限內(nèi)的采購業(yè)務(wù)由采購專業(yè)委員會決策，重大、異常變動等采購業(yè)務(wù)提交集團公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會研究決定。同時在采購專業(yè)委員會下設(shè)煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與原料的招標、評標、商務(wù)談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業(yè)委員會審批。
2.3.3工作界面劃分清晰
物資裝備中心既是一個業(yè)務(wù)執(zhí)行單元，又是一個管理部門，分清其與相關(guān)單位間的工作界面至關(guān)重要。海化集團為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內(nèi)部各部門之間三個工作界面，為采購工作的協(xié)同、銜接、制衡提供了有效保障。
2.3.4建立健全工作制度
兩年來，海化集團從實際工作出發(fā)，全面加強制度建設(shè)，建立了包括《山東海化采購管理規(guī)定》、《山東海化招標管理辦法》、《山東海化競爭性談判細則》、《山東海化詢價采購實施細則》等9項采購管理辦法、25項實施細則在內(nèi)的采購業(yè)務(wù)制度體系，為采購業(yè)務(wù)平穩(wěn)運作提供了強有力的制度保證。
2.3.5優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程
隨著集中采購范圍的漸進式擴大，海化集團根據(jù)新納入的物資類別，逐項對其集中采購流程重新進行梳理、優(yōu)化和再造，建立起了物資類、工程服務(wù)類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個采購業(yè)務(wù)流程，設(shè)置了工作界面清晰、責權(quán)明確、節(jié)點依次傳遞的工作程序，為物資采購的規(guī)范化、秩序化運作奠定了基礎(chǔ)。除此之外，海化集團還重點加強了對供應(yīng)商庫和評委庫的“兩庫”建設(shè)，將原來的2092家供應(yīng)商在集中管理并評審篩選的基礎(chǔ)上優(yōu)化至1000家以內(nèi)，建立了一批優(yōu)質(zhì)的合作供應(yīng)商群。此外，公司重新組建了評委庫，為招評標工作提供了有力支持。
2.3.6加強信息化建設(shè)
海化集團全面加強信息化建設(shè)，為集中采購業(yè)務(wù)開展提供信息化支撐。集團公司采用了與中國海洋石油總公司相對接的采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程，并于2013年11月順利上線運行。通過使用采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)線上運作，一方面使采購過程更加規(guī)范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質(zhì)文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節(jié)省了文檔人工傳遞的環(huán)節(jié)，同時實現(xiàn)了同類物資的批量招標，使采購周期大大縮短，效率大大提高。
2.3.7加強協(xié)同協(xié)調(diào)工作
海化集團采購物資種類繁多，采購業(yè)務(wù)涉及方方面面，協(xié)同和協(xié)調(diào)工作隨時都在發(fā)生。因此，公司根據(jù)再造后的采購工作流程，針對不同單位的業(yè)務(wù)需求以及需要協(xié)作的事項的具體情況，制定了相應(yīng)的整改措施，并加強反饋，強化責任落實，保證了集中采購業(yè)務(wù)的順利開展。
3海化集團實施物資采購管理集中整合的成效
海化集團物資采購業(yè)務(wù)集中整合完成并運行一段時間后，顯現(xiàn)了效率與效益統(tǒng)一的優(yōu)勢，不僅取得了顯著的經(jīng)濟效益，還使整個采購業(yè)務(wù)流程更加合理高效，實現(xiàn)了采購過程的規(guī)范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標。
3.1規(guī)模效益凸顯
物資采購業(yè)務(wù)集中整合后采購規(guī)模的擴大，大大提高了整體議價能力，使采購成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實施集中采購前，全集團煤炭年合計采購量約260萬噸，供應(yīng)商達到30多家，煤炭質(zhì)量很不穩(wěn)定。自2013年4月實施集中采購后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購框架協(xié)議的采購模式，打破了原來通過中間商采購煤炭的格局，將供應(yīng)商壓縮至4家以內(nèi)。特別是與神華集團“聯(lián)姻”后，海化集團的煤炭采購享受了與五大電力公司相同的優(yōu)惠價格。通過實施集中采購，煤炭質(zhì)量大大改善，2014年海化集團共計采購煤炭223萬噸，在設(shè)備工況、發(fā)電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質(zhì)的提高而節(jié)省煤炭約37萬噸，按照目前的市場價格，實現(xiàn)效益約1.9億元。同時，各類基礎(chǔ)物資、工程服務(wù)采購成本相比實施集中采購前也有較大幅度的降低。截至2014年底，海化集團共計完成采購額91.4億元，與年初預(yù)算相比，實現(xiàn)采購效益5.1億元，其中煤炭采購成本降低約1.2億元。
3.2采購過程更加規(guī)范
通過將分散于各單位的物資采購業(yè)務(wù)集中整合到物資裝備中心，定期公布采購招標和供應(yīng)商入庫、退庫等信息，并設(shè)立意見箱及采購業(yè)務(wù)電子監(jiān)督舉報信箱，在原有集團公司監(jiān)控和管理的基礎(chǔ)上，集中采購工作接受物資使用單位和廣大供應(yīng)商的公開監(jiān)督，實現(xiàn)了招標采購過程的公開和透明。
3.3業(yè)務(wù)流程更加高效
通過對全集團的原材物料實施集中采購，海化集團明確了采購部門和使用部門各自的工作界面，實現(xiàn)了采購與使用的獨立運作；同時重新實施了采購業(yè)務(wù)流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學(xué)高效的工作流程和工作機制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購工作效率。
4思考與啟示
4.1實施集中采購要充分考慮過程的艱難性和復(fù)雜性
實施物資采購管理集中整合，意味著對固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集團物資采購管理集中整合歷時近三年的時間，經(jīng)歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過程異常艱難。可見，實施采購管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考慮到實施過程的艱難性和復(fù)雜性，并預(yù)留出必要的緩沖時間。
4.2實施集中采購工作要抓準關(guān)鍵點，把握工作節(jié)奏
在物資采購集中管理實施過程中，把握關(guān)鍵契入點和工作節(jié)奏至關(guān)重要。海化集團抓住了公司與神華集團煤炭業(yè)務(wù)成功“聯(lián)姻”的契機，順利實現(xiàn)了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購。公司制定的“分步實施、梯次推進”的總體策略，是把握采購集中管理工作節(jié)奏的關(guān)鍵。
4.3實施集中采購工作要抓住效益這一關(guān)鍵推手
成效是最不容辯駁的事實和證據(jù)。要使采購集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過集中采購取得的實實在在的成效，就要經(jīng)得起大家的評判和檢驗。
4.4實施集中采購工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心
物資采購管理集中整合，需要面對各方面的聲音和壓力，其實施主體也會成為大多數(shù)單位的矛頭指向，從而對集中采購?fù)菩泄ぷ髟斐煞N種阻力。在這種情況下，一時的猶豫或者妥協(xié)，都可能使集中采購整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購整合工作順利推行下去。
作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東海化集團有限公司
參考文獻：
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[2]徐康.安徽省電力公司物資集中采購管理研究[D].合肥工業(yè)大學(xué)，2008.
【關(guān)鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 財務(wù)共享服務(wù)； 資金管理； 資金預(yù)算； 資金控制
【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）06-0121-04
引 言
2016年1月15日，《貴州省大數(shù)據(jù)發(fā)展應(yīng)用促進條例（草案）》正式公布，這不僅是貴州省首部大數(shù)據(jù)地方法規(guī)，同時也是中國第一部大數(shù)據(jù)地方法規(guī)。現(xiàn)如今，數(shù)據(jù)是國家基礎(chǔ)性戰(zhàn)略資源，數(shù)據(jù)互聯(lián)共享已成為中國政府穩(wěn)定增長、促進改革、調(diào)節(jié)結(jié)構(gòu)和推動治理能力的內(nèi)在動力。A集團經(jīng)過近三十年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)單位眾多，同時掌握了先進的信息通訊技術(shù)，已建立較為健全的財務(wù)共享中心[ 1-2 ]，但A集團的資金管理水平、安全性和資金利用價值等方面并不適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的要求，暴露的問題也較為充分和突出。A集團財務(wù)共享中心利用企業(yè)服務(wù)總線將各個下屬成員單位的數(shù)據(jù)傳遞到共享中心集中處理，接入服務(wù)云平臺對一系列數(shù)據(jù)從捕捉到應(yīng)用進行戰(zhàn)略布局，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部客戶的實際需要提供針對。那么如何在大數(shù)據(jù)下基于財務(wù)共享服務(wù)模式建立A集團資金管理框架，并根據(jù)新的資金管理模式提高A集團資金管理效率，已經(jīng)成為亟待解決的問題。
目前，為了更科學(xué)地服務(wù)于資金管理的應(yīng)用領(lǐng)域，學(xué)者們從各個角度對其展開了不同的研究。張家倫[ 3 ]總結(jié)分析了歐美公司先進的財務(wù)管理理論，從母子公司職能定位、資金控制體系、資金預(yù)算管理和資金戰(zhàn)略等幾個模塊闡述了集團企業(yè)資金管控模式。王國超[ 4 ]在此基礎(chǔ)上，針對房地產(chǎn)開發(fā)這個政策敏感型行業(yè)，認為資金預(yù)算管理的重點在于分析資金來源，計算資金成本，以及如何定量管理收入、費用和利潤。程平、蔣雨[ 5 ]在大數(shù)據(jù)背景下對資金管理進行了創(chuàng)新，研究了云會計對企業(yè)資金管理在資金利用率、效率、資金安全等方面的影響，結(jié)合大數(shù)據(jù)、云會計技術(shù)的特征[ 6 ]，構(gòu)建了一個基于云會計的集團企業(yè)資金管理框架模型。
綜觀上述文獻，盡管資金管理有很多研究，但財務(wù)共享服務(wù)模式下資金管理環(huán)境和資金管理風險點已經(jīng)發(fā)生改變，魍車淖式鴯芾矸椒ú輝俾足A集團資金管理需求，而大數(shù)據(jù)下基于財務(wù)共享服務(wù)模式的集團企業(yè)資金管理研究還相對較少，且研究不夠深入。鑒于此，本文以A集團公司為例，首先分析了大數(shù)據(jù)下財務(wù)共享中心資金管理框架構(gòu)建的考慮要素，其次從資金預(yù)算管理、資金控制管理、資金監(jiān)督管理和資金考核管理四個方面構(gòu)建了大數(shù)據(jù)下基于財務(wù)共享服務(wù)模式的A集團資金管理框架，最后闡述了框架實施時需要關(guān)注的關(guān)鍵點。
一、構(gòu)建大數(shù)據(jù)下A集團財務(wù)共享中心資金管理框架的考慮要素
（一）提高資金管理水平
對于A集團的財務(wù)共享中心來說，資金大都是分散在下屬成員單位獨立管理，通常情況只是把資金收支、利用情況上傳到財務(wù)共享中心核算，令A(yù)集團管理者知曉，以供經(jīng)營業(yè)務(wù)的決策。但是這種情形下，A集團無論是資金利用、調(diào)度，還是資金管理決策，都難以避免地會產(chǎn)生各種各樣的問題。A集團財務(wù)共享中心詳細了解集團、各個下屬成員單位財務(wù)信息，在這個基礎(chǔ)上，A集團財務(wù)共享中心的資金管理重心要從兩個方面共同把握：一是怎么合理使用資金；二是如何從合適的渠道獲取更多資金，以填補整個集團包括下屬成員單位的資金空缺，保障未來的生存和發(fā)展。加強A集團資金管理成為一個重要的課題，云平臺上，A集團的管理人員可實現(xiàn)對資金存量的監(jiān)控，并對A集團、各個下屬成員單位月度、季度和年度日常經(jīng)營活動發(fā)生的資金收支進行預(yù)測，將資金在整個集團進行靈活調(diào)配，提高資金管理水平。
（二）提高資金管理安全性
我國沿海地區(qū)民營企業(yè)主因資金鏈斷裂自殺、跑路等眾多事實表明：缺乏資金管理安全性不僅會帶來資金損失，而且會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，甚至?xí)成想y以承擔的巨額個人債務(wù)。在資金風險控制方面，A集團財務(wù)共享中心沒有風控部門和風控流程，集團庫存成本較大，過多外匯富余資金存放銀行以獲取銀行的存款利息，對匯率風險沒有采取相應(yīng)的防范措施。大數(shù)據(jù)下A集團財務(wù)共享中心面對復(fù)雜、多樣化的海量資金數(shù)據(jù)缺少高效、高拓展性、高可靠性的資金管理系統(tǒng)，以致各個成員單位和各個項目沒有實時呈現(xiàn)出相關(guān)聯(lián)的資金流動信息，因此不能實時有效監(jiān)控整個A集團資金預(yù)算、費用報銷、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)材料周轉(zhuǎn)等資金流動情況，這些安全問題可能會給A集團造成巨大的危害。大數(shù)據(jù)技術(shù)為解決財務(wù)共享中心資金管理安全問題成為可能，通過云平臺可實現(xiàn)對資金流向的可視化實時監(jiān)控并且在軟件即服務(wù)層（SaaS）提供風控服務(wù)，能盡量減少資金虛報、錯報，防止資金舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。比如對于撥出的生產(chǎn)材料購置資金，A集團的管理者進入云端進行信息查看，通過銀企互聯(lián)平臺從銀行B查詢到已花費30%的資金購買了生產(chǎn)材料D，并且這批材料成功運輸?shù)椒止綜的工廠，預(yù)計30天完成加工，這樣就能實時掌握下屬成員單位資金流情況，大大提高資金管理的安全性。
（三）強化資金利用價值
A集團財務(wù)共享中心的資金管理受到經(jīng)營管理人員的干預(yù)，容易不經(jīng)過各種科學(xué)正規(guī)的流程手續(xù)而隨意作出資金管理決策，且財務(wù)共享服務(wù)模式下資金集中將加劇這種風險，降低了資金的利用價值。比如財務(wù)共享服務(wù)模式下A集團的貸款管理受制于集團的高管，不同于商業(yè)銀行對貸款審查極為嚴格的資產(chǎn)風險管理，由于對下屬成員單位的放貸由A集團的領(lǐng)導(dǎo)決定，有時擔保抵押不符合要求，甚至不用擔保和抵押就直接把一家下屬成員單位的閑置資金貸給另一家下屬成員單位，這種情況沒有考慮到把閑置資金貸給下屬成員單位是否比留在原單位更能體現(xiàn)資金的利用價值，若未來借款單位資金周轉(zhuǎn)不靈，而集團總部以及其他單位也貸不出款且銀行不愿意貸款的情形下，極易拖垮借款單位的正常用款需要。這種行為將嚴重影響A集團內(nèi)部資源的合理配置，損害A集團整體利益。大數(shù)據(jù)下基于財務(wù)共享服務(wù)模式的資金管理通過云平臺中的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，經(jīng)過一系列數(shù)據(jù)處理、分析、挖掘等方法，幫助A集團強化資金利用價值。
（二）資金管理部的價值發(fā)揮
大數(shù)據(jù)下財務(wù)共享中心聚集了海量的財務(wù)數(shù)據(jù)，標準的財務(wù)處理流程保證會計信息的真可靠，使得A集團資金管理部的高管實時了解整個集團較準確的資金運行和資金管理狀況，支持資金監(jiān)督管理的實施。A集團資金管理部負責資金監(jiān)督，它的職能主要在于對資金管理制度的制定、修改，以及某些需要高管作出資金決策的情形。大數(shù)據(jù)環(huán)境財務(wù)共享服務(wù)中心實行資金共享集中管理，比如預(yù)提差旅費的管理會聯(lián)通互聯(lián)網(wǎng)并采用數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，僅需輸入幾個關(guān)鍵詞，云平臺會結(jié)合過往差旅費使用情況智能得出一個最優(yōu)預(yù)提數(shù)，A集團財務(wù)共享中心原則上只接受等于或小于這個金額的預(yù)提數(shù)，這會導(dǎo)致原先有一定資金支配權(quán)的業(yè)務(wù)單位和個人因云平臺智能技術(shù)產(chǎn)生抵觸情緒，這時A集團資金管理部的工作就是如何在大數(shù)據(jù)環(huán)境下制定出既不妨礙資金共享集中管理又考慮到員工情緒的資金管理制度，并在云平臺上修改資金管理程序。
（三）資金管理系統(tǒng)的建設(shè)
A集團財務(wù)共享中心打包好各種基礎(chǔ)功能后以服務(wù)的形式交付給云平臺，資金管理系統(tǒng)位于云平臺的業(yè)務(wù)層，其中基礎(chǔ)設(shè)施層為資金管理系統(tǒng)提供服務(wù)器和互聯(lián)網(wǎng)等資源，而應(yīng)用層給予資金管理系統(tǒng)四個方面的應(yīng)用支持：資金預(yù)算管理、資金控制管理、資金監(jiān)督管理和資金考核管理。應(yīng)用層資金控制管理下的現(xiàn)金歸集提供銀企直聯(lián)接口應(yīng)用，包括中國銀行直聯(lián)、工商銀行直聯(lián)、建設(shè)銀行直聯(lián)、農(nóng)業(yè)銀行直聯(lián)和其他銀行直聯(lián)，因為A集團和四大銀行的資金業(yè)務(wù)量大，所以分別單獨管理。另外資金控制管理中還包含大額資金聯(lián)簽、費用報銷、內(nèi)部融資授信、承兌匯票和資金風險控制等應(yīng)用，而資金監(jiān)督管理服務(wù)中有資金制度及流程修改、綜合查詢及報表和資金預(yù)測及分析等應(yīng)用。
結(jié) 語
準確、高效的資金管理是A集團經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，能節(jié)約成本并可促進資金的有效配置，而大數(shù)據(jù)技術(shù)為A集團的財務(wù)共享中心建立更科學(xué)的資金管理及其云平臺服務(wù)、分布式技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘功能為資金管理決策提供了全方位的支持。本文分析了大數(shù)據(jù)環(huán)境下A集團財務(wù)共享中心海量資金管理數(shù)據(jù)收集和利用的困難，從資金預(yù)算管理、資金控制管理、資金監(jiān)督管理和資金考核管理四個方面構(gòu)建了大數(shù)據(jù)下基于財務(wù)共享服務(wù)模式的A集團資金管理框架，并闡述了該框架在A集團企業(yè)實施時的關(guān)注點，以期提高A集團財務(wù)共享服務(wù)中心的資金管理水平。
【參考文獻】
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你們好！集團公司局領(lǐng)導(dǎo)給我這樣一次競爭上崗的機會。對我個人來講，我想這不僅是一次自我挑戰(zhàn)、完善和超越，更是一次檢驗、學(xué)習(xí)和鍛煉。下面我就把自己競爭后勤保障部的一些想法，向各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們匯報一下。
一、個人工作經(jīng)歷
從學(xué)校畢業(yè)后，是景區(qū)后勤保障部我唯一的工作單位，在我工作的7年中，各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們給了我莫大的關(guān)心和幫助，使我從一個對后勤保障實踐工作一無所知的青年，到現(xiàn)在成長為一個可以獨擋一面的工作人員。我深深地感到，個人的每一點成長、進步，都離不開單位的良好的氛圍和環(huán)境，離不開了領(lǐng)導(dǎo)和同志們對我的厚愛和關(guān)心。在領(lǐng)導(dǎo)和同志們的支持下，發(fā)揮了有力的后勤保障作用，曾得到公司的獎勵，后勤保障部的工作得到了公司領(lǐng)導(dǎo)和同志們的認可與肯定。
二、競聘后勤保障部主任具備的條件和優(yōu)勢
（一）政治思想上比較過硬。能積極參與景區(qū)組織的各類學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，認真學(xué)習(xí)貫徹黨的十八屆五中、六中全會精神，貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，理論與實踐相結(jié)合，不斷提高思想覺悟和理論水平。通過學(xué)習(xí)調(diào)研，自己深刻認識到，隨著旅游業(yè)快速發(fā)展，后勤保障服務(wù)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，因為后勤服務(wù)涉及景區(qū)干部員工生活的方方面面，關(guān)系景區(qū)改革、發(fā)展和安全穩(wěn)定大局，范圍廣、任務(wù)重、難度高、責任大。因此，養(yǎng)成了做好后勤保障工作必備的政治意識、大局意識、紀律意識和扎實的工作作風，始終堅守信念，愛崗敬業(yè)，不辱使命。
（二）業(yè)務(wù)工作能力上較強。七年如一日，自己在黃果樹景區(qū)后勤保障部兢兢業(yè)業(yè)、默默無聞地工作，一不圖名，二不圖利，后勤保障崗位上鍛煉出自己精益求精、精打細算、勤儉節(jié)約的良好工作習(xí)慣，一切為景區(qū)大局利益著想，以最小的成本追求最大的實際效果。對住宿、飲食、硬件維護、原料采購等輕車熟路，對于崗位業(yè)務(wù)如數(shù)家珍，實現(xiàn)一專多能，做到了干一行、愛一行、專一行和精一行。可以說，通過七年后勤保障工作的鍛煉，使我并基本具備了一定的組織協(xié)調(diào)能力、綜合管理能力、文字表達能力和調(diào)查研究能力，這些都是作為后勤保障部主任做需要的。
（三）轄區(qū)情況上比較熟悉。黃果樹風景名勝區(qū)以黃果樹大瀑布景區(qū)為中心，分布有石頭寨景區(qū)、天星橋景區(qū)、滴水灘瀑布景區(qū)、陡坡塘景區(qū)、郎宮景區(qū)、黃果樹漂流等幾大景區(qū)。是全國第一批國家重點風景名勝區(qū)和首批獲得國家評定的AAAA級旅游區(qū)。后勤保障工作，關(guān)乎景區(qū)形象。因此，自己幾年來，勤奮工作，足跡跑遍了整個景區(qū)，與各個分景區(qū)的同事處好關(guān)系，同時，也與后勤所要打交道的客戶處理好關(guān)系，建立起一定的人脈資源,上下協(xié)作的能力強。而且，自己比較年輕，上進心強，家庭沒有拖累，可以全力以赴投身景區(qū)后勤保障工作。
三、競聘成功后的工作打算
假如本次競聘成功，自己能榮幸擔任后勤保障主任一職，我的主要目標和工作思路概括為以下幾個方面：
（一）明確目標，追求卓越
一個目標把后勤保障部建設(shè)成為精干、高效、協(xié)調(diào)有序、團結(jié)奮進的辦事機構(gòu)，充分發(fā)揮后勤保障部的參謀作用、服務(wù)作用、協(xié)調(diào)作用、樞紐作用和保障作用。加強景區(qū)資源一體化，服務(wù)標準化，隊伍專業(yè)化，管理規(guī)范化建設(shè)，構(gòu)建旅游文化，著力提升后勤服務(wù)質(zhì)量、水平和科學(xué)發(fā)展能力，堅持規(guī)范管理和服務(wù)創(chuàng)優(yōu)的發(fā)展方式，著力提高服務(wù)保障能力和水平，使景區(qū)后勤保障服務(wù)工作能夠有定位、有目標、有作為。
（二）、強化培訓(xùn)，打造團隊
做好后勤保障工作，必須擁有和打造一支能征善戰(zhàn)的工作團隊。因此，自己要堅持以人為本，重視員工的日常培訓(xùn)，常抓不懈。在綜合素質(zhì)培訓(xùn)提高上，實行外出參觀與本單位培訓(xùn)相結(jié)合、單位組織集訓(xùn)與個人自修相結(jié)合、學(xué)習(xí)政治法律與學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)專業(yè)相結(jié)合，不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方式，創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)質(zhì)量，不斷完善了工作考核激勵機制，聘用輪崗等制度，打造一支特別守紀律、特別能能吃苦、特別能戰(zhàn)斗的后勤鐵軍。同時，要在生活上管愛員工，為他們分憂解愁，解決實際困難，包容每一個的缺點，發(fā)揮每一個人長處，充分調(diào)動大家的積極性和創(chuàng)造性。使大家與景區(qū)共呼吸，同命運，激發(fā)主人翁責任感，共同推動后勤事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（三）、創(chuàng)新機制，完善體系
以服務(wù)保障為中心，建立和完善了適應(yīng)景區(qū)改革發(fā)展的后勤管理運行機制。具體做法是一強化服務(wù)，規(guī)范經(jīng)營。按照“服務(wù)經(jīng)營型”建設(shè)發(fā)展思路，工作重心逐步向服務(wù)保障工作轉(zhuǎn)移，規(guī)范經(jīng)營管理機制，強化相關(guān)部門服務(wù)保障職能。二理順服務(wù)機制，配套實施機構(gòu)調(diào)整。加強經(jīng)營性活動、合同和各類文本的審核和管理，對外經(jīng)營性活動的管理不斷規(guī)范，各部門服務(wù)保障職能進一步明確和加強，使景區(qū)內(nèi)服務(wù)機制得到了理順，后勤社會化改革發(fā)展的方向更加堅定，目標更加明確。
（四）、服務(wù)創(chuàng)優(yōu)，狠抓落實
1、深入開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)創(chuàng)建活動。將全部制度建設(shè)、管理建設(shè)、隊伍建設(shè)等全部納入活動，進行部署和要求。在“爭先創(chuàng)優(yōu)”活動中，對員群眾廣泛參與，用“爭先創(chuàng)優(yōu)”活動內(nèi)容和要求指導(dǎo)全部服務(wù)工作實踐。一方面，在優(yōu)質(zhì)服務(wù)創(chuàng)建活動中，把活動的創(chuàng)建與表彰相互結(jié)合，相互補充，采取“黨員示范崗”、“優(yōu)質(zhì)服務(wù)窗口”、“績效管理工作先進單位”以及“服務(wù)承諾制”等創(chuàng)建活動形式，開展“優(yōu)質(zhì)服務(wù)示范崗”、各類專業(yè)技能競賽等創(chuàng)建活動，通過一系列創(chuàng)建活動，使服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量得到明顯提升。
2、抓好日常服務(wù)保障基礎(chǔ)工作。在做好各項服務(wù)保障工作的同時，將集團公司下達的年度責任目標納入日常管理加以落實，工作中，始終把景區(qū)的需求放在首位，堅持把干部員工的利益作為前提，使保障服務(wù)落到實處。從建立健全各種規(guī)章制度入手，努力提升教室管理、環(huán)衛(wèi)工作和維修服務(wù)效率。堅持實行行業(yè)化的規(guī)范管理，水電設(shè)施維修維護到位，運行確保正常。巡查檢查制度化，責任嚴格落實。節(jié)能降耗工作常態(tài)化，力爭取得成效。
服務(wù)是后勤部門工作的天職，在這方面要團結(jié)同志，調(diào)動大家積極性，按照“及時、熱情、超前、立體”的標準來要求自己，不斷強化服務(wù)意識，提高服務(wù)質(zhì)量努力做到“不以事小而不為，不以事雜而亂為，不以事急而盲為，不以事難而怕為”，盡心盡力地為景區(qū)做好服務(wù)大本營。
（五）、強化標準，精細管理
在職工食堂管理上，要求飯菜色香味俱全，保持環(huán)境衛(wèi)生，向就餐者提供熱誠服務(wù)；在原料或者其他后勤物品采購上，要求人員采購合格產(chǎn)品，做到貨比三家，挑選優(yōu)秀產(chǎn)品；在庫房管理上，加強貨物安全，庫內(nèi)分門別類堆放整齊、有序；在公司車隊管理上，包括公司職工交通車，領(lǐng)導(dǎo)公車管理，要求安全行車，對駕駛員嚴格管理，合理控制油料，增收節(jié)支；在會務(wù)安排上，做好公司會議室的管理和服務(wù)，確保音響、燈光等不出任何問題。
實施工資增量的績效考核分配，加強檢查考核力度，完善檢查考核細則。通過加強工作監(jiān)督檢查與考核，使各個職能部門工作計劃性不斷增強，勞動紀律管理不斷提升，崗位責任和工作流程進一步完善，文明服務(wù)和規(guī)范化服務(wù)得到加強，辦公和服務(wù)環(huán)境大為改觀，取得明顯的管理成效。確保在安全、質(zhì)量等方面不出任何問題
（六）廉潔奉公，塑造形象
關(guān)鍵詞 集團化資金 管理 融資
一、緒論
在企業(yè)集團這個復(fù)雜的多級法人聯(lián)合體中，資金控制是企業(yè)集團財務(wù)控制的核心。在企業(yè)管理實踐中，“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心”的理念被中國企業(yè)廣泛接受。企業(yè)集團只有從戰(zhàn)略高度強化對資金的管理，才能對企業(yè)集團各個成員企業(yè)的資源進行有效配置，使資金用在刀刃上，保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。資金管理的好壞不僅是衡量一個企業(yè)財務(wù)管理水平的重要標志，而且直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)要在市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟，必須抓住資金管理這個中心，深入研究，采取有效的管控措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。[1]汽車行業(yè)在國民經(jīng)濟中占用重要地位，汽車經(jīng)銷商目前以4S店形態(tài)存在為一大主流模式，在多年的發(fā)展過程中，逐步從一個城市的幾家不同品牌的經(jīng)銷店，擴張到一個省的幾十家經(jīng)銷店，甚至是幾個省的上百家經(jīng)銷店。汽車經(jīng)銷商集團的發(fā)展模式更多的是眾多不同品牌4S店的集群和多種經(jīng)營的簡單疊加，由于經(jīng)銷商集團旗下4S店品牌各異，因此它們在整車和零部件采購庫存上必須獨立運作，集團優(yōu)勢無法充分發(fā)揮，經(jīng)銷商集團對下屬4S店和多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理大部分停留在財務(wù)管控層次和人員管理上。
A公司是成立于2003年的汽車經(jīng)銷商集團，連續(xù)5年營業(yè)收入超過10億元，目前公司業(yè)務(wù)范圍主要是以4S店為代表的汽車貿(mào)易板塊和以平行進口車公司為代表的服務(wù)貿(mào)易板塊，在行業(yè)內(nèi)具有一定代表性，本文希望結(jié)合企業(yè)實際淺談一下汽車經(jīng)銷商集團的資金管理運作經(jīng)驗。
二、A公司資金管理現(xiàn)狀及問題
在汽車經(jīng)銷商運營中，自有資金占的比例小，使得自有資金水平與經(jīng)營的資金之間存在缺口。汽車經(jīng)銷商集團在運營過程中資金需求量都比較大，A公司也不例外，所以融資是其滿足這一需求的重要環(huán)節(jié)。但是，目前經(jīng)濟形式單一，市場融資渠道少，資金成本偏高，這使得A公司時常面臨較大的資金壓力。[2]
（一）建設(shè)期資金需求及存在的問題
A公司作為汽車經(jīng)銷商集團，會申請授權(quán)多家不同品牌不同地點的汽車4S店，一部分采用購買土地，自建4S店的方式運營，一部分為了減少資金壓力，租賃房產(chǎn)，按照廠家要求改造裝修后經(jīng)營。由于該行業(yè)的特殊性，4S店需要獲得授權(quán)后才能開始建設(shè)，進而運營，整個周期較長，資金需求主要在于建設(shè)期購買土地投入以及建安成本支出。尤其是幾個品牌同時建設(shè)時，面臨的困難主要是資金投入量巨大，好處則是在進入經(jīng)營期后有資產(chǎn)進行抵押，用于融資，同時從長期看可以分享土地增值紅利。
（二）經(jīng)營期資金需求及存在的問題
經(jīng)銷商的發(fā)展首先是利用自有資金，然后是貸款，而在運營階段，大部分中小經(jīng)銷商的貸款首先來源于汽車企業(yè)的金融公司。但這種借貸一般發(fā)生在經(jīng)銷商向廠家購車的環(huán)節(jié)，而且資金規(guī)模有限，并不能長期滿足經(jīng)銷商的需求。4S店普遍采用三方協(xié)議貸款的融資方式，汽車經(jīng)銷商只提供10%～30%的資金，從供應(yīng)商處采購汽車，剩余款項由汽車金融公司或銀行等金融機構(gòu)支付，但條件是經(jīng)銷商將所購車輛的合格證質(zhì)押于汽車金融公司或銀行等金融機構(gòu)，等實現(xiàn)銷售后歸還借款及利息，汽車金融公司或銀行等金融機構(gòu)再歸還合格證。三方協(xié)議貸款方式放大了4S店的自有資金，但也具有很大的風險。首先，資金還款的風險。經(jīng)銷商的銷售實現(xiàn)時間難以把握，如果所購車輛銷路不好或市場前景變化，會給4S店帶來較大的還款壓力。其次，管理風險。車輛合格證質(zhì)押于銀行，時間過長會給雙方的信息記錄帶來不便，如果入賬不及時，有可能造成汽車4S店合格證的記錄與銀行記錄不一致，需要花費財務(wù)人員較大的精力進行梳理。第三，信譽風險。當銷售實現(xiàn)時，汽車4S店要將車輛合格證轉(zhuǎn)移給購買者，如果不能及時與銀行辦理相關(guān)手續(xù)，合格證依然質(zhì)押，客戶無法取得實際擁有權(quán)，從而會損害汽車4S店的信譽，甚至造成客戶流失，以及影響客戶滿意度，影響廠家返利等。第四，由于廠家金融一般屬于短期融資，銀行承兌匯票方式到期后無論車輛是否售出，仍需要用自有資金歸還借款。[3，4]
（三）集團內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱
日常營運資金融資渠道單一，公司內(nèi)部各企業(yè)間由于品牌不同，發(fā)展期間不同，資金存量也不同，存貸雙高現(xiàn)象明顯，而且融資能力也不同。部分公司無資產(chǎn)，營業(yè)規(guī)模較大，但資產(chǎn)負債率偏高；部分公司有資產(chǎn)，但是收入規(guī)模偏小，無法單獨獲得資金支持。此外，公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理嚴重失控。還存在著企業(yè)的資金管理觀念差，管理方式和手段落后等等問題。
三、A公司資金管理方式
A公司采用的是在京津冀多地和進口國產(chǎn)多品牌并行運營的模式，由于地域和品牌的不同，帶來了建設(shè)、開業(yè)和經(jīng)營的時間差異，目前采用了“邊建設(shè)邊經(jīng)營”的方式，即建成一個開業(yè)一個，針對處于不同發(fā)展階段的4S店采用不同融資方式，并利用各種方式增收節(jié)支。
（一）建設(shè)期以項目貸款獲得長期資金
由于A公司的汽車品牌4S店需要陸續(xù)獲得授權(quán)分別建設(shè)，開始采用先建設(shè)投入，形成實體后，再開始經(jīng)營的模式。在4S店項目建設(shè)之初，根據(jù)項目特點開展5～6年期的項目貸款來滿足建設(shè)資金需要，以獲得長期的資金支持，避免了流動資金貸款的每年倒貸的問題。此外，用于新店建設(shè)的抵押物盡量采用建設(shè)用地作為抵押物，但是一般都存在著抵押值不足的問題。A公司通過同金融機構(gòu)的溝通協(xié)商，使用了在土地抵押外追加股東擔保的方式，可以獲得全額建設(shè)資金，即作為投資方的A公司除需要投入購買土地款外，其他建設(shè)資金完全由金融機構(gòu)提供。
（二）經(jīng)營期內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理
進入經(jīng)營期后，通過制定資金管理辦法，對合并報表范圍內(nèi)的企業(yè)要求按照統(tǒng)一的監(jiān)管模式進行管理，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)財務(wù)資源的優(yōu)化配置。采取的措施有：和主要合作銀行聯(lián)系建立資金平臺，開展資金集中管理，實現(xiàn)集團內(nèi)資金自動劃轉(zhuǎn)和余缺調(diào)劑。設(shè)定各子公司留存限額，當子公司資金超過限額，自動上收到母公司進行資金的歸集。超出部分進行上收的資金，通過給予高于市場利率的利息，如活期存款給予一年期定期存款利率，吸引其存款，同時上存資金可以隨時使用，不影響其使用效率。對于存在資金缺口的企業(yè)，設(shè)定內(nèi)部融資額度、擔保額度和臨時額度，以解決資金需求。在內(nèi)部融資額度內(nèi)由母公司按照市場利率提供資金；超出部分由母公司按照預(yù)先核定的擔保額度提供擔保，在集團合作銀行范圍內(nèi)開展直接融資。同時，為了加強風險控制，規(guī)定合資公司由各股東按比例擔保或由母公司擔保后再由小股東按股權(quán)比例提供反擔保。臨時額度用于子公司臨時資金缺口如倒貸時使用，單筆單批，不能循環(huán)使用。[5]
（三）外部統(tǒng)一融資開展資金運作
通過一系列措施，母公司逐漸將融資權(quán)集中上收，禁止對外擔保，統(tǒng)一同金融機構(gòu)洽談，增加了企業(yè)議價能力，同時細分了金融合作伙伴，使內(nèi)部各公司職能定位更加清晰化，拓展了融資方式。
根據(jù)企業(yè)特點，對內(nèi)部分工定位如下：母公司有大額資產(chǎn)，但流水較小，可以作為擔保平臺；4S店輕資產(chǎn)運行，但有較大流水，可以作為融資平臺；其他服務(wù)類公司作為監(jiān)管平臺。第一是集中集團內(nèi)企業(yè)自有資產(chǎn)，分別進行抵押貸款。第二是充分發(fā)揮母公司的商譽優(yōu)勢，以母公司提供擔保的方式為子公司尤其是異地子公司融資，解決異地子公司融資難、成本高的問題。第三是根據(jù)4S店類業(yè)務(wù)特點，對于自有車輛同銀行、小額貸款公司等金融機構(gòu)開展新的融資模式，由銀行作為資金提供方，由母公司作為擔保方，由子公司作為貸款方，進口品牌4S店提供商單、關(guān)檢單，國產(chǎn)品牌4S店提供車輛合格證作為抵押，由集團內(nèi)非4S店類子公司作為監(jiān)管方，監(jiān)管上述證件，聯(lián)合開展金融業(yè)務(wù)。第四是與銀行協(xié)商，辦理銀行法人賬戶透支業(yè)務(wù)，采取“日間透支、日間歸還、余額計息”方式靈活使用貸款。[6]
通過統(tǒng)一融資，集中談判，合作銀行數(shù)量下降，原集團內(nèi)合作銀行18家，目前規(guī)范后剩余6家，資金流動在合作銀行內(nèi)留轉(zhuǎn)，增強了合作緊密度，授信額度較之前增加了1倍，貸款成本從原有的平均利率7.2%下降到平均利率6.3%。
四、結(jié)論與建議
隨著汽車行業(yè)告別了高增長時期，汽車行業(yè)轉(zhuǎn)入市場成熟期，增長率放緩，汽車零售業(yè)也由單店逐漸向大型多品牌的經(jīng)銷商集團過渡，而隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸加大，資金管理運作方式也在不斷發(fā)生變化，問題也不斷涌現(xiàn)。通過對A公司的資金運作情況分析和研究，主要結(jié)論和建議如下：
經(jīng)過幾年的摸索，A公司在資金管理上雖積累了一些經(jīng)驗，但其集中管理還處于初級階段水平。其資金集中管理的整體方向是正確的，但因業(yè)務(wù)發(fā)展速度以及股權(quán)結(jié)構(gòu)較復(fù)雜等原因，資金集中管理在功能開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展上存在一些亟待解決的問題。例如，成員企業(yè)在合作銀行的流量和存量的集中度雖較集中前大幅提高，但資金沉淀現(xiàn)象依然存在等。因此，需要通過諸如董事會授權(quán)等方式突破局限，真正將集團內(nèi)部各子公司資金利用起來，使之流轉(zhuǎn)更加通暢。此外，應(yīng)該通過引入現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立健全資金集中管理的相關(guān)配套制度和硬件設(shè)施，以先進的技術(shù)手段減少人為干預(yù)，實現(xiàn)集團資金集中管理效益最大化。[7]
（作者單位為國機汽車股份有限公司）
[作者簡介：朱峰（1977―），男，北京人，本科，會計師，主要研究方向：企業(yè)財務(wù)管理。]
參考文獻
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[2] 胥俊華.淺談汽車經(jīng)銷商集團資金管理策略[J].財經(jīng)界，2013（29）.
[3] 劉建生.汽車4S店財務(wù)管理分析及探討[J].知識經(jīng)濟，2011（17）.
[4] 藍朝暉，錢瑜，王萬利.汽車經(jīng)銷商集團多模式競爭格局隱現(xiàn)[N].北京商報，2012-02-14.
[5] 馬佐福.銀行借款籌資方式下的資金成本分析[J].青海師專學(xué)報（教育科學(xué)），2006（S2）.
我們公司作為中遠集團所屬的國有大型航運企業(yè)，在抓好航運主業(yè)同時，根據(jù)自身優(yōu)勢和特點，積極發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)，先后投資成立了包括工業(yè)、房地產(chǎn)、通訊導(dǎo)航、船舶修理、貿(mào)易、旅游、餐飲等行業(yè)的二十多家子公司，從業(yè)會計人員150余人。近幾年來，針對陸上產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的狀況，我公司一直在積極探索對下屬單位科學(xué)、有效的財務(wù)管理模式，基層單位財務(wù)負責人委派制即是我公司在這方面做出的大膽嘗試。為成功推行這一機制，我們專門制訂了基層單位財務(wù)負責人委派制管理辦法，具體規(guī)定：由公司人事和財務(wù)部門共同研究派出財務(wù)負責人，并負責派出人員的考核和續(xù)解聘工作，派出人員待遇由派入單位根據(jù)本單位標準負責發(fā)放，由公司對派出人員實行定期或不定期輪換等。
實行基層單位財務(wù)負責人委派制以來，大部分派出人員在崗位上忠于職守，認真負責，嚴格把關(guān)，不斷完善會計核算辦法，制訂了一些行之有效的財務(wù)規(guī)章制度，在企業(yè)的會計基礎(chǔ)工作、成本控制和財務(wù)監(jiān)督中發(fā)揮了積極的作用，使各單位的會計工作質(zhì)量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平參差不齊，派出制度本身也存在不完善之處，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境必須面對的諸多困難等原因，財務(wù)負責人委派制并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，有的單位會計工作水平仍然不高，會計核算不規(guī)范，個別單位還存在財務(wù)違規(guī)現(xiàn)象。委派制之所以沒有達到預(yù)期的效果，我們經(jīng)過認真總結(jié)、探討，認為原因主要有以下幾個方面：
一、公司對委派人員的管理機構(gòu)不明確，委派人員隸屬關(guān)系不清
我公司在對委派人員的管理上，未設(shè)立專門的機構(gòu)，而是由公司財務(wù)部門和人事部門共同管理。這樣，對基層單位來說，與以前的母公司職能部門分管機制并沒有什么不同，而且兩個部門在分工上不是很明確，容易造成管理上的真空。委派到基層單位的財務(wù)負責人雖然在名義上屬于公司，但由于公司平時對其缺乏直接的管理，因此，財務(wù)負責人在被委派單位，更多地表現(xiàn)為受該單位企業(yè)負責人的領(lǐng)導(dǎo)。從試行兩年多的情況來看，公司人事、財務(wù)部門平時忙于自身業(yè)務(wù)，很難做到對派出人員隨時進行跟蹤管理，難以全面了解派出人員的工作效果，對他們的考核仍然局限于財務(wù)審計檢查情況和聽取派出單位的反映。和委派制實施前比較，管理力度沒有明顯加大，派出人員并沒有感覺到派出后隸屬公司編制的歸屬感和使命感。
二、公司對委派人員的管理缺乏配套的制度和措施保證
我公司實施委派制比較倉促，委派制管理辦法側(cè)重于界定公司、委派人員、被委派單位的權(quán)利、職責和義務(wù)，對委派人員到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司對基層單位的財務(wù)管理方法。因此，公司雖然要求委派的財務(wù)負責人遵守重大事項報告制度，也多次召集基層單位財務(wù)負責人專題會來了解和布置工作，并在兩年的時間內(nèi)對派出人員進行了一次大范圍輪換和不間斷的個別調(diào)整，但由于沒有必要的制度保證和具有實際操作性的管理規(guī)程，公司一直沒能組織對委派人員進行全面系統(tǒng)的考核、評價，也沒有按照規(guī)定針對派出人員工作情況兌現(xiàn)獎懲。這樣，配套的制度沒有完善，原有的制度難以落實，就難以發(fā)揮委派制度的激勵和約束機制。根據(jù)公司委派制的規(guī)定，委派人員要承擔比其他人員多得多的責任和義務(wù)，但制度上卻沒有明確給予其與風險相對應(yīng)的待遇，委派人員感覺干多干少、干好干壞都一樣，嚴格照章辦事還不如做個老好人，結(jié)果在客觀上形成了委派人員一派了事、工作照舊的被動局面。
三、對委派人員在被委派單位的身份沒有明確、科學(xué)的定位
從形式上看，基層單位企業(yè)負責人和財務(wù)負責人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理權(quán)。公司賦予了企業(yè)負責人經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)等權(quán)力，卻沒有賦予財務(wù)負責人與其行使財務(wù)監(jiān)督職能相適應(yīng)的權(quán)力。這樣，在被委派單位中，財務(wù)負責人受企業(yè)負責人領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力與企業(yè)負責人任命的其他部門負責人的等同，他們就很難去約束和監(jiān)督其他部門的工作。同時，由于委派人員身份特殊，代表公司行使對企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督職能，這無形中就把他們推到了企業(yè)的對立面，使委派人員在被委派單位陷入了非常孤立被動的局面，造成財務(wù)負責人委派制在“管”與“用”有脫節(jié)，與公司“統(tǒng)管統(tǒng)派”的管理思想相矛盾。
四、委派人員在工資、福利待遇方面有后顧之憂
委派人員雖然在編制上屬于公司，但他們的工資、福利仍然由派入單位按照本單位標準負責發(fā)放。這樣，委派人員的報酬仍主要取決于企業(yè)負責人對其工作的認可，和派入單位的經(jīng)濟效益息息相關(guān)，這就使委派人員在開展正常工作時有后顧之憂，在約束制止不規(guī)范會計行為的同時要冒著犧牲個人利益的風險，嚴重影響了委派人員照章辦事的工作態(tài)度，打擊了工作積極性，難以發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督的獨立性。
受以上原因影響，我公司基層單位財務(wù)負責人委派制的作用并未完全發(fā)揮。為能充分利用會計委派制的制度優(yōu)勢，我公司正在著手對目前的制度進行進一步改革。張佑才同志在《全面加強會計管理》一文別指出，要加強會計委派制的后續(xù)管理，“確保委派人員的職責到位，切不可一派了之，撒手不管”。根據(jù)這一指導(dǎo)思想，我們認為可以從以下幾方面來完善我們公司的基層單位財務(wù)負責人委派到：
一、成立專門的管理機構(gòu)，對口管理委派到基層單位的財務(wù)負責人。根據(jù)我公司實際，可以賦予公司陸產(chǎn)管理部門對基層單位的人事、財務(wù)管理權(quán)，使其成為委派人員的對口管理部門，負責對派出人員進行管理。具體職責為：負責研究、選定對各基層單位的委派人員，組織安排委派人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；定期召集委派人員專題會議，聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難問題，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報反映各單位有關(guān)問題；幫助委派人員建立正常財務(wù)監(jiān)督的工作環(huán)境，保護派出人員的合法權(quán)益；跟蹤調(diào)查了解派出人員適崗情況，按規(guī)定組織有關(guān)部門進行定期考核，提出獎懲和續(xù)聘、解聘建議。
二、賦予委派人員與職責相匹配的權(quán)力
對于委派人員在派入單位的身份、定位，公司應(yīng)在制度上給予明確。為了突出公司委派和監(jiān)督職能，便于委派人員順利行使監(jiān)督職能，根據(jù)我公司實際情況，以“財務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財務(wù)總監(jiān)屬于派入單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員，地位高于一般部門負責人，全面負責派入單位的財務(wù)會計工作，參與派入單位財務(wù)活動的決策和組織實施，有權(quán)制止單位財務(wù)違規(guī)行為，在服務(wù)于所在單位生產(chǎn)經(jīng)營的同時對公司負責，對所在單位領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)意要辦的財務(wù)違規(guī)行為直接向公司匯報，使派出制真正起到監(jiān)督作用。
三、在工資、福利待遇等方面給予保障
為了保證委派人員工作的獨立性，他們的待遇必須與派入單位脫鉤，由公司負責統(tǒng)一考核發(fā)放。可以根據(jù)派入單位會計核算復(fù)雜程度以及工作量、工作難度不同，對派入單位劃分不同檔次，確定基本工資和考核系數(shù)，再根據(jù)實際工作考核情況發(fā)放獎金。這樣，委派人員待遇和所在單位檔次掛鉤，公司將業(yè)務(wù)素質(zhì)好、工作能力強的派往工作復(fù)雜和難度大的單位，享受較高的待遇，一方面可以體現(xiàn)按勞分配的原則，同時可以在委派人員之間形成一種優(yōu)勝劣汰的競爭機制，激發(fā)所有委派人員的工作積極性。
四、建立、健全與委派制配套的制度措施
委派制要落到實處、收到成效，必須不斷地加強制度建設(shè)，健全機制，提供保障。需要制訂的制度應(yīng)主要包括以下幾項：
1.資格確認制度。委派人員必須符合《會計法》規(guī)定的任職資格，德才兼?zhèn)洌邆漭^高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì)，經(jīng)委派人員管理機構(gòu)按有關(guān)程序考核確認后，才能報公司領(lǐng)導(dǎo)批準其委派資格。
2.業(yè)績考核制度。由委派人員管理機構(gòu)制訂科學(xué)的考核辦法，對委派人員進行定期考核，可分為日常考核和年度考核，年度考核后必須形成書面考核結(jié)論，對委派人員的工作業(yè)績作定性評價，并以此作為對其獎懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。
3.獎懲制度。由委派人員管理機構(gòu)制訂明確的獎勵條例，嚴格按照考核結(jié)果和財務(wù)、審計情況對委派人員進行獎懲。考核不合格及財務(wù)審計發(fā)現(xiàn)問題的，要根據(jù)規(guī)定分別給予不予續(xù)聘、解聘、下崗或經(jīng)濟處罰，表現(xiàn)出色的進行提拔或進行精神、物質(zhì)獎勵。這樣，在制度上就能夠體現(xiàn)出委派制的嚴肅性，使委派人員在工作中感到有壓力，有危機感，自覺按照應(yīng)承擔的責任開展工作。
4.報告制度。具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。定期報告制規(guī)定委派人員按季或半年向委派人員管理機構(gòu)作書面報告；重大事項報告制規(guī)定委派人員對所在單位發(fā)生的重大問題必須及時報告。委派人員管理機構(gòu)針對報告中反映的問題及請示，應(yīng)根據(jù)情況及時作出口頭或書面答復(fù)。對委派人員知情不報或故意隱瞞、遮掩的，委派人員管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴厲處罰。
5.述職制度。委派人員在年度終了或離職時，要向委派人員管理機構(gòu)詳細報告工作情況。述職報告經(jīng)派入單位企業(yè)負責人和委派人員管理機構(gòu)簽署意見后存入本人業(yè)務(wù)檔案。
6.培訓(xùn)制度。委派人員的素質(zhì)是決定委派制成功與否的關(guān)健，委派人員作為派入單位的高級財務(wù)管理人員，責任重大，必須具備過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較高的思想道德水平。因此，公司應(yīng)根據(jù)實際需要，采取多種培訓(xùn)形式，有計劃、有組織地對委派人員進行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓(xùn)，促使委派人員積極加強學(xué)習(xí)，更新知識，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
7.輪換制度。對于委派到各單位的財務(wù)負責人，委派人員管理機構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的前提下，必須進行定期輪換或不定期的調(diào)整。這是保證委派制富于生命力的關(guān)鍵所在。
五、保證委派制相關(guān)制度的落實、實施。
