發布時間：2023-07-02 09:43:23
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的經銷商經營管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
華中某省會城市有個已經與公司合作了五年的經銷商XD商貿公司，這家商貿公司是專業做包裝油的經銷公司，也是幫公司把華中某省的省會城市由一個完全的空白市場做到了一個年銷售額達三千多萬的市場，并為開發整個華中市場起到相當好的樣板作用。并且，在與公司合作兩年后，XD商貿公司放棄了其他包裝油的經銷，專心致志的來經銷公司的小包裝油產品，由于和公司的優良合作，獲得了公司在旺季所給予的四百萬的放帳額度。也就是說，經XD商貿公司在每年的備貨旺季時可以合法的拖欠公司的四百萬貨款在旺季過后在支付，這樣的放帳方式已經進行了三年，應該說已經是比較穩定的局面了，沒想到，在2001年，卻出了事。原因倒也不復雜，XD商貿公司的蔡老板每年的貸款都來自于本市某商業銀行，這家銀行的信貸部吳主任與蔡老板的關系自是非同尋常，按照規定，每次在貸款前蔡老板都要提交相應的擔保手續，可蔡老板那有那么多的擔保方，每次都是捏造些材料手續遞上去，反正是在吳主任受理，大家心里有數就行了，可以說這個信貸部的吳主任就是蔡老板的財神爺了。這年，玩過幾年期貨的蔡老板見油料期貨市場將有較大的變動，打算再來玩一把，但手頭的資金不夠，便把吳主任這個財神爺拉來一起干，商量由蔡老板再提出貸款申請，吳主任負責搞定核批出來，然后再一起拿著這個貸款去炒期貨。很快，里應外合，數以百萬的款子貸出來了，蔡老板迫不及待的投到了期貨市場上。天違人愿，蔡老板這次的運氣不太好，前幾年的躲過去的霉運這下趕一塊來了。從銀行里貸出來的款子瞬間即逝，蔡老板趕緊又從流動資金中調了二百多萬過去，又是肉包子打狗，進去了就沒見再出來，一不做二不休，蔡老板咬咬牙把手頭還剩的一百萬多現金又跟了進去，厄運依然，最后的幾天，蔡老板甚至連車房這些固定資產都緊急套了現來平倉，都沒用。短短的兩周，最后蔡老板已由數百萬的身家跌變成了窮光蛋一個。雖然還有倉庫里的存貨和客戶應收帳款，但已經不夠還銀行貸款了，期貨不是股票，一旦掉進去連個翻本的機會都沒有，屋漏偏逢連雨天，吳主任所在的銀行內部突然開始查帳，重新審核貸款手續。很快，發現蔡老板的貸款擔保手續純屬假冒，便立即控制了為蔡老板一手辦理貸款手續的吳主任，并立即向蔡老板下達了緊急催款通知書，蔡老板這時候那里還有那么多錢還貸款，情急之下，蔡老板打算徹底放棄了。這時，蔡老板在筆者所在公司尚不知情的情況下，慌稱手頭連續接到團購大單，要求公司提前放帳，公司的駐地機構和總部在未按照SOP程序審驗的情況下便同意放貨。很快，由當地的中轉倉給蔡老板轉發了三百多萬的貨，蔡老板迅速以出廠價再打七折的價格準備對外放貨套現，然后準備帶上老婆孩子閃人，幸虧公司駐地機構的一名業務人員在一次同學聚會中得到這一消息，迅速上報，在確認情況后，公司連夜組織力量到蔡老板的倉庫搶貨，即便是連夜行動，還是少了四十多萬的貨，而就在當天夜里，得知事情敗露的蔡老板連夜閃人了，至今杳無音信。
相比之下，這次經歷給筆者所在公司帶來的損失還不算是很嚴重，更慘的是筆者的一個朋友被經銷商給徹底黑了，一直拖連到現在也沒徹底處理。筆者的朋友是一家廣西食品生產企業的山東省銷售經理，當時這家企業主打產品是速食米粉，2003年在沈陽糖酒會上結識了山東濟南是某食品經銷商方老板，雙方交流很不錯，方老板表示對該米粉項目很感興趣，有意做在濟南的經銷商，具體情況請筆者這位朋友具體到濟南再談。糖酒會結束后，筆者的朋友返回山東市場進行意向性客戶的逐一回訪，這天到了濟南，提前在車上給方老板打了個電話，很快，方老板的寶馬車就在車站迎接了。中午自是盛宴款待，下午去方老板的公司參觀，三間打通的經營門面房，幾家著名食品的經銷商牌匾豁然在目，顧客川流不息，好不熱鬧；二樓是氣派的員工和老板辦公室，方老板所有的政府手續完備，營業執照顯示三四年前開始營業了，且人員機構配備有序。筆者的朋友還算比較有心的，又提出去倉庫看看，倉庫的情況又很不錯，幾千平的標準庫滿當當的，還有幾臺配送車輛在輪班裝車，一起看起來都很不錯。在正式坐下來商洽時，方老板表示，只要產品好，都是現款現貨，很快，經銷合同就簽下了，前兩批貨都很正常，在第三批貨時，方老板表示為進一步擴大銷量，打算將產品打進濟南的KA終端系統，相關的進場費用得要廠家承擔點。能進KA賣場，這當然是好事情了，筆者的朋友趕到濟南與方老板商洽，結果是方老板承擔所有KA終端的進場費，但要廠家提供二十天的帳期，由于廣西的這家米粉企業尚未在北方市場打開過局面，這次要是進了濟南所有的KA終端，將對未來的北方市場開拓起到一個非常好的起步局面，經筆者的朋友與總部緊急協商，同意了這個方案。很快，四十多萬的貨發了過來，但是一周過后，山東泰安的經銷商給筆者的朋友來電投訴，說市場上出現低價的本企業米粉產品，筆者的朋友未引起足夠的注意，簡單安撫了泰安經銷商幾句后便沒再往心里去，轉而繼續忙著他的膠東半島市場開發了。第二周時，筆者的朋友趕赴濟南，打算跟一下在KA終端的進店進度，但連續走訪了三家終端后發現根本沒進店，急忙給方老板打電話，發現已是手機關機了，趕赴方老板的公司一看，人去樓空，急忙又轉赴倉庫，完了，已經易主了，到公安局報案時才發現他遭遇了一場騙局，這個所謂的方老板徹頭徹尾是個騙子，精心策劃設計了這場騙局，擺明了要吃掉廠家。政府注冊材料都是真的，但上面的注冊時間和金額都被改過了，隔著兩層玻璃掛在高高的墻上那里看的清楚真假，方老板還提前與幾家大品牌的經銷商聯系，主動做他們的二批商，趁機索要了幾塊特約經銷的牌子，把上面的分銷商改成經銷商，然后趕赴沈陽參加糖酒會，拉進新廠家。對進行合作的新廠家，前期帳款都搞的很清楚，然后要進如KA賣場的帳期為名，騙使廠家給予帳期，廠家一同意帳期便大量要貨，然后迅速低價出貨，套現閃人。扣除前期租車阻庫租門面的運作成本，方老板憑空騙了三百多萬，甚至連招來的幾十號人工資都沒給。
這樣的案例在各位營銷界同行的日常工作中也是絕非罕見，許多資深的同行還有事實親歷。現代人類可以把活人送到月球上去挖石頭，卻還是很難搞清楚你身邊這個人心里在想什么。同樣的道理，作為上游制造商，也很難搞清楚身邊的這個經銷商到底是真心與廠家好好合作下去，還是打算隨時找機會搞一票大的就閃人。經銷商畢竟不像制造商需要那么多的固定設備投入，短時間內想跑也跑不了，而經銷商就不同了，經銷商的運行不需要許多固定性的資產投入，門面、倉庫、辦公室、車輛等等都可以租，滿倉的貨可能是騙來的，工作兢兢業業的員工可能是老板的親戚，至于營業執照上面的注冊資金對經銷商而言簡直就是小菜一碟，愛寫多少寫多少，反正這個東西也只是裝裝門面，不具備法律效力的。總結起來一句話，經銷商要是想玩失蹤要比廠家容易的多，畢竟沒有那么多的拖累和固定資產，無良的經銷商是拍拍屁股閃人了，留下的卻是給廠家及業務人員的一堆爛帳。不但給廠家帶來了經濟損失，也危機到各位同行職業生涯良性發展，經銷商與制造商是只是商業上的合作伙伴，完全是由商業利益驅動才走到一起來的，當這其中的利益驅動力大到可以沖垮某個經銷商的道德底線的時候，一些變故也是在所難免的了。
在筆者決定進入商業領域時父親曾對我說過一句話：“與人做生意，剛開始合作就要做好撕破臉皮打官司的準備。”筆者一直謹記在心。而費墨先生也告訴我們:“宜未雨而綢繆”，念經的老和尚也告訴我們：“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往”。畢竟，絕大多數人看到錢都不會生氣，而是想辦法把錢搞到手，其中不乏動用非道德手段，也就是給打算通過正常途徑賺錢的人們預埋了一個個問題，解決問題的最好辦法是預防問題。在制造與經銷商的合作過程中，為有效防止出現經銷商的變故，作為制造商的業務人員，應注意三個方面的工作。
經銷商開發階段：
在制造商進行招商或是市場開發的階段，就要本著安全第一，發展第二的指導思想去進行工作。經銷商的實力一般體現在三個方面：一是上線與之合作的廠家情況，如果該經銷商擁有較多的著名品牌一級經銷權且有著較長經銷歷史的背景，那還是不錯的；第二，所擁有的下線客戶數量及質量，以及之間的合理歷史及質量；第三，也就是經銷商主體的實力與質量，不過這塊也是最容易做假的，也是最難看出來的，因為這里面可以做假的地方太多了，所有，對經銷商的檢核，應引查上下兩端為主。
1、首先是新經銷商的結識可先由現有的經銷商介紹，這樣比較真實全面的熟悉新經銷商的發展歷史及相關情況。
2、在與經銷商第一次接觸時，應仔細查看該經銷商的主營產品，對其進行一級經銷的產品要到相關的廠家去查詢，確認是否是一級經銷，以及合作歷史合作狀況等資料。（在與相關的廠家進行查詢工作時，可以當地市場二批商的名義進行探訪，一般來說可以較為容易的拿到相關資料）。
3、走訪經銷商的倉庫時，應查詢倉庫的租賃方，以同樣租倉的的名義查詢該經銷商的租倉合同資料。
4、單獨拜訪經銷商的部分下線客戶，了解其經營歷史和評價，不要過于相信由經銷商安排的下線客戶拜訪。
已經進入正常合作階段的經銷商控制：
即便是經銷商通過了前提的嚴格考核，已經轉入正常的合作階段，但是這根安全弦也不能放松。這世界上唯一不變的事情就是變，更何況是瞬息萬變的商業環境。中國經銷商的商業整體運作意識普遍的不太成熟，更多的是在摸索著做生意，對商業競爭的預估和抵御能力普遍不足，一旦遭遇變故，潰敗的機率很高。這其中，經銷商經銷的某個產品遭到封殺，或是財務人員帶款潛逃，被競爭對手算計等等問題，都可能導致經銷商整體崩潰。
1、建立月度的經銷商風險評估系統
不要怕麻煩，每月都要對經銷商的帳款情況做出核查和評估。一旦達到預設的風險線，必須停貨催款，絕不放松！并設立相關的檢測指標，例如經銷商最近大量低價出貨；經銷商開始對高風險的投資領域有動作（例如期貨股票等）；大量裁員；老板或老板娘喜歡上白粉了；經銷商老板的婚變(這往往都是轉移財產的前兆)等等都是危險的前兆。在危機到經銷商老板自身利益的情況下，許多風險是必然要想辦法轉嫁的，下線客戶大多是本鄉本土，實難下手（即便是有這個勇氣下手，逃脫難度更大），那就挑廠家下手吧。
2、及時通報行業內的每起經銷商事故，時刻讓業務人員繃緊這跟弦，這些經銷商的事故通報也可以傳給相關經銷商看看，提醒他廠家時刻沒忘記這根弦，
3、目前許多經銷商的老板既是經營者也是所有者，天有不測風云，人有旦夕禍福。哪天老板要是一不小心掛了，那差不多也就意味著整個經銷公司也就瞬間解體了，那欠你的錢找誰要?
總之，不管是經銷商主動還是被動的解體，不小心掛了還是主動失蹤，這種可能性是存在的，這根弦要時刻繃緊，一方面要嚴格控制帳款，另一方面還得有手準備，在經銷商一旦出現突發事件時能確保最快速度收回貨款或是控制倉庫，再不濟，得有能力迅速控制經銷商財產的能力和預案。
提防自己人：
日防夜防，家賊難防。不能排除廠家的業務人員參與的可能性，業務人員因為閱歷不足或是利益驅動，往往就會有意無意的欺騙了公司，尤其是要在急于完成經銷商開發任務的業務人員身上。對廠家所一再要求的經銷商審查工作往往就僅僅走個過場，要數量不要質量，經銷商如果再使點個人小利，那么所上報相關材料的水份就更大了，為后期的經銷商事故埋下了隱患。更要命的是廠家業務人員和經銷商合起伙來提供虛假資料，主動蒙騙廠家。還有的是廠家出現問題時，業務人員主動聯系經銷商，從中漁利，筆者以前所在小包裝油行業就曾經歷過這樣的事件，廈門某小包裝食用油一直都是偷偷的使用走私油在灌注小包裝，獲利頗豐。99年其上游的原油走私方抓獲，牽連到這家食用油公司，公司領導數人被公安機關扣壓，公司上下亂做一團，這個消息被許多業務人員得知后，迅速以追債的名義從公司財務部門騙取出經銷商的相關欠款文件，跑到經銷商那里以很低的折扣價換取現金，甚至后來發展到掌管經銷商欠單的財務人員私自跑出來收款，然后偽造憑據說是某某已經潛逃了的業務人員騙了單據跑了，后來等這家食用油公司恢復正常之后，能收回來的帳款已經不足三成了，這家公司又因為資金嚴重短缺再次陷入困境。
上節我們學習了銷售人員在面對經銷商進行合作前談判、鼓勵其合作意愿時的基本技巧。要點如下：
1. 心中有數
2. 營造環境
3. 厚而不憨
4. 善動者動于九天之上
5. 雙向溝通
本節將進一步學習，與經銷商溝通、制定新市場開發計劃時的具體方法和常見模式。
實戰動作培訓：新市場開發計劃的制定與溝通的具體“套路”
孫子兵法云：“兵無常勢，水無常形，能因敵之變化而取勝者，謂之神”。告誡后人既要熟練運用兵法規律、又要懂得因地制宜，根據敵方的情況靈活應對。
商務談判也當如此，上節中所講的經銷商談判5條基本技巧，只是“內功心法”，而非具體動作。學員聽完課之后，要通過實踐印證，經歷多次應用成敗經歷，才能“運用自如，收發由心”，真正成為自己的技巧。
商務談判技巧是否可以教會大家一些固定的“套路”，真正做到“從理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能用”的效果呢？ 筆者集多年一線銷售經驗，根據這一環節中經銷商的常見疑惑心理，常問的問題，總結針對性的破解方法。學員熟練掌握可起到“見招拆招”“一招制敵擒拿手”的效果！具體內容如下：
一、 談判“套路”背景：經銷商心理分析：
如上節所言，經銷商面對新的廠家，興奮（有新的賺錢機會）與憂慮（萬一做不好要賠錢）兩種心態并存，銷售人員要做的是把它的興奮心理“提”起來，心態“壓”下去。
大多數商人做生意，心里首先想的其實不是賺錢，而是怎樣才能不賠錢？所以在與經銷商溝通市場開發計劃的過程中要注意談判重點的先后次序，首先是讓經銷商感覺到做我們的產品不會賠錢，有安全感，然后才是能賺多少錢。
二、 談判 “套路”具體“招數”——讓經銷商感到“不會賠錢”的方法
1、 通過業務人員的良好個人形象和專業素質讓經銷商感覺到廠家的實力
經銷商眼里業務員的素質就代表廠家的素質，很多業務員在言行舉止上的小失誤（如：不守時、頭發蓬亂、西裝袖子商標未拆 ）都會讓經銷商感到這個廠家沒實力，跟這個廠家合作不安全。所以業務人員要首先要從守時、個人風度、言談舉止各方面注意穩重得體的專業形象。另外，在經銷商選擇動作流程我們講過，業務員要經過“知己，知彼、知環境”，然后再去拜訪經銷商。否則“行家一伸手就知又沒有”，經銷商感覺廠家業務員對當地市場完全是外行，也會產生信任危機。
2、 降低首批進貨門檻，打消經銷商的擔憂、畏難心理。
話術：公司規定所有新經銷商第一次進貨不能超過五萬元，目的就是保護經銷商的利益，不讓經銷商有太大風險。
分析：尤其是對陌生品牌，經銷商首次進貨必然心里不踏實。首次訂單就給經銷商大量壓貨，難度很大，即使能說服經銷商，也會讓經銷商產生該產品“占資金和庫存量大、周轉慢、產品不好銷”的負面印象。專業的銷售人員應該根據市場情況給經銷商下合理的訂單量，明白市場實際銷量不是經銷商進貨量而是終端消化量。面對新開戶的經銷商更應該注意小批量發貨，迅速幫經銷商實現實際銷售以激勵其合作意愿。所謂 “首批限量進貨”，未必是企業政策，但業務人員心里應該有這本帳！
3、有關獨家經銷權的合理解釋
強調獨家經銷權的合同保障會讓經銷商感到安全。但尤其對相對有影響力的品牌，筆者不太贊同開發新經銷商沒有經過一段時間的市場驗證就簽較長期的獨家經銷合同，一旦該經銷商不能勝任會使廠家在經銷商增設/更換問題上陷于被動，建議應對方法如下：
不要簽獨家商合同，只簽特約授權經銷合同（中國的法律只保護獨家權，對經銷權解釋尚未嚴格界定）
話術：“我不想開第二戶經銷商，經銷商開得越多，廠家的運輸成本越高，砸價沖貨越嚴重，管理成本越高。我的期望是用最少的經銷商做好市場。只要您能完成銷量任務，同時完成廠家規定的鋪貨率、生動化達成率、大賣場進店率等過程指標，廠家一定保留你的獨家經銷權”。
合同明確經銷商的基本義務：包括付款方式、銷量任務、必須保持的庫存數乃至該區域的鋪貨率、開戶數生動化達成率、大賣場進店率等過程指標要求（其一可以引導牽制經銷商給它規定相對明確的努力方向和游戲規則、其二可作為是否保留獨家經銷權的理論依據）。
4、 強調廠家的市場管理制度嚴格
a、廠家的銷售政策往往是市場價格混亂的根源，在向經銷商宣傳銷售政策時要注意分析“我公司銷售政策有意杜絕銷量坎級獎勵誤區，保護市場價格秩序” 使經銷商感受到廠家正規嚴謹的經營思想，從而產生信任感和安全感.。
例：某外企經銷商銷售政策
返利組成
每銷售一箱獎勵0.3元，準期付款再獎0.3元，專銷（不經銷指定競品）再獎0.3元；
發現砸價、沖貨、付款不準時、違反專銷約定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。
獎勵組成
積分制根據不同分值設定不同獎勵。年銷量任務完成積5分；
指定下轄外埠區域開戶率達80%以上積2分；
大賣場供貨及陳列合格80%以上積1分；鋪貨率抽查合格積2分；
分析：通過以上示例可以看到該公司大小客戶處于同一起跑線上，經銷商不怕銷量小，只要努力（做好過程指標）就可以得到銷售獎勵。而返例政策注重對鋪貨率、大賣場的市場占有率、物流（外埠開戶）、專銷等過程指標約束，體現了廠家注重市場秩序控制的經營思想。
說明：坎級銷售獎勵政策并非不可用，對于新品牌進入大面積空白市場，廠家依靠經銷商銷售，價格體系又預留了一定空間時，可采用這一政策——通過坎級銷售獎勵+廣告+產品力迅速擴大市場覆蓋面（但一定會帶來沖貨砸價），然后適當的時間調整銷售政策重整價格秩序，所謂“先發展后規范” 。本例中所講到的銷售政策適用于成熟品牌、成熟市場、且企業有一定的市場執行監控人力投入。
b、強調公司對沖貨、砸價的嚴格治理：
話術：
假如咱們合作，別的事都可以商量（促銷、進貨量、廠家支持等等）。但有一個原則不能動——就是沖貨砸價。我們公司在治理沖貨砸價上的原則是先處罰當區的銷售主管、再處罰經銷商，抓住經銷商沖貨砸價的證據，“殺無赦，斬立決”！
分析：
業務人員在經銷合同確定之前就對經銷商有這種“惡狠狠的威脅”，經銷商不但不會生氣，反倒會感到安全——這個廠家治理沖貨砸價很嚴格，將來我的市場不會被沖貨！
5、強調廠家重視程度 ：
話術：明年你這塊市場是我們公司的樣板市場/試點/明星市場
注意： 業務人員而言說這句話要懂得“表達精確”（避免經銷商期望過高導致失望），重點市場不一定是廠家的一類市場，也可以是三類市場中的重點市場呀！
6、強調廠家的售后服務和經銷商義務：
注意：業務人員說話要留有余地，不要讓經銷商感覺到“反正廠家答應一旦有即期破損就會給調換、補償、甚至退貨，多壓點貨沒關系！”
在宣傳公司售后政策如何解經銷商后顧之憂的同時還要告訴經銷商“做生意就要承擔必要的風險”“經銷商/批發商進貨量不是銷量，終端市場實際消化量才是銷量”“不要光想著賣不完了退貨， 要關注終端銷售和庫存管理，避免隱性庫存乃至過期/不良品大量出現”。
7、 產品有優勢：
講本品的優勢要言之有物：首先講產品適合市場，其二講本品比現在暢銷的競品某方面有優勢 。相反如果上來就自說自話講本品的科技含量、內在品質、即使是確有其事，經銷商未必會感興趣、也未必會相信，說服力大打折扣。
a、論證產品適合當地市場的常見途徑如下
從競品銷量分析
例：當地產品w旺銷、月銷量可達7000余件，我公司產品B口味和包裝 與之相似，價位還有優勢，足見市場能接納本品，有銷量空間。
從整體消費態勢分析
例：健康觀念逐漸盛行，果汁/牛奶/茶等健康食品市場增長
從特殊消費群體分析
例：深圳是移民城市，北方人較多，而且大多數在異鄉還很懷念家鄉的飲食，我公司產品雖然在當地不知名，但在北方是知名品牌，所以在這里也有一定消費群。
從市場特性分析：
例：陶瓷行業——你們這個城市正在加緊進行城市廣場建設，需要大量的廣場瓷磚，市場有較大的需求，而我公司的產品正好在廣場磚是強項。
新概念嫁接老產品
例：當地牛奶銷量很大，說明當地消費者健康觀念較成熟，牛奶是動物蛋白，有營養但含脂肪膽固醇較高。我們的花生露杏仁露是植物蛋白，營養價值不遜于牛奶，而且不含脂肪，還有降血脂作用。只要咱們在當地能把植物蛋白比動物蛋白更健康這個概念推起來，你想想這是多大的市場！
b、論證產品適合當地市場的常見途徑如下
本品有價格優勢
注意：價格優勢要和同檔次的競品相比，因為你永遠不可能是最便宜的產品，永遠會有人比你更低價。
例：產品貴不貴，看你跟誰比？與普通產品比我們比較貴，但跟市場上高檔次的產品比我們還算比較便宜。您不能拿寶馬車和奧托比價格，要在同一個檔次上比較。在您這塊市場人均收入不低，高檔次的產品有需求，但市場上充斥的是中低檔的產品在打價格戰，高檔次產品區格里只有兩個牌子在賣，競爭并不激烈，而我們的產品恰恰是切中了一個有市場需求的、競爭不激烈的市場區格，并且在這個區格內我們還有價格優勢。
本品在功效/品牌/包裝/廣告/人力投入/通路利潤等方面的優勢
注意：講產品的品質優勢一定要有例證才能有說服力，所以除非產品品質的優勢顯而易見可以比較出來才可以講，否則就成了自賣自夸。要想講產品好，有時要“繞道而行”，不說產品，只講先進的生產線（進口的、國內獨有的），厲害的生產研發力量（強調學術權威性）會起“以迂為直”之效。 而包裝/廣告/人力投入/通路利潤的優勢因其可以量化、看得見摸的著反倒更具說服力。
8讓經銷商感覺到這個產品一定會旺銷、不會賣不動
a、 如上節講到用預先沖貨銷量來證明本品的銷售潛力
b、 用當地小店銷量證明：
統計當地一兩個小店的本品銷量，然后跟經銷商分析，你看，現在你對門那個新星商店，那么小的商店一個月能賣一箱貨（不信你自己去問），一旦你成為當地總經銷，你自己心里清楚，這個城市像這樣的店不下五千個，五千個店一個月走量是多少，你算算就知道。
c、 臨近城市銷量證明如：
你這個市場300萬人口，某某市只有200萬人口，人均收入比你這里還小，但哪里的經銷商張三（手機號是13……），去年一年銷量二萬箱，你這個城市能銷多少箱，其實對比一下你自己心里應該清楚。
d、 用終端進貨意愿證明如：
提前帶產品樣品以廠家名義跟當地超市接恰，取得較好的合作意愿。然后跟經銷商談：“你們當地最大的超市某某商廈我已經拜訪過了，采購經理張三，對這個產品很有興趣。”
e、 用今年公司的大好形勢證明
去年你也知道我們公司的產品價格倒掛比較嚴重（講出具體市場上去年價格倒掛具體數字和實證）今年公司采取新的返利政策，現在你在別的市場上也能看到價格倒掛有明顯好轉，利潤更暢通了。另外公司今年又新開發了幾個新產品（展示新產品樣品），目前增加了廣告（講出什么電視臺什么時段播出）。您現在加入我們公司算是趕上好時候了。
綜上，按照如上套路進行溝通，經銷商會看到一個專業嚴謹的業務人員來找他洽談事宜、廠家有實力、銷售政策有激勵性而且注重市場秩序、只要自己努力完成過程指標、經銷權和銷售獎勵就會有保障、市場管理嚴格、沖貨亂價治理有力得法、所在城市又是廠家比較關注的市場、而且首批進貨量壓力又很小、產品適合當地市場需求，而且相對競品有優勢，又確實有“看得見、摸得著”的良好銷量前景………這樣的產品簡直就是穩賺不賠。 真正幫經銷商放下“怕賠錢”的包袱，再轉入“怎樣賺到錢”，“怎樣實現市場遠景”，才更有實際意義。
原來，“兵無常勢，水無常形”實際上實形散神不散。談判其實是有套路和固定招數的！制勝秘訣就在于“能因敵之變化而取勝者，謂之神”——分析對手的心理，把它可能存在的疑慮可能的問題提煉出來。事先準備好答案，勤加演練。“臺上三分鐘，臺下十年功”，之所以你在談判桌上能“占盡主動”，“見招拆招”甚至“一招制敵”，原因是你提前知道對手可能會出什么招，談判并不是靠口才，而是靠準備！
關鍵詞：電子商務；企業；營銷管理；策略
目前，我國處在不斷地發展和進步中，城市化進程和工業化進程也在不斷地加快，而為了增強我國的國際影響力并為國際社會發揮更多更大的作用，我們必須更加勇敢的迎接世界范圍內的挑戰，電子商務環境的形成和發展是我們國家以及企業面臨的重大挑戰之一，在信息化時代和知識經濟時代下，企業的發展應該加大對于各種信息技術的利用。電子商務環境的誕生對于企業的營銷管理工作和管理方式提出了嶄新的要求，同時其對企業的發展來說，一方面是不可多得的發展機遇，另一方面是巨大的挑戰，而企業要想占據更大的市場份額并增強競爭力，要適應電子商務環境，要緊緊的抓住電子商務環境帶來的機遇，同時要勇敢的迎接其帶來的挑戰，促進企業自身的長遠健康和持續發展。
一、商務環境對企業營銷管理的影響
（一）對企業內部管理機制的影響
科學技術的進步要求企業的管理制度隨之不斷的改革和變化。電子商務和其他的商務類型有很多的不同，其中最明顯的特點是具有全球性，其是一個完善的系統，而這個系統包括很多的組成部分和對象，無論是企業之間的交易，還是企業與消費者之間的交易，都在這個系統中得到體現。企業的信息在互聯網上有著全面的體現，而用戶可以對這些信息進行熟悉和把握。企業之間的交易完全在線上進行，取代了以往的線下交易，對信息的處理成本大大的降低，交易效率得到很大程度的提升，同時更可以及時的捕捉市場信息和變化，為企業的管理人員作出決策提供必要的依據和基礎，除此之外，在傳統的商務類型下，中小企業基本上沒有能力參與國際化的競爭，但是在電子商務環境下，其可以投入較少的成本進行國際市場的競爭。
（二）對企業外部銷售方式、服務方式的影響
電子商務環境對于消費者的購物渠道產生了很大程度的影響，電子商務依靠的主要是互聯網技術，而在這一技術的支撐下，所有的商家被集聚在一起，由此進行大規模商品和服務的提供，很明顯，這就增加了消費者的選擇，使消費者自主的比較不同商家的產品，商家的銷售以及消費者的購買行為都不是在現實中開展的，而是在網絡提供的虛擬環境中完成和實現，當然這并不代表著整個銷售工作都是在虛擬中完成的，商品的配送與運輸則是在現實中進行和開展。所以由此可以發現，電子商務的大背景對于送貨服務有著更加強烈的需求，物流行業勢必會迎來發展的春天。此外，電子商務環境下，商家與消費者之間的資金結算方式也發生了變化，不再是面對面支付，而是進行電子支付。所以電子商務環境對于與企業的外部銷售方式、服務方式以及結算方式的影響都是十分明顯的。
二、電子商務環境下的企業營銷策略
（一）促銷策略
網絡廣告、銷售促進、站點推廣和關系營銷是電子商務環境下商業企業的四種常見的促銷形式。而在這四種營銷方式中，最為主要的是網絡廣告和站點推廣。網絡廣告的市場到目前為止已經具備了較大的規模，而且其仍然保持著良好的發展勢頭，發展前景極其廣闊并令人看好，網絡廣告最為一種重要的促銷方式受到了大部分企業的青睞與歡迎，但是成本投入相對較高。站點推廣的方法主要分為兩大類：一類是通過改進網站內容和服務，吸引用戶訪問，起到推廣效果；另一類是通過網絡廣告宣傳推廣站點。如果對以上兩種方法進行適當的比較我們會發現，前一類的優點在于成本投入較少，顧客訪問流量較為穩定，但是其推廣速度不盡人意；而后一類方法具有較快的推廣速度，可以在較短的時間內增強站點的知名度，但是其造價之高令人難以想象。銷售促進就是企業利用可以直接銷售的網絡營銷站點，采用一些銷售促進方法如價格折扣、有獎銷售、拍賣銷售等方式，宣傳和推廣產品。關系營銷則是通過拉近與客戶之間的關系把客戶穩定住，提高老顧客的忠誠度，盡可能保持顧客的數量，使得企業的銷售額得以增加。
（二）產品策略
電子商務的主要利用的載體就是互聯網，所以要想在為數眾多的企業中脫穎而出并占據更大的市場份額，企業必須根據市場的實際需要提供具有針對性的產品或服務，并賦予產品和服務以互聯網用戶的特征。具體來說應該從以下幾個方面著手：
1、產品定位。在電子商務環境下，產品的銷售依賴于先進的互聯網技術，互聯網用戶是電子商務的主要消費大眾，因此，要準確地定位產品，抓住互聯網用戶的特點，讓產品和用戶滿足互聯網用戶的要求和特點，例如在進行產品定位的時候要考慮到互聯網技術的年齡結構與收入水平，提供各種高科技產品，滿足客戶的需求。
2、產品開發。通過互聯網，企業可以迅速建立和更改產品項目，并應用互聯網對產品項目進行虛擬推廣，從而以高速度、低成本實現對產品項目及營銷方案的調研和改進，以最大限度實現顧客滿意。
3、產品組合。電子商務的個性化服務和變化迅捷的市場需求使得企業的產品組合策略變得更加靈活。企業改變它的營銷組合中的產品成分以滿足不同顧客的個性化需求，可以通過延長產品生產線長度的方法進行向下擴展、向上擴展或雙向擴展。
4、品牌。當今企業的發展和立足必須依賴具有特色的品牌，樹立品牌效應，顧客的需求是多種多樣的，尤其是在經濟不斷發展的今天，顧客對于產品類型和質量的要求更為苛刻和嚴格，所以企業一定要注重產品的創新與研發，創建自身的品牌，依靠品牌特色謀求更多的經濟效益和社會效益。
（三）定價策略
電子商務環境下市場的不斷變化更加明顯，其不可捉摸性更強，為了適應這種特點，企業需要制定合理科學的定價策略，不僅滿足自身的牟利需求，同時以合理的價格滿足消費者的購買需求，企業要高度重視兩個影響價格的因素的變化：市場的壟斷性不再像以前那樣明顯；消費者的采購更為理智。在這種市場條件下，產品的非價格因素在電子商務環境下的作用更加明顯和關鍵，電子商務的定價模式是對顧客至上的觀念給予了更加明顯的體現。企業將顧客作為中心定價，應該盡量滿足市場上顧客的需求。企業可以在互聯網上制定出一個價格標準讓顧客進行討論和分析，考慮顧客的價格感受，在顧客和企業的協調之下制定出一個合理的價格，同時滿足企業盈利和顧客購買的需求。
（四）銷售策略與銷售渠道的建立
在電子商務環境下，企業只有建立正確的銷售策略并開拓銷售渠道，才能獲取更好的銷售效果，具體的銷售策略包括以下幾點：深入市場把握市場動態和市場行情，研究特定區域的消費者，包括消費者的年齡結構和日常消費習慣，并強化和消費者的交流與溝通，建立長期合作關系，為企業培養固定的消費人群。
三、建立電子商務環境下企業營銷管理相關保障措施
（一）完善企業營銷團隊
完善企業銷售團隊就要做到以下幾點：一是合理聘用相關銷售人員。在人員的選擇上，注重相關人員的專業素質、職業操守、道德準則等綜合素質，使營銷團隊在人員素質上力爭上游。二是堅持以人為本原則。充分了解人、發展人，使人與企業的發展同步進行，提高營銷人員的工作積極性，使其看到企業的前景，從而為自己的人生目標而奮斗。三是依據企業發展需求，加大營銷團隊的投入力度。
（二）建立健全相關保障制度
一切營銷管理的行為必須以企業的相關制度規定為基礎。建立健全相關保障制度應包括投入制度、營銷制度、獎懲制度、培訓制度、業務擴展制度、資金申請流程等，并形成相關制度文件，公示于各個企業員工面前，使得企業員工在一定的規則范圍內，完善自身的職責，實現企業系統化營銷管理。
作者:邢娜
參考文獻：
【關鍵詞】電信運營商 營銷管理模式 技術向導 產品向導 客戶向導
1 前言
國外電信運營商營銷管理模式的發展與電信行業發展環境息息相關,經歷了從壟斷、寡頭壟斷、政企分開、民營化、私有化以及全面鼓勵競爭的各個階段。營銷管理模式也隨著電信行業發展環境的發展而發展,對國外電信運營商營銷管理模式演進路徑進行分析,可以幫助國內電信運營商在激烈的競爭環境下,明確營銷管理模式的發展方向。
2 國外電信運營商營銷管理模式概述
國外電信運營商營銷管理發展大致分為以下四種模式。
(1)模式1:技術導向的營銷管理模式
二一十世紀中期,幾乎所有國家的電信業務都由政府壟斷經營。壟斷經營時期,電信企業經營是向社會提供普遍的通信服務,而不像其他行業的企業具備自己選擇服務客戶的權利。在這樣一種商業模式下,電信企業要面向所有需要電信服務的客戶,不管這些客戶是否能為企業帶來利潤。通信設施的覆蓋程度、服務范圍以及通信質量成為衡量這個時期電信企業的標準。這個時期企業的營銷模式傾向于技術導向,在這個時期,各電信運營商重心放在技術發展,而在組織結構中也很少看到營銷部門的影子,這個時期的組織都是圍繞技術而設置的。
(2)模式2:產品導向的營銷管理模式
20世紀80年代以來,世界電信市場發生了巨大變化,電信技術的飛速發展,加速了電信運營商對通信產品研究的投入。這個時期,電信業務逐漸豐富和擴展,從最初的本地電話,發展到數據業務、無線尋呼、移動、長途ISDN等。同時,各電信運營商的組織結構也越來越傾向于根據產品進行的部門設置,這個時期屬于典型的產品導向的營銷模式。
(3)模式3:客戶導向的營銷管理模式
越來越多的國家政府認識到,要使消費者獲得更好的電信服務并使電信企業更有效率,必須放開電信市場,主動引入競爭。隨著電信市場的放開,大批電信運營商進入電信市場。對于用戶來說,可以選擇自己滿意的業務提供商;對于運營商來說,除了要面對大量資金雄厚、有備而來、目標明確的競爭者外,更多的沖擊則是本身傳統營銷理念和方式的改變。面對業務生命周期的縮短、成本結構的改變、客戶的挑剔和善變,電信企業為了自身的生存,不得不選擇服務的客戶對象。在這樣一種商業模式下,通信網絡的覆蓋面和服務質量雖然仍非常重要,但是,營銷能力成為決定企業盈利能力的一個最重要因素。因為只有營銷能夠回答服務于什么樣的客戶能夠為企業帶來利潤以及如何滿足這些客戶的需求。面對異質分流、同質競爭、過度投資、全球擴張等問題帶來的困境,營銷理念和模式的轉變成為擺在全球電信企業面前的一個共同課題。也許各國電信運營商背景、環境不一樣,轉型戰略、措施也不一樣,但縱觀成功轉型案例,卻可以發現國際電信企業轉型中都用到這樣一條金科玉律:以客戶為中心,滿足客戶多樣化、個性化需求。可見,客戶導向的營銷模式是電信企業戰略轉型的一個明確方向。傳統電信運營商的營銷理念和模式也必然經歷從產品導向向客戶導向的轉變。
(4)模式4:基于電子商務的客戶導向營銷管理模式
隨著互聯網和電子商務的發展,基于客戶導向的電子商務營銷模式逐步顯現,各電信運營商通過發揮互聯網和電子商務的優勢,運用ABC顧客控制管理法,建立客戶數據庫、確立便捷的溝通方式、提供完善的配套服務等措施,充分滿足消費者的個性化需要。
電子商務帶來了客戶消費全球化、智能化、個性化、直接化的趨勢,并將引起消費需求、消費水平、消費結構和消費方式的變化,從而使得傳統的市場營銷模式受到有力的沖擊和挑戰。尤其需要運營商業務創新加快,價值創新智能化。電子商務條件下業務創新是提高運營商核心競爭力的關鍵。客戶智能是用戶真正需要、愿意購買的對象,是業務創新中最有價值的創新成果,這就帶來了整個供應鏈上核心價值的前移。核心價值從制造環節前移到消費環節,即核心價值在于知識化的客戶經驗。因此,要求運營商內各部門之間、供應商、客戶及產品之間持續不斷地互相溝通和協作,在產品和服務中創造顧客的智能價值,為顧客的經營和發展提供幫助。電子商務條件下,運營商通過互聯網迅速建立和更改創新項目,創新過程中,客戶可隨時向運營商提出各種個性化需求、反饋意見,運營商也可迅速將各種新業務結構、性能信息在網上并進行市場調查。這個階段,更加強調客戶的自主性和參與性,客戶的地位又提升了一個高度。
3 國外電信運營商營銷管理模式現狀分析
3.1 SK電訊(技術導向到產品導向再到客戶導向)
韓國最大的移動公司SK電訊歷經十多年發展,大體經歷四次大的轉型。艱難而聲勢浩大的第四次轉型始于2001年,主要實現話音為主的服務向文字、數據、信息等多樣服務的轉變,其主要轉型措施為開辟無線互聯網移動商務業務和深入挖掘傳統移動電話業務,而措施得以成功實施的關鍵則在于它跟進市場的需求,嚴格執行客戶導向的營銷模式,細分了用戶市場。
由于入網年齡段之間的需求差別很大,SK電訊選擇直接面向消費活躍的群體進行細分營銷而非面向整個顧客群體。SK電訊把整個移動通信用戶細分為五類人群并在此基礎上實施一整套成熟的品牌策略,提供量身定做服務。
第一類用戶群為13~18歲的初、高中學生,他們喜歡使用短信且對電腦和互聯網非常熟悉。對于這類用戶群設立“ting”品牌,提供教育培訓、聊天服務以及購物打折信息等服務。
第二類為19~25歲的大學生或剛剛進入社會的年輕人,他們經常使用短信和無線互聯網,愿意把更多的時間放在社區和娛樂上。針對這個用戶群設立“TTL”時尚俱樂部,提供資費折扣、全球社區服務、娛樂、文化交流等服務。
第三類為25~35歲比較成熟職業人士和高端用戶。這類用戶一般用電話來談生意,通常對價格、手機本身不是很在意,但通話的質量是關鍵。針對這類用戶的“UTO”品牌提供VIP服務、體閑娛樂信息、多種職業培訓信息等服務。
第四類為30~50歲的女性用戶,她們的通話量整體較低,對價格敏感,生活上主要的興趣在穩定的經濟、子女教育和文化等方面。“CARA”品牌為這類用戶提供美容與健身、飲食服務信息、旅游服務信息等。
第五類為60歲以上退體的消費者他們對無線通信的需求很弱,對訂制終端的需求比無線通信的需求強烈,這一類用戶沒有客戶品牌。
細分品牌使SK電訊保有極高的用戶忠誠度,尤其很好地支持了新服務的推廣。因此,SK電訊的無線互聯網等新興服務的增長率在世界同行中一直居于前列。
3.2 KDDI(技術導向與客戶導向并存)
與其他國家的情況一樣,KDDI移動通信真正起步的時候,日本的固定電話市場已經持續降溫。在固定網絡業務下滑的同時,KDDI的移動業務也受到NTT DoCoMo的強力狙擊。2006年9月,NTT DoCoMo的市場份額為55.5%,KDDI和沃達豐兩家共占45.5%的市場份額,生存的難度可想而知,KDDI必須在激烈的競爭中尋求自己的出路。
在壓力重重之下,出于尋求差異化競爭優勢的戰略目的,1998年7月,KDDI開始商用CDMA技術標準,并于1999年4月建成全國性的CDMA One無縫網絡。接著,KDDI從2002年4月開始經營第三代移動通信,技術方案采用CDMA2000 1X,業務一經開通,用戶即迅速增加。在不到一年的時間里,第三代移動通信的用戶數即超過了千萬,與當年用戶才過百萬的NTT DoCoMo公司形成鮮明對比。自2004年以來,得益于網絡技術的推廣,KDDI的發展局勢開始扭轉,KDDI與NTT DoCoMo在新增用戶數上你追我趕,不相上下,這使得兩者的市場份額差距呈現不斷縮小的趨勢,KDDI已經對NTT DoCoMo形成了強大的競爭壓力。
截止到2007年12月底,KDDI移動用戶數已經從2005則年的1954萬增至2955萬,市場份額從2005年3月的17.29%升至29.4%。
如此快速的增長,其中一個重要的原因,是由于KDDI選擇了相對成熟的CDMA標準,借助CDMA搶得了市場的先機。在當時,KDDI的3G網絡性能、覆蓋率,以及終端的款式、質量和待機時間均優于競爭對手。同時,KDDI還非常重視技術演進的速度,實施快速遷移的3G技術策略。通過網絡的升級改造,利用升級后的高速網絡,KDDI成功地使客戶享受到了豐富多彩的數據服務,在3G開展之初,就一直為客戶提供了隨處都可連接上的信賴性很高的網絡,以及價格便宜且很具吸引力的終端為進一步的業務推廣打下了很好的基礎。
此外,KDDI認為成立“客戶滿意第一”的管理機制是公司的行動指南,為了與KDDI客戶滿意政策保持一致,KDDI的任何部門被要求撰寫成文的客戶滿意使命書,這個使命書要被完全執行以提高客戶滿意度。每個部門都有責任通過執行一個年度的循環管理過程來實現它的諾言,這個過程包括計劃、執行和隨后的評估、反饋,以提高下一輪的計劃制定的準確性。KDDI認為未來沒有比傾聽客戶的聲音更重要的事情了。KDDI的“客戶滿意第一”計劃有效地減少了客戶流失,客戶離網率從2005年的1.44%,下降到2008年的1.02%,下降幅度高達29.2%。
3.3法國電信(技術導向到產品導向再到客戶導向)
為扭轉公司全球擴張和競爭3G牌照而導致的債務困境,法國電信于2002年提出“FT Ambiton 2005”計劃,開始了向“綜合信息提供商”轉型之旅。法國電信采取了諸多轉型措施,如實施固話、移動、互聯網全業務經營策略,將子公司變為全資子公司,與價值連上下游企業、其他電信運營商建立戰略聯盟,實施NExT計劃等。但總體來說,其轉型的關鍵在于客戶導向下的組織結構調整,支撐了面向客戶的業務整合。
法國電信轉型前包括4個組織部門:法國電信,負責固網語音業務;Wanadoo 互聯部,負責互聯網和IPTV業務;Orange移動部,負責移動業務;Equant批發部,負責網絡服務。這是一種典型的以產品為中心的組織結構。2004年開始,法國電信宣布調整其組織機構,將業務部門和技術支持部門整合為企業通信服務部、家庭通信服務部、個人通信服務部、國內銷售與服務部和國際部五個運營部門;網絡運營及IT部、研發部、資源部、TOP項目部和內容集成部五個技術支持部門;以及財務部等五個支撐部門。并且把集團全球的移動、寬帶、融合服務和企業用戶業務品牌統一為“Orange”,“法國電信”作為公司名保持不變,“Wanadoo”和“Equant”停止使用。法國電信組織機構變革如圖1所示。
新的機構更加有利于產品和服務的針對性營銷、加快了法國電信在融合服務方面的進程、為“NexT”轉型奠定了基礎,單一品牌Orange,提升客戶運作效率。
3.4美國Verizon公司(技術導向與客戶導向并存)
Verizon是美國領先的電信運營商,其業務范圍涵蓋固網、移動、寬帶、衛星電視等多個領域。2006年,Verizon的移動業務ARPU為49.8美元/用戶/月,2007年為50.96美元/用戶/月,2008年為51.59美元/用戶/月,整體處于上升趨勢。其中,移動數據業務ARPU一直保持上升態勢,其中,語音業務ARPU持續下滑,數據業務成為Verizon移動業務ARPU增長的主要貢獻力量。在全球通信業 ARPU普遍下滑的趨勢下,Verizon公司依靠技術升級,優化網絡建設;精準的客戶細分和資費設定;豐富多彩的移動業務逆勢上升。
(1)技術升級,優化網絡建設
秉承“基于先進的網絡建立競爭優勢”的理念,Verizon用戶連續幾年呈現高速增長態勢,在竟爭激烈的美國電信運營市場中占據了強勢地位。幾年來,為了保證寬帶業務的不斷發展,Verizon憑借其優質的網絡基礎設施,在網絡的建設和技術發展方面進行了大量創新。
早在2000年,Verizon Wireless就把移動網絡升級到CDMA2000 lX,并于2003年10月開通了北美首家CDMA2000 lx EV-DO網。2007年,Verizon Wireless將60%~70%的基站升級為CDMA2000 lx EV-DO,其EV-DO網絡覆蓋到242個主要城市和180個機場,覆蓋約2.08億人口。2008年,Verizon Wireless將繼續升級基站到EV-DO版本A,可覆蓋2.4億人口。
(2)精準的客戶細分和資費設定
Verizon移動業務的客戶細分非常清晰,將所有客戶分為家庭客戶、個人客戶、政企客戶三類。對于政企客戶,Verizon還作了進一步細分,即按照員工規模細分出小型企業 (雇員少于20人)、中型企業(雇員20~500人)、大型企業(雇員大于500人)及政府四類。目前,個人客戶和家庭客戶是Verizon移動業務收入的主要來源,政企客戶有望成為末來的收入增長點。基于這種清晰的客戶細分,Verizon可以更有針對性地開展業務,并且實現對目標市場的差異化管理。
基于以上客戶細分,Verizon針對細分市場,設定資費。以個人客戶市場為例,推出了Basic、Select、Connect、 Premium四類移動業務個人客戶套餐,如表1所示。
除了以上四類主流套餐,Verizon還針對65歲以上的老人設定了月租為29.99美元的專門套餐。此外,在現有四類套餐的基礎上,Verizon還在每一類套餐內部細化出四個檔次。以Basic套餐為例,如表2所示。
針對家庭客戶,Verizon提供類似個人客戶的套餐,也分為Basic、Select、Connect、 Premium四類,包含的業務為容類似個人客戶的設定。具體到每一類套餐,Verizon細化出六個檔次。針對政企客戶,同樣提供多種套餐供客戶選擇。
由此可以看出,Verizon的資費設定很全面,套餐的分層也很細。其資費設定以語音作為同一套餐內部檔次劃分的基礎,以數據業務作為不同套餐的分類基礎,形成了語音業務與數據業務縱橫的立體資費結構。以個人套餐為例,如果考慮每類套餐的內部分層,實際上僅對個人客戶就有16種套餐;如果考慮與郵件組合的套餐,則種類會更多。總體上,Verizon的資費設定充分考慮了客戶的個性化需求,井對客戶需求進行了最大程度的細分,可以滿足絕大多數客戶的需要。
(3)豐富多彩的移動業務
目前,美國通信市場呈現出話音業務和用戶數逐漸飽和的趨勢,數據業務的快速成長成為各大運營商保有和搶奪市場的有力保障。Verizon的移動數據業務ARPU由2006年一季度的5.8美元/用戶/月增加到了2008年底的13.9美元/用戶/月。
2008年,Verizon的移動數據業務收入為107億美元(比2007增長了42.7%),移動業務總收入為493億美元,移動數據業務收入占移動業務總收入的比重達到21.7%。從2007年一季度起,數據業務收入一直保持遞增趨勢,增長態勢良好。
在增值業務方面,Verizon通過打造相應的品牌來贏取客戶滿意。例如,V cast作為Verizon旗下的移動多媒體增值業務品牌,包括V CAST Music、V CAST Mobile TV、V CAST Game、V CAST Video等數據服務產品,為用戶提供高速視頻卜載、3D游戲、音樂下載及新聞和信息服務。
除了上述一般意義上的娛樂內容增值服務,Verizon還充分考慮了用戶的使用特點,推出了多項輔助服務。比如Backup Assistant就是為用戶提供個人手機信息備份的服務。用戶通過網站將對應手機型號的客戶端下載到手機上,就可以自行設定備份的時間和內容,備份文件將會被存貯在安個的網絡空間,如果用戶的手機出現故障或遺失,可以第一時間通過備份將原有資料轉移到新手機上。
4 結論與啟示
營銷理念和模式之所以轉變,是為了適應環境的變化,而變化往往是一個長期、動態的過程,沒有人能完全預知產業的未來,也沒有什么是永遠不敗的“必殺技”,但有一點可以肯定的:要想成為世界一流的企業,必須時刻保持對客戶的關注,對市場的警覺。對國外運營商調研案例分析發現:
(1)全業務、多領域整合經營是未來電信運營商業務發展的主要方向,單一業務運營商無法生存。移動取代固定,有線、固網、移動、Internet融合成為電信業未來發展趨勢。
(2)通信技術進步、經濟發展、政策變革和開放市場競爭是國外電信運營商營銷管理變革的主要外在驅動力;從自由化初期的被動應變向現在的有序競爭和融合環境下的主動求變轉變,向客戶導向型和流程化方向的轉變成為運營管理變革的主要內在驅動力。
(3)國外電信運營商營銷管理水平較高的國家大體集中在東北亞、西歐、北美三大區域。由于歐美的運營商在對客戶需求的研究和把握、產業鏈資源整合、建立客戶導向流程化運營管理機制方面相對亞太運營商來說關注較少,戰略選擇相對保守,缺少想象力。全球電信發展較好的區域已經從美國、西歐轉移到亞太地區。不過如果亞太地區管制當局不能營造一個自由有序的競爭環境、不能建立正確的研發方向進行持續創新,這種優勢將很快不復存在。
(4)大多數運營商建立了客戶導向的流程化的營銷體系模塊。
(5)無論亞洲、歐洲還是北美洲,取得成功的企業在下列方面表現出了高度一致:
客戶研究;
準確市場定位;
持續的服務和產品研發與創新;
通過業務流程重組建立靈活的組織結構。
(6)失敗的企業也有一些共同特點:
缺乏產品和服務創新;
沒有把握客戶需求;
技術的戰略性選擇失誤;
企業發展戰略方向錯誤。
根據對國外電信運營商營銷管理演進路徑的案例分析,得到電信運營商營銷管理模式可能的演進路徑圖,如圖2所示。
電信營銷管理模式的理想狀態是指能夠在合適的時間、利用合適的資源提供滿足客戶需求的服務。它包含了從客戶研究、研發、日常運營到售后服務的全過程,是一種系統的、理想的營銷管理體系。
參考文獻
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關鍵詞：水上 燃油企業 風險管理
我國中小型水上燃油經營企業基本上分布在國內沿河、沿江以及沿海各港口，經營的油品種類主要有輕質燃油（0#柴油等）以及重油（380CST燃料油、120CST燃料油等），大部分企業擁有或者租賃船舶、油庫以及碼頭，經營特性決定了風險管理側重點有所不同，企業除了關注陸上燃油風險管理點之外，更加關注安全風險管理。本文將從企業經營風險、資金風險、安全風險和油品風險管理方面進行闡述。
一、注重市場研判，防范經營風險
在當今日趨激烈的市場環境下，企業時刻面臨著可控和不可控風險，中小型水上燃油經營企業也要根據自身特點，選擇自身管理側重點，強化基礎管理，有效控制經營風險。結合大部分中小型水上燃油經營企業實際，可以從燃油采購、銷售以及客戶資信等方面加強管理。
（一）采購風險管理
在這里，我們著重強調采購價格管理，在當今燃油市場采購價格較為透明的情況下，企業一般不容易以明顯低于市場的價格采購到適合的油品，這就要求我們企業的采購人員在采購前期要做足充分的調研工作，要熟悉國際、國內燃油價格走勢，特別是企業所在地區的市場價格走勢，了解客戶的真實需求，尋求客戶價格需求契合點，在對市場價格和客戶需求價格作出科學判斷后，進行擇機采購，這樣才能采購到客戶需求的油品。在油品采購價格風險管理方面，我們可以嘗試油品套期保值方式操作，降低油品價格風險，降低不必要的損失。在實際經營中，我們還可以采取其他不同的方式和手段相互配合，強化采購價格管理，防范價格風險。
（二）銷售風險管理
銷售風險管理是企業通過風險識別、衡量、評價、應對等方式，對銷售風險實施有效風險控制和妥善處理損失的過程，其核心是降低損失。企業在實際運作中要明確經營油品的風險所在，采用科學方式進行有效評價，采取應對風險的有效措施，才能對銷售風險有效控制，防范潛在損失。企業在選擇某類油品經營前，要進行大量有效的市場調研，了解該類油品市場需求、客戶需求潛在量，根據企業經營規模和實力，確定經營品種。同時要根據實際確定其銷售方式、渠道和銷售規模，將銷售風險控制在可控范圍內。
（三）資信風險管理
客戶是企業銷售利潤的來源，客戶的選擇和管理對企業來說至關重要。對水上燃油經營企業來說，由于客戶的獨特性，其選擇難度更大，部分外地船東客戶所在公司不在經營企業所在市場，企業了解其經營狀況較為困難，除了要了解其經營資質、注冊資本、經營規模、企業效益等一般相關資料外，還要盡可能到客戶所在地進一步對其進行考察，了解其真實經營情況。在日常的客戶管理過程中，企業要指定專人動態了解客戶經營情況，對其資質進行定期評價，確定客戶資質的優劣。
二、加強資金運作，防范資金風險
資金是企業的血液和命脈，當前正處在高油價時期，經營油品需要大量的資金，對于從事水上燃油經營的企業來說，如何防范資金風險是一個重要課題。對于一個中小型燃油經營企業來說，年度資金周轉約需3-10億元人民幣不等，資金運作管理風險不容忽視。
（一）合理確定融資額度
經營企業在充分利用自有資金的同時，要積極拓展外部融資渠道，可以通過銀行貸款、企業委托貸款以及其他方式，獲得企業經營資金，穩定地資金鏈，對于企業持續穩健經營相當重要。企業在確定融資規模前，要充分考慮企業經營規模、油品價格、客戶賬期等因素，合理確定融資規模，防止不當融資規模給企業帶來的不利影響。
（二）合理安排資金支付
資金支付，尤其是大額資金的支付，需要有周密的計劃，這樣才能確保資金鏈的安全。否則容易出現資金不到位的問題，進而影響到采購油品資金的落實，以至于影響到正常的業務經營，合理安排資金支付必須予以高度重視。
（三）盡快回籠資金
貨款回收一直是水上燃油經營企業急需解決的問題，由于水上燃油銷售的特殊性，油品供應、確認需要一定時間，完成貨款支付同樣需要一定時間，一般來說貨款回收需要較長時間。在當今航運經濟不景氣的情況，大部分航運企業經營效益不佳，甚至嚴重虧損，貨款回收面臨的風險更大。貨款回收工作必須跟蹤到位，防范惡意欠款行為，盡可能加速回籠資金，防范資金風險。
三、抓住安全重點，嚴防安全風險
安全風險無處不在、無時不在，安全無小事，要樹立安全是最大效益的觀念，對于從事水上燃油供應的企業來說，安全風險管理具有特別意義。國內具有一定規模的水上燃油經營企業大部分擁有或租賃一定數量的船舶、油庫，以及配套的油碼頭，安全風險管理顯得尤為重要。
（一）船舶安全防范
船舶風險管理主要涉及兩個方面，一是船舶自身設備設施安全，另一個是船舶航行安全。船舶自身設備設施安全管理，側重于日常維修保養計劃的落實，確保設備設施處于良好的技術狀態，不影響船舶安全使用。船舶航行安全可以側重于駕駛安全、季節性安全，其中駕駛安全涉及到安全航速、安全駕駛規則。季節性安全工作應當側重于霧航安全、防雷雨、防抗臺等惡劣天氣下的航行安全管控。在不良能見度的霧中航行，極其容易發生船舶碰撞；雷雨天氣下航行，不僅對船舶設備造成不良影響，而且對航行安全也構成潛在威脅；臺風對船舶航行安全的影響更直接，強烈的不僅能夠使船舶偏離航道，也有可能造成毀滅性的沉船。對于水上燃油經營企業來說，任何一次安全事故造成的損失，都是不可估量的，目前僅一艘3000噸的供油船造價就高達3000多萬元。
（二）油庫安全防范
油庫安全運行，除了與建造材質（一般為鋼質罐）有關外，還與日常安全管理有關。油庫的日常管理要側重于防火防爆、防雷擊等管理，一般情況下，設置了防雷設施，并且做到日常維護，由雷擊引起的火災幾率不是太高。最常見的是由于操作不當引起的火災，甚至爆炸事故，如2010年7月16日大連新港附近發生的石油管線起火爆炸事故依然觸目驚心，油罐及其輸油管線的動火安全必須完全符合操作規程，否則極其容易發生火災事故，由此造成的直接經濟損失和間接經濟損失數額極大，造成的社會危害也極大。
（三）碼頭安全防范
碼頭安全防范也值得積極關注，碼頭的建設必須符合有關建設標準，進行定期疏浚，防止船舶擱淺，造成不必要的損失，同時碼頭硬件的日常維護也必不可少。油碼頭一般均有鋪設了輸油管線，輸油管線的存在提高了安全標準，必須做足防碰撞安全防護措施。在油船靠泊碼頭過程中，要嚴防船舶碰撞碼頭，從而引起輸油管線損壞，甚至輸油管線的爆炸。此外在使用的過程中，可以利用潮汐規律，科學安排靠泊時間，在一定程度上也可以減少碰撞的幾率，提高油碼頭的安全性。
四、規范操作，嚴控油品風險
在企業日常運作中，油品的風險主要包括盜賣油、混油以及污染等風險，對此我們必須予以重視，本文僅就混油及污染風險方面進行簡要闡述。
（一）嚴控混油風險
混油的風險點有許多，在此主要介紹裝卸環節、進出庫環節風險點。在船舶裝油之前，必須進行清倉，防止不同種類的油品混在一起，形成混油，進而影響到油品質量。在油品進庫之前，同樣也必須進行清罐，防止混油現象。無論是在船舶裝卸環節，還是進出庫環節，必須做到專管專用，禁止混用，防止出現混油事件，這樣才能嚴控混油風險。
（二）嚴控污染風險
隨著環保理念的深入，人們更加重視環境保護。由于油品污染對環境造成的影響很難在短時期內消失，油品污染風險成為水上燃油企業目前最大的風險之一，因為一旦發生污染事件，將面臨巨額賠償以及嚴厲行政處罰，不僅給企業帶來相當大的經濟損失，而且可能造成不良的社會影響。為此，企業必須高度重視油品污染風險，切實采取有效措施，將污染風險控制在可控范圍內，避免污染事件。
五、結束語
水上燃油經營企業風險管理涉及到諸多方面，作者僅僅從水上燃油企業經營過程中常見的風險點進行簡要的闡述，希望能給同類型企業管理帶來有益借鑒。
參考文獻：
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傳統經銷商的觀念變革
我國的商業渠道變革大致經歷了如下幾個階段：第一階段：是80年代初期的國營批發
公司，比如，當時的糖酒公司、副食品公司等。第二階段：是80年代中后期國營批發公司轉型解體和小型私營批發公司的崛起。第三階段：是90年代私營批發公司的快速發展。第四階段：是2000年以后現代零售渠道的出現與快速發展。正是由于我國的商業渠道經歷了如此階段，所以，作為傳統渠道的經銷商面對現在新的商業渠道出現，必須做出新的思維調整與變革，只有如此，才能跟上時代的潮流而不致于被市場無情淘汰。
傳統經銷商的觀念變革表現在以下幾個方面：
1、坐商向行商轉變。現在是一個信息流高度發展的年代，因此，作為傳統經銷商要想改變當前被動挨打的狀況，就必須由坐商向行商轉變，要改變以前“坐以待幣”的經營理念，要能夠主動地走出去，積極開發市場，認真做客情關系，來一場自己思想、行為方式“革命”的大運動，傳統經銷商如果不能主動革命，就會被市場所“革命”。
2、擯棄小富即安。傳統經銷商很多都是80、90年代利用國家政策、抓住了當時供不應求的商業機會而“一夜暴富”發展起來的，他們中有很多都抱有小富即安的思想，感覺自己不缺錢花，犯不著“傷筋動骨”，累死累活地拼命干，拼命干應該是年輕人的事，在這種思想影響下，他們很多人是不思進取，殊不知，任由這種思想泛濫的話，將使自己固步自封，直至最終“四面楚歌”而不知所措。傳統經銷商要想獲得更大的發展，就必須擯棄小富即安的陳腐觀念。
3、從不規范到規范。傳統經銷商很多都處在不規范的狀態，突出表現在如下方面：缺乏規章制度、用人隨意、沒有財務管理、物品領取發放隨便、缺乏庫存管理、經營方向不明等。而這種粗放式的管理越來越不適應市場發展。傳統經銷商要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，就必須采用公司化形式運營，即有相應的組織架構、崗位分工、管理制度、工作規范與流程等，實現從不規范到規范的轉變。
4、從抱殘守缺到勇于嘗試。傳統經銷商要想立于不敗之地，就必須從抱殘守缺中走出來，要與當前的新型經銷商一樣，能夠勇敢地嘗試一些新事物，比如，開發新的渠道，新的品類，摸索新的管理模式等等，傳統經銷商只有積極嘗試了，才能在原來積累的基礎上，發揮自身優勢，讓后來者難望項背。從抱殘守缺到勇于嘗試，對傳統經銷商是一種挑戰，但更是一次鳳凰涅磐的新生，勇于和積極主動改變的經銷商才會有更大的出路與發展。
傳統經銷商只有觀念改變了，其行為方式才能會有改變，才能不在廠家大浪淘沙下慘遭出局。
傳統經銷商盈利模式探索
傳統經銷商在當前銷售渠道多元化的情況下，必須摸索和發現新的盈利模式，盈利模式決定了經銷商的發展和未來。傳統經銷商的盈利模式有以下幾點可供參考和借鑒。
1、通過配送盈利。即把自己作為廠家的倉庫周轉商和商品配送商，通過提供庫存和配送服務，從而掙到廠家提供的傭金和補貼。比如，有的廠家就和經銷商就是一種伙伴關系，他們分工明確：廠家負責市場的開拓與維護，包括訂單的拿取，客情的完善與管理等，而經銷商只負責配送與貨款回收，通過科學合理分工，讓經銷商明確自己的定位，從而更好地提供配送服務，借此來發展自己。
2、通過品類壟斷盈利。現在是市場細分、產品細分、渠道細分日漸盛行的今天，因此，傳統經銷商不可能指望去全面一個廠家的所有品項。經銷商所能做到的，只有對自己的渠道、網絡進行整合和二次定位，摸索出一款適合自己的產品和模式，并在一定的區域內進行壟斷銷售，從而最大化的獲取產品利潤，通過產品品類壟斷，是傳統經銷商適應廠家發展而又使自己能夠更好獲利的一種很好的方式。
3、OEM盈利模式。OEM，其中文含義就是貼牌加工。傳統經銷商要學會手抓兩張“牌”，一張是廠家的“牌”，一張是自己的“牌”。 OEM模式就是在利用廠家品牌的基礎上，通過自己注冊商標，自己設計產品內外包裝，打自己的品牌，灌裝廠家的內容物，從而自己操盤市場，自己制定價位、通路促銷等，它的好處是不至于出現竄貨、砸價等擾亂市場秩序行為出現，使產品均在自己可控的范圍內，從而能夠更好地獲利。
4、經營多元化。經營多元化，就是傳統經銷商，要能夠跨行業、跨品類經營產品。比如，方便面企業多元化發展，生產了餅干或飲料產品，這時，作為經銷商就要跟上廠家發展的趨勢與步伐，經銷廠家的這些主推產品，因為這些產品廠家既然推出來，肯定要大力度宣傳與推廣，從而也會構成自己的新盈利來源。
由于經銷商L經營有方，在C市的這個家居小賣場，生意漸漸好了起來，但讓L煩心的事情也來了。主要矛盾就是來自與經銷商L合伙經營的他的表姐。L的表姐，是一位個人銷售能力非常強的人，一般顧客進店都能搞定成交。但她的管理能力非常弱，經營理念和經營意識幾乎沒有。經銷商L在店面推行的管理制度和管理措施，他的表姐一般都持懷疑態度，也不積極的配合，覺得沒有必要，甚至店面連基本的考勤制度、例會制度都不能很好的堅持。經銷商L每次都苦口婆心地與他的表姐溝通，有時表姐還哭哭啼啼，弄得經銷商L也礙于親情和面子，不敢多說。現實是，經銷商L在店面管理經營上推進了一步，她的表姐就拉兩步的后腿，搞的經銷商L非常痛苦，不知道該如何解決。更可氣的是，經銷商L雖然覺得自己坦蕩蕩，所做的一切是為了認真經營好C市的這個賣場，但他的表姐卻經常抱怨說：L你還有F市的生意，C市你做不好，你還有F市作為后路，而我（表姐）卻只有C市的這攤生意，做不好，我（表姐）損失最大，你（經銷商L）虧了，大不了還可以回F市再去經營自己的生意。
經銷商L面對與他表姐合伙經營的現狀，沒有很好的解決對策，眼看著生意走下坡路，店面管理一直處于混亂狀態。經銷商L正好有機會向營銷活化石-韓老師求教，該如何解決自己合伙經營的困境。韓老師與經銷商L聊到深夜，給經銷商L指點迷津，最終讓經銷商L豁然開朗，堅定了回去馬上對策的決心。
第一步就是讓經銷商L的表姐盡快提升經營管理意識和能力。提升的方法就是讓其表姐多參加一些廠家組織的經銷商的管理培訓和外邊相關的培訓，讓其表姐充分認識到自己在經營管理上的不足，這樣，她才會去改善，經銷商L與她在經營管理意識上的差距才會縮小。對于經銷商合伙經營來講，重要的不是經營意識有多么超前和先進，最重要的是合伙人之間思想、經營意識的統一。如果，合伙人之間不統一，就會導致很多摩擦和矛盾。
第二步是必須明晰經營決策權，必須有一個人說了算。解決了第一步的問題，只是治標不治本。對于經銷商的合伙經營，特別是經營初期，最怕的就是大家股權平均，誰說了都算，誰說了又都不算。這樣，內耗會非常大，非常不利于經銷商的店面經營管理。韓老師當時給到經銷商L的建議是，店面的經營決策權必須有一個人說了算，不能合伙的兩個人都管理，都說了算，這樣非常容易導致混亂和內耗。
第三步是如何讓經銷商L的表姐能出讓經營決策權。很顯然，經銷商L在經營管理上的能力遠遠大于其表姐，經營決策權應該歸經銷商L。但如果硬要的話，肯定會出問題，經銷商L的表姐肯定不愿意出讓經營決策權，她一直認為L有退路，自己沒有退路，剝奪了L表姐的經營決策權，讓她會更加恐慌和加大內心的抗拒。韓老師給經銷商L的建議就是，L和他的表姐一定要坐下來攤牌，表明如果大家還都插手，都說了算，對未來經營帶來的危害。合伙的一方必須增持股份，讓一方成為大股東，一方有絕對的話語權，一方說了算。至于誰成為大股東，可以把選擇權交給L的表姐。如果L的表姐能認清形勢，愿意出讓一點股份，做小股東，當然好。但如果她不愿意，她愿意做大股東，那經銷商L就順勢而為，讓她去做大股東，讓她有經營決策權，讓她去管理店面。經銷商L暫時退出管理，作為投資方，年底按股份比例分紅就OK了。這樣做的目的，是讓經銷商L的表姐，自己去嘗試下經營管理，這方面不是她的強項，她的強項是單兵作戰，而不是團隊管理。當店面經營業績下滑的時候，經銷商L的表姐自然會知難而退，再去找經銷商L，讓經銷商L當大股東，有經營決策權，說了算。人不經過這個失敗過程，是不知道自己半斤八兩的。讓L的表姐自己選擇，把選擇權交給她，即使店面會蒙受一點損失，但這點損失換來了以后店面的長治久安是非常值得的。
第四步是如果經銷商L的表姐放棄了經營決策權，應該給她好的制度安排。如果經銷商L的表姐主動放棄經營決策權，或者最后由于經營不善被動放棄經營決策權，經銷商L都要發揮L表姐的優勢，照顧到她的面子，讓她心服口服。比如，可以適當提升L表姐的工資水平，承認和表彰其單兵作戰能力，讓她發揮店面導購的能力、多接單的能力，讓她自己感覺也好受些。在年底分紅時，經銷商L可以適當拿出一部分獎金來激勵他的表姐，讓她感到心理平衡。
經銷商L當時提到了一些權宜之計，比如把賣場里的四個的品牌大家分開經營，鐵路警察各管一段，或者實行承包經營，確定賣場全年要完成的銷售指標和利潤指標，誰能保證完成，就讓誰來經營。這些都是過渡性的權宜之計，都不能根本解決經營決策權歸屬的問題。只有經營決策權單一了，一個人說了算了，才能解決經銷商合伙經營中的內耗問題，才能真正破解合伙的魔咒，才能做到真正的長治久安。雖然，對L來說，這是一個痛苦的決定，但這是一個必須做出的，不能拖延的決定。因為越拖延，以后隨著銷售額的增長，市場蛋糕的做大，既得利益越來越大，誰也不愿意放棄經營決策權了，以后的麻煩會越來越大。
誤區一
任人唯親。經銷商認為，用親人比用外人更穩當，因為親人的忠誠度高，不會輕易泄露商業秘密，不容易被競爭對手收買。
弊端
任人唯親造成人才素質的瓶頸，造成管理效率的低下，使經銷商的經營管理受到限制。親人雖然忠誠度高，但是，大部分經銷商由于本身素質就不高，所用的親人無論在管理還是市場拓展能力上，都和企業的需求、市場的要求有一定距離。任人唯親的最后結果是：企業的素質越來越低下，企業的管理水平無法提高。
對策
引進高素質的市場管理人員，培養勤勞、負責的業務員、跑單員和理貨員，培養車銷、直銷人員。在經銷商的經營管理中，親人、朋友的加盟是好事，應該切實地按照親戚、朋友的實際能力，讓其做力所能及的事，讓他們在和高素質的業務隊伍共事中得到鍛煉，得以成長。
誤區二
過分相信理論，過分推崇新營銷，新管理，急噪冒進，在不恰當的時機實施管理變革。
弊端
區域市場的實際和營銷新理論，新思想有一定距離，市場環境和市場慣性是區域市場經營中不可忽視的問題。在不適當的時機發動變革很容易造成經營思路、經營品種與市場實際的脫節，造成經營的失敗。
對策
經銷商有創新思維，創新行為是好事，但是一定要對市場進行深入分析，對新的管理模式進行深入研究，研究是否適合市場實際，研究自己的管理水平，管理隊伍是否有能力實施管理變革，研究實施變革的成功率有多大。
誤區三
依賴廠家、企業派駐的業務員，無心建立自己的終端管理團隊。
弊端
依賴廠家、企業派駐的業務人員，經銷商的如意算盤是節省經營費用，讓廠家、企業的銷售人員成為自己的左右手。殊不知，廠家、企業派駐的銷售人員由于自己企業的要求以及自身工作任務、工作目標的不同，不可能全心全意為經銷商服務；同時，每一個企業對于區域市場的發展都有長遠的規劃，業務人員是流動的。過分依賴廠家、企業 派駐的銷售人員將使經銷商陷進無法自主經營的困境。
對策
不過分依賴廠家、企業的業務人員，建立自己的業務隊伍，讓廠家、企業派駐的業務人員成為廠家和商家溝通的紐帶，成為廠家、企業產品或者品牌的全面管理者。如果廠家、企業派駐的銷售人員有能力，可以讓他們成為公司的免費顧問，免費培訓師。
誤區四
模仿大企業，建立復雜的部門組織，建立龐大的組織管理班子。
弊端
經銷商的大企業病來源于個人英雄主義，或者是自身管理思想出了問題。復雜的部門和組織只能導致經營的障礙，造成信息的斷層和反應的遲緩，使經銷商在區域市場的競爭中處于不利的地位。
對策
經銷商在區域市場的經營中，應該是“術業有專攻”，而不需要“十八般武藝樣樣精通”，對于部門設置和人員配置也是一樣。經銷商應該根據自己經營的品種，涉及的區域以及網絡的深度、寬度做精確的組織管理設計，避免出現人浮于事的現象。
誤區五
事必躬親，西瓜芝麻一把抓，大事、小事都要過問。
弊端
造成經銷商企業內部“看臉色”的現象。所有的員工都依賴老板，都不敢主動提出新計劃，不敢創新，讓企業變成一群沒有主見的綿羊。一旦老板不在，企業就陷入停頓的境地。
對策
任何人的精力、能力都是有限的。經銷商在區域市場的管理中應該把握好方向，把精力放在能夠產生最大效益的地方。而次要的工作，則委托給員工或者專人來完成，這是經銷商邁向創新的第一步。經銷商要學會放權，學會授權。
誤區六
決策缺乏依據，憑感覺，拍腦袋，過分自信，相信經驗。
弊端
經銷商拍腦袋的行為將嚴重影響經營業績，影響終端產品的銷售和品牌的表現，造成經營的失誤和經營行為的守舊。
對策
建立起科學的決策系統，讓市場說話，從實際出發；積極學習新的管理方法，積極感受新經濟條件下的競爭。不唯心，為以經驗做依據。
誤區七
得寸進尺，不斷向企業要政策，大吃政策的回扣，為自己謀取更大的利益
弊端
引起企業、企業派駐人員的不信任，導致經營的失敗。
對策
企業的銷售政策是有依據的，是企業根據市場實際情況作出的，符合市場規律。銷售政策是區域市場銷售的催化劑，也是經銷商經營、發展的助力。市場情況特殊的，可以據實向企業反饋，以爭取到更有利的政策；而得寸進尺，貪得無厭就偏離了經營的軌跡。這種心理是不道德的，是一種急功近利的短視行為。
誤區八
自作主張，不需要企業配合，按照自己的思維和習慣來經營。
弊端
慣性思維忽視了新市場、新競爭以及新形勢，導致合作的短期行為，或者是一旦經營遇到挫折，經銷商就放棄了產品，放棄了市場。
