發(fā)布時間：2023-06-30 16:06:55
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 薪酬 優(yōu)化
C集團是一家省屬的大型國有工業(yè)企業(yè)，下轄N家直管的二級企業(yè)單位，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位M家，現(xiàn)有在職職工4.3萬人，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為相關(guān)多元發(fā)展格局，業(yè)務(wù)涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機械制造、國際國內(nèi)貿(mào)易等多個行業(yè)，現(xiàn)已形成從資源控制到資源深加工，從初級產(chǎn)品到終端高附加值產(chǎn)品的完整的產(chǎn)業(yè)鏈。經(jīng)過十多年的發(fā)展，不斷的創(chuàng)新，集團從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團規(guī)模的不斷擴張，產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，原運行的薪酬管控體系已不能適應(yīng)集團發(fā)展對下屬單位的管控需要。
一、C集團現(xiàn)行薪酬制度體系存在的問題
1、薪酬結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一。由于C集團是由原來的大型化工企業(yè)和煤炭企業(yè)按照資產(chǎn)重組整合而成的新公司，其化工企業(yè)仍然執(zhí)行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業(yè)執(zhí)行的是“崗位（職務(wù)）+計時（計件）+效益”工資制度，貿(mào)易企業(yè)執(zhí)行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關(guān)人員執(zhí)行的是“職務(wù)級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進(jìn)行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監(jiān)控和深入剖析。
2、薪資項目不規(guī)范。經(jīng)調(diào)研匯集，C集團下屬各單位現(xiàn)使用的薪資項目多達(dá)396個，原因是大多數(shù)煤礦企業(yè)均成立于建國初期，仍習(xí)慣于計劃經(jīng)濟時代的工資發(fā)放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內(nèi)容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。
3、對所屬企業(yè)的績效考核辦法沒有分類設(shè)計。省國資委對省屬企業(yè)出臺了國有企業(yè)管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規(guī)定，也對所屬各二級單位統(tǒng)一制定了一套針對所有企業(yè)管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調(diào)動所屬企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益，真正做到職責(zé)明確，考核有據(jù)，激勵充分，約束嚴(yán)明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團根據(jù)當(dāng)年集團發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營情況確定；R值為基本年薪等次系數(shù)，由集團根據(jù)各所屬單位考核年度的經(jīng)營總資產(chǎn)規(guī)模綜合確定。績效年薪=基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團根據(jù)當(dāng)年集團發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業(yè)跨度較大，企業(yè)之間規(guī)模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設(shè)計績效考核辦法時沒有進(jìn)行區(qū)別分類，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核結(jié)果與企業(yè)實際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業(yè)的績效考核指標(biāo)不科學(xué)。企業(yè)管理者薪酬水平既要與經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險相適應(yīng)，更要與經(jīng)營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當(dāng)年簽訂的績效合同為依據(jù)，其中一級考核指標(biāo)和權(quán)重為：利潤總額（15%）；凈資產(chǎn)收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業(yè)增加值（10%）；資產(chǎn)負(fù)債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設(shè)管理（5%）；安全責(zé)任目標(biāo)（10%）；節(jié)能減排（5%）；制度執(zhí)行（5%）；穩(wěn)定工作（5%）。由于沒有進(jìn)行分類設(shè)計，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，往往是規(guī)模較小單位的績效考核得分偏低，而規(guī)模相對較大的企業(yè)，即便經(jīng)濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規(guī)模相對較小的企業(yè)利潤指標(biāo)很高，企業(yè)成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結(jié)果不客觀。
5、對企業(yè)管理者的特殊激勵政策不配套。企業(yè)管理者在完成當(dāng)期工作目標(biāo)后，若出現(xiàn)當(dāng)期或任期經(jīng)營業(yè)績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品升級方面成效顯著，節(jié)能減排工作切實有效等情況時，還應(yīng)該配套出臺相應(yīng)的激勵政策，以進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理者勇?lián)厝危芾韯?chuàng)新，為企業(yè)的中長期作出可持續(xù)發(fā)展的突出貢獻(xiàn)。由于上級對省屬企業(yè)管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權(quán)）或分紅權(quán)激勵等政策，在國有企業(yè)內(nèi)往往無法落實。
6、監(jiān)督執(zhí)行不到位。由于C集團企業(yè)規(guī)模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰(zhàn)略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數(shù)為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數(shù)，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進(jìn)行數(shù)據(jù)深層分析和數(shù)據(jù)挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區(qū)間分布趨勢，分配是否科學(xué)，人員流動是否正常等進(jìn)行有效監(jiān)督。
二、薪酬制度體系優(yōu)化的原則
1、化繁為簡，規(guī)范統(tǒng)一。對現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)真梳理，將不合理的薪酬結(jié)構(gòu)分門別類進(jìn)行規(guī)范，對不規(guī)范的薪資項目清理統(tǒng)一。
2、科學(xué)分類，一企一策。按主營業(yè)務(wù)或資產(chǎn)占比摸清所屬單位的行業(yè)分類，針對不同性質(zhì)的行業(yè)制定不同的績效考核分配方案。
3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻(xiàn)相統(tǒng)一。按責(zé)任、風(fēng)險、利益相一致，企業(yè)管理者薪酬水平既要同經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險相適應(yīng)，更要與經(jīng)營績效貢獻(xiàn)掛鉤。
4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結(jié)合、短期激勵與中長期激勵相結(jié)合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
5、制定科學(xué)合理的收入分配政策。企業(yè)管理者薪酬增長與職工工資增長相協(xié)調(diào)，與社會及市場調(diào)節(jié)相適應(yīng)，促進(jìn)形成合理的收入分配關(guān)系。
三、薪酬制度體系優(yōu)化重點
第一，通過調(diào)研，將C集團范圍內(nèi)的人員進(jìn)行科學(xué)分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術(shù)技能人員、設(shè)計開發(fā)人員、銷售人員、后勤服務(wù)人員。
第二，高層管理人員采用年薪制，其績效薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤考核；中層管理人員采用準(zhǔn)年薪制，與高層管理人員年薪按系數(shù)直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結(jié)構(gòu)工資制；技術(shù)技能人員采用計件工資制；設(shè)計開發(fā)人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務(wù)人員采用固定工資制。
第三，將集團的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一。薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)范為三大類別，即基本薪酬、績效薪酬、其他獎勵及激勵。編制全集團的規(guī)范薪資目錄使用手冊，對薪資項目進(jìn)行統(tǒng)一編號和注解，并明確各薪資項目的歸類和隸屬層級關(guān)系，集團可實現(xiàn)分類分層統(tǒng)計匯總分析。
第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權(quán)重體現(xiàn)”的績效考核制定原則，分別制定出各單位的績效考核辦法，將C集團所屬各二級單位分別劃分為：化工原料生產(chǎn)單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發(fā)電單位、機械裝備制造單位、科研設(shè)計單位、建筑施工單位、輔助生產(chǎn)單位、物流運輸單位、貿(mào)易單位、后勤服務(wù)單位。
第五，各單位的考核指標(biāo)和考核重點均不一樣，通用的基本考核指標(biāo)有：營業(yè)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)增長率、現(xiàn)金綜合指數(shù)等，但通用指標(biāo)在各單位績效考核指標(biāo)中所占權(quán)重均不一樣。個性指標(biāo)按各單位的類別劃分，單獨制定，比如生產(chǎn)單位側(cè)重于考核生產(chǎn)成本、產(chǎn)品合格率；貿(mào)易單位側(cè)重于貨款回收率，資金周轉(zhuǎn)率；輔助生產(chǎn)單位側(cè)重于及時響應(yīng)，以及解決處理故障的時效性；科研單位側(cè)重于專利申請，新產(chǎn)品開發(fā)，項目成果轉(zhuǎn)化等，并在考核指標(biāo)中增加對標(biāo)考核項，與國內(nèi)同類型企業(yè)排名前五的企業(yè)進(jìn)行對比考核，體現(xiàn)向行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)靠齊，拉近差距。修訂后的生產(chǎn)科研所績效考核表樣式如表1所示。
第六，對年度或任期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績特別突出、對企業(yè)或社會作出特殊貢獻(xiàn)的企業(yè)管理者在發(fā)放基本年薪和績效年薪外給予一次性特別獎勵和激勵。企業(yè)資本運營工作成績特別突出的；或獲得國家專利、國家或省部級科技進(jìn)步、科技發(fā)明獎等獎勵；或任期考核結(jié)果為A級且在該任期中年度考核獲得三個A級或兩個A級和一個B級的，集團將給予一次性特別獎勵。對延伸產(chǎn)業(yè)鏈，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或高級人才促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，集團將給予分紅權(quán)收益獎勵。
第七，C集團對所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應(yīng)向運營管控延伸，利用集團現(xiàn)已實施的人力資源管理系統(tǒng)（e_HR）手段，將薪資數(shù)據(jù)時時進(jìn)行監(jiān)控，實現(xiàn)滲透式查詢，并分析出薪資數(shù)據(jù)的波動原因，分配是否合理，是否圍繞集團指標(biāo)在執(zhí)行考核等，同時將該項工作納入到所屬單位管理者的績效考核指標(biāo)中，嚴(yán)格執(zhí)行考核。
【參考文獻(xiàn)】
關(guān)鍵詞：薪酬體系；優(yōu)化設(shè)計；L公司
經(jīng)濟的繁榮發(fā)展使企業(yè)面臨的競爭日益加劇，要想在激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍，吸引優(yōu)秀人才的加盟，推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展并做大做強，建立具有競爭力的科學(xué)的薪酬體系是必然要求。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，具有競爭力的合理薪酬體系不僅能夠調(diào)動員工的積極性促使員工努力工作，實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，而且對于推進(jìn)企業(yè)長期健康發(fā)展也具有深遠(yuǎn)的影響。那么如何針對企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系的不足，根據(jù)薪酬體系的相關(guān)原理，優(yōu)化設(shè)計具有競爭力的科學(xué)的薪酬體系就成為一個重要的研究課題。
一、L公司薪酬體系存在的主要問題
通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系已經(jīng)完全不適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)的蓬勃發(fā)展。當(dāng)然，該薪酬體系在過去的某一階段是有其存在的必然性和合理性的，但是，隨著時代的發(fā)展、企業(yè)發(fā)展速度的加快，現(xiàn)行薪酬體系的局限性和不適應(yīng)性日漸突出，主要問題表現(xiàn)為：
1.員工的工資結(jié)構(gòu)過于簡單，隨意性比較大。
L公司現(xiàn)有員工工資主要是按工齡、職位、等級等基本因素進(jìn)行考察，卻較少考慮到員工的工作能力、工作性質(zhì)以及績效的差別，使得薪酬的激勵、補償和保障功能較少體現(xiàn)。例如：一些退居二線的老員工因為工齡的優(yōu)勢，工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于年輕員工，這便使得一些年輕員工對工作失去熱情，認(rèn)為干多干少一個樣，只需“混日子”即可，這對企業(yè)的發(fā)展是及其不利的。
2.該公司對員工缺乏一定的激勵因素。
L公司激勵機制不完善，員工的晉升途徑較為單一，除非晉升到中高層的管理崗位，薪酬才會有一定的增加，而這樣又會是比較艱難的。所以對于一般的基層員工而言，工資是長時間得不到增長的情況并不罕見。
3.企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。
優(yōu)秀的薪酬體系應(yīng)該是將薪酬轉(zhuǎn)化成一種對員工行為與工作成果產(chǎn)生積極影響的投資，幫助企業(yè)引導(dǎo)員工的行為，實現(xiàn)對員工的激勵，然而，L公司卻忽略了建立薪酬體系的原始目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此在優(yōu)化該企業(yè)的薪酬體系，有必要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分析與思考，這樣才能真正做出一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。
4.該公司缺少有效的績效考核制度，對員工的貢獻(xiàn)不能做出公平和準(zhǔn)確的評價。
績效工資本應(yīng)該是激勵薪酬的重要組成部分，也該是員工的工作業(yè)績與企業(yè)的效益緊密相連的重要體現(xiàn)，但是，該企業(yè)的績效考核程序卻過于簡單，敷衍了事，例如：員工個人的年度考核表，僅僅是由部門領(lǐng)導(dǎo)打分排序的，而這種方式只做做表面文章，考核評價結(jié)果對工資收入的影響非常小，根本不足以參考，使得員工的績效收入與個人貢獻(xiàn)不成比例，導(dǎo)致員工的工作積極性沒有被更好的激發(fā)出來。
5.企業(yè)薪酬管理體系的透明度不夠。
企業(yè)在確立薪酬的時候，沒有對此采取透明的原則，而是采取嚴(yán)格的保密措施，與員工基本沒有交流，從而導(dǎo)致員工對此議論紛紛互相猜疑，不利于員工的團結(jié)，更沒有起到激勵的作用。
二、L公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的基本思路與切入點
1.薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的基本思路
企業(yè)薪酬體系的設(shè)計是一項十分繁重的工作，是公司戰(zhàn)略的一個重要組成部分。因此，薪酬體系要適應(yīng)不同階段企業(yè)的發(fā)展，才會提高企業(yè)的效率。L公司目前正處于成長期，規(guī)模不斷擴大，開始重視規(guī)章制度的建立，主要的業(yè)務(wù)流程以及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，開始向規(guī)范化發(fā)展。而現(xiàn)行的薪酬體系已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，盡管它在當(dāng)初有其存在的需要，但是現(xiàn)在卻已經(jīng)過時。
因此，在設(shè)計最新的薪酬體系時，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的需求，關(guān)注企業(yè)的重心，基本思路如下：
（1）將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。關(guān)注薪酬的總體思路，而不應(yīng)片面的關(guān)心某一個方面。
（2）進(jìn)行崗位分析，劃分不同的薪酬類別。
（3）提高企業(yè)的薪酬水平，加大企業(yè)薪酬的外部競爭力與吸引力。
（4）增加企業(yè)的內(nèi)部公平性，加大績效考核的地位，而不是采取“一鍋煮”的舊方式。
（5）完善各崗位薪酬體系，確立規(guī)范與機制。
2.薪酬優(yōu)化設(shè)計的切入點
經(jīng)過一系列調(diào)查研究，根據(jù)L公司需要薪酬體系調(diào)整優(yōu)化的幾個方面，我認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面入手：
（1）設(shè)定適合企業(yè)發(fā)展需求的崗位級別。
在現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系中，不同職系間崗位與同類職系崗位是不平衡的，于是，在企業(yè)薪酬優(yōu)化方案中，應(yīng)該從企業(yè)整體發(fā)展的需要出發(fā)，基于工作效率的提高以及工作流程的順暢，對工作崗位進(jìn)行重新優(yōu)化分級。同時，在分級中應(yīng)該考慮到不同職系間崗位和同類職系崗位的平衡以及不同職系和級別的崗位薪酬水平的不同。
（2）進(jìn)行崗位分析
崗位分析是想薪酬體系優(yōu)化的基礎(chǔ)性工作，是進(jìn)行薪酬管理和績效管理的前提條件。只有進(jìn)行崗位分析才可以明確部門職能與職位的關(guān)系以及該職位工作的作用與地位。崗位分析主要是通過觀察法、關(guān)鍵事件法與工作日志法等方法編制崗位說明書，明確員工的要求與期望，列出關(guān)鍵的績效指標(biāo)，為績效考評與薪酬發(fā)放提供依據(jù)，減少不公平現(xiàn)象的發(fā)生。
（3）確定薪級晉升與職務(wù)流動的規(guī)章制度
首先，在L公司中，公司員工能力等方面是不盡相同的，總會出現(xiàn)優(yōu)秀與平庸的差距，為了鼓勵這部分優(yōu)秀的員工，晉升是對其最大的肯定，在晉升之后，薪資等級也是會相應(yīng)變動的。這樣，公司便應(yīng)制定一套薪資上升的體系，員工在晉升伊始上升空間為多大，考核期滿薪資上升的等級到哪里。同時，薪資等級不應(yīng)是一成不變的，而是應(yīng)該每年調(diào)整一次，并且根據(jù)年度綜合考核結(jié)果，優(yōu)秀員工薪級晉升一到兩級，考評墊底的員工應(yīng)相應(yīng)降低一到兩級。
其次，在職務(wù)流動方面，該企業(yè)也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。在今年年初，公司某一管理崗位空缺，公司在沒有經(jīng)過討論以及員工投票的基礎(chǔ)上，空降一名外部人才，并且薪資也相對之前的管理人員而言是高出一到兩級的。能夠吸引優(yōu)秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能夠給予內(nèi)部員工機會，對員工的積極性有很大的打擊。所以，公司也應(yīng)關(guān)注對內(nèi)部員工的激勵，采取在引進(jìn)外部人才的同時，提拔一位內(nèi)部員工，對實現(xiàn)內(nèi)部公平性具有很大的益處。職務(wù)流動有很多方面，不管是計劃性輪調(diào)還是員工調(diào)動、替補又或者是新職位的設(shè)立，在這一部分職位變動時，人事部門也應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對薪資等級進(jìn)行調(diào)整。
（4）進(jìn)行崗位評估，對現(xiàn)有員工薪資進(jìn)行重新定位
在現(xiàn)行企業(yè)薪酬體系中，大部分員工薪酬確定是不明確的，一般是按等級與工齡來確定員工的薪資等級，然而這樣很容易造成無能力員工不做事，有能力員工沒有積極性，為了解決這樣的問題，該公司應(yīng)按照員工所在的的等級，根據(jù)員工的學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗、熟練程度等多方面因素綜合考慮來確定員工的薪資等級。
（5）實行績效考核與薪酬掛鉤
績效考核與薪酬掛鉤是制定科學(xué)合理的薪酬體系的重要條件，有效的薪酬體系必須體現(xiàn)激勵的作用，按等級確定工資是“老傳統(tǒng)”，但是在這樣一個信息與經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，沿用這種老傳統(tǒng)是不太現(xiàn)實的。并且，單純的高薪也并不能起到激勵的作用，只有將薪酬與績效緊密的結(jié)合才能夠充分調(diào)動員工的積極性，增加企業(yè)的活力。
三、L公司薪酬優(yōu)化設(shè)計的具體方案
由于企業(yè)在改革發(fā)展的過程中受到自身發(fā)展?fàn)顩r的制約，因此在具體設(shè)計中應(yīng)該有的方式，重點改革薪酬體系中最需要改進(jìn)的地方。對于該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，我對此開展的一系列的調(diào)查，結(jié)合員工的意見與建議以及得到公司管理層的修改與完善，我認(rèn)為，應(yīng)對現(xiàn)有體系的這幾個方面加以改善，具體改進(jìn)結(jié)果如下
首先，改進(jìn)后的員工薪資結(jié)構(gòu)得到一定的改善，基本結(jié)構(gòu)仍由兩部分組成，即固定工資與浮動工資。固定工資包括崗位工資、工齡工資、學(xué)歷工資與福利津貼。將福利劃入固定工資的范疇，加重其的地位與作用，因為，員工不僅關(guān)注所獲得的物質(zhì)性獎勵也非常注重自身的精神性獲得與額外所得，福利就是其中最關(guān)鍵的部分，良好的工作環(huán)境，假日補貼，帶薪休假等方面如果做的好會使員工更加認(rèn)同這個大集體。浮動工資包括績效工資、加班工資與獎金。此次優(yōu)化將薪酬設(shè)計放到了一個更加重要的層面，因為企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，因此，為了促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，必須調(diào)動員工的積極性。同時，此次優(yōu)化將獎金獲得數(shù)量等也做了相應(yīng)的規(guī)定，減少隨意性。改進(jìn)后的薪酬結(jié)構(gòu)如表1所示：
其次，本次優(yōu)化設(shè)計將各個崗位的工資采用寬帶薪酬的方式加以重新設(shè)計，而所謂的寬帶薪酬即指對多個薪酬的等級與范圍進(jìn)行新的組合，從而使原來較多的薪酬等級合并為寬度增加但是等級較少的新的薪酬結(jié)構(gòu)。與之前的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾種優(yōu)點：首先，它能夠引導(dǎo)員工重視自身技能和素質(zhì)的提高；其次，該結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換；最后，該結(jié)構(gòu)能夠密切配合勞動力市場上的構(gòu)求變化，從而有利于推動良好的工作績效。具體內(nèi)容如表2所示：
最后，改革后的薪酬體系中，將薪酬分為1到6個薪等，6個等級依次降低，同時在1到6個大的薪等中以一定數(shù)目為極差設(shè)立A、B、C、D、E五個小的薪級也依次降低，主要體現(xiàn)在績效工資方面；同時，本次改革提高了中低層員工的薪酬工資，為了避免突兀與激進(jìn)，將增加的部分主要體現(xiàn)在績效工資這一方面。改進(jìn)后的薪酬結(jié)構(gòu)主要是：
首先，將薪酬分為6個薪等，將處于該薪等的職級崗位員工獲得相應(yīng)的薪酬，使員工貢獻(xiàn)更加明確。同時，通過以上步驟確立崗位工資的等級。
其次，將績效工資以一定極差分為A到E五個檔次，依次降低，增加員工的積極性，也可以使員工意識到危險性，從而增加企業(yè)發(fā)展活力，真正做到使薪酬戰(zhàn)略符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。績效工資以職能部門任務(wù)的不同從而規(guī)定績效的不同，例如，以財務(wù)部等穩(wěn)定性部門而言，績效工資相對平穩(wěn)，以C等級為平衡點上下浮動。以工程部等浮動型部門而言，績效工資以A到E五個檔次不同而不同的，重大功績以企業(yè)分配完成額的百分比確定。
再次，以增加績效工資為切入口，提高副總以下員工的薪酬。在現(xiàn)有薪酬體系中，中下層員工與上層員工產(chǎn)生了一定的斷層，這樣很容易使員工產(chǎn)生懈怠感，覺得薪酬提升具有很高的難度，然而，驟然提升固定工資也不太符合常理，于是，我便從績效工資方面入手，在五個等級中增加極差數(shù)，從而增加員工的總體工資。
最后，優(yōu)化后的薪酬結(jié)構(gòu)加大了對工齡、學(xué)歷、技能、工作環(huán)境、工作力度等方面的考量，符合員工的要求，也使薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化更為合理，從而有利于企業(yè)的和諧長遠(yuǎn)發(fā)展。
綜上所述，薪酬體系設(shè)計是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，薪酬體系設(shè)計的好壞對吸引員工、留住員工以及激勵員工都有著不可忽視的影響，薪酬體系的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)能否在激烈的市場競爭中把握優(yōu)秀的人才。所以，企業(yè)在探析薪酬優(yōu)化的過程中應(yīng)該在進(jìn)行薪酬體系優(yōu)化的同時也要建立相應(yīng)的配套措施以及注重公司非物質(zhì)獎勵體系的建立。此外，企業(yè)在薪酬優(yōu)化過程中應(yīng)該獲得領(lǐng)導(dǎo)與員工的認(rèn)可，打造與薪酬體系相適應(yīng)的企業(yè)文化，實施嚴(yán)格的崗位評估制度，明確薪酬體系實施計劃。
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關(guān)鍵詞：和諧管理理論；民營企業(yè)；職業(yè)經(jīng)理人；薪酬管理
中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2012）05-0094-06
Study on Professional Executive Compensation Management in Private Enterprises Based on Hexie Management Theory
LUO Xingpeng, ZHANG XiangQian
(Department of Business Administration, Huaqiao University, Quanzhou 362021)
Abstract: Based on the environment, organization, leadership, human nature (EOLH) analysis on current situation of professional executive compensation of private enterprises in China, this paper explores the possible Hexie theme of compensation management in compensation management problems of professional executive in private enterprises. Around the possible Hexie theme it applies the He principle, Xie principle and Hexie coupling mechanism to provide a solution to the current professional executive compensation of Chinese private enterprises management from compensation system and everyday management.Key words: Hexie management theory; private enterprises; professional executive; compensation management
1 引言
伴隨著我國市場經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人作為一種特殊的稀缺性人力資源在組織中扮演著重要的角色，在民營企業(yè)中關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)，企業(yè)命脈也掌握在這些人手里。目前對職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理的系統(tǒng)化研究仍然較少，并且大多集中在程序性控制方面，有的甚至沒有跳出程序性控制的研究框架，導(dǎo)致現(xiàn)有研究的系統(tǒng)性差異。相對而言，和諧管理理論開辟了一個新的、更為系統(tǒng)的對于組織管理的認(rèn)識途徑，并提供了一種嶄新的超越單純依靠理性設(shè)計理論的問題解決途徑，從而更有利于解決現(xiàn)代管理在復(fù)雜性、應(yīng)變性和整體性上所面臨的三大挑戰(zhàn)。本文試圖基于和諧管理理論對職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理進(jìn)行初步探討，希望對民營企業(yè)實踐者和研究者有所借鑒。
2 和諧管理理論的基本內(nèi)容
1987 年, 西安交通大學(xué)席酉民教授的《和諧理論與戰(zhàn)略》一書出版, 他根據(jù)對有關(guān)組織系統(tǒng)和諧運行機制的思考, 提出了和諧管理理論［1］。該理論基于目前管理理論應(yīng)對不確定性的局限性，提出了和諧管理的基本思路為：“問題導(dǎo)向”基礎(chǔ)上的“優(yōu)化設(shè)計”與“人的能動作用”則的互動耦合機制。通過內(nèi)外環(huán)境分析，了解組織的戰(zhàn)略意圖（Strategy intention），并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)的選擇性注意機制判定組織的和諧主題， 然后依據(jù)和諧主題找到合適的“和則”（He Principles）與“諧則”（Xie Principles）解決問題的方法組合，圍繞和諧主題的和則與諧則的互動耦合（Hexie Coupling）形成和諧機制及相應(yīng)的運行狀態(tài)（HeXie，HX），使組織達(dá)到和諧管理的目標(biāo)。其中和諧主題是組織在特定的發(fā)展時期和情境下, 為實現(xiàn)其遠(yuǎn)景和使命, 所要解決的核心問題或要完成的核心任務(wù)［2］。組織、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)特征的分析將戰(zhàn)略和主題連接起來, 是和諧管理研究的起點。和諧主題的辨識、圍繞和諧主題的和則、諧則及其耦合是和諧管理研究的重點。在該研究框架內(nèi),要對和諧管理理論提出的主要一致性進(jìn)行驗證, 就要對和諧主題辨識、和則、諧則的理論和實證分析、耦合模型進(jìn)行深入探討, 從而將完整的和諧管理理論體系建立在堅實的理論和實證研究基礎(chǔ)之上［3］。
3 基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理機理
在和諧管理理論中，只要分辨出了“和諧主題”，就會經(jīng)由“優(yōu)化設(shè)計”和“不確定性消減”的對話，使問題的解決分流于不同的工具庫，一是諧則，二是和則。諧則用于處理管理中的物要素以及人與物的互動關(guān)系中能夠被優(yōu)化和設(shè)計的基本規(guī)則,具體可理解為活動安排(規(guī)則) 與資源配置(資源) 的規(guī)范化與結(jié)構(gòu)化過程。活動安排與資源配置構(gòu)成了物要素管理的兩個基本方面, 但是它們本身并不能自動地實現(xiàn)“物要素”的合理投入,而是人為設(shè)計與建構(gòu)的結(jié)果, 這種設(shè)計與建構(gòu)手段就是協(xié)調(diào)［4］。Malone［5］指出協(xié)調(diào)的目的在于對組織中的活動關(guān)系及資源配置關(guān)系進(jìn)行合理的安排和調(diào)整優(yōu)化, 使之運作有序, 促進(jìn)組織的順暢運轉(zhuǎn)。Crowston 等［6］則認(rèn)為, 協(xié)調(diào)機制普遍存在于組織的任何環(huán)境之中, 而且通常體現(xiàn)為結(jié)構(gòu)設(shè)計、制度安排、流程規(guī)劃與資源配置方式的選用等多個方面。和則則是針對人的關(guān)系引起的不確定性提出的, 主張應(yīng)通過利用人的不確定因素( 如情緒、興趣、積極性等) 來消減組織目標(biāo)達(dá)成過程中的不確定性，主要的手段有激勵機制、文化熏陶、組織學(xué)習(xí)等［7］。
席酉民等［8］在《和諧管理理論的提出及其原理的新發(fā)展》一文中給出了和諧的定義、3個假定(assumption) 和2個基本假設(shè)(hypothesis)。按照這些假定和假設(shè)基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理：首先，應(yīng)該分析民營企業(yè)的組織戰(zhàn)略意圖。不同的組織戰(zhàn)略支持下的人力資源戰(zhàn)略不同，從而薪酬管理理念和原則也隨之不同；其次，要對民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行EOL-H分析，并據(jù)此辨識我國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理的可能和諧主題，同時對這些可能和諧主題進(jìn)行重要性劃分和優(yōu)化排序；最后，要將民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題與民營企業(yè)組織戰(zhàn)略意圖及職業(yè)經(jīng)理人薪酬現(xiàn)狀的EOL-H分析進(jìn)行一致性匹配驗證。如果一致，可以認(rèn)定該民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題是合理的；如果不一致，可進(jìn)一步對民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬現(xiàn)狀EOL-H分析中的任一分析環(huán)節(jié)進(jìn)行匹配性驗證，找出問題環(huán)節(jié)并加以修正，直到民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理的可能和諧主題與其戰(zhàn)略意圖及職業(yè)經(jīng)理人薪酬現(xiàn)狀的EOL-H分析匹配一致為止。和諧主題一旦被確定下來, 總能夠找到相應(yīng)的和則與諧則解決方法的組合。圍繞和諧主題的和則與諧則的互動耦合, 可以形成和諧的組織運行機制, 從而保證組織健康運行和取得良好的績效［9］。
薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計和薪酬日常管理兩個方面。其中薪酬體系設(shè)計是最基礎(chǔ)的工作，一旦設(shè)計不合理將直接影響薪酬管理目標(biāo)的實現(xiàn)；而薪酬日常管理則是重點工作，必須切實加強保證薪酬目標(biāo)得以實現(xiàn)，進(jìn)而保證組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)可能。薪酬體系設(shè)計主要包括薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整所組成的“薪酬成本管理循環(huán)”。同樣在薪酬管理體系中，有的部分屬于“和”活動（或以“和”為主），有的部分則屬于“諧”的活動（或以“諧”為主）。針對“和”的活動要依據(jù)“不確定性消減”思路找出“和則”工具解決主觀情感方面的問題，針對“諧”的活動要依據(jù)“優(yōu)化設(shè)計”思路，選擇合適的“諧則”優(yōu)化工具并根據(jù)成本效益原則進(jìn)行方案設(shè)計，從而通過“諧則”與“和則”工具的互動耦合更好地實現(xiàn)民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題。基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理機理分析路徑和框架如圖1。
4 我國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬現(xiàn)狀EOL-H分析
和諧管理理論主要從環(huán)境、組織、領(lǐng)導(dǎo)三大因素對管理問題進(jìn)行EOL分析，而如果要分析職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理現(xiàn)狀，筆者較認(rèn)同張向前教授補充的知識型人才EOL-H分析，他認(rèn)為“在知識型人才管理過程中，知識型人才既是管理的主體，也是管理的對象，是整個管理的核心，有必要將知識型人才人性因素納入重要的考慮因素。為此，知識型人才和諧管理主題，必須由環(huán)境、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人性四大影響因素產(chǎn)生，必須圍繞組織知識型人才的管理環(huán)境、組織、領(lǐng)導(dǎo)與人性進(jìn)行EOL－H 分析［10］”。基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理機理分析路徑，民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬現(xiàn)狀EOL-H分析要與民營企業(yè)的組織戰(zhàn)略意圖為基礎(chǔ)并保持二者的一致性匹配。不同民營企業(yè)的組織戰(zhàn)略意圖不同，其指導(dǎo)下的人力資源戰(zhàn)略中的薪酬管理戰(zhàn)略就不同，這給民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬現(xiàn)狀的EOL-H分析帶來較大的不確定性。然而可以假設(shè)不同民營企業(yè)的組織戰(zhàn)略意圖存在某些共性，那么就為民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬現(xiàn)狀的EOL-H分析與不同組織戰(zhàn)略意圖的一致性匹配提供了前提。不同民營企業(yè)的組織戰(zhàn)略意圖都有這樣一個共性：追求投入-產(chǎn)出效應(yīng)，即實現(xiàn)人力成本投入的最小化和效益產(chǎn)出的最大化。基于這一戰(zhàn)略意圖共性下面將分別從環(huán)境(E)、組織（O）、領(lǐng)導(dǎo)(L)和人性（H）四個方面進(jìn)行分析。
4.1 民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理現(xiàn)狀的環(huán)境（E）分析
從外部環(huán)境分析，具體包括市場競爭因素和社會法律環(huán)境因素兩方面。當(dāng)前多數(shù)民營企業(yè)對市場競爭因素把握不足，主要依賴外部公開信息查詢、外部數(shù)據(jù)購買等方式進(jìn)行薪酬調(diào)查，難以適時對職業(yè)經(jīng)理人薪酬進(jìn)行預(yù)算、調(diào)整及設(shè)計，導(dǎo)致經(jīng)理人薪酬與勞動力市場存在一定程度的脫節(jié)。另外由于我國國家政策法規(guī)限制，國內(nèi)尚未形成一個成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場。民營企業(yè)在確定和支付職業(yè)經(jīng)理人薪酬時采用所謂的“談判制”和“密薪制”，這不可避免地違背了薪酬管理制度的公平性原則，打擊了現(xiàn)有人員的積極性。
4.2 民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理現(xiàn)狀的組織（O）分析
首先從民營企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段來分析，當(dāng)前我國民營企業(yè)大多數(shù)處于成長期，職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理體系還處于建立和完善階段，綜合采用市場、績效、能力等多要素相結(jié)合的薪酬制度尚未成熟。其次從組織企業(yè)文化來分析，由于當(dāng)前我國大多數(shù)民營企業(yè)所有者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不確定性顯著，老板以領(lǐng)導(dǎo)命令代替規(guī)章制度的情況并不鮮見，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理制度不完善，隨意性大。最后從經(jīng)理人才能來分析，人力資本工資理論認(rèn)為工資差異是內(nèi)在人力資本價值的外部表現(xiàn)，這說明職業(yè)經(jīng)理人由于其工作性質(zhì)和自身的人力資本的特殊性決定了他們的薪酬制定與一般員工的不同。當(dāng)前我國大多數(shù)民營企業(yè)在薪酬制定中忽視經(jīng)理人才能這一要素，對職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營能力未給予應(yīng)有的回報。
4.3 民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)（L）分析
現(xiàn)代民營企業(yè)的一大趨勢表現(xiàn)為企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，這就不可避免地產(chǎn)生“委托—”關(guān)系。在當(dāng)前我國民營企業(yè)中，所有權(quán)一般集中在民營企業(yè)家族所有者手中，經(jīng)理人只是所有者的人。所有者期望經(jīng)理人代表他們利益工作，實現(xiàn)股東財富最大化，而經(jīng)理人的主要目標(biāo)是企業(yè)規(guī)模最大化，通過創(chuàng)造一個大的迅速增長的企業(yè)，經(jīng)理人可以增加工作的安全性、權(quán)利、地位和工資等從而實現(xiàn)自身效用最大化。另外由于有更多的股東承擔(dān)大多數(shù)成本，經(jīng)理人對工資和額外薪酬的要求更多，所有這一切進(jìn)一步加劇了“沖突”的風(fēng)險，造成當(dāng)前民營企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)方面的不和諧現(xiàn)象。
4.4 民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理現(xiàn)狀的人性（H）分析
根據(jù)人性假設(shè)與和諧管理的關(guān)系，認(rèn)為人性是善惡的綜合體，善惡在一定條件下是可以相互轉(zhuǎn)化的，影響人性善惡的主要因素包括：欲望、虛榮、比較情感等因素，提出和諧管理目標(biāo)包含實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)［11］。現(xiàn)代薪酬管理不僅關(guān)注物質(zhì)激勵，而且更多地考慮了精神激勵的作用，民營企業(yè)經(jīng)理人不能簡單地視為自私自利的“經(jīng)濟人”，而應(yīng)該將諸如“復(fù)雜人”、“社會人”等人性假設(shè)因素考慮在內(nèi)［10］。[當(dāng)前我國民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象是職業(yè)經(jīng)理人的薪酬過分注重經(jīng)濟性激勵因素，忽視非經(jīng)濟性激勵因素，如自我價值實現(xiàn)、良好的工作環(huán)境和工作氛圍、社會公眾形象等。
5 我國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題
知識型人才管理和諧主題，是組織在特定的時期內(nèi)相對穩(wěn)定的核心工作或任務(wù)，它是基于知識型人才環(huán)境、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人性四個因素即EOL－H 作用下，在組織戰(zhàn)略意圖的指引下， 通過充分了解組織與知識型人才背景資料之后，可按照時間順序或重要性排序［10］。當(dāng)前我國民營企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理中或多或少都存在著一些問題，有的出現(xiàn)概率小危害小，有的出現(xiàn)概率大而危害大。辨識民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題需要在當(dāng)前民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理的問題集合中根據(jù)其出現(xiàn)概率和危害性，找到可能的問題元素作為可能和諧主題。這一辨識過程需要將職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理問題集合中的眾多問題元素與民營企業(yè)戰(zhàn)略意圖共性和我國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬現(xiàn)狀的EOL-H分析進(jìn)行一致性匹配。由于前述民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬現(xiàn)狀的EOL-H分析是在民營企業(yè)戰(zhàn)略意圖共性的指導(dǎo)下進(jìn)行的，那么在此辨識過程中就只需將各個問題元素和民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理現(xiàn)狀的EOL-H分析進(jìn)行一致性匹配，即可實現(xiàn)民營企業(yè)組織戰(zhàn)略意圖、職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理的EOL-H分析和職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理問題元素的一致性。此時那些具備一致性匹配的問題元素就成為民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理的可能和諧主題。進(jìn)而在綜合考慮民營企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，問題出現(xiàn)概率和危害性的基礎(chǔ)上，[對民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題進(jìn)行重要性優(yōu)化排序，明確當(dāng)前民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題的核心問題或任務(wù)。民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題辨識過程如圖2。
筆者根據(jù)上述民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題的辨識過程，選擇民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理問題集合中的各問題元素與民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬現(xiàn)狀的EOL-H分析進(jìn)行一致性匹配，認(rèn)為可以將下述三個典型問題作為民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題。
5.1 民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題一：薪酬管理體系不健全
中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查報告［12］顯示,2000 年, 國有企業(yè)經(jīng)營者個人年收入在10~ 50 萬元的比重為2.7%, 2002 年已經(jīng)達(dá)到9.3%, 私營企業(yè)經(jīng)營者年收入在10~50 萬元比重從2000 年的14.6%上升到2002 年34.9%, 股份有限公司經(jīng)營者年收入在10~50萬元比重從2000 年的11.6%上升到2002 年的25.5%,而4~10 萬元年收入比重各類型的企業(yè)均在下降，可見2000~2002年,民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬水平持續(xù)增長,但客觀水平仍然不高,總體處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)。大多數(shù)民營企業(yè)薪酬管理規(guī)范性嚴(yán)肅性不夠，隨意性大，薪酬制度不完善或根本得不到執(zhí)行。加之職業(yè)經(jīng)理人市場對經(jīng)理人能力缺陷和道德缺陷難以準(zhǔn)確評估，忽視對經(jīng)理人的才能回報進(jìn)一步影響了經(jīng)理人薪酬體系的完善和提高。這些同前述民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬現(xiàn)狀的EOL-H分析具有一致性。
5.2 民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題二：薪酬激勵不合理，存在走極端現(xiàn)象
當(dāng)前我國大多數(shù)民營企業(yè)以業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化占據(jù)主流，對職業(yè)經(jīng)理人過分追求經(jīng)濟性激勵因素，忽視了對經(jīng)理人薪酬管理現(xiàn)狀的人性（H）分析，出現(xiàn)走極端的現(xiàn)象，這一點與前述民營企業(yè)經(jīng)理人薪酬管理現(xiàn)狀的人性（H）分析匹配一致。同時這種不合理的激勵制度進(jìn)一步加大了“委托—”產(chǎn)生的風(fēng)險，這又與前述民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)（L）分析是一致的。此外，由于外部環(huán)境（E）和民營企業(yè)內(nèi)部條件（O）的制約，目前的衡量指標(biāo)主要表現(xiàn)為財務(wù)性的經(jīng)營指標(biāo)(如每股收益、資本利潤率、資產(chǎn)增長率等)，難以全面綜合評價經(jīng)理人的工作和反映企業(yè)整體業(yè)績和成長，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績與薪酬掛鉤之間存在較大片面性和主觀性。2004年中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展專題調(diào)查報告顯示, 大多數(shù)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為自己的責(zé)任與風(fēng)險沒有得到合理的報償。
5.3 民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題三：薪酬成本管理工作薄弱
薪酬成本管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整構(gòu)成的循環(huán)系統(tǒng)。當(dāng)前很多民營企業(yè)尚未建立起規(guī)范的整體工資調(diào)整和個人工資調(diào)整體系。工資調(diào)整僅憑老板命令，企業(yè)規(guī)章制度形同虛設(shè)，隨意性較大。這與民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理組織（O）分析匹配一致。同時與民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理環(huán)境（E）分析匹配一致體現(xiàn)在以下兩個方面：一是薪酬預(yù)算工作基礎(chǔ)薄弱，不能針對企業(yè)外部環(huán)境變化以及行業(yè)薪酬變化情況對民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬策略進(jìn)行及時調(diào)整；二是在薪酬支付上對職業(yè)經(jīng)理人薪酬選擇保密式發(fā)放方式，導(dǎo)致過程上的不公平，引起企業(yè)中其他員工對薪酬公平的普遍不滿。
上述民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理的三個可能和諧主題都能分別與前述的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬現(xiàn)狀EOL-H分析中的環(huán)境(E)、組織（O）、領(lǐng)導(dǎo)（L）和人性（H）一個或多個分析匹配一致，進(jìn)一步證明其作為可能和諧主題的合理性。按照重要性和危害性進(jìn)行優(yōu)化排序可認(rèn)定可能和諧主題一是樹根，在民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理中具有普遍性，出現(xiàn)概念大，危害性也大。可能和諧主題二和可能和諧主題三都是在可能和諧主題一基礎(chǔ)上衍生出來的，因此要把可能和諧主題一視為民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題的核心問題和任務(wù)。相對于可能和諧主題二和三，可能和諧主題二能否得到解決將直接決定可能和諧主題三的解決，二者是樹枝和樹葉的關(guān)系。民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題的重要性優(yōu)化排序可參照圖3。
6 基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理具體對策探索
要解決和實現(xiàn)民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧的三個主題，特別是其中最重要的可能和諧主題的核心問題和任務(wù)（可能和諧主題一），需要將職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理中各組成模板進(jìn)行“和”與“諧”的不同分類，具體分類可參照基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理機理分析（圖1）。然后針對不同性質(zhì)的活動分別采取“優(yōu)化設(shè)計”和“不確定性消減”，利用“和則”與“諧則”及二者的互動耦合最終實現(xiàn)民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題。
6.1 基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系設(shè)計方案
基于和諧管理的三大假設(shè)，假定一:環(huán)境(自然、社會、文化、政治、技術(shù)) 因素是一切管理理論的約束條件；假定二:人是管理要素中不確定性的終極源泉；假定三:基于非人管理要素的目標(biāo)實現(xiàn)方式可被無限優(yōu)化［13］，圍繞民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬現(xiàn)狀EOL－H分析可能和諧主題一和可能和諧主題二，綜合運用和則、諧則及互動耦合機制對民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系進(jìn)行設(shè)計。首先對薪酬構(gòu)成（和則1）選擇“和則工具”薪酬制定原則進(jìn)行“不確定性消減”。筆者把民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬制定原則確定為兩個，一是保證外部競爭性和內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上兼顧以人為本的原則，二是權(quán)衡利益相關(guān)者條件下的股東財富最大化原則。在確定薪酬構(gòu)成前建議采用EVA和平衡記分卡相結(jié)合的方法來構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，并用偏相關(guān)性分析來進(jìn)行指標(biāo)的篩選
［14］，據(jù)此來衡量職業(yè)經(jīng)理人對民營企業(yè)的貢獻(xiàn)價值，作為確定薪酬構(gòu)成中固定部分和浮動部分比例的依據(jù)。然后對于薪酬水平（諧則1）選擇 “諧則工具”薪酬調(diào)查方法進(jìn)行“優(yōu)化設(shè)計”。民營企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營情況，在主要依靠企業(yè)或依靠外部咨詢公司進(jìn)行薪酬調(diào)查方面做出方案選擇。再次對于薪酬結(jié)構(gòu)（諧則2）選擇“諧則工具”崗位評價方法進(jìn)行“優(yōu)化設(shè)計”。采用28因素崗位評價方法對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行全面衡量。最后通過薪酬構(gòu)成（和則1）與薪酬水平（諧則1）、薪酬結(jié)構(gòu)（諧則2）之間的耦合互動，提出基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系模式，即“年薪+期股+彈利+精神薪酬”。基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系設(shè)計過程如圖4所示。
年薪。 年薪包括三部分：①基本工資，可根據(jù)民營企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、利潤水平、職工平均工資倍數(shù)等確定。②加薪，即目標(biāo)獎金，是在職業(yè)經(jīng)理人完成其經(jīng)濟目標(biāo)考核利潤的基礎(chǔ)上，對超額完成的目標(biāo)與增值部分給予獎勵。理論上高工資低目標(biāo)獎金，代表低風(fēng)險低激勵性，實際應(yīng)用時要根據(jù)不同職業(yè)經(jīng)理人的個性特征和風(fēng)險承受能力采用不同的方式［15］。 ③風(fēng)險金，其實質(zhì)是對職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)責(zé)任施加一定壓力的激勵機制，屬于年薪中的扣減部分，可以約束經(jīng)理人不合理的職位消費行為。可借鑒武漢模式，將該部分收入中的30%以現(xiàn)金兌付,其余部分(70%)轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)(對于有限責(zé)任公司則轉(zhuǎn)化為股份期權(quán))。每年留存10%的股票,在企業(yè)法定代表人調(diào)動、解聘、退休或任期結(jié)束時,按審計結(jié)果返還［16］。
期股。股票期權(quán)是現(xiàn)代民營企業(yè)普遍采用的一種對職業(yè)經(jīng)理人長期激勵的方式，有利于激勵經(jīng)理人克服短期行為，關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，解決民營企業(yè)所有者和經(jīng)理人之間的沖突問題。當(dāng)然期股激勵是一個復(fù)雜、多變量的機制，其運用要依據(jù)民營企業(yè)的具體條件和相應(yīng)的社會環(huán)境進(jìn)行。
彈利。彈利是在投入成本不變的前提下，根據(jù)不同的人設(shè)計不同的福利內(nèi)容。不同的職業(yè)經(jīng)理人對生活品質(zhì)的關(guān)注不同，除了傳統(tǒng)的福利項目，如交通通訊補貼、住房補貼、培訓(xùn)考察補貼等，還應(yīng)提供個性化、人性化的特殊福利，如允許經(jīng)理人以技術(shù)參股形式入股，給予經(jīng)理人優(yōu)先認(rèn)股權(quán)甚至給予一部分企業(yè)股份。
精神薪酬。精神薪酬主要是為了滿足目前職業(yè)經(jīng)理人的精神需要（提高地位、取得成就、受到保護和承認(rèn)等）而進(jìn)行的激勵，其具體形式可以是多樣的，例如設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營目標(biāo)激發(fā)經(jīng)理人努力實現(xiàn)目標(biāo)而獲得成就感；對經(jīng)理人進(jìn)行定期考核使其獲得任職資格確定而帶來的作為職業(yè)經(jīng)理人的自豪感；通過建立良好企業(yè)文化，構(gòu)建和諧奮進(jìn)、銳意創(chuàng)新的企業(yè)氛圍等。實際上傳統(tǒng)國有企業(yè)有一套比較好的精神激勵機制，比如定期評選先進(jìn)、給予榮譽稱號等,民營企業(yè)應(yīng)該借鑒這方面的成功經(jīng)驗。
6.2 基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬日常管理方案
基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系模式提供了實現(xiàn)民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題一和可能和諧主題二的具體對策，這就抓住了民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理可能和諧主題樹形圖中的“樹根”和“樹枝”，為解決“樹葉”即可能和諧主題三提供了思路。基于和諧管理理論的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬日常管理方案分析路徑如圖5所示。民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬日常管理由于面臨環(huán)境不確定性和管理者有限理性，難以通過具體“諧則”工具進(jìn)行“優(yōu)化設(shè)計”，主要依靠制度、文化、領(lǐng)導(dǎo)等“和則”工具進(jìn)行“不確定性消減”。首先對于薪酬支付（和則1）要針對不同職業(yè)經(jīng)理人的年齡因素、經(jīng)濟狀況和企業(yè)整體經(jīng)營環(huán)境變化等“和則”工具進(jìn)行支付時機的優(yōu)化選擇。尤其需要注意的是民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系模式中期股和彈利的支付時機對企業(yè)人工成本及經(jīng)理人激勵力度都有重大影響。其次對于薪酬調(diào)整（和則2）要通過協(xié)調(diào)不同民營企業(yè)規(guī)章制度（特別是薪酬制度）、企業(yè)文化和所有者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等和則工具，降低職業(yè)經(jīng)理人薪酬調(diào)整的隨意性和主觀性。例如讓職業(yè)經(jīng)理人參與薪酬的日常管理，所有者和經(jīng)理人可以針對薪酬支付、薪酬調(diào)整具體方式和內(nèi)容更好地進(jìn)行溝通，這樣能使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更加有效。最后對于薪酬預(yù)算（諧則1）可選取“諧則”工具人工成本分析進(jìn)行優(yōu)化。對于民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的人工成本分析建議采用投入產(chǎn)出指標(biāo)核算，并根據(jù)成本效益原則把其薪酬成本控制在民營企業(yè)經(jīng)濟效益可承受范圍之內(nèi)。民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬日常管理只有圍繞可能和諧主題三，使和則與諧則兩種機制有機耦合，才能真正實現(xiàn)民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬成本管理的良性循環(huán)。
7 小結(jié)
本文基于和諧管理理論的基本內(nèi)容和研究框架，提出民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理機理分析路徑，據(jù)此從薪酬體系設(shè)計和薪酬日常管理兩方面對民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理的具體對策進(jìn)行了探索。薪酬管理只是民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人管理的一個關(guān)鍵控制點，若要解決目前民營企業(yè)中存在的職業(yè)經(jīng)理人管理難題，還需要基于和諧管理理論體系從人力資源管理整個系統(tǒng)上尋求解決方案。筆者將持續(xù)研究職業(yè)經(jīng)理人問題，以期對民營企業(yè)有所借鑒和幫助。
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關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行；薪酬激勵機制；常見問題；完善策略
【分類號】：D80
在農(nóng)村商業(yè)銀行改革與管理中，薪酬管理是主要內(nèi)容之一，怎樣構(gòu)建與完善薪酬激勵機制，充分發(fā)揮其激勵與約束作用，促進(jìn)銀行凝聚力與競爭力的提高，促進(jìn)銀行整體效益的提升，這是值得思考與研究的問題。這就需要認(rèn)識到當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵機制的現(xiàn)狀與問題，再根據(jù)具體實際采取有效的解決對策，不斷完善與提高。
一、農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵機制的常見問題
在現(xiàn)代商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中，薪酬制度是有機構(gòu)成部分。隨著農(nóng)村商業(yè)銀行改革的不斷深化，逐步形成了合理而有效的約束與激勵機制。其次，農(nóng)村信用社改為農(nóng)村商業(yè)銀行，在于管理、經(jīng)營等方面的改變，而不僅僅是名稱上的形式變化。其中，薪酬激勵機制發(fā)揮著重要的作用，可誘使銀行職員更主動積極的工作，也可轉(zhuǎn)變銀行管理機制，提高競爭力、凝聚力。所以，薪酬激勵機制是農(nóng)村商業(yè)銀行體制改革、可持續(xù)發(fā)展以及適應(yīng)當(dāng)前競爭的需要。但由于當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵管理創(chuàng)新理念與管理滯后、崗位定價機制與績效考核體系的不健全等原因，農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵機制還有不少問題亟待解決。
首先，薪酬激勵形式單一，主要是現(xiàn)金工資以及一定的獎金，諸如精神薪酬、中長期薪酬、福利性收入等激勵形式較少，這就難以滿足職員不同的需求。而由商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引中看，薪酬指商業(yè)銀行對職員所提供的貢獻(xiàn)與服而予以的報酬以及有關(guān)支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中長期激勵以及績效薪酬等現(xiàn)金與非現(xiàn)金的權(quán)益支出。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行需要打破單一激勵形式，完善薪酬激勵制度。其次，薪酬分配和崗位脫節(jié)。由當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵機制看，主要根據(jù)行政職務(wù)級別而定，對崗位重要程度及其對單位貢獻(xiàn)的大小關(guān)注不夠，缺乏公平性。比如不管哪一部門，哪一崗位，職務(wù)一樣，薪酬差別不大。實際上，各部門以及崗位的工作量以及工作難度是有所差異的，因此有著不同的工作責(zé)任以及風(fēng)險，若要體現(xiàn)薪酬制度的公平，則需要注重崗位評價，結(jié)合績效，科學(xué)分配薪酬。
二、農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵機制的完善策略
為了解決上述問題，完善薪酬激勵機制，農(nóng)村商業(yè)銀行需要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)與原則來優(yōu)化薪酬激勵機制方案設(shè)計，打破單一形式，既有基本薪酬激勵機制方案，還要考慮福利性收入（如保險保障、帶薪休假等）障、中長期激勵（如股票期權(quán)獎勵、業(yè)績股份等）、績效薪酬等激勵機制方案。以福利性收入激勵機制方案為例，可組織企業(yè)年金制，或者實施多元福利制度，即給銀行員工提供系列福利項目，職員可自選有關(guān)福利，①健康保障：如健康保險、美容健身等；②教育培訓(xùn)：如參與學(xué)術(shù)研討；接受高層次培訓(xùn)或教育；③休閑娛樂，如度假旅游、帶薪休假等；當(dāng)然，除了薪酬激勵機制方案設(shè)計之外，還需要注意如下相關(guān)配套措施。
第一、優(yōu)化薪酬激勵機制環(huán)境。在農(nóng)村商業(yè)銀行中，若要完善薪酬激勵機制，首先需要注意環(huán)境優(yōu)化，包括如下方面：①完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。由商業(yè)銀行薪酬監(jiān)管要求看，需要農(nóng)村商業(yè)銀行構(gòu)建更科學(xué)、更健全的薪酬管理組織架構(gòu)，比如增加自然人與法人董事比例，減少內(nèi)部董事比例，促進(jìn)董事會構(gòu)成的完善，形成內(nèi)部約束力，有效監(jiān)管銀行管理人員。同時，部門分工以及職責(zé)需明確、具體，比如董事會制定薪酬管理制度，承擔(dān)有關(guān)責(zé)任；薪酬管理委員會對相關(guān)薪酬政策與制度加以審議，并了解相關(guān)風(fēng)險。高級管理層者或董事不可兼薪酬管理任委員會職務(wù)，從而讓委員會更獨立。②構(gòu)建完善的薪酬激勵機制執(zhí)行監(jiān)督機構(gòu)，如構(gòu)建單獨薪酬執(zhí)行部門以及薪酬監(jiān)督部門，以確保薪酬制度的公正與公平，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。③構(gòu)建有效的薪酬激勵信息披露制度。這樣，有助于將薪酬制度置于嚴(yán)格紀(jì)律約束中，讓薪酬信息透明化，便于監(jiān)督。
第二、構(gòu)建崗位分析與崗位評價體系。在銀行人力資源管理中，崗位分析是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。即對各崗位性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)、環(huán)境、資格條件等展開分析研究，為制定崗位規(guī)范以及說明書等提供一定依據(jù)。具體作用如下：明確了崗位責(zé)任、權(quán)利、目標(biāo)及與其他崗位的有關(guān)聯(lián)系，促進(jìn)工作效率的提升；明確了各崗位的能力與技能要求，有助于優(yōu)選職員，規(guī)范職員行為；崗位分析是有效的評價工具，以崗定薪提。因此，在農(nóng)村商業(yè)銀行中，若要完善薪酬激勵機制，還需要根據(jù)一定原則來優(yōu)化崗位分析與評價體系的建立：①在薪酬管理委員會中，設(shè)立崗位分析以及崗位評價管理機構(gòu)，落實評價工作；②注意崗位分析評價是針對內(nèi)部崗位，而并非人員。③注意代表性，側(cè)重關(guān)鍵崗位，注意評價順序，自高到低。
第三、構(gòu)建合理的績效考評體系。在商業(yè)銀行中，薪酬激勵機制成效與否與績效考評體系密切相關(guān)，尤其隨著農(nóng)村商業(yè)銀行股份制、商業(yè)化進(jìn)程的不斷加速，更需要引入業(yè)績考評指標(biāo)。首先，有效績效考評把銀行職業(yè)的績效薪酬和工作業(yè)績有機結(jié)合起來。其次，績效考評可促進(jìn)薪酬激勵機制的完善，讓有關(guān)薪酬資源的流動更合理科學(xué)，拉開薪酬差距，促使員工更積極的工作。另外，調(diào)節(jié)薪酬激勵變化，即之前的績效會影響當(dāng)前的薪酬分配，以后的績效也會影響后續(xù)薪酬狀況，讓員工有競爭與向上意識。總而言之，合理科學(xué)的績效考評體系可將職員個人薪酬和單位效益、個人業(yè)績掛鉤起來，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。一般而言，主要由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等角度來組織績效考核，將銀行的短期行為以及長期戰(zhàn)略巧妙結(jié)合起來，綜合考評職員個人與企業(yè)團體。此外，構(gòu)建健全的員工管理體系。如構(gòu)建員工進(jìn)出管理體制；建立員工公開競聘制度，形成競爭擇優(yōu)與約束激勵的機制。
總之，薪酬激勵機制是農(nóng)村商業(yè)銀行改革與可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。為了充分發(fā)揮其激勵以及約束功能，農(nóng)村商業(yè)銀行銀行管理與組織者需要完善薪酬激勵機制方案設(shè)計，優(yōu)化薪酬激勵機制環(huán)境，并構(gòu)建崗位分析與評價體系、績效考評體系，推動農(nóng)村商業(yè)銀行不斷發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：薪酬體系；薪酬策略；薪酬結(jié)構(gòu)；團隊
中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）13-0102-02
南京KJ公司前身為一家研究設(shè)計院，成立于1964年，事業(yè)單位性質(zhì)。自1999年由事業(yè)單位轉(zhuǎn)企以來，不斷在企業(yè)化的道路上進(jìn)行嘗試。KJ公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制，公司層面設(shè)置了五個職能部門，并按照產(chǎn)業(yè)類型設(shè)置了三大事業(yè)部，各事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有自，進(jìn)行獨立核算。在人力資源管理方面，尤其是薪酬體系建設(shè)上KJ公司一直在按現(xiàn)代人力資源管理理念做新的嘗試和改革，特別是近三年，公司成立了專項人力資源領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，積極開展崗位體系設(shè)計、薪酬體系改革等一系列人力資源管理工作，通過戰(zhàn)略引領(lǐng)，構(gòu)建了人力資源基礎(chǔ)體系，創(chuàng)新建立了符合本單位生產(chǎn)制造業(yè)、工程設(shè)計業(yè)、軍工研發(fā)業(yè)等運營特色的薪酬體系。
一、建立新的薪酬體系迫在眉睫
1.薪酬理念不盡清晰，內(nèi)部薪酬的公平性較差。由于KJ公司從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制過來，長期以來是按照事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)模式支付薪酬，支付薪酬主要考慮的要素是學(xué)歷、工齡、職稱等，而隨著公司產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，過去按照事業(yè)單位模式轉(zhuǎn)變來的薪酬理念越來越無法滿足企業(yè)發(fā)展需要，薪酬的激勵效果不明顯，很難體現(xiàn)員工能力價值以及薪酬的市場化規(guī)律，論資排輩付薪對年輕人的沖擊較大，究竟什么才是薪酬支付依據(jù)，如何建立薪酬的激勵導(dǎo)向非常關(guān)鍵。
2.薪酬市場化步調(diào)不一致，技術(shù)團隊積極性不高。隨著KJ公司轉(zhuǎn)為企業(yè)十多年時間，生產(chǎn)制造業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷擴大。相對而言，管理團隊的薪酬市場化水平較高，超出了市場平均水平，而同類比較，技術(shù)團隊的薪酬水平則顯然低于市場平均水平，且技術(shù)人員之間差距也較小，引起技術(shù)團隊不能安于技術(shù)研究，都想進(jìn)入管理團隊，這些年技術(shù)團隊的儲備及其創(chuàng)新力也逐步減弱，導(dǎo)致企業(yè)未來發(fā)展的技術(shù)儲備不足，如何提升技術(shù)團隊的創(chuàng)新能力，薪酬體系市場化變成一個重要課題。
3.薪酬結(jié)構(gòu)固定收入與績效收入比例失衡，缺乏激勵性、及時性、安全性。原有薪酬體系從事業(yè)單位轉(zhuǎn)變而來，沒有打破薪酬結(jié)構(gòu)，但為了與市場對接，將績效收入（年終獎金）的比例提高較多，從日常發(fā)放來看，員工日常都是低工資、到年底發(fā)一筆獎金，對員工的激勵效果較差。尤其對新入職年輕人來說日常生活拮據(jù)，如要買房還貸則更為困難，導(dǎo)致吸引新生力量困難，員工安全性也較差。
4.薪酬增長的機制未建立，員工抱怨增多。由于薪酬體系未完全建立，如何加薪，怎么樣才能加薪，加薪的標(biāo)準(zhǔn)，加薪的頻率等沒有清晰規(guī)定，員工往往覺得加薪無望，且做好做壞薪酬都一樣，導(dǎo)致抱怨增多，積極性下降，如何靈活性地應(yīng)用薪酬這個激勵手段來實現(xiàn)薪酬與績效的關(guān)系，包括個人績效、團隊績效、企業(yè)績效等，這個需求越來越迫切。
二、明確薪酬戰(zhàn)略，做好基礎(chǔ)工作，完整建立薪酬體系
1.清晰明確公司薪酬策略和薪酬文化。隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略越來越明晰，人力資源戰(zhàn)略作為配套職能戰(zhàn)略也逐步明確，薪酬策略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，KJ公司在充分考慮發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段、市場競爭力、財務(wù)承受能力、企業(yè)文化等因素的基礎(chǔ)上明確公司薪酬策略和薪酬文化。（1）依據(jù)公司未來發(fā)展核心能力培育的要求，以崗位評價結(jié)果即崗位層級的價值貢獻(xiàn)為實現(xiàn)內(nèi)部公平性的主線確定崗位等級與薪值區(qū)間。（2）根據(jù)未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，選擇南京人力資源市場作為薪資定位的目標(biāo)市場，并在公司整體績效實現(xiàn)目標(biāo)的情況下，總體定位于南京企業(yè)人力資源市場平均水平偏上，并隨職等上升適度提高市場競爭地位，不斷調(diào)整薪資架構(gòu)確保該競爭能力的延續(xù)性。（3）維持與市場相近的固定收入比重，以滿足人才吸引的需要，并在目標(biāo)人才市場中逐步建立起具有一定市場競爭力的福利系統(tǒng)。（4）薪資系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要與員工績效掛鉤，激勵并保留高績效員工。（5）公司薪酬文化實現(xiàn)傳統(tǒng)等級文化向價值導(dǎo)向文化轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)員工認(rèn)識到價值貢獻(xiàn)是薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，而不是資歷、個人歷史地位。
2.簡化薪酬結(jié)構(gòu)、強調(diào)薪酬與績效掛鉤，明確福利是薪酬的重要組成部分。薪酬策略明確了薪酬體系設(shè)計的基本原則，并在分析公司現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)特點、各類型員工工作特點、績效與激勵重點等基礎(chǔ)上，提出完整的薪酬概念，設(shè)計各類型員工團隊薪酬模式。首先，明確所有企業(yè)為員工支付的貨幣及非貨幣類支出均屬于薪酬范圍，薪酬結(jié)構(gòu)包括：公司薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位工資、績效工資（月度績效工資和年度獎金）、年功工資和相關(guān)福利項目。其次，根據(jù)各類人員不同工作特點及績效目標(biāo)設(shè)計不同薪酬模式。KJ公司對所屬各單位經(jīng)營班子成員、管理、技術(shù)、營銷、操作等人員根據(jù)其崗位特點分別設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬模式，不同人群不同的結(jié)構(gòu)，不同實體單位不同結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)薪酬的實操性、價值性、靈活性，體現(xiàn)薪酬與所在單位績效狀況及目標(biāo)完成、績效水平等的對接。（1）公司所屬各單位經(jīng)營班子成員：包括各單位總經(jīng)理、副總經(jīng)理等經(jīng)營班子成員，采取年薪制，即基薪+績效年薪；（2）管理人員：包括除經(jīng)營班子成員、營銷、技術(shù)和操作系列外的管理人員，采取目標(biāo)工資制，即崗位工資+績效工資（月度績效工資+年度績效獎金）+年功工資+福利；（3）市場營銷人員：包括市場營銷管理人員、業(yè)務(wù)人員、售后服務(wù)人員及輔助人員等，采取混合傭金制，即底薪+績效工資（提成）+年功工資+福利；（4）技術(shù)人員：根據(jù)專業(yè)類別分工藝工程師、電氣工程師以及設(shè)備工程師、質(zhì)量工程師等，采取能力工資制，即崗位工資（能力工資）+績效工資+年功工資+福利；（5）操作人員：包括一線操作人員（含維修人員）、檢驗人員、倉庫管理人員、司機及保潔人員等，采取計件工資制或目標(biāo)工資制，即計件工資或崗位工資+績效工資（年度績效獎金）+年功工資+福利。
3.薪酬體系的設(shè)計基礎(chǔ)重在工作分析、崗位分析及崗位設(shè)計。（1）工作分析、崗位分析及崗位設(shè)計。公司根據(jù)各事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及經(jīng)營特點，對其組織機構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)置和調(diào)整，明確各部門職能。同時，在此基礎(chǔ)上開展工作分析、崗位分析、崗位設(shè)計，確定崗位設(shè)置及編制，做好薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)工作。目前公司將崗位體系設(shè)計為管理序列、技術(shù)序列、營銷序列、操作序列等四條主線。
管理（營銷）序列：公司對管理序列設(shè)計了從一般管理人員—主管—部門負(fù)責(zé)人—公司中層管理人員—公司高級管理人員的崗位晉升通道。
技術(shù)序列：主要按專業(yè)類別分別設(shè)立相關(guān)專業(yè)的序列及技術(shù)等級，明確各等級所需掌握知識技能，并與薪酬掛鉤，從初級工程師—四級工程師—三級工程師—二級工程師—一級工程師—主任級工程師—專家—首席專家的崗位晉升通道。
操作序列：主要通過技工職業(yè)技能鑒定工作，設(shè)計了從初級工—中級工—高級工—技師—高級技師的崗位晉升通道。
（2）崗位價值評價，形成崗位族圖，確定薪酬支付重要依據(jù)。在上述工作分析的基礎(chǔ)上，為科學(xué)、合理、公正地評定各序列崗位的相對價值，公司成立了包括人力資源專家、事業(yè)部相關(guān)專業(yè)人員等組成的崗位評價專家小組，開展崗位評價工作。經(jīng)評價小組討論、商議，對所有崗位進(jìn)行分級、排序，并形成崗位族圖等文件。崗位評價結(jié)果作為員工崗位等級評定和薪酬制定的重要依據(jù)。
4.體現(xiàn)不同單位績效差異，實行薪酬總額預(yù)算及控制。在完成對各單位薪酬體系設(shè)計、結(jié)構(gòu)調(diào)整及薪酬切換后，為了體現(xiàn)不同單位績效目標(biāo)完成的差異，將所在單位績效總額與績效結(jié)果掛鉤，所有員工共同對本單位績效結(jié)果負(fù)責(zé)，從而增強團隊的凝聚力。
人工成本作為重要預(yù)算內(nèi)容，每年納入經(jīng)營計劃與預(yù)算工作同時開展，各單位人力資源部門在充分考慮本單位經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟狀況、人員變動等內(nèi)部因素及外部市場環(huán)境變化、國家CPI指數(shù)變化等外部因素的情況下，合理測算每位員工下年度薪酬預(yù)算，并最終形成單位總體人工成本預(yù)算報公司人力資源部審核并作為績效考核計算基準(zhǔn)。日常薪酬發(fā)放由各單位總經(jīng)理在總額范圍內(nèi)控制，當(dāng)年年底，結(jié)合公司年度績效考核工作，由公司人力資源部根據(jù)績效考核小組對各單位年度業(yè)績考核結(jié)果核算各單位薪酬總額，分別進(jìn)行獎勵和處罰。
三、薪酬體系改革后的效果初露端倪
1.通過問題的梳理，以及與戰(zhàn)略規(guī)劃的對接，公司樹立了清晰薪酬理念，薪酬策略深入人心，作為人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，形成了薪酬工作的行動指南，為人力資源日常操作提供了依據(jù)。
2.薪酬與績效考核緊密掛鉤，增強激勵性。新的薪酬體系積極倡導(dǎo)薪酬與績效、能力相結(jié)合的薪酬文化，把薪酬計付與績效考核、激勵機制更有效地結(jié)合起來，尤其是年底績效獎金額度與事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)完成情況、部門及個人績效情況緊密掛鉤，有利于促使員工積極提高自身崗位勝任能力和工作績效，調(diào)動工作積極性，提高工作責(zé)任感。
3.充分考慮了薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性。新的薪酬體系通過外部薪酬調(diào)查與薪酬定位，確定了既符合本公司實際情況又具有一定市場競爭力的薪酬水平，有利于留住、吸引各類骨干員工，實現(xiàn)公司人力資源隊伍優(yōu)化。另外，新的薪酬體系在評價崗位相對價值的基礎(chǔ)上確定薪值區(qū)間，增強了員工內(nèi)部公平感。
關(guān)鍵詞：績效考核；員工激勵；問題；對策
中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
收錄日期：2015年10月15日
在經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)的發(fā)展不僅需要資金和技術(shù)的支持，一個高效、健全的績效考核激勵制度已經(jīng)越來越受到企業(yè)管理者的重視。但現(xiàn)行的員工激勵制度對員工的激勵方式比較單一，且激勵效果不明顯。企業(yè)對員工的激勵理論是在綜合比較多種成功的員工激勵機制上提出來的。該理論講求對員工進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的、多層次的激勵，從而達(dá)到最佳的激勵效果。在當(dāng)今這個高速發(fā)展的21世紀(jì)，在企業(yè)員工激勵思想普遍落后的情況下，企業(yè)如何制定出有效的績效考核制度并構(gòu)建出最優(yōu)的員工激勵機制，對于現(xiàn)代企業(yè)而言具有重大和深遠(yuǎn)的意義。本文以新疆紫羅蘭餐飲業(yè)為例，研究企業(yè)績效考核對員工激勵的影響，以及如何制定最有效的激勵方案，讓員工和企業(yè)一起共同發(fā)展。
一、新疆紫羅蘭餐飲公司簡介
新疆青鶴實業(yè)（集團）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年進(jìn)軍食品餐飲行業(yè)，成立烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡國際品牌――BreadTalk（面包新語），引領(lǐng)新疆人民進(jìn)入更加時尚的飲食生活。青鶴集團是新疆維吾爾自治區(qū)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的龍頭企業(yè)，并多次被評為自治區(qū)優(yōu)秀企業(yè)。
烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司成立于1994年。紫羅蘭是一個充滿活力的企業(yè)，通過十多年來不懈努力，已逐步在疆內(nèi)食品行業(yè)樹立起優(yōu)良的品牌形象，贏得了市場的青睞，消費者的喜愛，“紫羅蘭”食品品牌已成為新疆食品行業(yè)的知名品牌。“紫羅蘭”產(chǎn)品在多次行業(yè)評比活動中贏得各種獎項。目前該餐飲店遍布烏魯木齊市的大街小巷。
二、新疆紫羅蘭餐飲公司在員工激勵機制方面存在的問題
（一）沒有了解員工真正的需要。新疆紫羅蘭餐飲公司過于專注自己的企業(yè)利潤而忽視了員工的本質(zhì)需要，沒有做到適時的和員工溝通，沒有去了解員工內(nèi)心的真正需求，從而使員工和餐飲公司的利益點產(chǎn)生分歧和差距。這樣就使餐飲公司的凝聚力下降，管理上出現(xiàn)的許多問題都可以歸結(jié)為溝通不暢所致，這也顯出管理溝通在企業(yè)中的重要性。
（二）工作內(nèi)容與激勵方式單一。員工的工作內(nèi)容過于單一也是妨礙員工發(fā)揮工作熱情的一個重要因素。激勵方式單一也是新疆紫羅蘭餐飲企業(yè)激勵制度缺陷的又一表現(xiàn)。新疆紫羅蘭餐飲的薪金與福利待遇主要體現(xiàn)在以下幾個方面：薪金水平和外部同行業(yè)或同專業(yè)相比不具有競爭力；餐飲內(nèi)部待遇不公平；付出與得到并不平衡；除員工期望的基本薪金待遇之外，并沒有其他方面的生活保障等。當(dāng)員工付出與所得到的回報嚴(yán)重不匹配時，跳槽也就成為了必然。
（三）缺少對企業(yè)文化的重視。紫羅蘭餐飲公司每年都會考核員工，還建立了員工績效考核檔案，但一個人關(guān)注的側(cè)重點決定于他努力的方向，紫羅蘭餐飲公司的員工并沒有去重視自己所從事行業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致了整個餐飲行業(yè)的發(fā)展停滯和滯后，而且員工沒有積極的心態(tài)就沒有努力的決心。所以，公司必須改變員工對本身職業(yè)發(fā)展的重視度，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃，充分理解組織的愿望，把個人發(fā)展的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結(jié)合，才能確定符合實際的職員職業(yè)生涯目標(biāo)。
三、新疆紫羅蘭餐飲公司績效考核對激勵的優(yōu)化設(shè)計
針對存在的上述問題或者薄弱環(huán)節(jié)，本文通過調(diào)查分析提出如下粗淺建議：
（一）了解員工的需要。首先，公司的管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿足員工的需求是調(diào)動員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調(diào)動員工積極性的基本策略和方法；其次，管理人員要花時間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經(jīng)常進(jìn)行認(rèn)真觀察外，管理人員還要時常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個人需要；最后，管理人員根據(jù)調(diào)查的結(jié)果具體分析員工的需要，再結(jié)合新疆紫羅餐飲店的實際情況采取有針對性的激勵措施。
（二）實施全面薪酬體系。實施全面的薪酬體系，對于餐飲企業(yè)績效管理激勵有良好的優(yōu)化作用。實施全面薪酬體系中的直接薪酬對員工的激勵效果是最為明顯的，現(xiàn)代企業(yè)員工的直接薪酬主要包括以下幾方面：
1、基本工資。基本工資屬于員工基本生活保障部分。制定員工基本工資的主要依據(jù)有國家規(guī)定最低工資、工作評價、市場因素等。企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體情況，制定基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最好高于國家規(guī)定的企業(yè)員工基本工資。適當(dāng)加大基本工資在總工資中的比重對現(xiàn)代企業(yè)而言是十分必要的。
2、獎金。獎金是現(xiàn)代企業(yè)對員工超額完成任務(wù)以及出色的工作業(yè)績所給付的薪資。紫羅蘭餐飲企業(yè)應(yīng)將獎金與員工的績效考核緊密地結(jié)合起來。超額完成任務(wù)，給予及時的獎金激勵；正常完成任務(wù)，發(fā)放正常的基本薪金；未按時保質(zhì)保量完成任務(wù)，以扣、停獎金的形式，給予必要的懲罰，只有這樣才能使獎金起到應(yīng)有的激勵作用。
3、津貼。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)的津貼由職務(wù)職位津貼和業(yè)績津貼兩部分組成。職務(wù)職位津貼主要按所聘任的職務(wù)、任職崗位及上崗時間長短確定；業(yè)績津貼主要依據(jù)個人表現(xiàn)，由工作時間、完成任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量以及對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來確定。
4、改革薪酬制度，建立多層次的激勵機制。企業(yè)要改革薪酬制度，讓員工的付出與回報成正比。首先，要建立一整套規(guī)范的職位管理體系；其次，將物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，增強企業(yè)的向心力，有效優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高隊伍素質(zhì)和工作能力；再次，按職位價值確定報酬，讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻(xiàn)換得報酬；最后在可能的條件下輪換工作崗位以增加員工的新奇感、求知欲，不斷豐富員工的視野和閱歷，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作激情。
（三）公平合理的評價與激勵員工。績效考核可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，哪些需要改進(jìn)。公平合理的績效考核對組織內(nèi)成員非常重要。在此基礎(chǔ)之上可以采取的激勵報酬包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)、淘汰等物質(zhì)與非物質(zhì)的內(nèi)容。
四、完善紫羅蘭績效考核對激勵的保障措施
（一）樹立激勵的保障措施思想和意識
1、高度重視激勵保障措施系統(tǒng)建設(shè)。建立激勵的保障措施系統(tǒng)必須得到公司管理高層的重視和支持。公司管理高層應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效考核觀念，樹立激勵的保障措施觀念，吸收國外跨國公司的成功經(jīng)驗，在公司內(nèi)部開始激勵保障措施系統(tǒng)的建設(shè)。在建設(shè)初期，可以由部分部門進(jìn)行試點，探索出適合本公司的激勵保障措施系統(tǒng)，待經(jīng)驗和制度成熟時，再推廣到全公司。
2、由評價性考核轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展性考核。評價性考核將員工單純地置于評價考核的地位，把員工視為“被考核”的角色，這樣的管理是一種“單向”管理，新疆紫羅蘭餐飲公司應(yīng)該由傳統(tǒng)的評價性考核轉(zhuǎn)向發(fā)展性考核。組織考核員工的目的，不僅僅是要評價員工的價值和工作效率，更為關(guān)鍵的是要促進(jìn)員工的績效提高，通過提高員工績效，來促進(jìn)組織整體績效提升。
（二）完善和落實績效考評與激勵的保障措施方案。公司在對人力資源部員工或者員工的直接上司與員工進(jìn)行績效面談后，在雙方共同努力下制訂績效改進(jìn)方案，此績效改進(jìn)方案是未來一個生產(chǎn)周期和考核周期的員工工作指導(dǎo)手冊。人力資源部員工或者直接上司不應(yīng)該在制定完績效改進(jìn)方案后就撒手不管，而是要全程輔導(dǎo)和指導(dǎo)員工按照績效改善方案，不斷地提高自己的績效。并且在這個過程中不斷地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬業(yè)度等，通過在工作中的持續(xù)改進(jìn)和持續(xù)輔導(dǎo)，將績效改善方案加以完善和落實。
（三）創(chuàng)新激勵保障措施制度
1、將激勵保障措施與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來。將激勵保障措施納入公司的戰(zhàn)略管理中，把激勵保障措施作為公司戰(zhàn)略管理的一個重要部分，在進(jìn)行績效信息分析時，結(jié)合公司的戰(zhàn)略進(jìn)行分析。在績效改善方案制定時，結(jié)合公司的戰(zhàn)略來進(jìn)行指定。例如，將公司戰(zhàn)略層層分開，逐漸劃分為部門戰(zhàn)略與目標(biāo)、團隊?wèi)?zhàn)略與目標(biāo)，最后細(xì)分到每個人的戰(zhàn)略與目標(biāo)，確定每個人的工作任務(wù)和工作量。個人的績效改進(jìn)方案就需要結(jié)合個人的工作任務(wù)來進(jìn)行修訂和完善，從而最終保證公司整體層面上的戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成。
2、將激勵保障措施與個人職業(yè)生涯結(jié)合起來。激勵保障措施與個人的職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來，就是要將員工績效方面的成長與在職業(yè)生涯方面的成長相結(jié)合，不斷地幫助員工在績效方面提高和進(jìn)步，從而促使其在職業(yè)生涯上取得更多成功。而且在員工遭遇到績效瓶頸或者績效難題的時候，能夠?qū)T工提供幫助和輔導(dǎo)，幫助員工克服問題，制定績效改善方案。在方案制定時，考慮到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯目標(biāo)，形成個性化的、有針對性的績效指導(dǎo)方案。這樣不僅能夠迅速提高員工的績效，使激勵保障措施能夠取得更大成果，而且能夠使員工的職業(yè)生涯發(fā)展更為順利，使員工獲得績效成功和職業(yè)生涯成功，從而保證員工的績效提高和組織的良好發(fā)展。
五、結(jié)論
本文以研究紫羅蘭餐飲公司為例，以調(diào)查激勵員工的積極性為基礎(chǔ)的績效考核將引導(dǎo)員工把對企業(yè)的價值實現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來。這樣的績效考核會引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強團隊合作，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力，給企業(yè)帶來利潤的同時也讓員工更有動力為企業(yè)付出，使企業(yè)更有凝聚力，創(chuàng)造更多的價值。只有建立好的考核制度，才能保證企業(yè)能有好的收獲，員工更好地發(fā)揮潛在的能力，以此來提高連鎖餐飲公司的效益和利潤，讓企業(yè)用最少的成本來達(dá)到最大的效益。
主要參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】 壟斷行業(yè)； 高管薪酬制度； 壟斷租金
壟斷行業(yè)是指依靠國家特殊政策或?qū)Ｓ屑夹g(shù)進(jìn)行生產(chǎn)或經(jīng)營的行業(yè)，如電力、鐵路、銀行、金融等行業(yè)。同其他行業(yè)相比，壟斷行業(yè)具有明顯的壟斷優(yōu)勢，造成壟斷企業(yè)的高管薪酬與其他企業(yè)（民營企業(yè)或外資控股企業(yè)）高管薪酬非常明顯的差距，壟斷行業(yè)高管薪酬明顯偏高。近幾年來，壟斷行業(yè)甚至出現(xiàn)過“天價年薪”的現(xiàn)象，壟斷企業(yè)高管薪酬居高不下成為焦點問題。因此，建立健全壟斷行業(yè)高管薪酬制度成為一個值得探討的問題。
一、壟斷行業(yè)高管薪酬制度的現(xiàn)狀與問題
（一）壟斷行業(yè)高管薪酬制度現(xiàn)狀
高管薪酬制度是委托人與人之間有關(guān)激勵的制度。壟斷行業(yè)大部分企業(yè)是國有企業(yè)，采用的薪酬制度由國資委制定，目前主要采用年薪制。高管年薪制是指以年度為考核周期，將高管的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。年薪由基本薪金和績效薪金組成，基本薪金根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模和收入水平等因素綜合確定，績效薪金與年度經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤。年薪制主要評價高管過去一年中的經(jīng)營行為，以短期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體制，沒有對高管的長期激勵作出明確的規(guī)定，難以對高管起到實質(zhì)性的激勵約束作用。
高管薪酬中，績效薪金計算與經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)度不高，薪酬計算標(biāo)準(zhǔn)沒有考慮壟斷租金，沒有將高管名義經(jīng)營業(yè)績與實際經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行區(qū)分，造成薪酬制度設(shè)計缺乏合理的依據(jù)。目前，一些壟斷企業(yè)高管薪酬與職工的薪酬水平差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過12倍甚至過百倍。高管年薪制缺乏對高管長期的激勵，難以保證高管制定合理的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）壟斷行業(yè)高管薪酬制度存在的問題分析
1.壟斷行業(yè)高管“自定薪酬”現(xiàn)象嚴(yán)重，高管薪酬制度缺乏公平合理性
壟斷企業(yè)的壟斷優(yōu)勢具有對資產(chǎn)自行處理的一定權(quán)力，通常大部分高管并非市場化選拔，而是有關(guān)政府部門兼任官員，具有極大的管理權(quán)力。董事會在制定高管薪酬方面，高管的管理權(quán)力會干擾董事會的決定，使高管獲得高額的薪酬，這違背了收入分配公平原則。另一方面，高管薪酬制度的制定形式上是通過股東大會和董事會的審核并通過，但實質(zhì)上制定權(quán)取決于高管自身，形成“自定薪酬”的局面，這突顯出薪酬制度明顯的不合理。因此，薪酬制度制定的過程中存在很大的主觀性，導(dǎo)致人為操作高管薪酬制度的制定，間接地引起高管薪酬“過高”現(xiàn)象。
2.壟斷行業(yè)高管薪酬制度標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)
壟斷行業(yè)可以利用政府給予的資金、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)支持等多種壟斷資源或者依靠政府的保護措施進(jìn)行經(jīng)營管理，不僅可以讓壟斷企業(yè)獲得超額壟斷利潤（亦稱壟斷租金），而且避免部分市場競爭的風(fēng)險。壟斷企業(yè)缺乏競爭性，企業(yè)自行對價格進(jìn)行定制，使其獲得最大利潤。因此，壟斷因素的存在，使壟斷企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績并非全部來自于高管自身能力，還包括壟斷租金，使得企業(yè)經(jīng)營業(yè)績明顯高于高管經(jīng)營的實際業(yè)績。
高管薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計通常采用名義經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行計算，并沒有剔除壟斷因素的影響，這使得壟斷企業(yè)高管薪酬明顯偏高。壟斷租金在經(jīng)營業(yè)績中占的比例不可忽視，壟斷企業(yè)高管薪酬的“放大效應(yīng)”越來越明顯。因此，在制定高管薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，應(yīng)剔除壟斷因素的影響，以高管實際的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，真實地反映高管的薪酬。
3.信息披露透明度不高
壟斷企業(yè)賦予高管的薪酬包括顯性薪酬和隱性薪酬。顯性薪酬是指基本的工資和獎勵（獎金、股票收益、期權(quán)等），能夠直接在年報中披露，其制定具有可參考的標(biāo)準(zhǔn)。而隱性薪酬可以說是控制權(quán)收益，是借助高管的地位以及權(quán)力而獲得的薪酬（在職消費、津貼、聲譽等）。高管的管理權(quán)力使其享受的隱性薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出公司普通員工，通常一些數(shù)據(jù)在年報中沒有直接披露。管理層權(quán)力與在職消費存在正相關(guān)，管理權(quán)力越大，管理層的在職消費更顯著，在職消費對高管薪酬產(chǎn)生的影響間接地提高了他的薪酬水平。當(dāng)管理者擁有更多控制權(quán)時，基于自利動機，對薪酬制度設(shè)計會產(chǎn)生一定干擾作用，他們利用機會享受更多福利，得到更多隱性薪酬，這種影響難以真實反映出來，沒有可參考的標(biāo)準(zhǔn)。
4.制度缺乏執(zhí)行力度
在高管薪酬制度執(zhí)行過程中，缺乏一個相對完備、有說服力的考核體系。對于制度中制定的各項標(biāo)準(zhǔn)，在實際工作中難以如實執(zhí)行。高管的管理權(quán)力，在制度執(zhí)行的過程中帶來很大負(fù)面影響，如高管利用權(quán)力過度進(jìn)行在職消費，而消費金額沒有真實反映出來，高管在享受福利過程中享受金額過大等。
二、壟斷行業(yè)高管經(jīng)營業(yè)績評價
（一）EVA業(yè)績評價體系
業(yè)績評價是建立高管薪酬制度的基礎(chǔ)。壟斷行業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價以價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，采用比較科學(xué)的指標(biāo)為經(jīng)濟增加值（EVA），它是企業(yè)的營業(yè)利潤在扣除包括股權(quán)資本在內(nèi)的全部成本和費用，即投資者獲取的超過必要資本回報之外的超額回報，實質(zhì)上是一種經(jīng)濟利潤。EVA計算的基本公式為：
EVA=NOPAT-WACC×TC
其中，NOPAT——經(jīng)過調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤；WACC——加權(quán)平均資本成本；TC——經(jīng)過調(diào)整的資本投入額。
EVA指標(biāo)的最大特點就是從會計利潤中扣除了股權(quán)資本成本，并且對公認(rèn)會計準(zhǔn)則或會計制度的功能性缺陷扭曲的信息作出必要的調(diào)整，這使它更能準(zhǔn)確地衡量股東財富。EVA指標(biāo)是評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的有效指標(biāo)，最能體現(xiàn)股東權(quán)益的增值。
（二）高管實際經(jīng)營業(yè)績應(yīng)剔除“壟斷租金”的影響
壟斷租金是壟斷企業(yè)憑借其所處壟斷地位而具有的某種優(yōu)勢創(chuàng)造的壟斷利潤。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)通過獨特的資源稟賦、技術(shù)創(chuàng)新以獲得產(chǎn)品的獨特性或降低成本，盡可能尋求獨占或接近獨占一個市場，以求得高額利潤。壟斷企業(yè)通過壓低產(chǎn)量并把價格提高到競爭市場的價格水平之上而獲得高額利潤，這種利潤不需要壟斷企業(yè)付出努力，只是憑借其優(yōu)勢地位而獲得。壟斷租金的存在使得壟斷行業(yè)福利高，間接提高了壟斷行業(yè)高管的薪酬水平。壟斷租金可以按如下公式來確定：
其中，實際EVA——高管努力取得的實際經(jīng)營業(yè)績；名義EVA——壟斷企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；壟斷租金——壟斷優(yōu)勢取得的超額壟斷利潤。
實際EVA在高管經(jīng)營業(yè)績評價中的應(yīng)用，可客觀公正反映高管的實際工作業(yè)績，不僅體現(xiàn)高管工作能力，同時排除壟斷租金對高管薪酬的影響，降低了高管薪酬水平。
三、壟斷行業(yè)高管薪酬制度優(yōu)化設(shè)計
壟斷行業(yè)高管薪酬受多因素影響，薪酬制度中的薪酬標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容應(yīng)科學(xué)合理，才能達(dá)到激勵高管的作用。因此，優(yōu)化高管薪酬制度，主要從薪酬制度內(nèi)容方面著手。
（一）合理設(shè)計短期激勵標(biāo)準(zhǔn)
壟斷企業(yè)一直采用年薪制作為高管薪酬激勵的標(biāo)準(zhǔn)。高管薪酬為W=A+P，其中，A為基本薪金，P為績效薪金。基本薪金在一定時間內(nèi)固定不變，它是根據(jù)高管職位由專門的委員作出的評定，與高管的能力和努力程度無關(guān)。績效薪金是以高管經(jīng)營業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，反映高管能力高低以及努力程度。壟斷企業(yè)高管薪酬制度，應(yīng)剔除“壟斷因素”影響，完全體現(xiàn)高管實際的能力和努力。
以EVA作為高管業(yè)績評價的指標(biāo)，其中反映高管實際工作業(yè)績的指標(biāo)為實際EVA，體現(xiàn)高管實際付出的能力和努力程度。因此，高管薪酬制度中設(shè)計的短期激勵標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)科學(xué)合理，績效薪金標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括高管當(dāng)年實現(xiàn)的經(jīng)營業(yè)績以及相鄰年份經(jīng)營業(yè)績的增量，這不僅體現(xiàn)了高管的能力，同時也可以看出高管的努力程度。高管當(dāng)年實現(xiàn)的經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷嶋HEVAt，高管能力越強，企業(yè)經(jīng)營利潤越多，高管能力的高低很大程度上決定了高管薪酬水平；相鄰年份業(yè)績的增量為實際EVAt-實際EVAt-1，用來判斷高管工作的努力程度。高管績效薪金由實際EVAt和實際EVAt-實際EVAt-1兩部分組成，其所占的比例有所差別，在計算高管薪酬時應(yīng)考慮兩者經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)數(shù)，根據(jù)壟斷企業(yè)自身情況設(shè)計相應(yīng)的權(quán)數(shù)。因此高管績效薪金為：
（二）鼓勵高管薪酬中長期激勵
為了設(shè)計更好的高管薪酬制度，應(yīng)鼓勵高管薪酬中長期激勵，以此來激發(fā)高管的工作熱情，從而更努力為企業(yè)創(chuàng)造價值。
股權(quán)激勵是一種長期激勵方式，其基本原則是“收益共享，風(fēng)險共擔(dān)”，高管在取得股權(quán)增值的同時還需要承擔(dān)股權(quán)貶值風(fēng)險，以此來引導(dǎo)高管積極工作。它調(diào)整了高管薪酬結(jié)構(gòu)，并將高管個人利益與企業(yè)利益相結(jié)合，使高管在實現(xiàn)自身利益最大化的同時實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，有利于高管作出長遠(yuǎn)決策，避免高管的短期行為。股權(quán)激勵包括股票期權(quán)激勵和業(yè)績股票激勵等方式。
股票期權(quán)是以股票作為手段對高管進(jìn)行激勵，企業(yè)與高管簽訂合同時授予高管未來以合同約定的價格購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)，高管有權(quán)在一定時期后出售這些股票，獲得市價和行權(quán)價之間的差價。這是一種風(fēng)險與機會并存的激勵，對高管有較好的激勵作用。
業(yè)績股票是股權(quán)激勵的典型模式，是指在年初確定一個業(yè)績目標(biāo)，當(dāng)高管業(yè)績超過目標(biāo)時，企業(yè)給予高管一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票作為高管長期激勵性報酬，激發(fā)高管工作積極性。因此，壟斷企業(yè)應(yīng)適當(dāng)提高中長期激勵比例，充分發(fā)揮高管積極性，促進(jìn)高管工作熱情，降低管理層權(quán)力對高管薪酬的干擾作用。
四、完善壟斷行業(yè)高管薪酬制度的對策建議
（一）建立合理的公司治理結(jié)構(gòu)
完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的高管薪酬確定程序，薪酬制度的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定由董事會和薪酬考核委員會共同完成，避免高管通過董事會自定薪酬現(xiàn)象的出現(xiàn)。在薪酬制度制定過程中，明確定薪責(zé)任，消除高管管理權(quán)力的干擾作用，具體決策由董事會進(jìn)行考察與審核，確保高管薪酬制度制定合理且公平。
（二）采用科學(xué)的高管薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)
制定科學(xué)薪酬設(shè)計體系，制定合理的高管薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以衡量高管顯性薪酬，剔除壟斷因素的影響，實際應(yīng)用以高管實際經(jīng)營業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。高管薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性，能夠有效激勵高管，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
（三）建立薪酬披露機制，加強信息透明度
企業(yè)年報披露高管薪酬相關(guān)的顯性數(shù)據(jù)，難以反映高管隱性薪酬數(shù)據(jù)。建立薪酬信息披露機制，對高管隱性薪酬作出相關(guān)規(guī)定，形成外部約束作用，有利于社會各方面的監(jiān)督，以盡可能減少高管利用職權(quán)隨意揮霍的行為。
（四）完善壟斷行業(yè)高管薪酬的監(jiān)督機制，加強高管薪酬制度的執(zhí)行力度
完善的高管薪酬制度，需要有效的監(jiān)督做保障，才能實現(xiàn)其功能。成立薪酬考核委員會，對高管薪酬制度的執(zhí)行進(jìn)行有效監(jiān)督；在制度實施過程中不斷完善考核內(nèi)容，加強高管績效考核，對不同時期高管業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)作出明確規(guī)定；進(jìn)一步規(guī)范壟斷企業(yè)職務(wù)消費行為，加強薪酬福利管理，接受職工群眾和社會公眾監(jiān)督。
【參考文獻(xiàn)】
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【關(guān)鍵詞】績效管理 發(fā)電企業(yè) 優(yōu)化 體系
引 言
績效首先是建立在一個具有明確發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，并將目標(biāo)分解，落實在企業(yè)的各個部門和崗位上，使每個部門和每個人的工作都與之相關(guān)，并將企業(yè)內(nèi)每個人的行為與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)連接起來，從而有利于企業(yè)的發(fā)展。20世紀(jì)90年代以來，傳統(tǒng)的績效考核方法正在逐漸被更系統(tǒng)更有效地績效管理所替代。績效管理作為一種重要的人力資源決策，更加強調(diào)了基于目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)長期以來一直“重生產(chǎn)，輕管理”，雖然普遍實行了績效管理辦法，但由于缺乏科學(xué)的績效管理體系，對企業(yè)發(fā)展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實施“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”的重大改革，徹底地打破了發(fā)電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現(xiàn)了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變。而與此同時，2003年至今，電煤價格上漲了一倍以上，上網(wǎng)電價漲幅只有32%。在這種“市場煤、計劃電”的模式下，發(fā)電企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨嚴(yán)峻，已進(jìn)入微利時代，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈如集中供熱、供冷等，盡快實現(xiàn)由單一發(fā)電企業(yè)向綜合型能源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已成為眾多發(fā)電企業(yè)的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策能夠清晰的分解成日常運作中可執(zhí)行的計劃，是發(fā)電企業(yè)在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。
本文以浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責(zé)任公司（以下簡稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰(zhàn)略環(huán)境的基礎(chǔ)上，對績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，探索如何在績效管理理論的指導(dǎo)下，設(shè)計出一套科學(xué)、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現(xiàn)存問題，旨在提升企業(yè)的競爭力。
1.蘭電公司績效管理現(xiàn)狀
蘭電公司地處浙江省中部，裝機容量為4臺60萬千瓦國產(chǎn)超臨界燃煤發(fā)電機組，該公司下設(shè)11個職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級職稱16人，中級職稱75人，初級職稱242人。
蘭電公司現(xiàn)行采用公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、普通員工三個層次的分類考核評價體系。公司領(lǐng)導(dǎo)班子由上級單位根據(jù)全年的經(jīng)營、安全、黨風(fēng)廉政等指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度考核；中層管理人員實行部門績效與群眾測評相結(jié)合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。
蘭電公司績效評估的時間分為月度評估和年度評估。月度評估主要內(nèi)容為是否完成月度工作計劃，并以此作為各部門月度獎金發(fā)放的參考依據(jù)；年度評估是對各部門一年來工作完成情況進(jìn)行綜合評估，評估結(jié)果作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)。
2.蘭電公司績效管理體系現(xiàn)狀分析
現(xiàn)行的績效管理體系經(jīng)過多年的實踐，在蘭電公司管理中發(fā)揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結(jié)果能與實際工作相聯(lián)系，已經(jīng)基本實現(xiàn)了績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。許多部門和崗位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)以前的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定提出的，并沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變。
（2）績效考核體系有待進(jìn)一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結(jié)果不能反映員工的真實工作績效。另外，績效考核以經(jīng)濟責(zé)任制為基礎(chǔ)，一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)考核嚴(yán)厲，考核項目、考核指標(biāo)繁多，但不系統(tǒng)；一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)以外的其他部門考核處于粗放狀態(tài)。
（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通。考核指標(biāo)的制定、績效實施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環(huán)節(jié)和員工申述通道。
（4）考評結(jié)果運用不當(dāng)。由于考核結(jié)果未與教育培訓(xùn)、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。
3.蘭電公司績效指標(biāo)體系優(yōu)化設(shè)計
根據(jù)蘭電公司未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，公司的使命是為社會發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)低價的電力、熱力服務(wù)。為了實施上述戰(zhàn)略，一方面要通過強化機組管理和科技創(chuàng)新，來最大限度的降低發(fā)電成本，提升公司在電力市場中的競爭力；另一方面要大力發(fā)展供熱事業(yè)，拓展供熱市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，實現(xiàn)公司價值創(chuàng)新。為了適應(yīng)公司這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，績效管理體系有必要進(jìn)行一些優(yōu)化與完善。
3.1優(yōu)化公司級績效指標(biāo)體系
平衡計分卡在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上，將組織戰(zhàn)略分成四個維度：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。再在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)上，通過以下方法確定公司級指標(biāo)體系。第一，吸取公司多年來的有益經(jīng)驗。通過訪談了解公司級指標(biāo)在績效管理實踐中的問題，聽取其對指標(biāo)優(yōu)化的積極意見。第二，借鑒系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)的實踐經(jīng)驗。通過電話訪談系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)績效管理相關(guān)管理人員，通過查找閱讀其績效管理實踐材料，分析提取科學(xué)可操作的績效考核指標(biāo)。第三，詢問有關(guān)專家學(xué)者。向管理領(lǐng)域，尤其是績效管理領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者咨詢，聽取其對績效指標(biāo)選取流程和標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)電企業(yè)績效管理指標(biāo)體系建立，發(fā)電企業(yè)公司級績效指標(biāo)體系優(yōu)化等方面的意見和建議。
在完成上述三個步驟之后，提煉了基于平衡計分卡四個維度的系列指標(biāo)。經(jīng)過上述一系列步驟，可得到公司級指標(biāo)體系表，以蘭電公司為例，公司級指標(biāo)體系如下：
3.2優(yōu)化部門級績效指標(biāo)體系
部門級績效指標(biāo)體系，在宏觀上要與公司戰(zhàn)略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實際，體現(xiàn)各部門的職責(zé)特點。基于蘭電公司及大部分發(fā)電企業(yè)的實際情況，大致可以將部門類型分為生產(chǎn)部門和職能部門兩類。
在部門級績效指標(biāo)體系構(gòu)建過程中，要應(yīng)用好KPI管理工具。KPI指標(biāo)提取時需盡可能量化、過程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標(biāo)，將這個工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進(jìn)行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。
另外，還要特別注意兩點：第一，注重過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的均衡，在長期指標(biāo)中以結(jié)果性指標(biāo)為主，過程性指標(biāo)為輔，在短期指標(biāo)中以過程性指標(biāo)為主，結(jié)果性指標(biāo)為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對職能部門指標(biāo)的設(shè)計要特別注意職能部門的職責(zé)特點，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計和選擇。
3.3優(yōu)化員工個人績效指標(biāo)體系
員工個人績效指標(biāo)優(yōu)化的主要管理工具是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并找到保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的業(yè)務(wù)重點，然后將關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域量化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），形成企業(yè)級KPI。接著，各部門主管根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
4.績效管理的日常運作系統(tǒng)設(shè)計
4.1績效實施與考核
蘭電公司月度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為KPI指標(biāo)；第二部分為目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)。年度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權(quán)重為70%；第二部分為民主測評，考核權(quán)重為30%（權(quán)重參照國有企業(yè)普遍規(guī)則）。公司在每年年初根據(jù)公司目標(biāo)和各崗位職責(zé)的調(diào)整相應(yīng)的調(diào)整各崗位KPI指標(biāo)的內(nèi)容。
基于對原有績效管理體系問題的把握，以及對績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程別對績效反饋和面談進(jìn)行了深入優(yōu)化。績效管理過程中，管理者需要與下屬進(jìn)行面對面的交談，通過績效反饋與面談這一環(huán)節(jié)，使下屬了解管理者對自己的期望，知道自己的績效和有待改進(jìn)的方面，同時，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求給予必要指導(dǎo)和幫助。
4.2績效考核結(jié)果的應(yīng)用
績效考核結(jié)果將作為公司獎金發(fā)放、評選先進(jìn)、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、考核辭退、培訓(xùn)設(shè)計、員工發(fā)展等的重要依據(jù)。
一是用于薪酬的分配和調(diào)整。
二是用于職位的變動。績效考核的結(jié)果也為員工崗位的變遷提供一定的依據(jù)。員工的績效很突出，就可以讓其承擔(dān)更多的責(zé)任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進(jìn)行職位的調(diào)整，使他從事更加適合的工作。
三是用于員工培訓(xùn)和個人發(fā)展計劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續(xù)發(fā)揚光大，做得不好的方面要在今后培訓(xùn)和發(fā)展中重點地加以改進(jìn)及完善。
四是作為員工選拔和培訓(xùn)的指標(biāo)。績效考核的結(jié)果可以用來衡量培訓(xùn)、招聘和選拔的有效性。
4.3績效考核申述
在考核結(jié)果公布后3日內(nèi)，申訴人可向有關(guān)部門提交申述書，則申訴程序正式啟動。
5.績效管理的保障
為配合公司績效管理活動的順利開展，公司在組織架構(gòu)上需要增設(shè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，作為公司績效考核的領(lǐng)導(dǎo)和管理機構(gòu)，對公司績效管理進(jìn)行綜合領(lǐng)導(dǎo)。
6.結(jié)論
本文運用現(xiàn)代管理學(xué)的相關(guān)理論和研究方法，對蘭電公司進(jìn)行績效管理體系再設(shè)計，并經(jīng)過實踐運行，積累了以下一些經(jīng)驗：
第一，績效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤才有生命力。
第二，績效管理有別于績效考核，是一個持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程，因此，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，達(dá)到有效和高效運行的目的。
第三，績效考核指標(biāo)需具有可操作性。考核指標(biāo)要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標(biāo)具有針對性，能夠?qū)δ繕?biāo)事件實現(xiàn)有效的管理。
第四，績效管理體系的順利運行需要通過強化組織領(lǐng)導(dǎo)，完善內(nèi)部管理制度和加強企業(yè)文化建設(shè)，加快內(nèi)部管理信息化的開發(fā)和實施加以保障。
在蘭電公司績效管理體系再設(shè)計過程中，雖然相對于原有體系有了較大的改進(jìn)，但由于績效管理是一個長期的、動態(tài)的過程，面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，績效管理沒有句號，只有逗號，只有不斷地超越和發(fā)展，持續(xù)地改進(jìn)和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運行。
注 釋：
①李煥輝、李敏：火力發(fā)電企業(yè)績效管理指標(biāo)體系研究，華南理工大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）2005年8月第七卷第四期，第32頁。
②楊正宇、杜紅：以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高校教師績效評估體系研究，東北師范大學(xué)2003年碩士學(xué)位論文，第44頁。
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