發布時間：2023-06-28 17:05:44
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的科技項目管理的問題及建議樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
中圖分類號：G642.0 文獻標識碼：A 文章編號：1674-9324（2012）08-0149-02
建國以來，我國大型能化企業盡管在科技管理方面取得了較大發展，但仍普遍存在方法不當、理念落后、體系不健全等問題。這些問題的存在致使國內大型能化企業科技研發能力差、創新能力不足，使企業的發展遇到了“瓶頸”。開展陜西大型能化企業科技管理模式與科技管理體系研究，對提升集團企業科技管理水平和科技創新能力、科技管理制度改革和創新、完善功能定位設計和配套制度建設、強化激勵約束機制建設等方面具有重大的理論和現實意義。
一、科技項目管理體系研究
項目管理是一個完整的管理體系，從項目選擇與確定開始，項目負責人的任命、計劃的擬訂和實施、項目的跟蹤與控制、項目完成的總結與評價，是一套完整的流程。大型能化企業科技項目的管理也應該遵循這個流程，以保證項目的順利完成。由于項目規模的大小、重要性、時限性等不同，相應的管理流程側重點可能不同，但管理流程的總體內容不變。大型能化企業科技項目管理流程如圖1-1所示。
圖1-2 科技項目存檔管理
1.科技項目的立項管理。包括：（1）科技項目題目征集，要求題目有一定的創新性，符合所在單位生產技術發展的實際，有利于提高單位的技術創新能力。具體情況，從理論和實踐兩方面予以論證。（2）編寫與項目申報指南，科技項目指南明確了申報主體、申報應該提交的材料、申報的期限、項目的專業類別、項目負責人的資格、項目團隊的構成、項目的選擇范圍及領域。（3）申請者提交項目建議書。項目申請者本著科學合理、實事求是的原則向申請者所在單位提科技計劃項目建議表、科技計劃項目申請書、科技計劃項目建議書、科技計劃項目資金預算申報書和科技計劃項目匯總表。（4）科技項目立項評審。科技項目立項評審是集團科技部對科技項目申請書組織審查、批準的過程。（5）科技計劃項目責任書的簽訂。科技計劃項目責任書的簽訂是立項程序完成的標志，并且為項目實施過程管理驗收管理和后評估提供依據。
2.科技項目過程管理。科技項目的計劃管理：科技項目計劃的目的是為了確定整個項目在時間、資金、人員等方面的安排，從各方面保證項目在執行過程中的效率和效益。科技項目的對外技術協作管理：對于需要合作進行研究的項目，可以選擇國內外專業技術水平較高、協作技術內容承擔能力強的科研院所與高等院校。中期檢查與評估：及時了解項目進展情況，監督、規范項目經費的使用，對實施期限超過3年的項目一般要進行中期檢查或中期評估。科技項目的中止與變更管理：科技項目在實施過程中，出現情況時，集團科技部或項目組織單位可以對科技項目進行及時調整、中止或撤銷。
3.科技項目管理的驗收管理。項目的驗收是指科技管理部門對項目承擔者是否完成項目合同書或計劃任務書所規定的考核目標以及對任務的認定。科技項目結項驗收的組織：科技項目的驗收一般成立驗收委員會。驗收委員會由熟悉項目的科技、財務和管理專家組成，一般為7～13人（人數應為單數）。科技項目驗收的內容和方式：根據已獲得批準的項目的可行性報告、合同文本或計劃任務書約定的內容和確定的考核目標為依據。科技項目驗收采取專家現場驗收、專家函審、會議驗收、權威機構檢測驗收等方式。科技部根據項目具體情況，有針對性地采其中一種或取多種驗收方式進行。項目驗收的結果分類：（1）通過驗收并有重大突破；（2）通過驗收；（3）需要復議；（4）不通過驗收。
4.科技項目的結題后管理。成果的凝練與企業知識產權的管理：項目研發過程成果的審核與凝練，由科技部會同項目組共同進行。盡管每個項目是獨立的，但科研技術的發展是連續的，而項目的成果則是這個連續發展過程中的一個個技術的結晶。科研成果的凝練與整合，不僅保障了項目的順利實施與驗收，更保證了技術的積累，促進了技術演進過程的迭代與提高。項目產生科技成果后，應當按照科學技術保密、科技成果登記、知識產權保護、科學技術獎勵等有關規定和辦法執行。任何單位和個人不得在未獲得集團企業允許的情況下使用或將科技成果轉讓給第三方。科技項目的存檔管理：科研項目檔案歸檔的管理流程如圖1-2所示。科技成果的推廣及轉移：科技成果的推廣及轉移是科技轉化為生產力、提高企業生產效率、推進企業技術競爭力提升的關鍵環節，也是大型能化企業內部各單位之間以及企業與外部單位技術交流的重要工作。科技成果的推廣主要包括兩個層次。首先是在大型能化企業內部相似生產單位進行技術推廣，其次是將企業的技術推廣到企業外部行業內的其他企業。
關鍵詞：項目管理；收尾；研發
項目管理（Project Management）是近年來發展迅速的一門管理科學，在工程建設、產品研發等行業得到了越來越廣泛的應用，其重要性也得到了廣泛重視。但作為項目管理的重要組成部分和企業項目管理能力提升的關鍵過程，項目收尾工作卻沒有得到應有的重視。特別是在大多數以產品研發為主業的企業中，項目團隊往往在產品研發成功后就解散了，項目收尾工作難以得到開展，其重要意義也難以體現。本文從項目收尾的內容、作用和開展出發，簡述項目收尾的工作的現狀及對產品研發企業的重要意義。
1 項目收尾的內容
項目收尾（Project Conclusion）：根據PMI（美國項目管理協會）的概念，項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。
其中，合同收尾是對項目的合同收尾就是根據合同，和客戶一項項的核對，是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是我們通常所講的驗收。由于客戶的要求，合同收尾工作在絕大多數項目中都得到了比較良好的開展。
管理收尾是指項目團隊在整個項目基本完成后，對整個項目的過程進行分析、總結，對項目進行過程的得失進行總結，進而對整個企業的管理體系提出完善建議。具體工作包括：
（1）項目分析，即將實際情況與基準方案進行比較。從成本、進度、技術參數等方面分析項目實際情況與初期基線的出入；分析項目范圍及其變化對成本和進度的影響；分析項目質量的好壞；分析項目滿足要求的情況；總結經驗教訓及對未來項目的建議。
（2）向顧客學習，包括顧客對項目的最終接收；收集顧客對項目的評價及對未來項目的建議。
（3）項目移交，包括圖樣技術文件的移交、處置租用和購買的設備、將項目責任移交給運營維護單位、安置項目人員。
（4）項目信息歸檔，包括建立項目記錄的歷史資料庫及按國家有關規定安排存儲有關資料，包括項目的進展情況、質量記錄、合同記錄等。
在情況允許時，還應在項目策劃中安排項目階段收尾工作，即隨著項目的進展，在重要的節點之后開展階段性的收尾工作，通過數據分析和收集顧客建議，對項目管理的績效進行分析，對項目管理進行完善。
2 項目收尾的作用和意義
一個項目的收尾，不僅是項目管理過程結束的標志，更是企業項目管理能力積累提升的基礎。通過項目管理收尾工作，收集項目的信息和數據，并將這些數據與項目計劃進行比較，來判定項目的策劃是否完善，對風險的預估是否全面，對資金和人力的預先安排是否合理，還能從頂層策劃、人員權限、組織結構等方面對項目進展的得失進行分析，從而系統全面的分析項目的經驗教訓。同時，將經驗教訓固化存檔，也是將個人、項目組的經驗沉淀為企業經驗的重要途徑。
對企業內部而言，項目收尾的意義在于對項目管理過程進行客觀評價、沉淀管理過程經驗。對企業外部而言，是收集客戶意見建議的重要途徑。通過收集客戶對整個項目過程的意見建議，可以系統的將客戶需求轉換為企業追求，從而提升企業滿足客戶需求的能力與水平。
根據項目收尾的成果，企業可以將項目管理中總結的經驗教訓固化為制度流程，從而提升企業項目管理能力。項目收尾是打造企業核心能力、提高企業項目管理成熟度的重要手段。
3 項目收尾過程開展的現狀
目前，在大多數項目管理過程中，合同收尾一般都由客戶主導進行，基本都開展了合同收尾工作，按照合同要求進行了核對、驗收。
但是，在產品研發項目，特別是大型產品如汽車、航空產品等的開發過程中，管理收尾過程仍未得到足夠的重視。無論是國家重點型號等復雜大型項目，還是元器件開發等小型項目，由于大多數采取的是項目組形式或項目組與行政矩陣式結構，在項目完成后，項目管理人員和技術人員大多數都重新整合到其他項目組中。同時，在項目的策劃中也缺失項目收尾的安排，導致開展了項目管理收尾過程的微乎其微。即使在少數開展了項目收尾的項目中，也沒有系統化的開展工作，造成收尾工作流于表面甚至流于形式。
尤其是項目分析過程，在各項目管理過程中存在嚴重的缺失。在大多數項目的收尾過程中，基本上僅針對項目的符合合同要求情況進行了檢查，對項目計劃的符合性、執行性，項目范圍變更，需要進行的機構、資源優化等內容均沒有進行分析回顧。
在各項目管理過程中，無論是大型復雜產品總體研制過程，還是分部件的研發過程，均存在大量可供借鑒參考的共性問題，項目管理過程也存在大量重復或類似過程。因此，適時參考其他項目經驗是節省項目時間、成本的有效途徑。
總之，在目前各項目管理過程中，對項目管理過程中管理收尾過程的缺失，嚴重影響了項目管理經驗的積累，在之前項目中出現的問題，如成部件交貨延期影響項目進度；研制試驗出現反復造成項目進度與成本超出計劃；項目資源與人力不足造成進度拖延；項目方案不足造成成本超標等在后續的項目研制中反復出現。同時，在前期項目研制中形成的臨時制度、組織結構等促進了項目管理過程，有利于提升企業效率，但項目結束之后，未能固化到企業的制度與機構中。類似問題，造成項目經驗無法轉換為企業經驗，企業項目管理能力無法得到提升。
4 收尾過程改進建議
為解決企業項目經驗沉淀的問題，必須重視和實施管理收尾工作。因此，在項目管理過程中，應采取以下措施進行改善：
（1）在各項目研制策劃中，明確增加管理收尾的工作安排，同時安排相應的資源及人員。在可能時，還應將收尾工作納入項目或個人的考核評價中，督促項目管理人員認真組織開展相關工作。
（2）在企業的管理制度中，增加管理收尾對制度的持續改進要求。明確每個項目完成收尾后，必須對企業的相應制度進行管理評審，根據項目收尾總結報告，完善企業管理制度。
（3）在企業中增加項目管理經驗庫。將各項目管理收尾總結報告收錄到企業項目管理經驗庫中，通過收尾工作，總結項目經驗教訓，同時，提升企業管理水平。
參考文獻
[1]朱江.建立符合科研人員需求的現代科研管理體制[J].中國科技論壇，2003（6）.
【關鍵詞】質量管理 科研 項目管理
隨著我國經濟社會的不斷發展，科研院所數量的不斷增加，對于科研院所的科研任務也在不斷加大，這就使得各個科研院所對于自身科研項目的效率要進行不斷優化。在此背景上，如何建立起一個科學、完善、全面的科研院所科研項目管理體制已經成為目前我國學術界所應當必須盡快解決的難題。因此，本文擬通過借鑒全面質量管理的理念來探索科研院所的科研項目管理。
1 科研項目全過程管理優點
對于科研院所來說，實施全過程管理有以下優點：
（1）在科研課題管理中運用全過程項目管理模式能夠促進科研項目成果的轉化。（2）在科研課題管理中運用全過程項目管理模式能夠有效地控制科研項目的成本。（3）在科研課題管理中運用全過程項目管理模式能夠改善科研項目的完成情況。
基于上述優點，本文擬通過借鑒全面質量管理的理念來探索科研院所的科研項目管理。
2 科研項目的全過程管理
對科研項目的全過程質量管理，應當從以下幾個具體的過程出發：
2.1 在立項之前，需要對科研項目中的具體職責進行確定
科研項目實行統一歸口、分級分類管理體制。研發中心是科研項目的管理部門，其主要職責是：負責把握公司產品整體技術的發展軌跡，管理新產品新技術的引進和研發工作；負責新產品的研發和技術管理，新技術的推廣應用，控制研發進度和研發成本，對科研項目全過程管理進行技術指導、監督檢查和協調；負責組織對科研項目經費使用情況的監督檢查和知識產權管理；負責組織對科研項目執行情況的考核；負責組織科研項目成果獎勵申報。各相關職能部門在職責范圍內負責相關工作，為項目的實施提供必要條件，組織項目的過程管理、項目的預驗收或預鑒定，參與成果獎勵申報。項目負責人負責組織科研項目申報、合同簽訂、項目檢查、結題、驗收、成果鑒定、獎勵申報等。
2.2 在立項過程中，應當做到
立項原則是既要講求經濟效益，又要講求社會效益和資源環保效益。研發中心根據公司長期發展規化，調查國內外市場和重要用戶的技術現狀和改進要求，和收集的《科研項目建議表》，提出《科研項目申請表》和項目開發可行性分析報告。研發中心組織有關專家和相關部門根據《科研項目申請表》和項目開發可行性分析報告，結合公司生產經營需要對項目的攻關目標、關鍵技術、創新點、技術路線、技術經濟指標和經費預算等內容的新穎性、先進性、創造性和經濟性進行評審、論證，對申報項目進行篩選，并形成論證意見。申報項目經評議和篩選后，研發中心編制公司年度科研項目計劃書并呈報技術副總經理審核總經理批準后下達實施。年度科研項目計劃的調整由研發中心報請技術副總經理審核總經理批準后方可執行。銷售部門和技術部門可根據調查分析市場和主要競爭對手產品的質量、價格、市場、使用情況和用戶改進要求，不定期向研發中心經理提交《研發項目建議表》。公司員工對提高產品質量和性能、降低產品制造成本的建議，可由所屬部門不定期向研發中心經理提交《科研項目建議表》。若聘請專家參與計劃編制、立項評議、項目管理等有關咨詢工作，所聘專家必須具備符合標準的基本條件。
2.3 在項目實施階段，應當做到
公司技術中心負責組織相關部門進行開題論證并編制《項目計劃任務書》，經相關部門會簽、研發中心經理審核后，報技術副總經理批準實施。開題論證時應確定一名項目組長，組成一個結構精干的項目小組負責項目的開發，中途不得隨意變更。項目組長不得兼任兩個以上（不含兩個）科研項目。同等條件下，項目組長優先由各級技術專家擔任。項目組主要成員一人最多同時參加兩個課題。科研項目實行項目組長負責制。項目組長依據《項目計劃任務書》制定科技項目實施方案，確定工作目標、進度、人員、設備、實（試）驗條件等。各相關部門負責為項目的實施提供必要條件，組織項目的過程管理。研發中心組織專家或相關人員不定期對項目進展情況監督指導和跟蹤檢驗，協調解決實施過程中出現的問題。科研產品應采用國家標準，在充分滿足使用需要的基礎上，做到標準化、系列化和通用化。
2.4 實施過程中的項目檢查
研發中心對科研項目每月進行一次階段檢查，半年進行一次中期評估。項目組長應組織項目成員經常檢查落實計劃實施情況，加強項目管理，建立項目檔案。在切實做好日常管理工作的同時，盡可能為研究工作提供必要的咨詢和條件。外委的科研項目，項目組長還應依據外委合同督促外委單位履行合同義務，定期對外委項目進行監督檢查。科研項目實施過程中遇到問題應及時向項目組長報告，重大問題立即報告。項目組長根據問題的嚴重程度確定解決方案或向研究中心報告。
2.5 最后，在驗收階段應當做到
科研項目完成后3個月內應時進行驗收。研發中心負責依據計劃任務書和批準的計劃任務調整意見組織驗收。科技項目驗收采取會議驗收、現場驗收、權威機構檢測驗收等方式。其中會議驗收、現場驗收由研發中心成立驗收委員會。驗收委員會由相關領域技術專家及科技、財務等具有中級以上職稱的人員組織，人數一般在7人以上。項目小組應在通過驗收一個月內向研發中心提交《科研項目驗收評價報告》及驗收歸檔資料。研發中心對驗收評價報告審核確認報技術副總經理批準后，按照有關規定進行科研成果登記，并完成驗收資料歸檔。
3 結語
目前我國的科研項目管理的實現是一項十分系統的工程，他需要我們從全方位、寬領域、多角度的對這一制度中所有可能存在的不足之處進行挖掘與改善，從而真正能夠為我國科研事業的發展提供出一個十分良好的后勤保障，真正使我國的資源用在激發民族創造力的用途上來。
參考文獻：
[1] 蘭如清.基于全過程視角的高校科研項目質量管理方法研究[J].保山學院學報，2013（6）：47-50.
關鍵詞：加油站 建設項目管理 探討問題與提出建議
石油已經在我國、甚至在世界上扮演者一個舉足輕重的角色，它不但是國民經濟的命脈，更是重工業的血液。跟隨全球化的腳步，我國的石油市場也隨之不斷開放。文明經濟的發展，也為我國的加油站建設打開了大門，提供了機遇。但是，與此同時，我國的石油也面臨著外界給的壓力。所以，本文根據我國加油站建設項目管理所存在的種種不足，提出了相應合理的建議。
一、目前我國加油站建設項目所存在的不足
首先是加油站建設項目中計劃管理不到位。根據調查發現，我國各大城市中的多數加油站在建設的過程中，項目的實施與項目的計劃管理都不是很理想。在一些項目中，沒有選用具備足夠專業素質的優秀人才對其進行計劃管理的規定，或者是的確有一個計劃管理，但是這個計劃管理只充當了一個樣子，并不是可以用到實處，沒有真真正正做到從實際出發，實事求是，導致這個項目都執行困難，更嚴重的是在整個建設項目的過程中都沒有一個完成的計劃，只是單憑一些人的幻想進行的不切實際的項目。目前所出現的種種情況，造成了很多負面影響。所以對我國加油站建設項目進行計劃管理已經成為一件刻不容緩的重要事情。
其次是加油站建設項目中成本管理體制不完善。每一個項目的開展以及順利完善都會有一個相應的體制，而對于加油站建設項目來說，成本管理體制是整個項目的基礎。我國大多數加油站的成本管理都屬于項目型的形式，其主要是由項目管理中的項目經理負責各個方面。但是更多的負責都是空談，沒有得到實際的執行。在一些具體的問題上，整個建設項目中沒有明確的成文規定，也沒有一系列的相對完善的制度。例如：對項目經理的懲罰制度、以及項目經理應該如何監管等。如果沒有一套完善的制度，項目經理這個職位也只是一個擺設，沒有真正存在的價值。
緊接著是加油站建設項目中的項目管理要素要協調管理問題。項目管理的三要素是項目成本、項目進展以及項目質量，這三者是相互聯系的。加油站建設項目中的成本多少能夠帶動這個項目的進展速度的快慢以及質量的高低。相應的，加油站建設項目進展的快慢以及質量的高低也會影響到整個項目成本的多少。所以，在對加油站建設項目管理的時候，要將這三個要素看做成一個密不可分的整體進行管理。但是，加油站的實際建設項目過程中，更多的時候是將這三個要素分開管理，所以時常出現單純的只重視項目的成本而忽視其質量與進度或者是只關心項目的進展與質量而輕視成本等狀況。
最后是加油站建設項目中信息技術應用程度少。雖說現如今科技發達，但是，我國多數的加油站建設項目的管理模式還比較傳統老舊，還單純的依靠人力來完成多數任務，信息技術在整個建設項目中沒有起到應有的作用。例如：在加油站建設項目中許多數據的采集、資料的查詢都安排職員進行負責工作。而計算機在整個項目中也只是充當一個擺設，沒有真正的用到實處，發揮其本身的作用。這不但無形中浪費了更多優秀的勞動力而且還使得整個建設項目的效率較低，產生了不利的影響。
二、針對加油站建設項目中的不足之處提出的建議
首先，要做到加強計劃管理，將工作結構進行分解。在加油站建設項目的管理過程中，會有大大小小形形的事需要我們負責，這時可以根據不同項目的自身特點以及難易程度，運用結構分解的辦法，使之與相關聯的部門或者人員共同完成。但是，該項目的管理者要做好全部準備，在項目運行前制定出一系列的實施計劃，方便在在管理的過程中進行高效的組織、協調以及指揮。要將質量計劃、進度計劃以及成本計劃落實到實處，從實際出發，之后再將其計劃中的各個任務派發給每個人身上，在項目的建設中不斷發揮整體的優勢，彌補個體的不足，實現項目管理的最終目標。
其次是，協調好項目三要素之間的關系。項目管理中的三個要求不是獨立存在的，是相互作用相互聯系的。項目的成本可以影響到項目的進度以及項目的質量，而項目的進度以及項目的質量也會反作用于項目的成本。所以要充分協調好項目的進度、項目成本以及項目質量之間的關系，找出一個相互協作的最優點，從而創造出更大更好的價值。所以，加油站整個建設項目中項目管理的三個要素是項目的成本、項目的質量以及項目的進度。我們只有不斷協調好這三者間的關系，實現共同發展的宗旨，才能夠使得效益得到最大化的提高。
緊接著是要加強對加油站建設項目中風險的管理。由于加油站建設項目與其他項目不同，本身就帶有規模大、技術要求高、建設周期長以及建設環境艱巨復雜等等原因，所承擔的風險也隨之加劇。風險管理是在進行項目的建設過程中對可能出現的一些意外損失進行預防、評估以及控制的管理過程。石油一種不可再生能源，所以在加油站建設項目中要加強對風險管理的意識，相關的工作人員也要不斷地加強對各個項目各個方面的風險控制，進行全方面全天候全過程的預防，減少不確定性，減少能量損失。
最后是應用先進的管理軟件。知識經濟發展的今天，要想增加國家實力、提升國家地位，增強國際競爭力，就必須運用科學技術。在加油站建設項目的管理中要加強對信息技術的運用，都說科教興國，加強對科技的運用可以減輕職工的工作壓力，提升工程項目的效率，還可以更好更完善的促進加油站今后的管理工作等等。
三、結束語
伴隨著我國經濟的騰飛，石油在我們的生活工作中也成為一個密不可分的角色。本文通過對目前我國加油站建設項目進行調查，找出目前存在的一些不足之處。這些漏洞也是導致我國加油站建設項目發展較慢的一些阻礙因素。所以根據工作經驗，并與國外相關管理項目相結合，總結出了相與之對應的解決辦法，給加油站建設項目精密性管理提出了參考意見，也為我國加油站今后更好的發展奠定基礎。
參考文獻
[關鍵詞]項目預算；項目管理；預算管理；建議
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.143
為建立和完善公共財政預算管理體系，2000年以來，財政部逐步推出部門預算等改革舉措，項目預算作為行政事業單位部門預算的重要組成部分，其管理水平會直接影響到預算執行，進而影響財政資金的使用效益。作為一名預算管理人員，既要嚴格執行預算管理制度，又要圍繞并服務于部門（單位）發展目標；既要貫徹落實領導指示精神，又要協調項目管理人員，盡力做到全面科學的項目預算管理，但在具體實踐中常常會面對諸如“預算編制要注重科學性、準確性，并嚴格執行和監督執紀”，“申請預算資金要加一定的‘保險’，錢多了可以結轉，錢少了會誤事”等等，“魚與熊掌”式的選擇困境。從實踐中的困擾出發，在理論與認識層面進行認真的探討，對于改進我們的項目預算管理工作具有很大的現實意義。
1 實踐的困擾
行政事業單位項目預算資金主要來源為財政補助收入和事業收入，若從公共預算收支兩條線的角度來看則均來源于財政收入的再分配。為了把事兒能盡可能說明白，本文暫且將項目分為兩類，一類是基建類項目，另一類是非基建類項目。這兩類項目的主要區別在于，基建類項目遵循統一的基本建設程序，從立項申請、可行性研究、初步設計都要進行較為嚴格的項目評審和審批，項目的總投資是明確的，所需資金一般全部來源于財政補助收入，投資控制一般以批準的初步設計概算為依據，項目審批部門為各級發展改革部門。非基建類項目一般沒有統一的項目審批程序，項目各環節的評審和審批也沒有統一的規定和要求，項目總投資有時并不十分明確，所需資金往往不全來源于財政補助收人，投資控制多以年度預算為依據，項目審批部門為各級財政部門。
1.1 基建類項目
1.1.1 困擾一：總投資明確，但年度預算不清楚，往往出現“拍腦袋”的情況
基建類項目工程量、勞動定額、價格及費用標準相對明確，項目定義較為清晰。初步設計概算批準后，項目總投資、分項構成及投資是明確的，準確性也較高。但實踐中由于項目施工進度安排主要在施工圖設計階段解決，因此，初步設計批準后難以立即準確測算工程進度和年度資金需求，申請年度預算不清楚，往往靠“拍腦袋”來確定，由于擔心資金申請少了可能延誤項目進度甚至停工，普遍存在“高估”“多要”的現象，結果導致年度預算執行情況不理想，影響財政資金使用效益。
1.1.2 困擾二：預算管理人員不參與項目管理，難以開展真正意義上的項目預算管理
在部門預算中一般僅反映某一項目的年度總預算，而在項目管理實際中，項目由若干分項構成，某一分項的調整都會直接導致年度預算和項目總投資的變化，但由于部門（單位）內設機構職能劃分、專業知識能力所限等因素，預算管理人員一般并不參與項目管理過程，也不參與項目分項內容、投資調整的審核把關，所謂的項目預算管理往往停留在預算執行進度的定期統計、檢查方面。這種情況，一方面可能導致項目投資的失控，另一方面也可能出現總投資變化不大，而分項構成已經與原來的初步設計大相徑庭的情況，為年度決算和項目決算帶來諸多困難。
1.2 非基建類項目
1.2.1 困擾三：為了盡可能申請財政補助資金，人為將項目按年度切割
非基建類項目財政補助資金由財政部門負責審批，一般按照年度預算編制審批流程和時間節點進行。有些項目原本就是跨年度項目，但為了盡可能的申請財政補助資金，避免同一個項目“今年給了錢，明年就不給了”的情況，往往會人為地將一個整體項目按照年度切割成若干個小項目，年年換著法子要錢。這種情況往往會造成一個完整項目無法有效銜接，預算資金一般4月份左右到位，要求當年使用完，這樣一來，就算第二年項目預算能夠獲批并及時下達，中間也有4個多月的空檔期。如果第二年該項目預算未獲批準，項目就得停擺一年多。
1.2.2 困擾四：為了防止“砍一刀”，人為放大項目預算
由于非基建類項目所需資金來源除了財政補助收入以外，還有事業收入，且財政補助收入可以為零，因此，為了盡可能多地爭取財政補助收入，防止所申請的財政補助資金被“砍一刀”，就有可能出現人為放大項目預算，預留被砍空間的情況，這種情況到了年底，又往往可能出現反過來為錢花不出去而發愁的情況。
2 原因的探討
針對以上項目預算管理工作實踐中的種種困擾，從理論層面進行一些思考，從國際比較中進行一些借鑒，能為改進我們的相關工作帶來一些有益的啟示。
2.1 項目管理和預算管理 項目預算管理涉及項目管理、預算管理、全面預算管理等概念，人類的管理實踐與理論發展到今天，對于這些概念也存在著基于不同視角的眾多定義，可謂百花齊放、百家爭鳴。比如，關于項目管理，美國項目管理協會（PMI）頒布的“項目管理知識體系指南”（2012年第五版）中對項目管理的定義為“項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。”我國梁世連教授認為項目管理是“為使項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃，組織與指揮，控制與協調，教育與激勵等一系列工作的總稱。”叢培經教授認為項目管理是“為使項目取得成功（實現所要求的質量，所規定的時限，所批準的費用預算），所進行的全過程、全面的策劃、組織、控制、協調與監督。”關于預算管理，美國管理學家Floyd H.Roland認為預算管理是“由目標設定的，事前激發管理者表達成預算的意愿，而與實際比較來作為評價的方法。”我國湯谷良教授認為“預算管理是一種與公司治理結構相適應，涉及企業內部各個管理層次的權利和責任安排，通過這種權利和責任安排，以及相應利益分配來實現的內部管理與控制機制。包括編制預算、執行預算和考核評價等環節。”財政部《關于企業實施財務預算管理的指導意見》（[2002] 102號）中指出，“預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。”
上面例舉的項目管理和預算管理的定義雖然具有一定的代表性，但也只是花叢一朵，諸家一言。但透過各種學派流派的文字迷霧，我們不難發現，項目管理與預算管理兩個概念、兩項活動之間有著十分密切的聯系，它們既有共同的指向也有所區別。
共同的指向主要包括，一是都是為戰略目標而服務的。“以滿足項目的要求”，“完成既定的經營目標”。二是都屬于管理活動范疇，遵循管理學基本原理。管理的四大或五大基本職能，系統原理、人本原理等管理原理，全過程管理、全員管理等理念和管理方法都適用。三是管理的主要對象都是各種資源（或要素）及其配置關系。但兩者的視角和側重點有所不同，項目管理強調各種技能、知識和工具的綜合運用，預算管理則強調將預算這種工具運用到管理全過程。從這個意義上講，預算管理是項目管理的手段之一。項目管理還包括項目質量、進度、安全、風險等內容，涵蓋的范圍要大于預算管理，從這個角度看，項目管理包含預算管理的內容。
通過以上分析，我們至少可以得到一點啟示，項目管理和預算管理都是為組織的戰略目標服務的管理活動，遵循管理學的基本原理，雖然從理論上可以自成體系，但在管理實踐中兩者密切相關，無法也不能將兩者涇渭分明的硬性割裂。
2.2 國外政府科技計劃項目預算管理的借鑒
科技計劃項目是國外政府財政資助的重要領域，具有大型復雜、高風險、多目標和分散化等的特殊性，由于政治、經濟、社會、文化背景等環境存在差異，不同國家（或地區）的科技項目預算管理制度存在一定的差異。
2.2.1 美國
美國是世界頭號科技大國和強國，其將國家實驗室、工業公司和大學科研機構等力量納入國家科技管理的軌道，是一個規模龐大、功能多元、結構復雜的系統工程。美國政府的項目預算管理強調公開性，包括國防項目在內很多項目采取政府購買服務，向全社會公開招標。各類項目的立項、預算、執行、評估自成體系，但必須經過國會批準后納入年度財政預算，通過報告、聽證、審計和否決等形式確保法制化、程序化貫穿于決策、執行和監督全過程。國會雖然決定的是預算，但說服國會撥款，首先必須講清楚項目為什么上，收益和效果在那里，也就是項目的可行性、必要性。在管理上也不是僅僅針對資金，而是實行項目全生命周期管理模式，不僅有項目立項評審和驗收，還會根據項目特點實行階段性、節點性或里程碑式的中期檢查和評估，從質量、進度、財務等方面跟蹤控制，保證總目標下的分解目標得以實現。評估結果直接影響到下一年的該項目以及項目承擔單位預算安排。
2.2.2 日本
日本的科技項目管理主要采用“官民分立”和“部門分管”的管理體制，其科技計劃項目多是以項目承擔單位自行管理為主，但非常重視項目經費的預算管理和監督，對項目承擔單位的信用評價在科技計劃項目的預算管理中也占有十分重要的地位，政府經費資助以項目的階段性成果報告作為評價的主要依據，對項目承擔單位的信用評價直接影響到未來政府經費的資助額度。項目一旦確定，須嚴格按計劃和預算執行，執行過程中除政府開展的定期檢查和評價外，還設有專門的國家審計員制度。目前，在堅持信用評價的基礎上，也在引入競爭機制。
2.2.3 德國
德國的科技項目管理主要采用聯邦分權制，政府主要負責宏觀控制，建立了一整套以財政預算資助為導向，通過指標體系評價的完整項目審批制度：政府提出研究方向和框架，項目單位委托中介咨詢機構幫助籌劃申報方案，政府委托評估機構進行審查、評估，篩選方案，政府組織專家委員會評估審批。科學委員會作為政府科技政策咨詢機構，由政府代表和總統指定的科學家組成。經費預算等由政府教研部具體負責制定，以保證科技項目的決策、執行和監督三方相互獨立。
通過以上管中窺豹式的借鑒，我們仍然可以得到一些啟示。如：項目全生命周期管理，雖然政府審批最終都歸結到財政預算，或者說政府手中的指揮棒――把握導向的重要工具――是財政預算，但在管理上，是圍繞目標和績效的，全范圍、全過程項目管理，預算管理和項目管理是有機統一的。績效評價和信用評價，政府有所為，有所不為，給予項目承擔單位充分的自行管理空間，但以結果為導向，通過制度安排、指標體系對項目績效進行全面評價，對項目承擔單位的能力作出全面評估。另一方面，對承擔單位的職業操守等（預算編制執行過程是否存在弄虛作假）做出信用評價。這些評價結果都作為今后預算安排的重要依據，也決定著項目承擔單位的命運。公開、競爭、擇優，“陽光是最好的防腐劑”，用納稅人的錢，就應該讓納稅人知道你干什么，干了什么。通過競爭、擇優，以更少的投入獲得更大的財政資金效益，也能夠更廣泛的匯集智慧、凝聚共識。
2.3 困擾產生的原因
透過以上這些啟示再來看待前文提到的實踐中種種困擾，便不難找到一些探討困擾產生原因的方向。
2.3.1 橫向看，部門職責和權力可能某種程度影響或導致了項目管理和預算管理的割裂 無論是基建類項目、非基建類項目的形成，還是管項目為主和管預算為主的制度和流程，在其背后，或多或少與相關部門（管項目審批和管財政預算的部門或者單位中的內設機構）的職責分工有關，雖然這種各管一段、各把一攤的組織結構和直線式職能安排并非是天然對立無法協調統一的，但如果兩部門在協調上存在問題，或者難以圍繞統一目標及時有效協調，甚至在許多制度和流程上出現了“盲區”、“戰場”，本身無可厚非的履職不越位、不缺位卻可能產生錯位效果，導致項目管理與預算管理的割裂，目標和效果的偏離。
2.3.2 縱向看，項目承擔單位與審批部門的博弈可能某種程度影響或放大了項目管理和預算管理的割裂程度
項目和預算申請、審批過程，某種程度上是項目承擔單位與審批單位的博弈過程。博弈本身并不必然導致對立、放大裂痕、降低效率，運用得好，博弈可以成為完善計劃、降低成本、提高績效的有效手段。但如果博弈雙方并非一致地圍繞項目實施預期目標和最佳效果，而是你想事、我想錢，你想干多好、我想干多少，等等，就會影響乃至進一步放大項目管理和預算管理的割裂程度，使這種博弈成為鉆營取巧的功利場，甚至是權力尋租的交易處，導致預期目標和實施效果的南轅北轍、背道而馳。
3 相關建議
3.1 從轉變政府職能的角度看
建議進一步轉變管理理念、職能和方式，逐步從以審批為核心的管理轉向以目標與績效為核心的管理。簡化審批程序，淡化行政管理，突出問題導向和結果導向，強化監督評價。管理理論與實踐都可以證明，不同類型的項目由不同部門負責管理，或者不同部門分別履行不同的行政許可權力，并不一定造成管理低效或無效，關鍵是財政資金投準方向、發揮效益，圍繞一致的目標和效果開展管理活動，并充分發揮社會中介機構和專家智庫的作用，加強項目管理事前、事中、事后全過程監管，使項目管理和預算管理有機統一。
3.2 從落實主體責任的角度看
建議進一步突出項目承擔單位的主體責任和作用，按照權責匹配的原則，給予其自行管理的充分空間，同時賦予其更大責任。從某種程度上講， “千根線，一根針”，無論橫向如何分割，縱向如何博弈，最終項目承擔單位是項目管理活動的實施者，也是責任主體，目標和效果的統一也要靠項目承擔單位來落實和實現。因此，要給予其更大的自行管理空間，并通過合理的制度安排，有效引導和激勵，使其部門（或單位）利益與國家利益有機統一，項目管理目標、行為和效果協調一致。同時，強化監督和責任追究，通過引入信用評價、第三方審計等新手段，加大執紀問責力度，強化承擔單位的主體責任。
3.3 從管理理念和方法看
建議解放思想、與時俱進、博采眾長、拿來主義、融會貫通地運用好各種先進的管理理念、技術和方法。從某種程度上講，項目管理、預算管理都是實現組織戰略目標的工具和手段，都曾經是管理創新的重要實踐。當今時代，科技進步日新月異，信息化浪潮方興未艾，互聯網+、云計算、大數據等又撲面而來，并可能對管理活動的理論與實踐產生顛覆性的影響。因此，應該始終以一種積極主動、開放包容的心態，迎接管理理念、技術和方法的創新成果，將這些新成果適時應用到項目預算管理實踐工作中。
3.4 關于改進當前工作的具體建議
一是進一步理順預算管理權責。更好地發揮各部門和所屬單位的預算編制和執行主體作用，強化各部門和單位對預算編制和執行的責任。
二是明確項目投入責任。建議審批部門更加注重項目必要性和效果，分清中央和地方政府事權和財政投入責任，該哪一級政府投資堅決投入，改變“攔腰砍一刀，相互湊一湊”的狀況。
三是項目承擔單位建立較為統一的項目評審制度。無論是基建類項目還是非基建類項目，無論項目審批部門的要求如何，項目承擔單位自身都應建立一套較為統一的項目評審制度，以實現項目管理的統一性。可參照基本建設程序建立。
四是編制好項目預算三年規劃。落實好財政部要求，對所有項目編制三年期滾動規劃，使項目進度控制和預算年度安排有機結合起來，逐步實現項目全生命周期管理。同時，實事求是的進行年中預算調整，既盤活財政資金存量，又用好財政資金增量，提高項目建設效率。
關鍵詞：國際合作；科研經費；監管
一、引言
黨的十的召開，強調要有全球的眼光又創新的意識，在新時期我們必須加強科技創新，只有加強科技創新國際化，才能不斷提升科技創新能力和水平。隨著經濟全球化發展，各國間的科技合作不斷加強，需要各國共同面對的重大科技問題不斷增加，對于重大科研項目，個國家之間的合作實在不行。并且者已經成為促進重大項目發展的的重要環節。
當前,隨著國際科研項目的不斷增加，各國都開始重視在科研項目中對經費的監管，一方面國家對科研項目資金的投入不斷增加,另一方面對資金使用的管理也提上日程，管好用好科技研究經費，使之能夠發揮最大的經濟和社會效益，是世界各個國家都在積極探索并尋求的一種管理方法。如何有效利用科技經費，推動科技項目順利開展及科技進步，如何有效實施科技經費的監管，實現經濟效用最大化原則，不僅具有重要理論價值更具有重要現實意義。從以上的分析和認識出發，本文對國際合作科研項目經費管理的若干問題展開思考。
二、國際合作科研經費管理的現狀
（一）在預算編制、執行和決算的組織模式中組織模式不夠合理
國際合作科研項目采取預算管理，但是預算編制的方法不太科學，項目負責人并不是采取科學合理的計算而是基本憑借個人的經驗判斷，因此沒有科學合理的計算依據，這樣編制的預算隨意性強不太科學。再者就是在預算編制過程中，對項目的分析不仔細，對需要的經費的估計不合理，編制的預算并不是按照實際情況，因此，在預算的執行過程中造成效益低下。在預算執行過程中同時受各合作國的法律限制，預算執行緩慢，科研人員對此并沒有足夠的認識。隨意改變經費用途、與財務人員缺乏交流、財務人員對預算執行沒有做定期分析等使得執行中出現的偏差得不到及時處理，直接導致科研經費使用效益不高，建立經費監控與跟蹤調整機制更是無從談起。此外，如果項目經費超過了預算那么超過的部分由研究所自己承擔，科研算得經濟壓力不斷增加，對經費的預算不能執行下去，隨著項目的不斷發展，在項目后期會收到罰款或調減經費的影響，甚至在最后可能不能完成科研任務，對研究所造成了很壞的影響。
（1）項目申請人對費預算方案進行評估，但是評估的合理性受到質疑。科技經費事前控制的關鍵環節有三個分別是經費預算的編制、評估與評審。在立項是進行評審，各領域專家形成討論小組，小組成員主要對申報項目的未來預期成果，即項目的理論與實踐價值、特色和創新點、研究基礎和人員構成等進行客觀、公平地評價，而對經費預算方案，在審核其合理性時不夠重視，也沒有用科學嚴謹的方法進行定量的計算更。
（2）在對科技項目進行預算管理是，管理并不嚴格。在經費支出方面，開支所占比重較大的并不是實驗室支出而是招待費、管理費、勞務費、辦公用品、電話費等。很明顯結構不夠合理。
（3）在項目經費預算績效方面，審計工作還沒有開展。當前，由項目申請人所在單位負責科研經費的管理并且監督財務。對項目管理單位的財務實行再監督的是政府科技管理部門和其他經費提供者，這些監督主要是進行事后審計。但績效審計仍然處于初期，審計還是主要以會計報表審計、合規性審計為目的。
（二）外匯資金管理受相關國家制度和自身運營結構的限制
我國是外匯資金管理相當嚴格的國家，經常性項目外匯結算賬戶實行限額管理，國際合作外匯資金使用和管理可謂困難重重,這主要來自兩個方面,一個是國家政策的限制, 目前在具體管理上,是多頭管理（國稅局、地稅局、國家外匯管理局、銀行）, 而且管理的內容也重疊， 審批的程序相對比較復雜, 時效性也差。另一個就是單位內部財務相關的財務管理制度達不到跨國監管的要求,無法使外匯資金管理達到最優狀態。
（三）海外研發基地管理缺乏相配套的制度
國際合作科研項目是科研發展的一個重要方向，因此應該積極呼吁國家出臺相應政策，支持海外研究基地的建設。例如：是否可以用財政資金以研究所的名義租用或者購買海外研發基地的土地；是否可以在研發基地做基本建設；租用國外實驗室能否對其進行改造維修；建成之后，科研資金匯入海外研究基地如何使用管理；長期駐守海外基地人員的補助如何解決；同時還要規范其技術研發和技術交易行為，保護知識產權，確保研發成果順利地交易、轉化及應用，維護研發服務基地有秩序、高效地運行等等。
（四）科研活動形成固定資產缺乏相應管理制度
為保障國際科技合作科研項目的順利實施，科研項目組根據科研項目的需求，通常在野外設置有各類觀測站點，購置有各種設備儀器，建設有房屋等，由此形成了一定的固定資產也需按國內固定資產管理。但在我國對科研項目形成的固定資產缺乏相應的管理制度，反映在這類固定資產每年需要做資產清查，在國外無法實現；資產毀損不可能運回國，資產殘值無法收回等問題。這些問題的存在隨著國際合作項目的增多已日益凸顯。
三、國際合作項目科研經費監管的對策建議
（一）建立獨立的管理機構，使財務管理體系更加完善
目前對于國際合作科研項目, 尤其是對于那些需要多國共同投資的合作項目, 其組織管理越來越傾向公司化的管理, 強調專業化的管理，而且極其注重財務控制上的作用, 把財務控制作為最主要的控制手段。
在國際合作科研項目中，要想使財務管理職能發揮得更好，必須有組織體系作保障, 對于各成員國的關系，也可以通過這個組織體系進行協調，在項目中的財務內部管理能夠進行有效的控制。在多國共同合作的科研項目中一般都設有獨立、專業的項目管理機構, 如CERN就是歐洲一系列原子能項目的管理機構。因為是很多國家共同合作的項目，所以對于這些項目管理機構，他們都具有國際組織性質, 并享有國際豁免權, 在科研項目實施所在國以獨立法人組織的身份開展工作。在這種情況下，項目投資主體與管理主體相分離。控制實施項目的最有效的手段是財務管理，它在項目管理中起著非常重要的重要作用。
（一）設計完善的國際合作科研項目財務管理組織體系
對于國際合作科技項目的投資者和項目的管理機構來說，對項目的財務管理都很重視，設計完善的財務管理組織體系勢在必行,在職能分工和運行機制上將組織體系和項目的其他管理機構緊密結合,為其職能的順利實施提供了有效保障。在科研項目的組織管理的整個管理過程中, 項目管理機構的財務管理工作由理事會總干事（海外辦事處主任）全面負責, 理事會總干事是項目管理機構的最高決策機構并且也是財務事項的最終決策者,而且理事會下，為了支持財務決策經常設立獨立的財務委員會( 管理委員會), 并且指導管理機構的財務管理工作。國際科研項目的組織管理結構及職能設置有效地保證項目財務管理職能的發揮。成員國大會的職責與股份公司的股東大會的職責極其相似, 而理事會與董事會相似, DG 的職能類似于總經理, 財務管理委員會的職責類似于與財務總監。通過這種治理結構,在國際合作科研項目管理的各個階段財務管理的只能都能很好的發揮。
（二）加強對海外項目管理中心的管理與監控
為了降低項目資金風險，必須有效地控制項目資金的回收和使用情況，使項目有充分、流暢的資金作保障。加快建立海外項目銀行賬戶與國內研究所賬聯動反應，時刻記錄資金變動情況的資金管理模式，使得科研所集中管理以達到降低資金風險的目的。這種資金管理模式必須要有電子銀行系統的支持，否則無法實現。需要使逐筆辦理的業務變成集約化的業務和流程，從而實現資金統一運營和集中管理。在財務管理上，預算管理來對項目的實施更受注重,對項目的營運管理層形成有效的制約。
（三）完善海外項目資金監控與管理
針對國際合作項目的實際管理中遇到的問題制定法律法規，明確經費的支出范圍、組織管理。借鑒國外先進的海外資金管理的經驗，學習相關法律知識，制定海外資金管理的規章制度，規范海外資金的管理。
項目負責人不僅要加強資金的宏觀監控還要加強資金的微觀控制。加強對項目資金計劃的編制、項目資金使用的監控。在境外設立賬戶時應該符合國內法律法規，盡量避免風險的發生，國內研究院要加強對海外賬戶的監控。國外資金要實行統一結算以便國內研究院管理。在設置固定資產時要考慮資產使用壽命以及海外項目的年限。對于重大事項要堅持報告制度，比如大筆資金的使用等。
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在實施科技管理信息系統之前，城郊煤礦已建立了一套的科技創新體系，及科技創新運行和激勵機制，但在科技管理中仍然存在一些問題：一是科技項目申報不能實現動態管理；二是創新成果的驗收及收購過程不透明，審批進度存在“黑箱”，收購的創新成果不能及時得到共享；三是申報材料管理難度大。因此，急需建立系統化、規范化、科學化和信息化的科技管理系統，通過科技管理平臺，建立規范的科技管理工作流程，激勵更多的技術型人才參與科技創新和技術改造，真正實現科技興礦，科技增效。煤礦科技管理信息化，是以煤礦各項科技管理制度為依據，運用各種技術、經濟和組織措施，對科技項目的計劃申報、過程管理、成果驗收、收購及總結等實行全過程管理，分為前期管理和運行管理兩個階段。研究開發科技管理信息系統的基本任務，就是通過結合信息技術和管理技術，利用計算機輔助科技管理人員的工作，提高管理效率和工作效率；通過工作流引擎、信息流引擎、報表引擎、搜索引擎，建立以業務流程管理與知識管理為核心的工作平臺，提高科技市場運行水平，提高煤礦核心競爭力水平。
2煤礦科技管理信息化功能模塊分析
科技管理信息系統根據城郊煤礦目前科技管理模式，提供涉及各個環節、各個階段、分類有序的資料管理。建立科技項目檔案管理庫，動態跟蹤項目進展情況；建立科技成果庫、人才庫、數據字典；建立科技項目資源管理中心，提供培訓學習資料下載，實現科技創新成果適時更新。科技管理信息系統采用業界領先的具有世界先進水平的協同平臺技術，按照國際化軟件標準開發，提供全面的虛擬社區服務系統。具體功能模塊包括：科技項目管理，科技市場運作管理，優秀論文管理，專利管理，QC成果管理，建議征集管理，創新人才管理，制度文件庫管理及信息中心管理。
2.1科技項目管理模塊
科技項目管理模塊主要針對科技計劃項目的綜合管理。
1）科技計劃項目管理。對河南煤化集團永煤公司（以下簡稱“永煤公司”）下達的科技計劃項目進行管理，針對科技項目的流程制定流程管理，并在項目進行的相應流程中，按照集團公司相關的文件規定，提醒項目相關人員提交相應的文件資料和填寫相關的項目記錄，形成完整的項目流程閉環管理。同時建立礦級科技計劃項目庫，為提取有價值的計劃項目提供基礎。
2）招標項目管理。對永煤公司下達的科技招標項目進行管理，針對科技項目的流程制定流程管理，并在項目進行的相應流程中，按照永煤公司相關的文件規定提醒項目相關人員提交項目階段對應的文件資料和填寫相關的項目記錄，形成完整的項目流程閉環管理，建立礦級招標項目庫以及投標單位信息數據庫。
3）項目合同管理。建立項目實施、項目流程管理，確保所有科技項目都簽訂技術合同，提供合同到期付款提醒等功能以及自動下發通知功能。科學辦理技術合同認證登記，變更和注銷登記。
4）項目實施管理。科技管理部門可對項目執行情況跟蹤檢查，監督科技經費使用情況，協調解決遇到的問題。
5）項目經費管理。針對已立項的科技項目建立項目經費申請和使用臺賬等記錄流程，并提供賬目查詢統計功能。
6）項目成果管理。建立科技項目成果驗收標準，提供項目驗收評議報告和驗收依據，根據評定結果劃分等級，并列入煤礦科技項目成果，建立科技項目成果庫，查詢匯總統計季度、年度科技成果情況。對已完成的科技項目的應用成果執行跟蹤管理，對科技項目的專利申請、版權申請、表彰獎勵等的記錄。
7）項目檔案管理。依據科技項目管理流程，為每個項目建立檔案，包括項目的計劃或招標、項目技術合同、項目實施、項目經費決算、驗收報告以及成果收購獎勵等，根據不同權限劃分查看項目。
2.2科技市場運作管理模塊
1）科技成果申報管理模塊。根據永煤公司對科技項目市場化運作的相關規定，建立科技項目市場運作管理流程。按類進行科技成果的申報，提供申報條件、范圍、標準，對申報情況進行登記，并提供申報成果的查詢、統計功能。
2）科技成果驗收管理模塊。根據成果申報流程處理結果生成驗收證書，并提供驗收成果的查詢、統計功能。
3）科技成果收購管理模塊。根據永煤公司對科技項目市場化運作的相關規定，建立科技項目市場運作管理流程。按類進行科技成果的收購，提供收購條件、范圍、標準，對收購獎勵進行登記，并提供收購成果的查詢、統計功能。
4）科技成果管理模塊。依據尊重產權原則，對科技成果執行獎罰措施。針對違反國家法律、法規或危害公司利益行為，按照集團公司對處罰、處分規定給予相關管理流程。
2.3優秀論文模塊
科技管理信息系統對城郊煤礦全礦優秀論文進行建檔管理，建檔內容主要有：論文名稱、作者、期刊名稱、刊號、發表時間、技術密級、論文附件等，并提供優秀論文的查詢、統計功能。
2.4專利管理模塊
科技管理信息系統對全礦專利情況進行建檔管理，主要內容有：專利名稱、專利類別、專利類型、發明人、附件等，并提供專利的查詢、統計功能。
2.5QC小組管理模塊
1）QC小組組建。在系統中建立QC活動小組，登記小組的基礎資料，并從系統成員中選擇加入到該QC小組中，并進行申報審核。2）QC活動管理。記錄QC小組的活動日志，及在課題調研過程中的各種檔案資料，方便對QC小組進行管理以及研究成果的跟蹤保存。動態跟蹤小組活動，定期掃描不積極參與小組活動的成員。3）QC成果管理。對已完成發表的QC活動成果進行管理提供查詢功能。對QC活動中的活動小組和個人獲得的表彰獎勵進行登記、查詢管理。
2.6建議征集管理模塊
科技管理信息系統對全礦合理化建議進行管理，內容有建議人、建議人職稱、建議內容密級、附件等，并提供合理化建議的登記、查詢服務。
2.7創新人才管理模塊
1）人才庫管理。人才庫的管理分3部分：新建人員信息、刪除人員信息和導出人員信息。2）人才網絡拓撲。創新網絡拓撲分4級結構：網絡拓撲頂層、分管礦領導、單位、人員（技術骨干或技術骨干、技術人才）；人才庫能夠自動生產拓撲或可上傳拓撲圖生成技術創新網絡拓撲頁面（即上傳拓撲后自動在右欄顯示）。3）人才培訓管理。培訓管理分4部分：培訓計劃、培訓列表、培訓報告、報告列表。4）人才創新管理。創新管理分3部分：創新計劃、創新報告和創新活動記錄（創新計劃表、創新報告表）。
2.8制度文件庫管理模塊
1）目錄管理：提供給管理用戶，為科技項目管理上傳的相關管理文件建立管理目錄，方便用戶對文件的梳理和查找。2）文件上傳：在相應的文件目錄中上傳相應主題的文件資料，后其他所有人員均可瀏覽。3）文件查詢：以文件名稱快速模糊查詢保存在系統中的文件資料，方便用戶在眾多的文件資料中找到所需的文檔。
2.9信息中心管理模塊
科技管理信息系統提供管理人員在系統中系統公告，公告的類型可由管理人員自由創建，在的公告信息標題前列出公告類型。
3科技管理信息化實施成效
城郊煤礦科技管理信息化，通過網絡管理方式實現了科技項目管理的規范化、科學化、市場化，從項目跟蹤管理上實現任務追蹤，從資金配置上實現了優先支持，實施意義重大。
1）規范了科技管理工作，提高了科技管理效率。通過科技管理信息化，城郊煤礦建立了對科技項目的申請、審批、執行、驗收、推廣的一體化流程管理，同時通過該系統動態監控各項科研項目的開展進度，實現了對科研成果的數字化管理，規范了煤礦科技管理工作。通過開發高速數據搜索引擎，能協助用戶在最短的時間內在系統中查找到所需要的數據和文件，通過建立靈活的系統用戶權限管理引擎，方便在日常的系統使用操作過程中分配系統的應用權限，提高了科技管理效率。
2）避免信息重復記錄，減少了工作量。一方面通過原始數據共享使科技管理部門和其他各部門之間傳遞的信息可以互相引用、互相參考，不再重復勞作，減輕了工作人員的工作量，也使得數據之間的關系得以體現；另一方面，通過該系統，城郊煤礦建立了科研項目檔案庫，便于及時對項目進行積累和整合，排除了成果的重復建設和收購，從而提高企業的創新能力。
3）實現信息資源共享，增加了企業效益。科技管理信息系統提供了一個開放平臺，有效實現信息傳輸自動化、信息獲取快速化，突破由于部門的劃分和工作模式造成的限制，使每一部分的數據成為有控制的共享，部門不再是信息“孤島”，使數據得到充分利用。同時利用便利的網絡系統，收集相關需要技術創新的信息及將國內外解決此類問題的信息提供給更多專業人才，提高技術創新的質量和科研團隊的能力，激勵更多技術型人才參與科技創新和技術改造，提高生產力，解決實際生產問題。通過實現信息共享與管理，做到信息及時掌握，合理服務創收，實現真正的科技增效。2011年，通過科技管理信息化城郊煤礦創造經濟效益達1000萬元。
關鍵詞：政府投資項目；前期工作；現狀；對策建議
1 引言
一般來講，政府投資項目就是使用“財政性基本建設資金”投資建設的工程項目。目前，對政府投資項目的定義有很多，雖然不同的政府部門、學術界在具體描述上不同，但它們所指的涵義和界定的范圍是基本一致的。具體來講，政府投資項目可以定義為為了適應和推動國民經濟或區域經濟的發展，為了滿足社會的文化、生活需要，以及出于政治、國防等因素的考慮，由政府通過財政投資，發行國債或地方財政債券，向證券市場或資本市場融資，利用外國政府贈款，國家財政擔保的國內外金融組織貸款以及行政事業性收入等方式獨資或合資興建的固定資產投資工程。經濟社會快速發展的今天，政府投資發揮了重要的基礎和杠桿作用。隨著城市建設規模和政府投資規模的不斷擴大，如何讓政府投資效益最大化，是政府投資項目管理工作首要解決的問題。本文所要探討的政府投資項目前期管理工作，主要包括項目建議書、可行性研究報告的編制和審批，以及初步設計圖紙的技術性、經濟性等指標的審批論證等。前期工作決定了政府投資的方向和項目建設的標準，是整個政府投資項目建設中的重要環節。
2 政府投資項目前期工作現狀分析
（1）對項目前期工作總體重視不夠。一些建設單位對前期工作的重要性認識不足，認為這部分工作尚未落實到圖紙，只是策劃與構想。因此，在項目前期工作中，尤其是編制項目建議書和可行性研究報告時缺乏認真的態度，從而造成項目在決策階段只是流于形式，直接影響到項目下一步的正常開展。
（2）項目建議書和可行性研究報告編制粗糙。項目建議書和可行性研究報告普遍存在編制依據不足和內容缺失的問題，編制人員對項目建設規模缺乏深入的論述，對項目的建設工程方案缺少分析比較等。這些問題的出現使得在下階段初步設計編制時，項目建議書和可行性研究報告的控制性喪失，從而給項目概預算編制工作埋下隱患。
（3）項目超投資現象嚴重。項目前期勘察工作的不細致導致勘察成果不能滿足施工圖設計要求，項目概算缺項漏項的現象時有發生。例如市政道路、橋梁工程初步設計中，沒有充分考慮綜合管線工程、地基情況等。也存在一些項目單位故意壓低概算，待開工后再進行報批，追加項目的投資。更有甚者，項目根本沒有進行概算，直接采用投資估算數。上述情況常常導致項目實際總投資超出估算控制。
3 加強政府投資項目前期工作管理的對策
結合以上政府投資項目前期工作現狀情況分析，為提高政府投資項目前期工作的水平和質量，建議采取以下幾方面的對策：
3.1 提高對項目前期工作重要性的認識
項目前期工作是項目基本建設的重要環節。為保證政府投資項目決策的正確性和項目實施方案的合理性與可行性，努力使有限的財政資金發揮最大的效益，必須做好決策前主要工作。一方面要提高咨詢機構、設計單位對前期工作的認識，督促提升前期策劃研究、設計工作的質量；另一方要提高相關管理部門對前期決策工作的重視，樹立前期決策工作質量直接影響項目投資效益的觀念。
3.2 注重標準規范研究為項目前期工作提供依據
項目前期工作的開展應依據國家和地方制定的政府投資相關行業、產業的建設標準及設計規范，結合本地區、本部門實際和發展需要，嚴格執行規定的建設標準及規范，合理確定工程建設規模和建設標準。作為政府投資項目前期工作的管理部門應在規范、完善現行相關標準的基礎上，研究與本地經濟社會發展狀況相適應的建設標準，建立、完善相關的評價指標體系（量化指標和定性指標），借鑒國外成功經驗和評價方法，盡量使之量化，便于最終進行貨幣量化經濟分析，使審查評價方法科學化。
3.3加強評審工作為項目投資控制打好基礎
要做好項目投資控制工作需從項目策劃、項目建議書、可行性研究報告各個階段的評審工作做起，即從項目前期策劃、立項和可行性研究開始，通過論證、評審項目產業與地方經濟發展規劃的關聯性，通過資源、市場的供需分析預測，確定項目建設規模、建設內容的合理性，通過產品、技術、工藝、生產、原料、設備、工程、建筑等建設方案的比選、優化，確定項目建設方案的可行性。評審工作還應結合前期各個階段項目建設的外部條件（國家宏觀政策和項目實施建設條件），只有這樣才能真正做好項目投資控制工作。
3.4 建立科學管理程序為項目決策提供有力保障
項目前期工作管理程序包括項目建議書、可行性研究報告、初步設計概算評審程序、審批程序、公示程序等， 使決策者按照法定程序決策， 為科學決策、民主決策、合理決策提供保證。以美國為例， 政府投資決策程序非常嚴格， 使用單位和預算部門， 財政部， 國會等都要參與決策， 財政部和議會要對決策行為進行嚴格的審查。2015年1月1日開始施行的《深圳經濟特區政府投資項目管理條例》也對項目的評審程序、公示程序作了明確的條文規定。通過決策程序的法制化， 建立嚴格的項目前期工作管理制度， 使相關部門在決策過程的每個環節都有法可依， 才能保證項目決策的科學性。
4 結束語
政府投資項目是我國社會經濟發展的重要組成部分，政府投資的行業方向和項目建設往往受到社會的廣泛關注，政府投資項目的前期工作往往會提前給公眾釋放著經濟發展方向的信號，決策的失誤將會造成極大的社會影響。因此，加強政府投資項目前期工作管理顯得尤為重要。提高對政府投資項目前期工作的認識，建立完善的項目前期工作管理制度和科學合理的項目建議標準，不僅能有效推進項目前期工作的效率，提高項目投資效益，而且對促進政府投資的引領作用，公共資源的合理配置具有重要意義。
參考文獻
[1]劉曉渡.談政府投資建設項目管理存在的問題與對策[J].工程造價管理，2008（1）.
