發布時間：2023-06-28 17:05:41
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的科研人員的績效考核方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：科研事業單位；績效管理。
Abstract: at present, scientific research institution of the performance management much more just for the worker's assessment, applied to the salary adjustment, rather than a set of complete index system of performance management processes and operations. From several aspects, this paper analyses the problems of performance management, scientific research institution and puts forward some countermeasures and methods to help performance management system overall planning and operation management.
Key words: scientific research institutions; Performance management.
中圖分類號：V19 文獻標識碼：A 文章編號：
當前，我國科研事業單位績效管理的應用與國外及國內其它類型企業相比，尚不夠完善，許多事業單位對工作人員的考核仍主要實行年度考核的方式，大多數科研院所還沒有真正按照績效管理的理論和方法來建立績效管理體系。
一、科研事業單位績效管理存在的主要問題
1. 缺乏明確的績效計劃。許多科研院所只看重績效考核，忽視績效計劃的制定，缺乏績效管理的目標導向功能。沒有注意將科研人員的績效計劃與科研團隊的績效目標、科研院所的發展方向相匹配，科研人員績效目標與科研院所整體績效目標的一致性較差。未能意識到績效計劃對科研人員的績效提升和職業生涯發展的促進作用。
2. 忽視績效溝通與輔導。當前，不少科研院所簡單地把績效管理理解為對科研人員績效狀況的評估，沒有將績效溝通與輔導作為績效管理的重要環節加以有效利用。科研團隊的績效溝通與輔導不夠自覺和堅決，在績效計劃的執行過程中對提升科研人員績效水平的作用不明顯。
3. 績效評價體系不合理。實踐中，科研院所的績效評價指標存在許多不合理之處，主要表現在:考核標準單一，對不同性質的科研崗位、不同層次的科研人員的區分度不高；定量指標不細、不準且操作性不強，考核指標未能體現出科研人員的工作內容和特點；只看重承擔科研任務、成果專利、論文著作、培養學生等量化指標，忽視工作態度、科研素質與潛能等定性指標；在權重分配上，定性指標權重過大，將科研人員的素質考評與績效考評混為一談；科研人員的績效考核指標不能與團隊績效和科研院所的戰略目標緊密結合，使個人成長與組織發展脫節。
4. 績效評價結果的反饋不到位。通過直接領導與科研人員的績效面談，確認績效成績和不足，共同商討存在的問題，制定改進績效的相應對策，從而實現組織對科研人員的關心，增強科研人員的組織歸屬感和工作滿意度，在推動科研人員個人職業生涯發展的同時，促進科研院所戰略目標和科研團隊績效計劃的實現。
5. 績效評價結果的應用不全面。科研院所的績效評價結果多用于獎懲、晉升等方面，對解決績效結果所揭示的問題、促進科研院所和科研團隊的發展和績效提升等方面考慮不夠，更少用于促進科研人員職業生涯的有序發展，這些都嚴重地影響了績效管理的整體功效。
二、科研院所實施績效管理的對策與方法
要解決科研院所績效管理中存在的問題，應當建立完善的結交管理體系，科學制定績效考核辦法，合理利用考核成果，為績效考核在人力資源管理中真正發揮獎勤罰懶、優勝劣汰的作用，應從以下幾個方面加以重視和完善：
1. 制定科學的職位說明書
績效管理的實施與落實都有賴于職位說明書，通過科學地設計職位和明確職位職責，使單位從各級管理層至操作層，按統一的思想明確工作使命和目標任務，指導大家要做什么，該怎樣做，如何才能達到績效考核目標。
而職位說明書的制訂應根據單位近期的戰略發展方向和科研目標，內容一般應包括單位名稱、職位系列、職位等級、職位基本條件、職位職責、知識技能、能力素質、其他特殊要求等內容。為確保職位說明書的內容正確、清楚、易理解、可操作，應在一定范圍內征求廣大科研管理人員意見并得到認可后再予實施。
2. 因崗而異，采取不同的績效考核辦法
對于不同崗位有著不同考核重點，因此針對科研人員和管理人員不能采取單一的考核辦法。
(1) 由于科研工作的特殊性，科研產出往往不是一蹴而成的，科研工作還需要長期的配合與溝通，因此對科研人員的考核需要實行動態考核，年度考核與崗位聘期考核相結合的方式；同時要以項目團隊為單位，進行團隊考核與個人考核相結合的考核方式。而科研人員個人的考核則要依據崗位職責和業績完成情況，實行以定量為主，定性為輔的崗位績效考核。
(2)管理人員采取關鍵績效指標法和360度考核法進行績效考核。關鍵績效指標法是基于管理學“二八原理”提出的，即在一個組織的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。360度考核法是指從上級、同事、下級以及自身等信息資源的收集來全面評估績效的方法。
3. 規范和完善績效考核程序
(1) 制定可行的考核標準。根據單位的績效目標和計劃，設定簡單實用、可量化、操作性強的考核參考標準，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數量、標準；需要接受何種培訓和指導；需要有何種服務意識，運用何種工作方法，如果完成工作目標；取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標或出現什么情況會受到什么處罰等等。
(2) 考核工作要有專管部門。要成立專門的考核負責部門，并將考核工作作為單位的日常事務去做，建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監督和督促考核者的作用。
(3)按照考核辦法進行科學合理、公開公正的各崗位人員及組織團體的績效考核。
(4)即時進行考核過程的反饋。考核不是簡單的上級對下級的監視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進步的過程。
(5)考核與激勵相結合，推進績效的提升和再計劃。績效計劃的提升與再計劃是績效考核系統的最終目的，管理層和被考核者針對考核中的不足，查找原因，確定改進的方向和重點，做出具體的方案，并在下一輪績效考核中付之于實施，以達到績效的提升。
4．合理轉化和利用考核成果。
績效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時合理的將考核結果用于人力資源管理，才能最大限度的發揮績效考核的作用。績效考核是提薪、獎金、晉升、調動、教育培訓等工作的基礎與前提，只有做好績效考核工作，為各項工作的開展提供理論依據，才能充分發揮績效考核的作用，才能使人力資源各項工作得以完善。
三、結束語
針對科研事業單位績效管理工作中存在的問題與難點，應當結合職位管理的推行，切實有效地開展績效管理工作。
參考文獻
[1] 吳江,劉鵬,初偉,白況冰.科研單位員工績效管理工作的實踐與認識.經濟師，2012；（5）
[2] 王昌海,魏星. 科研型企業績效管理研究.管理探索，2008；（12）
關鍵詞：電力科研院所；成果增值轉化；科研人員；激勵機制
一、引言
我國的電力科研院所一般是各省網電力公司的直屬科研機構，其首要職責是做好技術支撐，同時還需要服務于發電企業。電力科研院所既是生產型企業，又是科研型企業。科研工作屬于腦力勞動，其工作過程沒有固定的流程和步驟，具有很大的隨意性和主觀支配性。由于科研工作本身的不確定性，使得承擔科研任務技術人員工作業績的衡量變得比較困難。在這樣的背景之下，開展電科院所科研成果增值中科研人員的激勵機制研究很有必要。
二、電力科研院所現狀
（一）電力科研院所科研人員特點
科研技術人員的工作方式和群體特征明顯，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。隨著知識經濟的到來，科研技術人員憑借著自己所掌握的知識創造了價值和核心競爭力，對電科院所的價值越來越重要。另外，隨著市場化程度的不斷提高，科研技術人員在人才市場的價格越來越高。完善科研技術人員的績效考核必須先了解技術人員的特點。科研技術人員的特點如下：工作業績不容易被衡量、工作時間無法估算、工作壓力大、工作的智力含量高但在企業中管理職位低等。
（二）電力科研院所科研成果增值科研人員激勵存在的問題及分析
為了促進科研成果的增值和轉化，在日常管理中，對科研技術人員的績效考核與激勵問題顯得尤為關鍵。下面對電力科研院所科研成果增值中存在的主要問題進行分析。
1.科研人員的薪酬激勵不公平。
科研人員通過橫向、縱向對比感覺到內部不公平，尤其知識型技術骨干人員與中層管理人員的工作量接近，但薪酬差距很大。大多數情況下，單位中層管理人員是相關任務的傳達者，真正執行任務的則是科研人員。科研人員的工資主要是由崗位工資決定的，中層管理員工其崗位工資較高，而且績效工資和年終獎金都以崗位工資為基礎，所以，中層管理員工的收入往往遠大于科研人員。
有些電科院所沒有合理地確定內部崗位工資總額漲幅及“動態定崗”。崗位績效工資體系規定了根據任務節點調劑單位每月的崗位工資總額，但是有些電科院所院崗位績效工資執行的過程中很少使用過調劑系數，使得老員工與新員工薪酬脫節。
2.考核評價體系不完善。
根據期望理論，當員工對通過努力工作換得薪酬或晉升的效應很小時，薪酬對員工的激勵作用必然很小。這對考核機制的公平性、有效性提出了更高的要求。電科院所現行的績效考核制度直接與個人薪酬掛鉤的做法，在形式上是完全能夠激勵員工奮發向上開展工作的。
在電科院所，大多考核由職能部門初審后，電科院所領導審定。主要問題有以下幾點：一是考核指標制定未根據被考核部門的實際情況出發，也忽略對被考核部門的意見。二是績效反饋問題，績效考核反饋的目的是發現問題、解決問題、改善和提高工作績效，但考核反饋環節常常流于形式化。
3.激勵模式單一。
電科院所對科研人員主要是物質激勵，而且較多采用獎金，福利等薪酬激勵模式，精神激勵、情感激勵方式采用不多，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。對于科研人員來說，物質激勵雖然很重要，但僅僅是物欲的滿足是遠遠不能激發他們的潛能和工作激情的，而且一旦物質激勵機制的執行力度與科研人員的付出、要求有所差距，就容易引起不滿。
三、電科院所科研成果增值轉化的激勵措施
科研人員方面激勵問題的存在，會為電科院所各項業務的開展帶來困難，未來的發展有了人才“瓶頸”，凝聚力無法增強，影響科研成果的大幅增值轉化。針對科研人員及其他方面所存在的問題，為促進電科院所科研成果增值轉化，提出以下改進措施：
（一）彰顯有電科院所特色的科研人員薪酬激勵策略
在對薪酬分配體系進行設計時，必須將員工之間在勞動付出方面所存在的差異性體現出來，對每個崗位職責作用的不同以及員工之間勞動生產率的不同進行充分考慮，將勞動的能動性和多樣性體現出來。要著重強調內部公平，在對薪酬分配體系進行制定時，要將員工勞動的多樣性充分考慮，以科學的方法測評所設崗位的具體職責、所需要的技能以及難易程度等，對不同崗位的相對價值的確定必須公平。
（二）完善激勵模式
科技型員工對非物質激勵的需求要遠遠大于其它員工，對工作條件，工作與生活的平衡，職業的發展規劃，績效與認知獎勵，企業文化的歸屬感等要求更高。因此，更多關注員工的心理感受、目標激勵、環境熏陶、價值觀溝通等方面，用于彌補工資、福利所不能滿足的員工的心理需求。在設計激勵機制時，不僅偏重考慮正面的獎勵措施，同時考慮約束和懲罰措施。
（三）建立合理的績效考核體系
電科院所績效考核評價應采用多種方式，可以將績效考核評價及關鍵績效指標相結合，從而得出績效考核結果，其中各項數值的設定應基于電科院所的實際情況和以往經驗值取得，經實際驗證，考核效果較以往更加公平、公證。部門績效考核應主要從部門月計劃完成情況、部門年度績效合約指標完成情況、部門綜合管理和工作效能等方面進行考核評價。員工績效考核評價主要依據部門制定的員工績效考核相關評價細則，從崗位關鍵績效指標、重點工作、臨時工作等諸方面進行考核。
（四）制定彈性的工作制度
科研人員需要有更多的時間來科研和進修，需要在更加寬松的環境中更有效地進行創新性的科研工作。因此，電科院所應改變傳統考勤管理與績效考核思考模式，研發一套全新管理規則，促進高科技人才的成長，激發其的積極性和潛能，只有在充分了解高科技人才的特點和差異性的基礎上，建立一套為高科技人才發展有利的激勵機制，達到科研的最佳狀態。
總之，要遵循以人為本的理念、適時激勵，把握量與度，正激勵與負激勵的有效結合，因人而異，采取多種激勵方式相結合等，促進電科院所科研成果增值轉化的提高。
參考文獻
一、高校科研專項經費的特點及績效考核的意義
一般來說，高校科研專項經費是由國家相關部門經過審批核實，再經由財政部門撥款給高校的專項費用。首先是要投入到指定項目上，必須是專款專用，不能挪作他用，并要在財務上單獨核算，項目完成后要結題上報；其次，科研項目的實施不但是為了滿足規定項目研究方向的需要，還要綜合考慮高校教學、科研及總體平衡發展的利益；同時還要按照項目申報的要求，圓滿完成規定的研究任務；最后科研專項經費還要接受國家相關監察部門一定的監督。十一五以來，高校的科研事業迅速發展，取得了重大成就。例如，承擔的科研項目大幅增加，囊括了一半以上國家重大科學研究計劃，為社會生產力和綜合國力提升提供了重要支撐，高校科研隊伍不斷壯大、優秀成果大量產出、獲得約三分之二的國家級獎項等。科研所取得的成就是盡人皆知的，若能對科研專項經費進行科學有效的管理，建立客觀公正的績效評價體系，有利于科研人員注重項目研究效益，及時調整研究方向，提升科研項目研究的進度與準確度，創造更優秀的科研成果。同時，完善的科研專項經費績效評價體系，還有助于平衡科研專項資金投入與產出效益，促進高校事業的快速、穩鍵發展，推動人才隊伍建設、專業建設、學科建設等的全方位發展。
二、高校科研專項經費的績效考核現狀
由于高校科研專項資金管理特別是績效考核評價還處在探索階段，不可避免的存在著重投入、輕管理，重表面、輕效益，重微觀、輕宏觀的問題，高校往往重視科研經費的申報，不嚴格按照批復的預算范圍執行，使用目標不明確，缺少對項目預算執行的追蹤問效和績效考評體系，造成了專項科研經費所體現的效益不能很好鑒別。
1、績效考核觀念淡薄。每年高校通過對科研項目的成功申報，上級財政部門要下撥大量的資金，用于完成科研課題。但是很多高校對于這些科研專項資金的管理、監督不到位，科研專項資金績效評價觀念不明確，項目預算與結算審核嚴重脫節，甚至出現了部分經費被當成了科研人員福利費的現象，有些科研項目已經完成任務，但由于經費有結余，不及時結題而導致經費的浪費等等。不僅造成專項資金管理不規范、不科學，使用效益低下，還給腐敗行為有漏洞和空子可鉆。目前高校對科研專項經費的績效考核觀念比較模糊，評價的標準主要停留在專項資金的配置狀況，科研人員在科研工作中的表現，科研的學術成果完成情況等水平上，忽視科研項目績效考核管理對學校整體發展壯大所起到的重大作用。
2、績效考核標準單一。科研人員運用科研專項經費會形成很多種成果，一般有科研發明，科研獎項，學術報告，論文，專著，專利等。高校專項預算管理存在涉及多學科、多部門的情況，面對如此復雜的預算管理和經費使用情況，種類豐富的成果，往往采用完成其中一項指標任務，作為統一的績效衡量標準。用這種簡單的單一指標對不同的項目執行效益進行評價，忽略了各學科在教學形式、教學內容以及教學方法研究上的不同，以及同一單位不同部門在教學模式、行政管理上的不同職能特點，形成的評價結果不夠客觀、全面。因此，要準確評定科研專項資金的使用效益，必須對不同科研成果區分對待，采用公正科學的手段進行績效評價，才能不斷提高專項科研經費的使用效益。
3、績效考核機制不健全。從現狀看，很多高等學校缺少一套科學健全的基本專項經費績效考評體制，績效考核目標隨機而定，或只是被動應付上級部門下達考評目標和要求的檢查為目的，不能對學校預算管理執行情況進行完整的反映，更談不到發揮專項經費考評在高校教學及科研中應有的作用。績效考評結果并未與單位撥款和職稱考核等具體情況掛鉤，這就逐步淡化了績效考評的重要性，從而降低了科研人員參與績效評價的主動性與積極性。此外績效評價體系不完善，還會影響高校教學質量，也不利于高校培養尖端科研人才，更不利于國家科學技術水平的發展。
三、科研專項經費績效考核指標的構建設想
按照《教育部財政部關于加強中央部門所屬高校科研經費管理的意見》“要建立健全鼓勵創新、體現實績的科研績效管理機制”的要求，對科研專項經費的績效考核，必須遵循“公開、公平、公正”的原則，由科研、人事、財務、審計等部門相互配合組建科研績效考評小組，對科研項目執行的質量、進度，科研成果的大小，人才培養的質量和數量，所產生的經濟效益和社會效益等，均以科學合理的績效評估方式進行相對客觀量化的估計，同時還要參照科研專家、權威學者的系統考評意見，綜合確定量化的科研專項績效評估指標體系。筆者設想，績效考核的量化指標從投入、產出、效益三方面，建立三級指標體系進行考評。
1、科研投入主要考核人財物的前期投入情況。一般是通過對科研獲得的財務預算數據和科研所需的前期軟硬件配備狀況，進行逐項分析得到的評價指標。項目預算資金的投入主要通過在上級對申報的項目層層審批下達后，資金到位率和資金下撥的及時程度來反映。資金到位率是指按預算撥付的項目資金與計劃使用資金的比率，衡量該項目是否按照上級批準的課題研究方案要求，足額到位項目研究資金。資金下撥的及時性是指項目批復下達后，科研專項資金以及配套資金能及時到位的指標，用于考評預算資金是否按計劃撥付的及時程度。軟硬件配備指標主要衡量項目建設的前期準備狀況，由科研設施的投入程度，進行研究所需參考的圖書及專業資料的豐富齊全，是否有足夠的有經驗的專業人員參與研究等項指標來反映其投入情況。主要考評購置的儀器設備，實驗用品、圖書、專用資料等為完成課題而投入的設施，與項目建設目標的相關性，價格的合理性、專業實驗檔次的高低以及滿足提高教學、科研質量的實用性，配備科研人員結構的合理性。
2、科研產出主要考核預算支出的情況和項目完成的質量。一般是通過預算執行的有效性和科研產出產品的質量和數量等指標來反映科研的績效。考評預算執行與上級批復下達的經費預算是否相符，財務資料是否完整合法及會計核算是否準確，即會計核算方法與會計制度要求的符合程度以及財務數據和報銷資料的真實程度。考評科研產出的產品，主要包括發表的論文的質量，根據科研課題成效出版的著作及教材的權威性，取得的課題專利權及科研成果獲獎的等級等。
3、科研效益主要考核通過項目的科學研究而產生的經濟效益和社會效益的影響。這項指標是考核的重點，所占分值最大。（1）項目的經濟效益包括：教學科研經費逐漸增加和課題的深入研究，促進了學科建設壯大和研究能力的提高；通過實驗室研究技能的開放以及設施資源共享，減少了重復研究的浪費和設施的閑置；科研成果轉化為高校帶來的經濟效益；通過對課題研究的試點實施，擴大了科研實驗的影響，提升了本專業學生的實踐能力，壯大了科研隊伍，對于同類型實驗起到的示范和促進作用等。（2）項目的社會效益包括：通過研究成果的推廣應用，對相應區域經濟和社會發展的貢獻，主要是走出去對與研究有關或相似的目標進行技術指導和傳授經驗等；通過多種科研服務的形式，對經濟的發展起到促進作用；通過科研成果轉化為社會生產力，帶動相應地區的經濟不斷發展強盛，為社會發展與進步創造更大的效益。
四、科研專項經費績效考核的運用
0 引言
從軍工研究所的人員結構來看，大部分為科研人員，研究所一般按學科劃分了多個專業研究室，故專業研究室人力資源使用效率決定了研究所整體效率。“考核是指揮棒”，就作者所在的航天軍工系統看，科研工時是研究室考核的核心要素。那么，如何利用科研工時這一考核和薪酬分配工具，以促進研究室人力資源使用效率的提高，是一個非常重要的問題。
1 研究室考核模式和存在的問題
1.1 研究室考核模式介紹 年初，研究室根據全年任
務量向單位申請科研工時預算，單位通過計劃部門與研究室多輪溝通，最終審定科研工時數量；人力資源部門根據單位全年的任務量確定薪酬總額，其中約60%為固定薪酬，40%為浮動的績效薪酬，固定薪酬按月固定發放，績效薪酬按月預發，最終按考核結果補發或扣減；研究室主任的績效薪酬與整個研究室年度完成的工時總量掛鉤。
1.2 存在的問題 ①科研工時對研究室薪酬總額的影響小，如工時占績效考核的比例為40%，崗位工資和績效工資按6：4的比例推算，則與工時關聯的薪酬只占總額的16%，研究室獲取科研工時的動力不足。②研究室更加關注任務的完成，愿意用更多的人完成任務，對用人效率關注不足。③研究室更傾向多招人，相當于固定的崗位工資增加，整個薪酬包也增加，即使新招人員的能力不足，也可以將其績效部分轉移給骨干員工。④考核數據利用率不高，研究室主任沒有將考核數據作為人員篩選、裁減的重要參考。⑤研究室主任顧及情面，不愿裁掉能力不足的人員，或者過于強調裁人的風險。
2 提高研究室人力資源使用效率的方法
經研究分析和實踐，要在研究室范圍內達到提高研發效率、提高人員整體素質、形成良性競爭研發氛圍的目的，可以采用如下的方法：
2.1 調整研究室薪酬確定方法，加大績效工資與科研工時掛鉤力度 ①固定工資總額按照實際人數、職稱（初級、中級、高級）、職務（正副主任設計室）進行確定和發放。②績效（浮動）工資總額由兩部分構成，兩部分均與科研工時掛鉤，一部分根據研究室承擔的實際總工時進行“總量考核”確定績效工資額度，另一部分根據人均工時進行“效率考核”確定績效工資額度。③研究室正副主任的績效工資與研究室平均績效掛鉤，也就是說某一研究室科技人員的平均績效工資較另一個研究室的高，則研究室主任的工資也較另一個研究室主任的高，反之亦然。
2.2 增加科研工時與績效工資的掛鉤比例 ①應將科研工時（工作量）與績效工資的掛鉤比例確定為不少于60%。②明確每個科研工時對應的績效額（元/工時），且做到全年相對固定。③日常支出的預算由研究室和財務部門共同控制，超過額度不予報銷，不作為考核指標。
2.3 公開考核結果，形成競爭氛圍 ①公開各個專業研究室與科研工時掛鉤的考核結果，在各研究室間形成良性的競爭氛圍。②合理利用日常積累的考核數據，建立人員優化流程，人員連續兩個季度考核結果為不合格時強制啟動人員調動或裁減流程。
3 提高研究室人力資源使用效率的實施步驟
以上介紹了提高人員使用效率的方法，接下來介紹下具體的實施步驟。
3.1 確定全所科技人員薪酬總額 研究所在年初要根據計劃任務量（包括預研等）、薪酬增長幅度、型號項目人工成本等預算數據，綜合統籌平衡出全年科技人員的薪酬總額。這是進行績效管理的基礎，研究所可以在薪酬總額的高限和低限范圍內進行調配，以達到激勵和改進績效的目的。
3.2 確定績效工資總額 首先，按照實際人數、職稱（初級、中級、高級）、職務（正副主任設計室）進行確定科技人員的固定工資總額；然后，用全所科技人員薪酬總額減去科技人員固定工資即計算得出科技人員績效工資總額。
3.3 確定計劃科研總工時及單位科研工時績效額度 首先，根據本年與上一年任務量的對比情況，參考上年的科研總工時，估算本年總工時（包含必要的預研創新、產品化工時）。然后，確定本年的每單位科研工時績效額：每單位科研工時績效額=科技人員績效薪酬總額/本年預估科研總工時。
3.4 確定研究室科研人員績效總額 年初，各個專業研究室通過各項任務計算得出承擔的科研工時總量，用科研工時總量乘以每單位科研工時績效額，得出本室的科研人員績效工資總額。每個月，用研究室科研工時完成數量乘以每單位科研工時績效額計算得出研究室當月績效工資總額，并按績效工資總額的一定比例（比如60%）發放當月績效工資，剩余部分（比如40%）在年終考核后進行發放。
3.5 確定年終績效工資 由上年介紹的方法可以看出，研究室的績效工資由兩部分構成，一部分是由全年實際完成科研工時對應績效工資的一部分，即總量部分，具體數額為：總量績效工資=科研總工時×每單位科研工時績效額×每月發放比例（如60%）。另一部分是效率績效工資，具體數額為：效率績效工資=科研總工時×每單位工時績效額×每月未發比例（如40%）×考核得分。
由于總量績效工資每月進行發放，則年終僅需確定效率績效工資。具體步驟是：首先，建立全所的科研工時績效池，并將各研究室的績效總額的未發放部分（比如40%）納入績效池。其次，計算得出各研究室科研人員效率（=科研工時/人數）和計算得出全所平均科研人員效率（=全所科研工時/全所科研人數）。再次，計算得出各研究室效率考核分值（=研究室科研人員效率/全所效率）。最后，計算得出研究室年終應發績效額度（=研究室科研人員效率考核分值×放入績效池的額度），如應發總額度超出過低于績效池額度，則需進行數額平整。
按這種計算方法，在不考慮其他因素（如工作質量）時，科研人員效率高（人均科研工時多）的研究室從績效池拿回的績效總額一定比放入績效池的多。
舉一個例子：三個研究室的年度科研總工時分別為540、650、1400，人數分別為30、25和40人，則科研人員效率（工時/人）分別為18、26和35，按每科研工時績效額30元計算，則放入績效池的額度（萬元）分別為19.44、19.5和67.2。則按上述方法計算得出全所科研人員效率為27（=總工時/總人數），各研究室的考核分數為0.66（=18/27）、0.95（=26/27）和1.28（=35/27），應得績效額度為考核分數與放入績效池額度的乘積，計算得出為117.70萬元，由于此數額超出了績效池額度106.14萬元，故需要將應發額度平整為績效池額度，平整數值為0.9（=106.14/117.70），則各研究室從績效池中取得的最終績效額度分別為11.57、16.77和77.80萬元，分別較放入績效池的額度增加-7.87、-2.73和10.60萬元，可見效率高的研究室取得的績效額度增加，效率低的研究室額度減少。
3.6 確定研究室主任的績效工資 將研究室主任績效工資建立績效池，研究室主任績效考核分值與研究室科研人員效率考核分值相同，按照上述方法，計算并發放研究室主任績效。這樣就將研究室主任績效工資與研究室效率績效工資進行掛鉤，促使研究室主人提高本研究室的科研人員效率。
4 研究室提高人力資源效率的策略
4.1 科研人員分類 研究室的科研人員可以劃分為四類：一般員工（入職2年內）、骨干、設計師、專家。由于能力、職稱、職位等原因，不同類別人員的工作效率相差較大，假定為0.5：1：1.5：2，即一般員工需要4個科研工時完成的任務，骨干人員需2個工時，設計師需要1.3個工時，專家只需要1個工時。
4.2 人員分類與工時、績效總額的關系 假設有兩個研究室，人員總數均是38人，但結構不同，如下表所示，研究室B的骨干人員多，則假設每個人員全年工作時間相同，則研究室B完成的工時多，績效額度高。
①如表2所示，雖然兩個研究室人數相同，但由于人員結構不同，研究室完成的總工時和績效總額不同，整體能力較強（骨干多）的研究室的績效總額更多。②同理，整體能力較強的研究室平均效率更高。③按照本文上面介紹的方法，整體能力強的研究室通過效率考核后獲得的效率績效更高，也就是整體能力強的研究室同類人員的薪酬較能力低的研究室同類人員的高，如同是骨干人員，則效率高的研究室薪酬較效率低的高。④由于研究室主任的薪酬與研究室效率掛鉤，則效率高的研究室的主任薪酬也較高。
4.3 通過優化人員結構提升人員效率 基于上述情況，這會激勵研究室主任優化人員結構，提高本部門科研人員能力和效率，裁減掉能力不足的人員；同時，如果研究室主任不采取優化人員結構的措施，將會產生能力高人員的流失，因為同樣能力人員在效率高的研究室得到的薪酬高，這又會促使研究室積極優化人員結構。
關鍵詞:知識型員工 績效考核 方法選擇
中圖分類號:F243 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-197-01
一、知識型員工的基本特征
知識經濟時代,知識型員工是企業員工的核心力量。管理中的“二八”原理告訴我們:占企業人數20%的核心人員對企業形成的最終價值的貢獻達到80%,因此準確評價他們的工作是企業人力資源管理的重點。企業管理層只有充分了解及掌握知識型員工的特點,才能制定有效的管理策略。知識型員工的特點主要表現在三個方面:第一,素質方面。知識型員工大多具有較高的個人素質,有開闊的視野,強烈的追求,較強的學習能力和信息捕捉能力,具有學習,吸收、再創新能力。第二,心理行為方面。知識型員工的勞動是腦力勞動和體力勞動的復合型和創新型勞動,在他們的勞動中具有創造性和探索性、獨立性和競爭性、艱苦性和連續性、復雜性和綜合性。第三,工作方面。知識型員工團隊中領導與被領導之間是一種互動關系,尤其是高新科技企業,領導的有效性在于認識這種互動性,有意識地進行溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等都是人力資源管理準則。其次,工作過程難以實行監督控制。知識型員工的大部份工作是依靠大腦進行的思維性活動,勞動過程往往是無形的,在不確定環境中從事創造性的知識型工作,其工作過程往往沒有固定的流程和步驟以及固定的勞動規則,傳統的操作規程對他們也沒有意義。再次,工作成果不易直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現,因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的具體形態。
二、全視角考察與重大績效指標考核相結合的制度有利調動知識型員工的積極性和創造力
由于上述特點,決定了對知識型員工特別是個人的工作不能采用一般的經濟效益指標加以衡量。這一特點為企業正確評價知識型員工的個人價值并給予合理的薪酬帶來一定困難。關于“對知識型員工應該采用什么樣的考核方法”這個問題,國內同業至今看法不一。知識型員工是一個群體,企業中管理人員、專業技術人員和銷售人員均屬于知識型員工的范疇,工作的性質不同也就決定了他們的工作成果既可能有可量化的部分又可能存在難以量化的部分,這就要求我們在考核中要同時引入定性和定量相結合的方法。
如何在定性與定量之間找平衡點,將二者完美的結合。是否有這樣一種方法,這種方法既要滿足定性考核的要求,同時又要照顧到定量考核的需要。筆者認為全視角績效考核法與重大績效指標法組合起來可以作為知識型員工的考核方法。
全視角考核法,是一種針對員工個體績效考核的非系統的績效考核方法。它由被考核者的上級、同事、下級和客戶擔任考核執行者,從多個角度對被考核者進行全方位考核,再通過反饋程序,達到改變行為,提高績效的目的。與傳統的考核方法相比,全視角績效考核在全面反饋和避免考核錯誤上具有明顯的優越性。同時全視角績效考核是一種偏重于定性的考核方法,它不能準確用考核分數反映并量化業績,因此有必要引入系統化的績效考核方法中的重大績效指標考核法對全視角績效考核的缺陷加予彌補。重大績效指標考核法是通過組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是用于考核和管理被考核者績效的可量化的標準體系。
建立以重大績效指標為基礎的全視角績效考核法可以較好地解決考核分數控制問題。考核打分一直是績效考核控制的難點,實際上本考核方法的設計已經基本解決了考核分數的控制問題。一方面,重大績效指標法設計的量化指標需要用數據說話,而數據本身就是客觀、公正的。另一方面,全視考核的理論基礎是心理測量學中的真分數理論。真分數理論將考核實得分看作是真分和誤差分的組合。該理論認為在一個團隊中,由于每個人誤差是隨機的,而且方向不同,當團隊足夠大時,其誤差便會相互抵消,這時考核實得分與真分接近。因此,全視角考核法的考核得分從理論上說也是符合要求的。
通常全視角績效考核中,一般以上級考核為主,其它考核者的考核為輔;在分數控制上,上級考核一般占60%~70%,其他考核者的考核分占30%~40%。知識型員工有追求自我價值實現的特點和較強的自主管理能力,并且也具有正確認識自己的能力,因此有必要增加考核中自我評價的分數權重。筆者設想將上級考核的分數權重由一般情況下占總分的60%~70%降到40%~50%,同時提高知識型員工自我評價的分數權重。
需要說明的是,對科研人員的考核中,企業外部人員主要是本行業的專家,他們對科研工作的評價和科研成果的鑒定具有權威性;對銷售經理考核的企業外部人員通常是企業的客戶,主要客戶的評價直接關系到企業的銷售業績,因此在設計考核體系中必須對此項考核給予足夠重視。對中層管理者評價的企業外部人員主要是工作中關系密切的機構及人員,他們是從工作態度和技術測評的角度對管理者進行評價,這種評價更適合于管理者潛質的發掘,可以在必要的時候用作參考。
完成了非量化分的考核權重分配,另一個要解決的問題就是分數構成上量化分與非量化分的比例。中層管理者和銷售經理考核分數構成中量化分占居主導地位,主要因為他們的大部分工作業績可以直接評價,例如,企業的經營狀況和銷售任務完成情況。與上述兩類人員不同的科研人員的工作成果往往在短期內是很唯量化評價的,其考核中“定性”的成分較多,因此設計其考核以非量化分為主。
【關鍵詞】科研單位 研發人員 績效管理
在以研發為主體的科研單位中，研發人員管理是單位績效管理中不可或缺的的重要組成部分，優化研發人員績效管理體系并應用于實踐，成為科研單位近年促進科研績效提升的重要方法之一。本文針對事業部初期人才匱乏、管理基礎較弱、激勵機制不足等現象，經過全面調研和診斷，在研發人員績效管理中依然存在績效管理與事業部戰略脫鉤；考核指標和標準模糊不清；缺乏明確有效的考核程序與方法；考核內容設計不全；以及不同層面員工還對績效考核存在抵觸情緒等問題進行分析和研究，優化事業部研發人員績效管理評估指標體系，為績效管理進行的科學監督與管理提供技術支撐。
1.正確區分績效考核與績效管理
1.1績效管理的定義
績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法。
1.2績效考核的定義
績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
1.3績效管理與績效考核的關系
績效考核是績效管理過程中的一種手段。
1.4績效管理的目的與績效考核的作用
績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效考核的作用是達成目標、挖掘問題、分配利益和促進成長。
2.研發人員的定位
2.1研發職責崗位定位
（1）負責完成新產品開發計劃；
（2）負責編制新產品相關的技術、工藝文件及檢驗標準；
（3）負責收集國內外技術資料，關注產品動向，為高層決策提供技術參考；
（4）負責技術工藝培訓，對生產線進行技術指導；
（5）負責新產品開發，采取新工藝、新技術、新材料以提高產品質量。
2.2研發戰略目標定位
結合事業部短、中、長期發展規劃及年度戰略技術目標，形成事業部年度研發項目計劃。利用績效管理的目標分解工具，一一分解落實到各個研發部和具體承擔的研發人員，形成相關研發人員的戰略目標。
2.3研發成果指標的定位
把握研發的首要目是研發手段和技術的領先與創新，技術核心才是保證經濟持續增長的力量源。按照技術開拓創新的理念，樹立正確的科研績效考核思想，建立符合實際的科研績效考核辦法，是實現創新科研管理的起點和根本點。以研發人員崗位職責為圓心，優化研發成果指標庫。研發成果指標由獲獎成果、科研項目、論文、著作、專利、技術交流、人才培養、技術平臺建設等構成。
圖1 績效指標分解圖
3.績效管理體系的運行保障
3.1熟練并掌握績效管理五大執行過程
績效管理五大過程包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
3.2執行過程注意的關鍵問題
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
3.3擴大對績效管理基礎知識的認知范圍
及時有效第開展績效管理公開應知輔導與培訓。主要包括理念、制度方面，（含績效管理與績效考核、薪酬設計等概念）以及績效數據收集方法、考核指標與方法、績效反饋等具體操作層面的培訓。
3.4做到績效管理的PDCA循環
PDCA循環實現的管理目的：
（1）實現企業的戰略發展目標，并且能隨需而變。
（2）在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。
（3）對于執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價（績效考核）。
（4）從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。
（5）通過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，并加以排除。
（6）定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。
（7）采取PDCA的循環方式，不斷完善績效管理體系運作。
3.5完善的績效管理體系內容
（1）績效管理組織及職責；
（2）績效管理系統；
（3）績效考評方法及流程；
（4）績效管理工具；
（5）績效結果應用；
（6）關注團隊績效提升；
（7）績效管理改進及保障制度。
4.研發人員績效管理體系的自我優化
研發人員績效管理主要是通過對研發類員工的的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據考核結果激勵員工的作用；另一方面，通過對考核結果的分析，發現工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和事業部研發績效互動螺旋式上升的目的。
5.結束語
根據研發人員績效管理體系的自我優化機制，保持持續深入探索并實踐，以促使績效管理體系得到補充和完善，促進事業部研發績效穩步提升。
參考文獻：
[1]付亞和，許玉林.績效管理LM 1上海：復曰大學出版社，2003 3
[2]宙蒙德·A·諾伊，等.人力資源管理：贏得竟爭優勢隊工劉斯，譯.第五版.北京：中國人民大學出版社，2005：405
一、高校科研績效的概念與介紹
目前對于高校科研績效的主流觀點主要分為三大類：（1）將高校科研績效視為研究結果，代表者為 Bernardin，他在觀點中指出：作為績效考核，應該以工作結果為主，不管是發展策略還是戰略目標以及投入的資金等，最主要的是以結果為主。（2）高校科研績效中的過程與行為，代表為Compell，他觀點是：績效考核不應該只重視結果，應該掌握過程本身，是發展過程中實際的事情，是發展的行為。（3）Brumbrach的觀點是綜合前兩種形式為一體，主要指的是績效的行為過程以及結果。不管是人為的過程還是最后的結果，都是將科研工作進行實際的執行與完成，這其中不僅包括過程還有結果。結合這兩種形式，才能更好的實行科研績效的考核。
根據以上的三種觀點，高校的科研績效管理問題應該自申報科研項目開始，包含項目的研究以及實施的過程，中期的審核與評估，結尾的成果驗收，以及經濟效益和其他相關方面的分析與表現。在科研績效管理的過程中，主要的方面就是科研經費管理以及管理的模式，還有相關工作人員的責任等。任何經濟活動都必須在保證確立科研項目的基礎下，盡量將科研經費降低。
二、高校科研績效管理方法的創新
加強質量管理的核心主要是從科研系統以及績效的全局出發、主動為客戶服務、以預防為主、根據事實進行決策與分析，在進行科研績效考核時需要進行不斷的改進，堅持以人為本的路線，保持質量與經濟發展相結合，著重進行質量管理等幾個方面進行。高校科研績效管理主要思路需要從這幾方面著手，在整個科研過程中，堅持把握這幾項原則，把握好科研經費以及績效重點，高度重視高校科研的項目設計、積極鼓勵工作人員參加高校科研項目的研究設計，加強過程的管理，堅持管理中的系統性，逐漸的進行改進，從事實的角度出發進行決策的分析與計劃，保持互利的科研關系。
1.將高校科研經費的績效作為關注點
要以高校的科研人員以及管理人員等的科研表現，還有其科研成果表現出的效果以及合法性等作為活動的關鍵點，一切科研活動圍繞著逐漸提高科研成果以及持續改進科研活動為中心 。
2.重視科研項目的設計
科研項目的設計是科研項目中非常關鍵的一步，也是決定科研成果是否成功的關鍵。高校作為科研方面的主要管理部門，在進行科研績效質量方面的管理以及規劃時，需要結合國家的實際國情，設計出適合國家發展的目標，不斷的加強項目的技術方面，強化科研學術的責任意識，建立統一的科研項目平臺，逐漸的完善科研項目的管理，制定合理的方針與目標，逐漸的尋找改進的機會。
3.積極鼓勵科研人員參加科研活動
只要是與科研有關的工作人員，在進行科研管理活動時都需要積極的參加到科研活動中，這是對科研活動負責的表現。從高校的文化氛圍以及管理和考核機制等要學會優化布局，鼓勵全員參加進來。科研管理者在參加活動時一定要逐漸加強科研思想方面的培訓以及服務意識的增強，精通管理業務，為科研人員等提供好的工作環境。
三、高校科研的不斷發展
高校科研績效管理的發展是現在高校比較重視的問題，促進高校科研績效管理的有效進行與不斷完善最基本的目的就是為了保證高校科研的發展與創新，提高高校的發展水平。根據以上提供的信息我們可以了解到高校科研發展的意義以及其中需要掌握的關鍵，從這些方面就可以掌握好促進高校科研管理可持續發展的重要方針，通過不同的方式促進高校科研管理的發展。
1.不斷的提升科研成果以及績效
高校科研發展的體現主要就是科研成果的研究以及績效的展示，這也是實現科研發展的重要目標。影響科研績效的主要因素包括（1）對于科研主體的滿意度、（2）提高科研主體的積極性。對于高校科研管理的發展與創新主要基于這兩點進行研究，掌握影響這兩點的因素主要包括：能力、報酬、壓力、產權、權利等，從這些方面進行著手研究。提高高校對科研的重視，實行統一領導分級管理的模式，正確的認識到不同階段科研發展穩定的不同需要，及時的掌握好關于科研成果的反饋并積極的進行改正。
2.提高科研績效的管理水平
科研成果的研究固然重要，但是對于科研績效的管理也是不可或缺的。有一個好的管理制度進行約束與推進能夠很好的促進科研成果的研究與創新，能夠很好地促進高校科研績效的發展。建立良好的管理機制，進行有效的管理，對于科研績效發展中的不足及時的完善與改正，在現有的基礎上進行創新管理。
3.提高外部的影響力
提高高校科研績效的影響力與研究的聲譽，對于高校的研究來講不僅要在高校中進行，還需要很多外部的力量進行輔助，這樣才能多方面的促進高校的科研績效發展。
雖然績效管理已經被醫院廣泛的采用，但由于利益協調難度大，且不同級別醫院醫務人員的工作存在較大的差別，如三甲醫院特別是大型三甲醫院醫護人員不僅要從事臨床工作，還需要從事科研工作，再如鄉鎮衛生院在財政托底工資模式下，可用于作為績效工資的資金額度有限，等等，這些問題表明醫院績效管理體系還有待完善。
1.績效考核指標體系有待進一步完善首先，部分指標未納入績效考核體系，特別是不能給醫院帶來收入的業務，導致職工工作業務沒有得到全面的反應，如行政后勤人員績效考核更多的是按照是否稱職來進行，對于未違反醫院制度的職工其績效工資基本相同，而不單獨設計績效考核指標進行考核，這就難以調動職工的積極性。其次，部分指標有待進一步科學化，如用藥是否合理這一指標，部分醫院采取對某一種藥物使用是否過量如抗生素過量等來考察，實際上醫院本身不會每一個月進行用藥合理性的全面考核，這就使得指標的操作性不強，難于達到考核的目標。
2.績效工資分配方案有待進一步完善首先，績效考核指標中過于突出收入指標，或者說收入指標權重過大，導致部分醫生為追求個人收入而一定程度上放棄了對高服務質量的追求，由于管理模式的原因，醫院特別是大型醫院必須保持一定的盈利能力，因而在績效考核中設置了收入額這一指標，但如何設置這一指標的權重成為爭議的焦點，如果權重過小則難以體現職工工作差異，權重過大則容易引起醫護人員逐利行為。其次，部分指標信息采集難度大，容易導致績效工資分配不公平等問題的產生，在將醫患關系、滿意度等指標納入到績效工資計算公式后，由于這些指標具有定性的特征，定量化處理過程中可能會產生問題，如由于同事關系好而被認為滿意度高，但其業務水平、工作量等卻相對偏低等。
二、醫院績效管理體系創新思考
醫院績效管理涉及到醫院整體利益，也涉及到職工的個人利益，因此，必須創新性的對現行的績效考核體系進行完善，具體而言可以從創新性的設置考核評價指標，調整績效工資分配方法等方面著手。
1.創新性的設置考核評價指標首先，要創新性的完善評價指標，形成以崗位而并非以責任人為考評對象的評價體系，醫院要根據行政后勤科室、部分醫技科室、教學科研人員工作情況，創新性的完善這些人員績效考核評價指標體系，通過對這些人員工作崗位的工作分析，確定其工作強度，以此為基礎量化其崗位工作量，形成以崗位為考核對象的評價方案。這一過程中，醫院可以積極借鑒平衡計分卡這一方法來設置考核指標，在經濟指標方面主要考慮營業收入、工作量，在“客戶層面”主要考慮病人滿意度、病人獲得率等，“內部經營流程方面”則可以采取合作效率等指標，“學習與成長”層面則可以考慮培訓強度、員工滿意度等，以此形成一個指標體系。其次，要創新性的明確指標的內涵，提高評價的科學性，如對于用藥合理性，醫院要明確其評判的標準，如規定抗生素使用過量、單個病人治療總費用超過同類型病人總費用一定比重等為用藥不合理，以此對所有的治療行為進行評價，得出考核結果。
