發布時間：2023-06-25 16:11:31
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【關鍵詞】 財務集中管理； 事前財務會計； 管理籌劃
財務集中統一管理，在企業內部可充分展現其一體化管理的優勢，努力降低資金成本和風險損失，使決策的統一化、制度化得到有力保障，有利于企業內部優化配置資源，有利于內部采取避稅措施及防范風險等等。
一、財務分散管理存在的問題
（一）財務人員工作的積極性和主動性難以得到充分發揮
子公司財務人實行屬地管理。財務人員一方面要堅持原則；另一方面受上級主管業務指導，核算方法及核算重點各有側重，上級在保證一些數據的準確性，口徑的一致，局部服從全局的宏觀協調上設置了重重障礙，財務人員工作的積極性和主動性難以得到充分發揮。
（二）不利于財務人員業務素質的提升
子公司的業務種類受到局限，信息接納速度比較慢，總體較為封閉，一些業務的核算只是淺表性的，預算控制等先進的財務控制運用程度低，不注重財務管理及事前會計、財務預測及事先籌劃，財務管理核算程度淺、需求小，財務人員的業務素質提升慢。
（三）會計基礎工作不規范，遺漏在檢查之外不易察覺，核算質量差
上下級會計基礎工作要求不統一，未實行統一的信息化核算體系，造成集團對子公司財務控制和監督弱。
（四）不注重財務預測及財務計劃，財務籌劃存在問題
1.決策沒有可靠的依據，存在著重大財務風險和經營風險。不根據企業財務活動的歷史資料，考慮現實的要求和條件，對企業未來的財務活動沒有具體的預計和測算，對各項經營方案經濟效益預期的偏差會給企業帶來巨大的運營風險。
2.潛在造成財物、人力的浪費，不利于成本的控制。在生產備料中有可能造成積壓和浪費或停工待料，形成不必要的人力浪費。
3.無財務計劃，各部門之間不協調，不能收集一手數據，或者分頭行動，采納數據混亂。在一項工程或者其他生產任務過程中，各部門存在沒有統一的數據錄用項目和統一口徑，向財務提供的數據不準確，或者提供不了第一手資料，造成同一事項不同部門提供數據不一致，無從核對，形成財務無法核算，核算不精確，無從橫向和縱向評比，不能填制報表等等多種弊端和隱患。
二、全方位實行財務集中統一管理
（一）高度重視財務預測環節，做好事前會計，實行全面預算管理，實現全過程管控
全面預算管理是根據企業整體戰略目標和規劃以及各種預測信息，結合財務預測的結果，對財務活動進行規劃，并以指標形式落實到每一計劃期間。全面預算是合理分配企業人、財、物，依據財務管理環境，對所有資源進行全面管理，協助企業實現既定的戰略目標。全面預算管理從20世紀至今，已成為企業組織內部控制系統的核心，結合ERP，實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中一切無效的勞力和資源，實現信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成。同時，監控實施進度，控制費用開支，預測資金需求、利潤及財務成果，使企業價值最大化，獲得最合理有效的資源配置。
1.建立全面預算的組織體系，決策層、管理層、執行層和考核層各負其責。根據預算的內容不同，指標覆蓋的時間長短，按照“上下結合，分級編制，逐級匯總”的程序，進行預算編制。
2.建立全方位的預算執行體系。企業財管部應當利用財務報表監控預算執行情況，及時向各部門提供財務預算的執行進度、差異及影響的財務信息，促進企業完成預算目標。
3.預算的調整。由于預算的環境發生重大變化，原編制基礎有偏差，可以調整預算，使其更切合實際，有利于指導生產行動。
4.預算的分析和考核。進行預算分析，糾正預算的執行偏差。企業預算執行考核是企業效績評價的主要內容，應作為企業內部人力資源管理的參考指標。
（二）實行資金集中統一管理，包括籌資、投資、營運資金的統一管理
應合理配置全公司資金資源，滿足公司戰略發展需要，保證資金正常運營，提高運營效率，降低籌資成本，實行收支兩條線，采用資金集中統一管理的模式。
1.統一銀行賬戶管理。集團公司對全公司銀行結算賬戶實行統一管理。包括賬戶的開立、賬戶的撤銷、賬戶的監管等。集團公司有權查詢各單位賬戶資金變動及結存情況，實行收支兩條線。
2.統一資金籌集管理。綜合全公司所有資金預算，綜合考慮各金融機構信貸規模，以及各單位的授信占用情況，確定集團公司及子公司近期籌資方案，協調全公司資金的統一籌集，在保證生產順利運轉情況下，最大程度節約資金成本，獲取不同籌款方案的綜合收益。
3.統一授信計劃管理和擔保管理。根據發展需要，在充分評估各金融機構融資政策、信貸規模及服務水平的基礎上，制定各公司與金融機構業務合作計劃，集團公司對外實行統一擔保管理，下屬公司對其所屬子公司及集團其他成員單位提供擔保，由集團計財部組織編寫擔保分析報告，詳細分析被擔保人資金需求、融資原因及資信等級情況。
4.統一日常融資管理。集團公司對企業債務、各項票據，統一進行業務分析，風險評估，提出可行性研究報告，確定公司實施主體、實施額度及合作金融機構。
（三）實行資產集中管理，實現國有資產的保值增值
通過加強資產管理，提高國有資本的控制能力，實現國有資本的保值、增值。集團公司負責管理和監控資本運行過程及資本運營活動，包括資產管理、投資管理、資本運營管理及產權統一管理。
（四）稅費集中統一管理
稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，提高集團統一調度和運作資金的效率。
（五）實行集中統一的會計和核算管理
財務會計部門具體負責財務會計管理體系的運行，主要是從事財務與會計的業務管理，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。
1.建立統一規范的會計核算制度，建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策。
2.建立嚴格的會計檢查和監督體系，檢查監督集團內部各單位的財務會計工作，包括會計基礎管理，公司內部控制制度執行情況、財務負責人重大及異常事項報告情況，督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總，編制合并會計報表。
3.建立統一的信息化核算體系，統一對應由母公司核算處進行會計處理；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況；建立統一的培訓管理制度。
（六）實行財務人員的集中統一管理
財務隊伍的組織建設是實現財務管理的關鍵。因此，建立自上而下的人員垂直管理體系及完整的財務隊伍建設是財務集中統一管理的保障。
三、財務集中管理的成效
（一）強化了財務控制與監督
實行財務集中管控后，公司財務室嚴格按照國家財稅法規和統一的財務管理制度執行，遏制了違法違規行為的發生，加強了內部財務控制和財務監督，有效防范了經營風險和財務風險。
（二）規范了會計基礎工作，提高了會計處理的質量
實行財務集中管理后，對公司財務室全部實行信息化，嚴格按照國家統一的會計制度進行核算，大大提高了會計核算的質量，保證了會計核算資料的真實、完整、及時性和統一性。
（三）合理配置人員，提高了整體管理水平
實行財務集中管理后，為會計人員的崗位流動和合理配置創造了條件，從而提高了整體管理水平，加強了財務人員的溝通與協作，對分公司的新業務，更好地給予了政策解讀和業務指導。
【參考文獻】
[1] 王鑫.企業集團財務集中管理的幾點思考[J].經濟研究導刊，2009（5）.
一、高校后勤社會化后，應采取的財務管理模式
(一)分散核算、各自為政的財務管理模式
各中心實體均設置獨立的財務機構和人員，建立一套財務管理辦法。此辦法適用于經濟規模較大，業務量較多和財務基礎規范的中心實體，對剛起步推進后勤社會化的高校來說弊多利少。主要是:①分散核算，各中心擁有一定財務自，運作相對獨立不利于后勤公司對各中心實施有效的、全方位的監控。②分散核算，使整個后勤公司的所屬資金調動和財力集中。③分散核算的財務管理體制容易造成人力、物力的浪費。④分散核算不利于會計電算化的普及與推廣。⑤分散核算不利于會計報表的匯總。⑥分散核算使后勤公司對財務人員的管理也造成一定困難。
(二)部分集中、部分分散的財務管理模式
一部分中心實體的財務核算在后勤公司財務部進行，另一部分財務在中心實體內部進行，但要接受后勤公司財務部的監督。這種模式對改革進行得比較早，會計基礎工作較規范，人員素質相對較好，且財務人員能對各中心經營環節實施有效監控的公司較為適應，對會計基礎工作較為薄弱剛剛起步后勤公司，傾向于將財務集中到后勤公司財務部，由后勤公司財務部提供專業化的服務。
(三)統一管理，集中核算的財務管理模式
從已實施后勤社會化改革且做得比較成功的學校看，統一管理、集中核算漸成趨勢。在后勤社會化改革的初期，這種模式有其他模式不可比擬的優勢。主要有①統一管理，集中核算與企業擁有獨立自主的經營權與財權并不矛盾。相反，后勤公司財務部可以為各中心提供更為詳盡的專業服務，這樣還可以使后勤對各中心經營全貌有更深人的了解和全方位的監控。②統一管理，集中核算使后勤公司成為一個真正意義上的整體。資金和財力集中可以更好地為制定、貫徹與執行公司的統一財務制度打下基礎，可以集中使用有限的資源辦大事，克服分散核算、各自為政的弊端。③集中核算提供財務信息更加方便快捷。財務人員不僅可以方便快捷地查詢信息，還可以為管理決策者盡快提供有用的信息。④統一管理、集中核算還可以使財務人員數量大為減少。由于會計核算業務均集中到后勤公司財務部進行，崗的辦法。將財務管理工作滲透到與后勤各項經位分工明確，職責權限清晰，工作量比較飽滿，濟指標的制定、控制、分析、考核、經營管理的工作效率也較高。⑤統一管理、集中核算可以全過程。發揮提供信息、進行調控和參與管理使成本核算、成本分析等環節集中在后勤公司決策的作用，向管理要效益。
二、社會化過程中后勤財務面臨解決的資產計提折舊，留歸企業使用，以利于公司設問題備的更新改造。在核算過程中要堅持收支配比
(一)改變財務管理觀念，提高財務管原則，正確計算服務項目的盈虧，正確區分直理水平接費用與間接費用，正確劃分收益性支出與資傳統的高校后勤財務是從學校爭取撥款，本性支出。除了核算還有資金管理、資產管分配到各職能部門使用，有多少錢辦多少事，理、成本管理、利潤管理，因此必需建立切實財務的職能主要是核算和監督，按照各項資金可行的財務管理會計制度，包括各項服務收費預算的用途對資金進行核算。實行后勤社會化標準、資產管理條例、資金管理辦法及內部審后，要逐步從撥款使用制過渡為完全的服務收計、審批等內部控制制度，使大家有章可依，費制，后勤公司無固定的撥款，而是根據服務按章辦事，保證后勤財務工作規范化、制度質和量收取相應的費用。制定收費的價格體化，以適應后勤社會化后各種對財務的要求。系，這是關系到改革能否成功的關鍵一步。
(二)建立一套適合后勤社會化的財務量的用于會計電算化方面的硬件、軟件投資。會計制度和內部監控制度由上述，統一管理、集中核算是一種較為后勤實現服務收費制，會計核算方法由事行之有效的財務管理模式。
企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：
1．集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、確立企業集團財務管理模式的影響因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
2．財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置
【關鍵詞】 財務管理 企業發展 經驗總結
一、前言
財務管理在企業管理中處于核心地位，企業的良性發展離不開科學合理的財務管理。隨著改革的不斷推進，國內外市場競爭的加劇，“十二五”期間企業之間的競爭將越來越激烈，如何使企業在競爭中立于不敗之地，并實現長久發展，財務更要發揮積極作用。以在企業從事財務工作多年的經驗，親歷了企業在發展壯大中財務管理與企業發展相輔相成相互促進的全過程，以所在企業中海工業有限公司（以下簡稱中海工業）近10年的發展為例，談談財務管理如何促進企業發展戰略的實現。
中海工業隸屬于大型央企中國海運（集團）總公司，是中國船舶工業行業的重要成員之一。近年來，公司圍繞“調結構，促轉型，上水平”主題，堅持科學發展，資產規模不斷擴大，資產質量明顯改善，盈利狀況穩步提高。近10年間，公司資產總額從1999年的15.37億元增長到2009年的111億元，增長了近7倍，其中固定資產凈值增長了約6倍，固定資產成新率達到82.29％，比成立時大幅提高了18.27個百分點，年利潤總額從1999年虧損到凈增加5.46億元。這些業績的取得，既得利于公司正確的發展規劃，這與公司良好的財務管理密不可分。公司財務部門全力配合和服務公司發展戰略，圍繞財務制度建設、財務戰略規劃、資金風險管理、成本控制、全面預算管理、人員素質提升等內容，堅持傳承和創新，促進管理理念轉變，不斷提升整體財務管理水平，有利地幫助企業實現了發展戰略目標。
二、主要做法
企業在日常管理還是戰略規劃上，均體現出對財務管理的高度重視，財務部門與時俱進，逐步探索建立了與企業發展相適應的現代財務管理體系，服務并保證了企業發展目標的實現。
（一）建立健全財務管理制度，實行制度化和標準化管理
制度是帶有全局性、根本性的措施，制度是否完備、合理、科學，從某種程度上是衡量管理水平的一把尺子。所以，把制度建設作為加強財務管理的一項重要內容，通過建章立制，規范內部管理，采取嚴格措施，保證制度落實到位。
中海工業是一家重組而成的老企業，下屬成員單位眾多，地區分散，涉及上海、廣州、安徽三地，財務管理制度不統一，基礎管理水平差異較大，因此，組建后的財務管理難度很大。公司承上啟下，分三層次著手建立公司財務制度，第一層次，直接遵循執行集團財務管理制度。第二層次，制定完善公司財務管理制度。明確了財務治理結構、財務管理體系等基本管理框架，以及人員考核、檔案管理、資金管理、存貨管理、固定資產管理、投融資管理、收入、成本管理、會計核算規定、預算管理、擔保等風險業務管理、財務信息化系統管理等具體財務管理辦法，作為對集團財務管理制度的補充和運用。第三層次，在公司財務制度的基礎上，各下屬單位再制定具體的實施辦法和細則。三個層次的制度構成了一個層次清晰、權責明確、內容完整的有機整體，大大提高了公司財務管理效率和財務信息可靠程度。為保障制度有效執行，防止出現“兩張皮”現象，公司采取了系列措施：（1）是領導重視。單位主要領導對公司財務工作負總責；（2）是實行財務負責人委派制。公司進行垂直管理，降低制度推行的阻力；（3）是建立激勵、獎懲、監督機制。揚清激濁，轉變作風，樹立良好的執行氛圍；（4）是加強宣傳與學習。將財務制度匯編印刷成冊，分發給各公司管理層、財務負責人，取得了很好的實施效果。
（二）合理財務規劃，服務公司發展戰略
“凡事預則立，不預則廢”，財務管理亦然。財務部門既要做好本單位會計核算，又要為公司遠景發展提供相應的數據支持和財務分析。同時，公司的發展戰略和目標一旦確定，財務部門必須站在服務大局的角度，在公司發展戰略目標內做好相應的財務規劃，在公司涉及大的資金項目方面做好服務工作和把關工作，從而使得財務管理與公司發展相輔相成，共同促進和提高。
1．配合公司發展需要，做好相應的財務戰略規劃。包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。籌資戰略做到符合公司科學發展的資金需要，建立相應的風險控制機制，核心是優化資本結構、降低資本成本。投資戰略的基本原則是充分利用各類資源，實現投資回報及價值的最大化。收益分配戰略的基本原則是保持收益的穩定增長和股東回報的穩定增長，實現股東價值最大化。
2．加強預算管理，逐步提高預算管理水平。每年10月份和次年1月初，分別按照集團和國資委的要求編制財務預算報表，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總，總體平衡”的程序進行。同時結合公司“9+1”表管理要求，還增加了“銷售收入、成本預算匯總表”和“固定成本預算表”的上報。并在每個季度召開經濟活動分析會，對預算執行情況進行仔細分析，采取落實措施，確保全年財務預算目標的實現。對下屬單位加大考核力度，拓展考核內容，從以前的安全生產目標責任考核，到應收帳款、管理費用、人工成本等全方位考核，并且落實為企業千分考核指標之一。此外，公司正在以集團用友NC財務系統上線為契機，通過信息化手段，不斷提升公司預算管理的水平，同時，正考慮將經濟增加值（EVA）等先進的企業業績評價指標體系引入到預算管理中，促進企業發展方式的轉變，促進資源合理配置和提高資金使用效率，控制財務風險。
3．參與公司系列資產收購和資本運作項目，為公司實現長遠發展提供得力保障。作為資金管理、財務分析和風險防范的重要部門，公司財務部嚴格履行職責，積極參與公司資產收購與資本運作項目，主要包括：（1）項目的可行性財務分析，項目資金預測，參與盡職調查及為新公司建立財務核算和管理制度提供指導幫助；（2）積極爭取股東增資，擴大權益資本，為基地建設補充自有建設資金；（3）完善債務資本結構，維持合理負債水平。通過集團內部資金占用，減少外部銀行借款，爭取政策性優惠貸款，發行中期票據融資等多種形式，降低資金風險，減少資金成本；（4）控制資金風險，加強對基建項目付款的資金審核，嚴格按合同規定和工程進度付款。
（三）加強成本控制和效益預測，建立成本和效益預警機制
企業有沒有競爭力，歸根到底，比的是成本控制力，特別是在整體行業都不景氣，市場惡性競爭時更是如此。因此要建立成本、效益預警機制，綜合運用各種手段控制成本。
1．堅持每季度召開經濟活動分析會。總結每季度的生產經營和財務狀況，評析經濟運行情況和主要財務指標完成情況，反映生產經營中潛在的問題，對癥下藥，提出工作要求和解決辦法，這對于提高經濟運行質量和生產經營管理水平具有重要作用。
2．認真推行“9+1”表的核算管理工作。了解掌握船舶銷售結算情況，重點監控核算利潤率較低等有異常情況的船舶。下達核算利潤率、間接費用和期間費用指標，預控各類成本，各單位根據各自情況對費用的分解指標進行歸口管理，并落實責任人，加強管理，增收節支，最終促進企業經濟效益的提高。
3．苦練內功全面落實精細化管理。有序推進信息化建設，進一步提高預算管理的作用；加強成本費用管理，突出重點，建立和落實目標成本責任制；堅持大中材料統一采購，降低采購價格；嚴格材料收、發、存制度，降低無效成本和不必要的浪費支出；改進套料工藝，提高材料利用率；在外發、外包控制上，盡可能減少外發工程量，重點加強對外包費用的審單，嚴控外包費用支出；積極落實各項節能措施，降低能源消耗。
（四）不斷加強資金管理，有效防范資金風險
資金是企業的血液，企業的各項生產經營活動都離不開資金的運作。如何籌集和運用好資金，確保企業資金流，為企業理好財當好“管家”，有效防范資金風險，就成了擺在財務部門一個十分迫切的課題。近年來，隨著公司的迅猛發展，業務范圍不斷拓寬，公司的營業收入、資產規模也隨之不斷擴大，公司資金需求量急劇上升。面對挑戰，財務部門采取了一系列行之有效的措施。
1．實行資金統一管理和資金預算管理。公司在所屬的主要船廠先實行了修船款由公司統一開票、先行收款的管理辦法，后分步在所屬單位實行了資金統一管理制度。資金統一管理的核心是定額管理、收支二條線、網上實時監控。通過資金統一管理，公司財務部不僅做到了總攬收入，為在日常工作中監管資金提供了技術保證，還可以通過各單位的用款申請及時掌握資金的動向，并通過網上銀行和結算中心隨時了解公司資金的分布，最大程度上保障了公司的資金安全，防患于未然。針對基建項目資金流量大，業務單位眾多的特點，為有效監控，公司還設計了專門的支付申請表式，需分門類上報公司財務部進行審批；同時，通過發揮資金統一管理優勢，集中資金來支持公司的發展戰略。近幾年，通過統貸統還和內部資金占用方式，為公司基本建設提供了超過30億元的貸款，節省了公司財務成本。公司在全年現金流量預算的基礎上，要求按季度滾動上報全年現金流量計劃，對全年現金流量進行監控。根據月度資金狀況，編制和上報下月公司借還款計劃。金融危機爆發后，公司縮短了資金計劃周期，要求所有單位上報每周的資金使用計劃，以及時掌握公司資金變化；針對基建項目用款，要求單獨上報月度基建用款計劃和每周的大額付款計劃，確保了公司整體資金的安全。
2．嚴格投、融資管理和非生產經營性項目付款程序。隨著公司的發展，投、融資項目越來越多，為控制風險，公司加強了對投、融資項目的管理，由財務部門統一負責對外籌資和所屬單位的統貸統還工作以及投資的財務可行性分析等。對涉及“三重一大”的重大投資事項、重大資金安排等，履行集體決策審批程序，并報集團審批。財務部在支付投資款項時，須提供董事會的決議和相關的批文，并按照非生產經營項目決策審批程序報集團審批后方可執行。公司對外籌資，由用款單位提出申請和效益預測，財務部考慮公司整體資金狀況，經總經理辦公會和董事會決議通過后，以文件形式上報集團，經集團批準后由財務部門辦理各種借款手續。所屬單位不得以任何名義拆借資金或利用公司資產擅自對外擔保或信用抵押，以確保公司財產的安全。近年來在集團的支持下，公司財務部門靈活運用資金，通過集團項目周轉資金借款置換了工行高利率的長期借款，同時通過加強銀企合作，共創雙贏，爭取船舶修造政策性貸款，既解決了公司的融資需求，又降低了公司的融資成本。
3．嚴格票據和印鑒管理。實行票據和印鑒分開管理的規定，空白票據由出納保管，并存放于保險箱。對支票的領用，設立了支票登記簿，登記其領購、注銷情況；使用支票時，要求先領用申請，經相關負責人簽字，手續完備方可辦理；對開出的支票均要求及時辦理報銷手續。財務專用章和個人名章由專人分開保管，出納人員不保管印鑒章，實行章、票分管。同時要求保管人員，即使是短暫離開辦公場所，也應人走即鎖，嚴禁無人看管的現象發生。
4．嚴格銀行賬戶管理和未達帳管理。為了加強內部牽制，公司規定出納人員不得負責銀行存款調節表的編制工作，各單位必須指定會計人員進行編制，同時要求有專人復核；各單位每月初向財務部上報上月的未達賬情況，由公司資金科進行檢查，發現調節時間較長的或其他問題，立即進行干預，及時化解風險。
（五）加強隊伍建設，注重人員管理和會計監督
公司的發展歸根到底是人才的作用，良好的財務管理同樣需要一支高素質的財務隊伍。這幾年，公司通過高校，招聘優秀的大學生到財務部門工作，為財務隊伍注入新鮮血液。組織開展多種形式的培訓，加快人才培養。如對在職人員，通過開展會計人員繼續教育，選派優秀財務人員參加上海交大MBA研修班等形式，努力提高會計人員業務水平和風險防范意識。加強對重要崗位人員的行為控制，實行定期崗位輪換和強制休假制度，工作調動辦理業務交接程序等，從源頭上遏制財務風險的發生。在會計監督上，重視加強事前和事中監督，力求把風險消除在日常工作處理當中。（1）是建立并完善會計控制系統，制定合理的憑證傳遞程序和審批流程，發揮復核人員和財務負責人的審核、監督作用。（2）是定期開展財務大檢查。涉及會計基礎規范，內部控制，執行公司制度，收入成本匹配，資金安全等內容，對檢查中發現的問題，提出整改意見，檢查整改意見的落實情況。（3）是重視發揮審計等外部機構的監督作用，推動提高會計工作質量。
中海工業近10年來取得的飛躍式大發展，是公司正確的發展策略、不斷提升的內部管理水平、良好的外部環境等多方面因素共同作用的結果，財務部門作為公司的核心部門，在幫助企業一步步實現戰略目標中確實功不可滅。通過總結探討財務部門在幫助企業實現總體戰略目標過程中的一些有益作法，主要表現在五個方面，即制度建設是基礎、財務規劃是前提、成本控制是關鍵、資金管理是核心、隊伍建設是根本，切實做好了這五方面的工作，不僅財務管理的水平得以不斷提升，而且為企業發展提供了優質服務和有力保障，促進了企業整體發展戰略目標的有效實現。
參考文獻
公司財務管理現狀及存在問題。A公司原來是以事業部為主體，自主經營運作，財務管理系統還不夠完善。如所謂的財務核算人員多數是兼職，出現了庫存管理與財務賬務處理脫節現象，導致賬實不符的情況。
1、尚未建立總公司財務管理體系。制度不健全，職責不明確。會計核算、成本核算、物資核算沒有規范制度，在會計處理上比較隨意，缺乏約束機制和規范的賬務處理方法，不能起不到監管作用。
2、過度分權使公司駕馭乏力。局限部門權力過大，造成追求局部利益“最大化”、短期行為而上，損害公司的整體利益。事業部對內部管理，特別是對財務管理的不重視，經營不規范，業務部門難以與財務部門密切配合，使公司整體經營運作發生不順暢，出現控制、管理失效的現象。
3、存貨管理存在較大漏洞。沒有形成公司統一的物資管理和核算，缺少庫存物資核算環節，出現存貨金額、數量、單價的統計管理和實際發生脫節，造成存貨賬面余額與實際庫存物資的金額有出入，無法核對實際庫存，影響了正常經營運作并帶來很大風險。
4、收入和成本不匹配。未按業務項目進行核算，致使庫存、成本、利潤不實，導致公司無法掌握目前是虧損還是盈利狀態。
5、財務預算制度尚未建立。沒有公司統一的費用標準和費用預算，公司無法預知資金流動的來龍去脈，難以實施資金調配職能。尤其缺少至關重要的事前預算和事中控制，而造成資金風險發生。
6、財務人員職責定位不明確。公司財務人員與事業部財務核算員的職責定位不清晰，難以適應公司快速發展的需要，財務核算員對核算內容和方法不能熟練掌握，缺少財務專業知識培訓，明確顯示整體財會隊伍的素質有待提高。
7、信息手段落后。A公司屬于經營多樣、發展多元型的企業。隨著業務量的不斷增加，核算工作量激增，可以說目前缺乏前端業務系統的支撐,缺乏預算管理系統、相應的財務分析系統，不能保證財務信息的及時準確,不能滿足總公司管理高層戰略決策的需要。就此北京A公司案例，談如下自己的粗淺認識。
二、企業財務管理體系的發展趨勢
隨著市場經濟的發展，經營方式走向多元化，客觀上要求加強對企業集團的財務監管，建立財務監管控制系統，促進集團公司穩步健康發展。財務集中管理，目前已成為國際上一種流行的趨勢。
1、實施財務集中管理的必要性
（1）財務集中管理有利于強化資金控制，實現資金的有效運轉，從而提高企業集團的整體信用和籌資能力。企業集團通過實施財務集中管理，可以實現對所屬企業資金的統一調度和管理，從根本上改變資金管理分散的局面，從而最有效地使用企業集團的存量資金，整體償債能力得到加強，信用度提高。
（2）財務集中管理有利于保證集團內部財務目標的協調一致。隨著公司的業務擴展，財務核算工作量劇增，要實現財務集中管理，成本核算到位。如果集團企業財務管理職能分散，必然會導致核心企業監控不力，從而嚴重損害核心企業經濟利益。
（3）財務集中管理有利于加強管理，降低企業集團的經營成本。企業集團的層次較多，實施財務集中管理將使企業集團的戰略規劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統一管理，使集團的各個子系統在有效實施戰略規劃中產生聚合效應，同時最大程度降低企業集團的經營成本。
（4）財務集中管理有利于有效實施，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務信息。對所屬企業的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業的控制。集團公司在對下屬企業實施績效考核時有理有據，從而取得預期效果。
（5）財務集中管理有利于樹立整體利益觀，實現企業整體利益的最大化。財務管理趨于一體化，從而使核心企業的財務管理職能得到最大限度發揮。這樣提高了成員企業經營協同效率，降低了經營風險，在提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面具有更多優勢。
2、公司財務集中管理體系
如何按照現代企業管理制度，建立適應北京A公司特點的財務管理體系，實行有效的內部控制，需要認真研究的問題。目前，財務集中管理已成趨勢，事權可以分散，財權必須集中，具體做到“集權有道，分權有序”，則要根據實際情況進行做出明智的決策。這是國內外發展迅速、業績良好的公司的共通之處。企業公司財務統一管理機制，應主要表現在會計核算、財務控制、資金管理三大職能方面，即：資金的集中調配和控制，籌資、外部投資與內部投資的集權管理，公司統一的會計核算制度和基礎工作規范機構設置：總公司、子公司為法人單位，設置財務部門進行獨立核算；事業部設置專職財務核算員，進行二級核算，主要進行成本核算。
3、財務管理體系構想
（1）組織機構及人員。公司對全部財務會計人員進行整合，實行統一的會計委派制進行管理，既有利于統一管理，又可以使總公司的規范和管理意圖易于貫徹。總公司設立財務部，并向事業部、子公司委派財會人員，財會人員業務上接受公司財務部的直接領導，行政上受公司財務部和任職單位的雙重領導。會計委派制是保證會計人員依法行使會計監督和管理職權的有效形式。財會人員實行定期輪崗交流制度，根據人才特長，明確工作側重點，避免過去因分工不明而導致的重會計、輕理財的現象。這種人員管理模式有利于財會人員不斷提高自身綜合素質，杜絕財會人員不當行為的發生。
（2）崗位職責與制度規范。在加強機構和人員管理的同時，建立兩級財務管理機制，即公司統一會計核算、集中實施各項財務管理職能；事業部核算員執行公司財務制度，做好事業部成本核算、預算控制以及各項核算基礎工作；子公司作為控股公司按照公司規范要求，獨立進行財務核算，按時報送財務報表。同時認真梳理兩級管理流程，建立健全各項財務管理制度和業務規范，敦促各事業部、子公司各行其職、各保其效。總公司掌握財權，對事業部主要以經濟指標和管理規范進行約束，健全考核獎懲機制，保證事業部的獨立經營權和總公司授權范圍內的資金支配權。
（3）實行權力制衡機制，合理分配財權。在集中財務管理模式下，重大財務決策權必須集中到總公司，并逐步把總公司財務管理權滲透和延伸到子公司。①融資決策權。企業管理的重心是財務管理，財務管理的重心是資金管理。公司對外融資須由總公司統一運作。子公司因生產經營所需資金，向總公司申請內部融資，并建立償還機制。這樣有利于公司更好地控制負債比例，降低資金使用成本，事業部使用的周轉資金也可以仿效執行。②投資決策權。對外投資的決策由總公司決定，對內投資的權限要有所分配，有關全新業務開拓和關系公司發展壯大的內部投資由總公司決策，而對原有業務的升級換代適當給予事業部一定的決策權和在完成指標前提下的資金使用權；子公司的決策權總的原則是受總公司宏觀調控。③資金管理權。總公司通過實施預算管理，進行資金的集中掌控，完善資金的收支審批權限和審批程序，提前策劃和制定籌資計劃，保障資金鏈順暢；子公司財權相對獨立，但內部資金調劑等事項由總公司財務部統一辦理和審批，子公司主要負責資金的日常管理和業務核算。
（4）嚴格按照項目進行全成本核算。應建立全方位的約束成本管理的監督管理體系，從成本預算的制定、成本績效評價、獎懲等相應的監督機制。如果成本核算不到位，則會嚴重制約公司的發展能力。因此，必須對各事業部子公司建立按照項目/合同為對象的成本核算系統，規范全成本核算范圍、內容和核算方法，并不同業務種類制定不同的成本結轉辦法。
（5）實行全面預算管理。以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。通過事前預算、事中監控、事后分析的方法對生產經營的全過程進行動態管理，使成本得到有效控制。
（6）規范會計核算和基礎工作。建立全公司統一規范的會計核算和報表體系，確立標準財務編碼和業務規范制度，包括建立標準的會計科目體系、統一的會計核算政策、統一的內部報表格式、統一的財務分析模版等。通過統一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，支持基本報表、上報報表以及公司內部財務管理報表，這些報表信息是企業經營管理與決策的基礎。
（7）推行財務信息化。隨著公司的業務擴展，財務核算工作量劇增，要實現財務集中管理，成本核算到位，沒有信息化手段根本不可能實現。應加快建立信息支持平臺，逐步實現財務管理信息化模式，建立統一的數據管理平臺，滿足公司內部的管理需要。從而實現公司集中的財務核算、資金管理和全面的預算控制，促成財務和業務得到有效的集成。
通過北京A公司案例分析，談自己的不成熟建議：
1、人員調整、重新進行職責分工和定位，健全最基本的財務管理制度。特別是資金審批、往來款管理、貨幣資金管理制度、資產管理制度，請中介協助重新設賬，規范成本核算和結轉方法，按項目核算，逐步做到賬實相符；推行預算管理，建立內部報表體系；財務信息化手段的實現。
關鍵詞：企業集團；財務監管；集中管理
通過對礦產資源進行統一整合，由永煤、鶴煤、焦煤等單位組建了河南煤化集團，這樣的大型企業必須有一個科學的管理方法，確保經濟的可持續發展。然而，企業走上集團化發展道路之后，由于其經營方式的多元化，跨行業、跨地區的情況大量出現，這些變化客觀上要求必須加強對整個集團企業的監管，特別是要加強對企業集團的財務監管，把企業集團所屬公司的財務狀況全部列入母公司的核算和管理中，加強集中財務管理，控制財務風險、是促進集團企業穩步健康有序發展的有力手段。
集中財務管理就是將信息與先進的管理方式有機融合，通過集中控制和協同處理保證企業整體戰略目標的一致和物流、資金流、信息流的統一，實現企業財務會計核算和財務管理工作集中。財務集中能夠促使集團企業財務管理向生產經營延伸，能夠提高財務資源運行效率，實現企業管理的高度集中和共享，加快內部資金的融通和資產的周轉，統一規范融資、投資、及其他財務管理行為，以達到合理配置資源，加強逐級管理控制，減少財務風險的目的，最終實現集團企業整體效益和競爭力的提升。
一、集團公司實施財務集中管理的必要性
1、有利于強化資金控制，實現資金的有效運轉，從而提高集團公司的整體信用和籌資能力。通過實施財務集中管理，可以實現對所屬企業資金的有力控制，從而最有效地使用全集團的存量資金，由于集團統一對外開戶，企業集團的整體償債能力得到加強，信用度提高，企業集團可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業也可以通過集團公司獲取所需的資金。
2、有利于保證集團公司內部財務目標的協調一致。企業的擴張必然帶來企業層次的增加，如果集團公司財務管理職能分散，必然會導致核心企業監控不力，所屬企業必然出現內部人控制現象，從而嚴重損害集團公司的利益。實行財務集中管理是改變這一現狀的唯一途徑，也為落實財務管理措施和集團公司的重大決策創造了十分有利條件，保證了集團內部財務目標的統一協調。
3、利于有效地實施對所屬企業的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業的控制。財務集中管理體系可以使集團公司決策層得到最真實可靠的財務信息，而財務信息又是其他各項專業管理活動的綜合體現，這就使得集團公司在對下屬企業實施績效考核時有理有據，從而取得預期效果。
4、有利于實現集團公司整體利益的最大化。財務集中管理使財務管理一體化，提高了財務信息的質量、強化了財務信息的溝通和共享，從而使集團公司核心企業的財務管理職能得到最大限度發揮，大大提高了集團公司所屬企業經營協同效率，降低經營風險。
二、實現集團公司財務集中管理的條件
1、集團公司具有集權型的管理基礎。集權型的管理基礎要求母子公司隸屬關系密切，即集團公司多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團公司對所屬企業具有絕對管理權和決策權，只有這樣，集團總部才能在實施財務制度、調度財務人員、調劑資金使用上順利進行。
2、所屬企業地理位置分布相對比較集中。財務集中管理一般要求集團公司所屬企業同城分布，這樣便于集團總部財務部門及時了解、掌握各企業的經營情況和財務狀況，結算中心易設在集團的中心位置，便于各企業辦理結算業務，節約交易成本，提高辦事效率。
3、集團公司本身應具有良好的財務狀況。財務集中管理的中心環節是資金統一管理，只有集團整體有良好的財務狀況，經常性的現金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎，否則，集團總部既不能從企業得到資金，也無法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業的資金要求，資金的統一管理也就失去了實際意義。
三、實現財務集中控制的手段
1、實行資金的集中管理和統一調配。資金是企業的血液，集團公司資金管理的目標是實現資金均衡、有效地流動，保證企業財務戰略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經營活動實行動態控制，對下屬公司收支行為進行有效監管；其次是通過對資金的統一調配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節約資金成本。由此，集團公司有必要對各公司的資金進行統一調配。
2、實行全面預算管理。預算管理體系是把企業一定時期內各種生產經營活動及其所發生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現其保值增值目標的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預算體系，使企業能全面掌握其實現保值增值的可能限度。同時，預算體系還明確界定了各責任主體的責、權、利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。
3、統一主要的財務管理制度。為了加強集團企業的戰略協同，規范所屬企業的經營行為、比較其經營成果，降低集團公司的經營風險和財務風險，制定統一的集團公司財務管理制度是建立財務集中管理體系的基礎。這些財務管理制度包括授權審批制度、對外投資管理制度、擔保制度，另外必須統一所屬同行業企業的主要會計核算政策，利用現代信息技術建立計算機網絡系統，將下屬公司的財務信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質量。
4、實行財務人員委派制度。為使集團公司的整體戰略方針在下屬公司得到較完全的體現和貫徹，規范下屬公司的財務活動，確保下屬公司財務信息的真實和準確，集團公司可依據產權關系，以出資人身份對其下屬公司派出財務人員。
委派財務人員負責下屬公司的財務管理、預算管理、會計核算等工作，加強下屬公司進行成本控制，資金合理運籌，提高財務管理水平。委派財務負責人應定期向集團公司財務部進行述職報告。對委派的財務負責人實行定期輪崗制。
5、強化內部審計工作。內部審計是集團公司實施內部監督、事中控制,事后分析評價的重要手段。
綜上所述，財務集中管理是符合集團公司財務管理要求的一種行之有效的管理模式。集團公司推行財務集中管理，能有效盤活存量資產，優化 資源配置，降低企業經營風險，增強企業發展活力，提高企業經濟效益，從而提升核心競爭力和企業價值，促進集團公司可持續發展，實現企業的戰略目標。
參考文獻：
[1]張艷秋,李越.企業集團資金集中管理模式及常見問題[J].邊疆經濟與文化,2006,（8）：22.
［關鍵詞］ 集團 財務管理 提高
加強財務管理，增強企業的經濟活力，我認為，要解決企業存在的問題，主要應從“內涵” ―企業管理方面來找原因，特別是要強化企業財務管理，只有加強財務管理，才能使企業提高效益，從而根本上解決企業存在的一系列問題。企業的經濟活動是以資金活動貫穿始終的,企業的經濟效益主要是通過投入、產出、消費和所得等四個方面比較全面反映出來的,這些內容都需要通過財務管理來體現，綜觀歷史與國內外經驗,一個企業財務管理得好，企業就能健康發展，否則就經營萎縮與倒閉。目前，國企面臨著各種機制的企業與其競爭，在我國已加入WTO后,國際市場競爭更加激烈，管好用好資金，保證企業健康發展尤其重要。
企業集團是適應市場經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種經濟聯合體。作為以企業集團為基礎的財務管理，其管理模式的選擇與構建，直接影響企業財務管理的質量與效果，下面就此進行一些粗淺的探討。
建立科學完善的企業集團財務管理模式，必須解決兩個主要問題：一是財務決策權的安排問題，二是財務控制的實施問題。財務決策權的安排是財務控制的基礎，而財務控制的實施是財務決策權安排的生動體現。科學完善的財務管理模式是財務決策權和財務控制權的有機統一。原因如下：
1.企業集團是企業在市場競爭中為拓展自己的經營業績，增強自身的競爭能力而形成的、以產權關系為基本紐帶的經濟組織，多法人是企業集團的顯著特征之一。
（1）從法律地位上看，企業集團不是法人，不具有獨立承擔民事責任的主體資格。企業集團內部各成員企業則是獨立的法人，有其獨立的資產并以其承擔民事責任，成員企業也有各自獨立的經濟利益，同時又在共同的利益基礎之上聯合在一起。所以沒有一個企業擁有控制其他企業行為的絕對權利。但作為企業集團核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權力來協調整個集團的運作。這一點決定了企業集團的財務管理既要有集權，又要有分權。
（2）企業集團的各個成員企業之間除了控股、參股等資產紐帶外，還具有經營、技術、人事、契約等多方面的聯系業務紐帶，最為基本的產權關系紐帶為強有力的集權提供了可能，但眾多的聯系方式又使得分權成為必要。
2.對于企業集團來說，無論是集團總部還是公司，它們都有著共同的理財目標，就是股東財富的最大化。因此，要構建一個出資人滿意的財務管理模式，必須能夠保證整個企業集團從總體來說是朝一個目標運轉。企業集團的財務管理不可能是單一集權，但又要保證集團整體目標的實現就必須防范分權可能帶來的一盤散沙的局面。由此而知，一個完善的企業集團財務管理模式中財務控制是不可缺少的一部分。
一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：
(1)集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
(2)分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。
（3）集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
針對一個具體的企業集團財務治理，如何把握集權與分權適度，如何加以權衡，在解決企業集團財務治理模式選擇以及企業集團運行過程中存在的實際問題尋找突破口，可從以下幾方面加以分析：
強力集權：首先是現金治理。這是財務治理的核心，為此必須加強幾個方面。
（1）銀行賬戶管理。母公司應加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理。
（2）現金預測。集團財務部門要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現金。
（3）籌資治理。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。
集權與分權的適度結合：首先是投資治理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團的發展方向，因此集團投資治理傾向予采用集中治理，母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤治理，防止出現只投資不治理的現象，規范子公司投資行為。
我國證券公司是指依照我國《公司法》、《證券法》的規定，經國務院證券監督管理機構批準成立的從事證券經營業務的有限責任公司或股份有限公司。證券公司財務管理是指承擔著公司會計核算、財務管理、資金管理等眾多職能，是證券公司價值管理的核心部門，是證券公司重要管理部門之一。證券公司財務管理總體目標是證券公司全部財務活動需要實現的最終目標，就是證券公司通過合理經營，在考慮資金的時間價值和風險報酬的情況下，不斷增加企業的財富，使證券公司價值最大化，從而實現股東財富最大化，在現有的階段，我國財務部門的管理職能沒有完全發揮，還存在以下問題。
二、我國證券公司財務管理存在的問題
（一）證券公司財務部門組織機構太過簡單、分散目前，我國證券公司財務部門組織機構簡單、分散，財務管理的管理權限集中。我國證券行業的發展迅猛，使得財務部門的組織機構也迅速擴大，已由最初的簡單模式演變為現在的集權型模式，但在現有的模式下，證券公司的財務部門組織機構又顯的過于分散，人員也多，成本高，加大了企業成本，不符合成本效益原則。
（二）融資渠道不暢，風險大目前，我國的券商可以采用的短期融資方式包括銀行同業拆借、國債回購、股票質押貸款，長期融資方式包括發行股票、發行債券、增資擴股。首先，在現有的融資渠道缺乏自我監管能力，不能給證券公司的經營及其客戶帶來效益，形成了較大的負面影響。其次，由于我國的證券市場發展規模與國外證券公司相比規模小、不發達，風險控制能力低，金融監管體系、法律政策環境不健全，使得證券公司融資渠道不暢，形成較大風險。例如，一些證券公司挪用客戶資金、客戶證券等，加大了證券公司的融資風險。
（三）對客戶交易結算資金缺乏統一管理客戶交易結算資金是指投資者為進行證券的買賣而事先存放在證券公司所開設的資金專戶中的資金。在我國證券公司現實的運作中，由于缺乏對客戶交易結算資金的統一管理，沒有完善的內部監管制度，證券公司經常發生挪用客戶交易結算資金的情況，當挪用客戶交易結算資金數額十分巨大時，證券公司有可能無法按時與登記結算公司進行資金清算，也就是說買進股票的人已經付出了錢，但賣出股票的人卻收不到錢，加大了結算風險，阻礙了我國證券市場的發展。
（四）人員素質有待提高證券公司的一切市場活動，總是通過公司內部人員的業務活動完成的。公司人員的基本素質，從根本上制約著公司在經濟活動中的發展狀態。一般而言，公司人員素質高，公司發展的潛力大，公司經營能力、盈利水平的改善能力強。目前，在我國證券公司，人員素質普遍較低，缺乏敬業精神，不能很好的為客戶服務，缺乏有經驗的財務管理人員，制約了財務管理在證券公司的價值管理作用。
（五）缺乏財務考核和激勵機制在我國現有的證券公司里，缺少科學的財務考核和激勵機制，沒有一個定量的考核標準，只是簡單的根據市場行情來決定部門或員工的收入。行情好時，收入加大。反之，收入減少，甚至沒有。與此同時，在行情好的時候，一個不努力的部門或者員工也會獲得豐厚的資歷，反之，行情不好時，一個部門或者員工再努力也得到應有的獎勵，長此以往，將極大地挫傷廣大員工的積極性，對公司的長期發展帶來隱性但卻是致命的傷害。
（六）證券公司財務報表分析、財務指標分析存在一定的局限性證券公司對外報送的財務報告，是投資者進行公司財務分析所需要信息中最重要的也是最主要的來源。財務報表在反映證券公司財務狀況時，存在著一定的局限性。會計處理方法限制了財務報表的信息質量，一些證券公司編制人員的素質，加上內部監管力度不利，使得財務報表不能真實的反映證券公司的真實信息，在一些程度上誤導了投資者，加大了投資者投資風險，同時給證券公司帶來了負面影響，阻礙了證券公司的發展。
三、我國證券公司財務管理的一些改進建議
（一）根據現階段證券公司發展情況建立高效的財務部門組織機構隨著我國證券市場的快速發展，證券公司應根據現階段發展情況建立高效的財務部門組織機構，特別是對財務管理過于集中權力進行必要修正，做好公司各項管理的分工與協調，保證企業戰略實施的必要手段。根據現階段證券公司的發展情況，采取循序漸進的原則，逐步建立一個高效的財務部門組織結構。
（二）借鑒國外證券市場融資方式我國證券公司為了避免融資不暢，給企業帶來的風險，應借鑒國外同行業先進的經驗，從多方面拓寬融資業務。可以成立專門的證券金融公司，為證券公司提供大額長期資金貸款以及相應的短期資金，也可以為公眾投資者提供認購證券所需的資金。這種專業的證券融資機制將給予我國的證券公司資金運用上的有力保障，提高券商的融資效率，也便于金融監管方面的風險管理。
（三）加強客戶交易結算資金統一管理證券公司客戶交易結算資金管理應嚴格執行中國證券監督管理委員會的相關規定，建立健全客戶交易結算資金管理制度，建立有效的資金管理內部控制制度。客戶交易結算資金包括：客戶為保證足額交收而存入的資金；出售有價證券所得到的所有款項(減去經紀傭金和其他正當費用)；持有證券所獲得的股息、現金股利、債券利息；上述資金獲得的利息；以及證監會認定的其他資金。現階段，由于政治、社會及證券公司自身等因素，給證券公司的融資帶了一定的困難，一些證券公司經常挪用客戶交易結算資金，給企業帶來很多負面的影響，為了加強我國證券公司客戶交易結算資金監管措施，必須實行客戶交易資金第三方(銀行)存管，從根本上杜絕證券公司挪用客戶交易結算資金。
（四）提高人員專業素質證券公司應重視人才，聘用人員要從以下幾方面考慮：（1）敬業精神。恪守職責，積極進取，團結協作，是體現員工敬業精神的基本表現。（2）受教育程度。在證券市場變化多端、技術更新日益頻繁的今天，只有文化素質好、技術水平高的公司員工，能迅速適應市場的變化，并不斷吸收新技術，掌握經營管理的先進方法，提高公司的競爭地位。（3）相關經驗的積累程度。在其他條件不變的情況下，公司人員對市場經濟活動各個環節的了解、對影響生產經營活動相關因素的認識等方面經驗的積累，在一定程度上影響著公司把握市場機會的能力以及應付突發事件的應變能力。
