發布時間：2023-06-19 16:16:54
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關鍵詞：IT投資；企業生產率；影響因素
[中圖分類號]F273.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1671－7287(2011)03－0054－06
IT投資是否必然能提高企業生產率?近年來，這一命題引起了學界的廣泛關注，不少學者試圖從不同角度，提出概念模型，對IT投資如何提高企業生產率進行解釋，包括基于資源的解釋、基于價值鏈的解釋、基于轉化過程的解釋等，但這些研究的結論往往不盡相同，存在著爭議。之所以出現這樣的狀況，其中一個很重要原因在于這些研究結論的假定前提是IT投資能對企業生產率產生直接的影響，而忽略了IT投資作用于企業生產率的中間過程，沒有考慮到IT投資的實施環境對企業生產率的影響?；谝陨显?，本文試圖利用權變理論的思想來剖析IT投資是如何影響企業生產率，從理論上為“IT生產率悖論”進行解釋，為企業進行相關的IT投資決策和管理提供理論參考。
一、IT投資與企業生產率之間的內在關系：基于權變理論的分析
權變理論認為，組織具有良好的生產率是基于組織的所有構成必須具有良好的相互適應。權變理論的關鍵概念是“適應”，可以從相互作用、選擇、系統等角度對其加以界定。從相互作用角度看，“適應”被假定為企業或組織內部結構和其控制因素之間的相互作用，這種相互作用會影響企業或組織的生產率；從選擇的角度看，“適應”被假定為組織內部因素的聯系和其結構的適合性；從系統的角度看，“適應”被視為多個權變因素和多個結構特征在內部的結合，這種結合影響到企業或組織生產率。在管理實踐中應依據環境和內外條件隨機應變，靈活地采取相應的管理方法。如果一個企業或組織的結構符合權變理論，將會得到較高的生產率，否則將適得其反。
權變理論表明每個企業或組織都應當有自己的最佳權變因素組合方式，一旦偏離這個最佳組合方式，企業或組織內部將缺乏協調性、出現信息傳達失真，最終導致企業或組織生產率的低效。因此，企業或組織一定要避免各種權變因素之間的相互不適應，通過各種權變因素相互吻合，最終達到提高企業或組織生產率的目的。權變理論認為，企業進行IT投資提高企業生產率，需要有與IT投資相“適應”的相關企業特征因素的配合，否則很有可能會成為“生產率悖論”的又一例證。眾多學者的研究結論也佐證了這一觀點。例如，Bergeron等于2001年調查了126家企業，結果發現純粹的IT投資對企業生產率的提高并不顯著。Anandarajan等發現任務特征和客戶服務器系統(IT的一種形式)之間的恰當搭配能夠對系統效率的發揮起到重要作用。Chang等研究了會計信息系統(AIS)特征與權變變量(認知、技術和組織等)之間的吻合程度對使用者滿意度的影響，發現會計信息系統特征與組織分權管理程度之間的搭配與用戶滿意度存在顯著的相關性。為了提高生產率，企業必須采取較有力的IT戰略定位，同時加以IT戰略管理。根據權變理論與學者們的研究，本文認為IT投資與企業的內部環境必須相吻合，才能提高企業的生產率。
研究者在研究IT投資與企業生產率之間的關系時，根據各自的理解對IT投資做了分類。Weil根據IT投資的作用，把企業IT投資分為：旨在降低成本的交易性IT投資、旨在提供競爭優勢的戰略性IT投資、旨在提高信息和通信能力的IT投資以及模仿競爭對手而不計回報的門檻IT投資。Weil還提出了IT投資“轉化效果”研究方法，將調節IT投資和組織生產率之間關系的因素統稱為“轉化效果”，其中包含4種因素：一是來自高層管理人員的貢獻；二是來自原有的管理經驗對IT的貢獻；三是來自系統滿意度；四是來自企業政策環境穩定性的貢獻。Weill的觀點如圖1所示，為后人研究IT投資與企業生產率的關系搭建了橋梁，具有極其重要的意義，本文將秉承這一研究思路。
二、IT投資轉化為企業生產率的過程
本文認為Weil所指的轉化過程更多的是指企業經營管理中的流程。從福特的流水線，到精益制造，到流程再造，無不體現出流程對企業經營管理的重要性。IT投資對企業流程的支撐作用，也已經被大家普遍接受。IT對信息快速而廉價的存儲、處理、交換、共享能力，成為優化流程的利器。特別是IT投資對交易成本以及對業務合作伙伴之間活動的優化分工的影響，被頻繁論述。Davenport等把流程定義為“是企業相關業務過程中的一個或一系列連續有規律的行動”，并確定了IT投資改變流程的9大能力(見表1)。
企業的流程尤其是業務流程大多非常復雜。以工程機械行業的生產模式為例，工程機械行業的需求特點是多品種、小批量、多配置，其生產模式包括基于庫存生產、訂單生產、設計生產。這3種生產作業流程需要高度集成化和自動化，需要高度的計劃管理能力，同時，對供應鏈管理流程，需要高度集成化與可視化。而IT系統可以從眾多復雜的數據源中整合數據，獲得所有內部、外協操作和全流程的完整流程圖，從而更透徹地了解客戶、合作伙伴和員工的相關信息。
因此，IT投資除了Davenport等總結的9大能力之外，對企業流程來說還有一個重要能力，即企業安排生產能力。IT投資對于企業生產計劃管理，具有至關重要的作用。在同等生產條件下，利用IT技術可以降低資源約束的影響，合理安排生產，釋放企業產能，從而提高企業生產率。例如，浙江杭叉工程機械股份有限公司在2000年，員工有2000人，叉車年產量2128臺，就當時銷售量而言，企業生產任務已經非常緊張。此后幾年，通過體制改革、推行信息化改造、提升計劃與流程銜接能力等，到2010年，企業員工還是2000人，但叉車年產量已達26000多臺，是2000年的13倍。
IT投資對企業流程的最大貢獻是：IT投資可以把企業擁有的最佳業務實踐固化在信息系統中，使優化業務流程成為企業保持競爭優勢的不竭動力源泉，而不僅僅是一個優質的結果。對于不斷擴張的企業來說，以IT投資來統一新收購、新建立、新兼并企業的業務流程，是最節省整合時間的手段之一。
Handfield通過對AT&T、通用電器、惠普、北方電信、豐田、精工等公司的研究發現，時間是全球競爭的關鍵因素，縮短產品開發和供貨時間可以幫助企業獲得戰略優勢。企業產品創新的目的是占領市場的制高點，搶占產品定價的主導權，展示企
業產品研發的實力，增強企業的核心競爭力。IT技術已經滲透到產品的設計、制造、管理、銷售服務的全過程。IT投資在制造業企業產品創新方面起到了重要的支撐作用。眾多制造企業積極投資設計數字化領域，通過產品設計手段與設計過程的數字化和智能化，縮短產品開發周期，促進產品的數字化，提高企業產品的創新能力。
需要指出的是，IT投資促成的業務流程創新給企業帶來的益處，可能需要多年時間才能體現出來，這一觀點早在20世紀90年代就有學者預見。這主要是因為企業業務流程的改造是一個復雜的過程，組織和員工都需要時間來適應新的業務流程，再加上企業員工對改變原有工作方式產生天然的抵觸，因此，新流程的作用往往需要時間的檢驗。尤為重要的是，客戶和市場在業務流程的最末端，更需要時間來驗證業務流程創新給企業帶來的效果。
三、IT投資轉化為企業生產率的影響因素分析
IT投資轉化為企業生產率受多種因素的影響。IT投資有且只有與其他相關因素達到一種適配的組合才能提高企業的生產率。而決定IT投資與企業生產率之間關系的因素可以歸納為內部因素和外部因素。內部因素主要包括：企業管理特征、企業員工特征、企業結構特征；外部因素主要指企業所面臨的外部環境，如市場競爭激烈程度等。
1、內部因素
①企業管理特征。造成“IT生產率悖論”的原因之一是對IT投資的錯誤管理。Bryjofsson等認為在企業或組織流程中，如果IT投資沒有得到足夠的、有效的管理和利用，那么將難以實現Ⅱ投資收益。Cron等認為IT投資能使成功管理的公司獲得更有效的業績，使管理不當的公司更加糟糕。Strassman則認為企業管理方式是決定IT投資回報的一個關鍵因素。因此，IT投資能否轉化為企業生產率，企業管理因素至關重要，這些管理因素包括以下幾個方面：
第一，企業高層管理者的觀念與行動。1992年，DeLone等對加利福尼亞的93家小型制造型企業進行研究，發現CEO介入的潛在影響力是實現IT投資的關鍵。1994年，Cupta研究發現大部分美國公司認為信息系統(IS)只不過是一個簡單的決策支持技術，他們依舊采用的是過時的管理模式。于是IS相關員工被排除在系統開發的規劃之外，從而導致技術孤立于管理系統的門外。高層管理人員的支持是決定IT能否發揮作用的關鍵，這就要求企業擁有敢于應用IT來提高企業生產率的高層管理人員，并根據IT的特點在實踐中進行業務流程的改造以及企業組織結構變革，進行人員的配置、培訓，使組織結構、人員配置、業務流程、培訓等與IT應用的要求相匹配。企業高層管理者的支持力度與其對信息化的理解程度和自身IT技能成正比。在大型企業中，IT投資僅僅有高層管理者的支持是遠遠不夠的，還必須獲得企業各級領導的支持。
第二，設置合適的組織結構。企業組織結構采用分權或集權模式，對IT執行效果具有決定性的作用。過度集權或分權都不利于企業生產率的提高。過度集權會打擊員工的積極性和創造性，而過度分權則會增加企業的協調成本。然而，企業組織結構與IT轉化為企業生產率之間到底是否存在正相關關系或負相關關系，同樣的研究得出的結論卻大相徑庭，因此，是采用集權還是分權的組織結構形式，仍然存在爭議，企業應當根據實踐需要選擇適合自身的組織結構形式，以期從IT投資中獲得收益。
第三，配置專門的IT管理人員。企業配置專門的IT管理人員，對企業IT資源進行集中管理，確保IT作用的充分發揮，使IT投資與企業發展戰略保持一致，對企業生產率的貢獻顯得非常重要。Lee在1999年測試了美國州政府應用IT產生的效率，研究結果顯示：具有CIO(首席信息官)的企業或組織Ⅱ效率要高于不具有CIO企業或組織，這表明CIO對IT效率的提高發揮了一定的作用。同時，他的研究還發現，在規模較小的企業或組織中，IT集中管理并不能顯著地影響企業效率；而在規模較大的企業或組織中，IT集中管理卻顯著地影響企業或組織效率。Cupta也認同不同部門之間缺乏協同性是造成IS實施缺乏效率的主要原因，IS具備良好的規劃性才能發揮其貢獻。由此可見，企業或組織配備IT管理專員對IT資源進行集中管理至關重要。對中國企業來說，企業配置專門的IT管理人員對IT投資的重要性不言而喻，但是，由于這些企業中的大多數高層管理者不熟悉IT，因此，選擇一位既懂管理、又懂IT的勇于承擔、敢于創新的CIO就顯得更為重要。
第四，良好的企業文化。企業文化也是影響IT投資的重要因素，一個浪漫型的企業文化和一個講究數據分析、以業績為導向的企業文化，對IT投資的影響是顯而易見的。同時，IT系統在改造原有的流程時，在守舊、傳統企業文化影響下會遇到很大的困難，而在一個開放創新的企業文化氛圍中，碰到的困難就會少很多。IT系統的有效運行，要求采集的數據必須及時、準確、完整，這需要良好的企業文化為保障，要求企業內部持之以恒的執行力。
②企業員工特征。企業員工在應用IT方面是否有經驗以及受培訓的程度等因素，將會影響員工對IT有用性的認識，影響員工應用IT的積極性和主動性，最后影響企業的生產率。Montazemi等認為，對員工的培訓將會對IS生產率產生影響。Zinatelli的研究發現：對員工進行教育和訓練，提高員工的計算機應用水平，對IT應用具有較強的間接影響。Park的研究顯示，對員工進行無論是正式還是職業的多種IT技能培訓，都將會有助于企業生產率的提高。
③企業結構特征。企業能否通過IT投資獲得較高的生產率，受到規模大小、對信息整合的依賴度、生產的復雜程度以及企業生產組織形態等企業結構特征因素的影響。
第一，企業規模。規模經濟理論認為，規模較大的企業，投資于任何一方面都很容易形成規模經濟效應。IT投資也存在規模經濟效應問題，即規模較大的企業，如果其信息資源被充分地利用，讓IT的潛能充分發揮，則有利于提高企業生產率。部分學者的研究也驗證了這一觀點，例如，Soh等以銀行為研究對象進行研究，結果表明：規模較大的銀行對IT投資獲得的回報比規模較小的銀行要高，這說明IT投資回報受到企業規模大小的限制，企業規模大才有利于IT作用的充分發揮。
第二，信息整合。提高信息的傳遞速度并迅速獲得信息整合是IT投資的重要作用之一。對銀行、保險、航空等高度依賴信息整合的企業來說，IT投資將容易獲得較高的企業生產率；而對農業、部分工業等對信息整合度依賴程度相對較低的企業來說，企業生產率受IT投資的影響相對較弱。
第三，企業產品和工藝的復雜程度。當企業產品生產線的寬度和深度導致人工統計效率低下，甚至成為不可能時，IT投資對企業正常運營的幫助變得非常必要。例如，對月產2000臺、由13000個零部件和10層物料清單組成，需要經過車、銑、刨、磨、油漆等多工藝處理的起重機生產企業來說，只能由IT系統完成采購、生產計劃、統計零部件、核算成本等基礎管理工作，否則，企業生產率將會大大降低。
第四，企業的生產組織形式。不同類型的企業之間的生產組織形式存在差異，企業的生產組織形式大體可以分為離散型和流程型。從調查來看，IT投資對離散型制造業企業實施難度大，成功率低；對流程型企業實施難度小，容易獲得成功，但是IT投資離散型企業顯得更為重要。
2、外部因素
IT投資能否提高企業生產率，除了以上內部影響因素外，還受到企業所面臨的外部環境因素影響。例如，如果同行業內的競爭加劇，相應地會導致產品價格下降，所占市場份額也有可能會下降。這時，IT投資對企業生產率提高的貢獻將會被抵消或者難以體現。行業協會、政府相關政策的鼓勵、樣本工程、經驗推廣活動等外在影響因素，也都可能促進IT投資在企業的落實，提高企業生產率。
四、結論
通過以上研究，本文得出如下結論：
第一，以權變理論為依據，考察了IT投資與企業生產率之間的內在關系，IT投資必須與企業內部生產環境相吻合才能提高企業生產率。企業內部生產環境包括企業管理流程、企業規模、行業特點。
關鍵詞期貨風險內部控制
期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業轉移、規避價格風險，它是一種預防措施，它通過在期貨市場與現貨市場同時做方向相反而數量相同的交易，如果現貨市場上由于價格波動給交易者造成了損失，可以被期貨市場的交易盈余抵補，因此，也起到了價格風險對沖的效果。但是期貨投資業務本身是高收入高風險的投資業務，近年來發生過多起由于風險控制不當，而發生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業如何去規避在進行期貨投資時可能面對的風險，如何將風險置于可控制的范圍內，從而獲取高額回報？筆者認為，建立完善的內控體系，是規避期貨投資風險的有效途徑。
1內部控制的基本含義
內部控制理論是隨著企業內控實踐經驗的豐富而逐漸發展起來的，大致經歷了內部牽制、內部控制系統、內部控制結構和內部控制整體框架四個理論階段。1992年，COSO委員會提出了一個內部控制的專題研究報告《內部控制：整體框架》，即COSO內部控制框架。該報告將內部控制定義為，“由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標而提供合理保證的過程”，并認為內部控制包含控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督等5個方面。內部控制的目的就是幫助企業正確地管理和控制風險，而非減少風險。內部控制的目標是通過建立企業內部控制體系，梳理公司的主要業務流程，對關鍵控制流程進行風險分析，找出風險點和控制缺口，通過強化相關部門控制職責，實現對風險的有效控制，完善制度規范，建立測試方法和標準，保證內控體系有效運行。
2企業期貨投資業務流程及其風險管理
期貨投資風險是指由于未來的不確定性而產生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對于期貨投資活動而言，風險伴隨于整個期貨投資活動。也就是說，控制期貨投資風險，應確定期貨投資業務流程，進而找出流程中的重要風險點并制定相應的控制措施，是有效規避期貨投資風險的關鍵所在。
2.1業務流程的基本含義及基本特征
業務流程的基本含義是指業務操作過程中的全部線路和環節，即產品從開始接收操作直到最后完工所經歷的全部業務手續，包括業務流程所涉及的全部人工工藝、計算機操作工藝、管理工藝、監護工藝過程。
企業期貨投資業務的流程：投資者在進入期貨市場前，要與所選定的經紀人結合定期制定投資計劃。當決定從事期貨交易時，首先要向期貨交易所的會員經紀商開立帳戶，同時建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經紀人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數量、提運月份及價格等。當經紀人應下訂單時，即以口頭復誦一遍，或以書面郵寄方式確認訂單。該交易訂單立即被送到經紀商辦公室的電訊室，登記、打戳時間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺的交易經紀人，在交易廳內進行交易。成交后，經紀人即在該訂單的價格上背書，如果該訂單沒有價格限制，則經紀人填上成交價格以后，再由電話員傳回公司電訊室?？蛻艚浖o人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經完成，隨后再以書面確認完成。每天交易結束時，會員經紀商再將當日所有交易，報給結算單位，由結算單位進行當天的結算工作。
2.2企業期貨投資業務流程風險
從期貨投資業務流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經紀人，按照交易所規定的操作程序和結算方式進行交易和結算。期貨投資業務流程表現出直觀性、人際性、流程具有嚴格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時間界限及隱含著路線風險和操作風險的基本特征。經過對企業期貨投資流程過程中可能出現的風險評估及分析后，得出企業期貨投資業務流程面對如下幾種重要風險：
(1)期貨投資方案未經有效審批。指企業期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報告），未得到經理辦公會議、企業內相關部門、專業公司及法律事務部的有效審批的風險。投資計劃是對未來投資行動的一種說明，是對投資活動的指引，它告訴管理者以后的目標是什么，為管理者提供了管理的依據，計劃是否得當，直接影響到企業整個投資活動的結果。對于企業期貨投資計劃，首先應嚴格按照規定以套期保值為目的，并應列明擬選擇的期貨經紀公司，需保值的現貨品種、數量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財務支持等內容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關部門未對期貨投資進行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易，最終導致中航油在新加坡折戟沉沙。
(2)合作機構選擇不當，造成損失。由于期貨經紀公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經紀公司進行，因此選擇一個服務規范、運作優良、綜合實力較強的期貨經紀公司是十分重要的。若選擇了管理不規范、信譽不好、業務素質不高的經紀公司，會對企業的投資帶來一定的交易風險。選擇期貨經紀公司應注意經紀公司應具備的一些基本條件，包括注冊資本、從業人員、辦公設備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務等等。
(3)沒有按規定的程序與合作機構簽訂合同的風險。有交易就有風險，一個企業的對外交易行為主要是由合同來規范的，所以其面臨最大的風險就是合同中的種種陷阱，尤其是在對方缺少履行合同的誠信時，大量無效和內容不規范的合同就會給守約企業造成巨大的經濟損失。所以應該嚴格按照規定的程序與合作機構簽訂合同來規避風險。
(4)開戶未經有效審批。開設帳戶，企業便可進行期貨交易。但是，企業若開立了不合規的帳戶，對期貨投資將帶來很大的風險。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設立，戶頭林立、管理松散，曾導致屢屢出現資金流失的現象。
(5)資金劃撥未經有效審批。資金的管理是投資成敗的關鍵。資金劃撥沒有履行相關審批手續，或沒有授權的相關管理人員的書面簽字審批，這可能會造成資金的濫用，對企業帶來嚴重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個原因就是，中航油公司原先的核心業務是中國進口航油采購和國際石油貿易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒有得到上級領導的審批，致使由于期貨投資業務的失敗，使整個企業承受巨額虧損。
2.3基于期貨投資風險的內部控制設計
2.3.1組織結構設計
完善的風險內部監控體系的運行，必須建立在職責分明的組織結構之上。組織設置要權責分明、相互制衡。一個結構良好的組織不僅可以促使組織中每一個人為完成既定的組織目標——通過期貨交易來保值或盈利而盡職盡責，而且依賴組織內的嚴格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權交易的風險，并可及時發現期貨投資風險和采取相應對策。期貨投資應實行權力集中原則，決策權應由企業的最高決策層掌握，總經理負責。投資關系到企業的生死存亡，是企業戰略的體現，是全局性的工作，權力不宜分散。針對于期貨投資業務應分別設立期貨投資事業部與監督控制部門。期貨投資部門其職責為，收集研究期貨市場信息，明確其變化趨勢，制定期貨投資計劃；具體操作期貨投資交易。監督控制部門的人員主要是監察員，其職責是定期或不定期地查核信息員、會計、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實其記錄是否相符，并監督全部交易是否處于原定監控計劃之中。
2.3.2建立期貨投資管理制度
建立期貨投資管理制度并嚴格執行以控制操作風險。
（1）規定企業期貨投資的原則。主要有專人負責原則，選擇與現貨相關產品進行套期保值原則，以防御現貨經營風險為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預期利潤水平原則。
（2）規定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評價。①在投資前期的工作：制定期貨投資計劃、選擇合作機構、簽訂合作合同。投資計劃的制定要盡量詳盡，包括市場分析，可行性研究報告，投資數量及規避風險的一些措施。選擇期貨經紀公司要注意以下幾個問題：首先，應選擇一個能提供準確的市場信息和正確的投資方案的經紀公司。其次，應選擇一個能保證資金安全的經紀公司。最好的辦法是獲得有關資料證明該公司實力雄厚、商業信譽良好，而且在以前的經營中，沒有嚴重的自營虧損，沒有經濟訴訟案件。最后，應選擇一個運作規范的經紀公司。經紀公司應嚴格按照有關的法律、法規、規則的要求，規范經濟行為，不損害客戶的利益，保證金和手續費的收取合理；②期貨投資期指投資計劃的執行過程，包括期貨價格趨勢分析，下單、交易、結算。其中也包括財務部門對交易帳務的處理，登記并進行盈虧平衡分析；③投資事后評價指通過審計發現投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業完善內部控制增強控制能力預防各種弊病的再次發生。
（3）嚴格制定各崗位職能，對各崗位職能描述做到權責明確、責任分離。在實行過程中要加強審批授權工作，對于審批授權應留有相關記錄，監督部門不定期核查。
（4）加強經營活動的復查、業務活動的批準和授權、責任分離、保證對資產記錄的接觸和使用的安全、獨立稽核等控制活動的實施。
2.3.3期貨投資管理報告格式化、程序化和制度化
要求報告人能理解自己在控制系統中所處的位置以及相互關系，將期貨投資各環節有關活動、事件進行報告，報告內容要求既包括期貨投資環節的，如項目選擇報告、可行性研究報告等，也包括守規和財務方面的報告，這樣使得對期貨投資的事中控制成為可能，是期貨投資內部控制很重要的一環，同時針對突發事件做非程式化報告。
內部控制的目標就是幫助企業管理及控制風險。對于企業的期貨投資業務，可通過建立完善有效的內部控制體系，幫助企業評估期貨投資業務中的風險，并可針對期貨投資的風險，建立風險控制體系，通過設計合理的組織結構，嚴格的控制制度等控制手段，達到企業進行期貨投資的目的。
參考文獻
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同國際電信企業一樣，在不斷地兼并剝離的過程中，中國電信企業也在設計并實施流程重組。從1995年起，電信管理論壇（簡稱TMF）總結歸納了電信運營圖（Telecom Operations Map，簡稱TOM），為國際電信企業的流程重組提供了整合規范的流程架構，并為最終實現流程自動化打下了基礎。2000年，TOM逐漸發展成為eTOM（Enhanced TOM），成為新一代運營系統與軟件（簡稱NGOSS）的重要組成部分。2003年，TMF將eTOM遞交給國際電信聯盟，成為國際電信行業標準。
eTOM的特點
eTOM流程架構是一套以客戶為中心的戰略、運營與管理的流程組合。
雖然eTOM為電信企業的流程重組提供了框架性的指導，但在中國電信企業的實施過程中，我們深刻地認識到，并非所有的流程都對企業普遍適用，也并非所有的流程都對企業同等重要。因此，在eTOM的基礎上，我們設計了具有中國特色的流程架構，來指導實施中國電信企業的流程重組。
中國電信企業的流程架構同國際電信行業標準的eTOM流程架構相比，有三個顯著的特點：
首先，中國電信企業的流程架構是eTOM流程架構的子集，反映了中國電信企業現階段最為關注的流程，即客戶管理、產品管理、網絡計劃建設、網絡運行維護四大業務流程，與戰略管理、財務管理、人力資源管理三大管理流程。每一個業務和管理流程在eTOM流程架構中都有相應的位置。
其次，與eTOM流程架構所不同的是，中國電信企業的流程架構將戰略管理、財務管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業務流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業已經運行得相當成熟的管理流程，在國內尚在逐漸完善的過程中，并為廣大電信企業所關注。
第三，在企業戰略的指導下，企業流程與組織結構相輔相成。近三年來，很多中國電信企業，例如中國電信的本地網與中國移動的省公司，已經完成或正在進行前后端型的組織結構再造。前后端型的組織結構分為客戶端與服務端，客戶端為前端，服務端為后端。市場營銷的職能集中在前端，面對客戶可以統一界面，并根據市場導向統一調度后端資源。網絡建設與管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業務。與前后端型的組織結構相對應，流程架構中的業務流程分為客戶管理、產品管理等前端流程，與網絡計劃建設、網絡運行維護等后端流程。
電信企業流程重組的內容
跨入新世紀以來，中國電信企業也在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍采用的是“先試點、后推廣”的模式。中國電信選取本地網作為試點，而中國移動則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產品管理、網絡計劃建設、網絡運行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。流程實施通常按照“先業務、后管理”，“先客戶、后網絡”的順序。
客戶管理流程
在客戶管理流程中，電信企業普遍關注的是大客戶的管理。對于中國電信而言，大客戶通常指集團大客戶；而對中國移動而言，大客戶則包括集團大客戶及個人高端客戶。少數的大客戶為電信企業帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：
1按地域、按行業、按產品等分類對大客戶進行多維度細分，并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案；
2對大客戶所處行業發展趨勢和未來業務需求進行分析，從大客戶自身發展戰略、所處競爭環境等多個角度出發設計嚴謹和持續的客戶發展計劃，以提供前瞻性的服務和產品；
3通過成本盈利分析，根據大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理。
成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。
產品管理流程
在產品管理流程中，電信企業普遍關注的是新產品的管理。對于中國電信而言，新產品通常指ADSL、IP等寬帶或數據業務；而對中國移動而言，新產品則指GPRS、MMS等數據或多媒體業務。成功的新產品是電信企業的收入與利潤增長點。我們在產品管理流程中的重點舉措包括：
1建立以市場為導向，客戶需求細分為基礎的新產品開發體系，并輔以相應的管理制度和組織架構，如產品管理委員會；
2分析競爭對手的新產品策略與企業自身的成本盈利狀況，制定相應的新產品開發策略；
3建立新產品開發和推廣的評估機制，衡量新產品的成功率和銷售渠道的有效性。
成功實施的新產品管理流程可以幫助電信企業促進新產品的增長率，使得新產品帶來的收入占總收入的比例在一年內翻番。
網絡計劃建設流程
在網絡計劃建設流程中，電信企業普遍關注的是網絡的投資與工程項目的管理。對于中國電信而言，主要是固線網絡的計劃建設；而對中國移動而言，主要是無線網絡的計劃建設。計劃建設的網絡包括戰略性與滾動性兩種，戰略性的網絡計劃建設為的是提供新的產品與服務，滾動性的網絡計劃建設為的是升級擴容與維護現有的網絡。合理的網絡計劃建設可以提高投資效益。我們在網絡計劃建設流程中的重點舉措包括：
1基于集團戰略與資本市場的要求，建立網絡計劃建設投資收入比，每個用戶投資額等國內外標桿，預測網絡投資范圍與投資結構；
2從市場需求出發，根據投資回報率與收入增長率等維度將投資區域與投資項目分級，確定優先投資的區域與項目；
3建立網絡計劃建設的立項、采購、設計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標。
成功實施的網絡計劃建設流程，可以給電信企業帶來更高的回報，平均節省資本支出達10%~30%.
網絡運行維護流程
網絡運行維護流程的最大挑戰在于一方面要提高市場響應速度，另一方面要提高網絡資源利用率，而這兩方面在網絡運行維護中是一對矛盾。高效的網絡運行維護可以同時提高客戶滿意度并節省網絡資源。我們在網絡運行維護流程中的重點舉措包括：
1協調和規范營銷中心與網絡中心之間的關系，引入服務水平協議（簡稱SLA），其內容包括協議量與服務等級。協議量在于將市場預測信息反饋至網絡中心；服務等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網絡中心都具有約束性，從而平衡市場響應時間同資源利用率；
2設計本地網，本省及跨省調度流程，建立信息反饋機制，形成流程的閉環；
3通過網絡資源信息數據庫和管理系統，對網絡資源進行集中管理。
成功實施的網絡運行維護流程，可以幫助電信企業提高市場響應速度與網絡資源利用率。例如，將跨省電路開通從60余天縮短到30余天，接近國際領先的電信企業四周開通的水平。
戰略管理流程
四十余年中國電信行業的壟斷，使得戰略管理流程成為中國電信企業最為缺乏的流程。嚴格的戰略管理可以增強戰略規劃與戰略執行的聯系。我們在戰略管理流程中的重點舉措包括：
1建立完整的，由長期戰略規劃，三年滾動規劃和年度計劃，執行跟蹤及控制，評估及調整這五個關鍵步驟組成的戰略管理體系；
2建立“戰略管理委員會”，在公司層面對戰略、計劃和執行集中管控，完善與預算和績效流程的接口。通過規范和質詢，明確戰略、計劃、目標、行動和績效指標的邏輯關系，作為跨部門和單位之間溝通的依據；
3結合戰略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調整，和半年度的運營目標調整，貫徹戰略的執行。
成功實施的戰略管理流程，可以幫助電信企業從基于經驗的決策轉化為基于分析的決策，幫助前端、后端、職能與區域各部門從分散化的運作轉化為整體化的運作。
財務管理流程
在財務管理流程中，電信企業近三年來的努力主要集中于全面預算與成本核算。專業的財務管理是戰略規劃的信息基礎，也是戰略執行的資源保障。我們在財務管理流程中的重點舉措包括：
1建立預算管理流程，對營業收入、資產投資、運營成本以及財務結構進行預算編制、跟蹤、分析、調整與考核，通過財務模型模擬不同戰略環境下的可能成效；同時建立預算管理與戰略管理、績效管理之間的接口，使其三位一體，確保戰略與年度計劃的執行；
2通過作業成本法（Activity Based Costing）將電信企業的網絡成本與作業成本，分攤到各個地域、客戶與產品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰略決策與績效考核提供依據；
3結合成本核算的結果進行全面預算，提高預算的準確性，并減少不盈利的成本支出。
一、指導思想
牢固樹立“以審計促進公司治理”的審計理念，堅持“服務大局、圍繞中心、突出重點”的工作方針，寓服務于監督，寓幫助于促進，充分發揮內部審計對經濟安全、健康運行的“免疫”功能，促進集團經濟的平穩、高效發展。
二、工作目標
緊緊圍繞集團黨委、董事局提出的集團20XX年經濟工作目標，認真履行集團董事局賦予的職責，全面監督財務收支的真實、合法和效益，突出重點領域、重點項目、重點資金和重點環節，更新觀念，創新機制，加大力度，在審大違法違規問題的同時，更加注重將內部審計的工作重心從事后查處轉向過程控制，“以監督促進過程”，從治理、機制和制度層面揭示問題，提出建議，改善企業經營管理，提高企業可持續發展能力。
三、工作措施
(一)深化監督，進一步強化審計評價職能，揭示資源配置和使用的合規性和效益性。
審計的根本使命在于協同保證各企業的業務戰略與集團的總體戰略保持一致性，并能夠按照集團發展戰略的要求制訂規劃和分配資源，以保證在集團戰略框架下的資源的最優化配置。在其中，審計應充分發揮監督職能，并在監督的深度和廣度上下功夫，有效評價企業戰略制訂的一致性和資源利用的合規性和效益性，以發現是否存在游離于集團戰略之外的經營行為，是否存在不合規的占用資源，是否存在資源的閑置、浪費等，諸如此類，均應該通過合法的審計監督予以揭示，促進集團資源的更優化分配。
(二)突出重點，進一步加大專項審計力度。
20XX年，集團審計部將在常規審計工作開展的基礎上，有針對性的、有重點的開展以下幾方面的專項審計工作，并希望達到兩方面目標：一是通過審計發現問題、分析問題、解決問題，提高企業管理水平，促進企業的自我完善;二是總結最佳實踐，以便有效推廣利用。
1、管理流程審計。管理流程的合理、科學、健全和規范，決定了一個企業的運作是否順暢和有效率，也能在很大程度上得以規避企業的各種風險。比如，完善的財務操作管理流程能夠規避一定的金融風險，完善的投資決策流程能夠規避一定的投資失誤風險，完善的生產管理流程得以規避一定的產品質量風險。對管理流程進行審計，重點是要檢查各企業管理流程是否健全規范，特別是要檢查各項重大決策是否經過了必要的討論和審批程序。走程序，就是守規則，只有守規則，才能最大限度地控制風險的發生。
【關鍵詞】 企業人力資本戰略投資績效； 非價值化評估； 指標設計
企業人力資本戰略投資績效是指企業人力資本戰略投資形成的企業人力資本價值增長對企業價值增值的貢獻程度。企業人力資本戰略投資績效評估就是對企業人力資本投資形成企業價值增值的貢獻程度的衡量過程。企業的人力資本戰略投資績效表現在很多方面：一是企業通過人力資本戰略投資活動直接形成核心競爭優勢的人力資本的累積和優化整合，具體包括企業個體人力資本存量的增加、企業人力資本結構的優化以及企業人力資本主觀效能發揮的提高，從而形成企業人力資本整體價值的增長；二是企業業務流程的改進、技術創新能力的增強、產品服務質量的提高；三是客戶滿意度的提高，市場占有率的擴大。這些屬于企業人力資本戰略投資績效非價值化的具體體現。企業的人力資本戰略投資績效最終表現為各項財務指標的改善、企業價值和財富的增長。這是企業人力資本戰略投資績效的價值化表現，常用評估指標包括三種：主營業務收入、企業利潤、企業市值的提高。本文主要研究企業人力資本戰略投資績效的非價值化評估指標的設計。
非價值化評估是對人力資本戰略投資活動在各方面的結果表現（不包括直接對投資產出的價值進行計量和測評）進行評估，主要是對企業人力資本戰略投資目標實現情況進行非價值化評估：一是企業學習成長目標的實現，主要是實現核心競爭優勢的人力資本的增長，具體包括企業個體人力資本存量、人力資本主觀效能的提高及人力資本結構優化；二是企業內部流程和顧客層面的目標的實現，包括企業內部流程的改善和客戶的滿意度、保留率、拓展面等指標的設定和評估；三是對人力資本戰略投資實施路徑的績效非價值化評估。各項內容的評估指標設計如下。
一、企業學習成長層面目標實現的評估指標
（一）企業人力資本存量和主觀效能提升的評估指標
企業人力資本質量和主觀效能提升主要表現在員工的行為能力上，所以企業一般采取對員工的某些趨同的行為能力指標進行人力資本戰略投資的績效評估。
1.員工工作結果的質和量比。對員工工作期間的研究勞動成果、發明創造、管理創新等進行評估，一般如果成績顯著，該個體人力資本的質量就很高。
2.員工的滿意度。如對薪酬福利的滿意程度達80%以上的員工數量比，對上級主管和公司高級管理層滿意度達80%以上的員工數量比，90%以上的程度認同企業價值的員工數量比等。
3.員工服務顧客和生產產品的差錯率。
4.員工的自然離職率。
企業對員工實施的績效考核，一般包括對個體、團隊、組織在特定時間內所生產出來的產品數量和效率，實踐經驗和技術能力，員工完成工作的勤勉度、獨立性、可信賴程度，還有員工結合各自特殊崗位的特殊技能要求的達標情況，員工遵守工作制度、堅守工作崗位情況等方面和總體的目標完成情況、工作完成情況的調查、評價。各種績效方法及所包含的指標，如尺度評價法、強制分布法、交替排序法、配對比較法、關鍵事件法、描述表格法、行為錨定等級評估法、目標管理法等，都可以用于企業人力資本戰略投資績效的非價值化評估。
（二）人力資本結構優化的評估指標
人力資本結構優化的非價值化評估指標很多，包括高增值性與低增值性員工數量比，不同學歷教育層次的員工的結構比，不同技術職稱的員工的結構比，一般員工、技術員工、管理員工與高層管理人員數的結構比，外包業務所需員工和勞務租賃員工占企業總員工數量的結構比。
人力資本最優配置應當是有利于企業價值最大化的配置。從微觀經濟理論方面看，最優人力資本配置是指當物質資本投入一定時，人力資本投入的邊際產出達到最大時的配置。通過對人力資本在不同配置規模下的邊際產量的測算，確認邊際產量是否達到最大，人力資本是否達到最優配置。就人力資本內部結構而言，當產量一定時，不同層次人力資本之間的邊際技術替代率相等時的人力資本結構為最優結構。
二、企業內部流程和顧客層面目標實現的評估指標
企業戰略實施是全面的戰略，而不是單一的人力資本投資戰略。企業人力資本戰略投資績效表現在內部業務流程和顧客及市場的評估指標上，具體包括：
（一）內部業務流程的改善評估指標
1.產品質量提高，產品報損率降低；2.產品創新開發加快，產品開發生命周期和技術推廣周期變短；3.工作效率提高，相同產品產量和服務數量上升，單位員工的產品量和服務提供數量上升；4.生產成本降低，單位產品的生產成本、期間費用、用料費用、人工費用等成本與前期數據相比較也有降低。
（二）企業人力資本投資在顧客和市場上的績效指標
1.顧客滿意指數，顧客的滿意度測評；2.顧客每年的表揚和批評；3.新客戶的拓展數及占總客戶的比；4.老客戶的保留數及占總客戶的比。
這些指標的評價是在假定企業其他投資恒定不變的情況下，單獨考慮只增加人力資本投資帶來的效應。但在企業的實踐中，這種假定是不現實的，因為企業的人力資本戰略投資活動總是與組織發展和變革過程中的其他一系列活動緊密聯系的，包括增加物質資本的投資、加大技術創新的投入等，所以這種評估主要應用于定性評估。為了更好地對企業人力資本戰略投資進行績效評估，往往按照各項戰略經濟活動的投資支出進行比例分配，對最終的價值產出進行價值分配評估。
三、不同實施路徑的人力資本戰略投資績效非價值化評估
對人力資本戰略投資實施路徑的績效評估注重定性和定量指標的結合。主要是針對企業每一種人力資本戰略投資實施路徑在人力資本存量增長、效能增長等方面取得的績效進行評估，具體體現在員工的數量、質量、精神面貌、結構、工作結果及產品質量、顧客的滿意程度、市場的占有程度等方面。
（一）招聘引進投資績效的非價值化評估
評估判斷企業人力資本引進方法的有效性可選用的指標包括：每種招聘途徑的應聘人數、適合應聘崗位的應聘人數、應聘比（=應聘人數/計劃招聘人數）。應聘比是用來說明招聘效果的，該比例越大，則招聘信息的效果越好。
選拔錄用的評估指標包括：錄用比和招聘完成比。錄用比=錄用人數/應聘人數，該指標越小，說明錄選中被篩選掉的人越多，錄用者的素質可能越高，同時錄用的成本支出費用可能越高；招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數，說明在數量上全面完成招聘任務的情況。
錄用人員的學歷層次結構、工作經驗評估。學歷教育層次越高、受教育年限越長，引進的人力資本的質量就越高。如果工作年限較長、在相同崗位具有類似的工作經歷，則人力資本的質量比沒有或較短工作經歷的員工要高。
對招聘引進員工離職數、時間和原因的評估。如果招聘引進人員在短時間內就離職，則證明招聘引進是不成功的。
（二）培訓開發投資績效的非價值化評估
培訓開發投資績效評估分為單個培訓項目績效評估、整體培訓績效評估和組織員工開發績效評估。企業單個培訓項目的績效評估指標包括：員工對培訓的滿意度、獲得的知識和能力、新技能和行為在工作中的實際應用情況，即培訓成果的轉化、個人和組織績效的提高。企業培訓開發整體評估指標包括：員工每年接受培訓的時間、次數，新員工每年接受培訓的時間，采取調查比較法評估，通過調查問卷的設計，對員工培訓前后的行為進行調查比較評估，最終體現在投資回報即財務指標的改善上。員工開發或組織開發的績效評估指標有：制定正式員工發展計劃的員工人數比率、每年得到崗位晉升的員工人數及占總員工人數的比等。
（三）流動整合投資績效的非價值化評估
員工在人力資本整合過程中，實施了崗位流動的員工占總員工數比，外包業務所需員工數量占總員工數量比，業務外包所需員工的知識、技能描述，勞務租賃員工數量占總員工數量比，勞務租賃員工所需知識、技能的描述；裁員減薪員工數量占總員工數比例；裁員減薪的標準、原因、引起的特別事項的評估。如果裁員減薪員工控制在預期的范圍，證明裁員減薪戰略實施順利。但是如果大批員工無法裁減甚至鬧事，或因少量的裁員導致大量員工的離職，則證明流動整合戰略的規劃和實施存在一定的紕漏，要深挖原因。
（四）薪酬福利投資績效的非價值化評估
薪酬福利中實施績效工資考核的員工數量比率、實施股權激勵的員工比率、采取年金計劃的員工比率、采取個性化福利薪酬計劃的員工比率、薪酬福利的平均行業排位等，是衡量企業是否采取激勵薪酬福利體系的基本指標，也是衡量企業薪酬福利投資支出是否具有競爭性、公平性和戰略目標導向性的基本指標。
四、結語
通過實施企業人力資本戰略投資績效非價值化評估，可實現如下基本功能：
第一，評價企業預定的戰略目標是否實現。企業人力資本戰略投資績效評估是對企業人力資本戰略投資的整體效益、效果和戰略投資目標實現與否的評價。包括對人力資本存量的增長、結果的優化、效能的提高、核心人力資本競爭優勢的提升、企業內部業務流程和客戶的保留等指標的實現情況與預期目標之間的差異進行分析。
第二，促進企業人力資本戰略投資規劃的適時調整。根據績效評估之間的差異，尋找企業新一輪人力資本戰略投資的實施方案、路徑的調整，甚至是戰略目標的調整。通過戰略投資績效評估，既可評估員工在績效水平和技能方面的不足，從而確認組織所需要的特殊培訓和開發需要，促進企業新的培訓開發戰略規劃，又可以識別企業人力資本結構缺陷和調整需求，促進企業新的流動整合戰略規劃。
第三，實現企業戰略績效目標和員工個人績效目標考核的鏈接。企業人力資本戰略投資績效評估是對企業人力資本戰略投資過程及結果的評價，員工績效評估是企業根據員工績效考核標準進行薪酬福利投資核算與支付的評價。企業人力資本戰略投資績效評估與員工的績效評估是緊密相連的，員工的績效評估指標體系將企業預期目標與員工個人預期目標聯系起來，而戰略投資績效評估可以促進企業新一輪的人力資本戰略投資績效評價指標體系和員工績效考核指標體系的完善。
【參考文獻】
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科技創新和高新技術產業化已經成為世界各國綜合國力競爭的核心。一方面，創業活動極大地推動了經濟發展，推進了高新技術產業和傳統產業的更新改造，為創業投資的發展提供動力源泉；另一方面，創業投資作為一種新型投資制度，通過自身的制度創新，有效地減少了信息的不對稱，使之成為支持創業活動的重要資本力量（劉健鈞，2003）。國外經驗表明，所有政策工具和投融資工具中對高新技術市場化和產業化最有力、最不可或缺的一種現資形式就是創業投資（龐躍華，2011）。
作為新興產業的創業投資行業屬于高端服務業，是加快轉變經濟發展方式的重要引擎，是緩解企業創業難、融資難、發展難的重要手段，是對現有金融體系的有效補充和完善。因此，創業投資通常被比喻為是連接科技創新和金融資本的重要橋梁，是促進經濟健康快速發展的助推器。創投企業即創業投資企業。創業投資企業的概念出自《創業投資企業管理暫行辦法》，是指在我國境內注冊設立的，向創業企業進行股權投資，以期在所投資創業企業發育成熟或相對成熟后通過股權轉讓獲得資本增值收益的企業組織。
上?？萍紕摌I投資（集團）有限公司（簡稱“上海科創集團”）由上?？萍纪顿Y公司與上海創業投資有限公司經戰略重組建成，是上海第一家具有股權投資、引導基金、科技金融等完整功能的國有創投集團。上?？苿摷瘓F作為上海最大的國有創投企業，從成立之日起，就肩負著推進上海具有全球影響力的科技創新中心建設的使命，其財務管理也積極探索創新之路。
二、國有創投企業財務管理創新必要性
上海科創集團是由兩大服務功能不盡相同的創投企業戰略重組而成立，創投行業具有風險性、系統性、周期性的基本特性，而國有企業又有加強國有資產管理，實現保值增值，推進國有經濟布局和結構調整的相關要求，財務管理工作必須兼顧這些特性和要求，才能適應加快建設科技創新中心的需要。
（一）深化全面預算工作的需要
現有國有資產預算工作的體系，主要是根據傳統制造業的流程來設計的，其特點是系統性很強，從銷到人才物，從最原始的基礎資料，到預算結果，組織勾稽關系很嚴密，流程很完善。而創投企業的組織形式一般比較簡單，以對外投資項目為主，作為投資人，一般只派出人員參與跟蹤管理，但不會參與具體的經營管理事務，其管理形式與傳統企業不一樣。且當年投資項目與當年產生利潤的項目不匹配，往往是當年投資的項目，要經過幾年培育后才能產生效益，而當年收到的利潤，是以前年度投資的項目所產生的利潤。所以，在管理形式的不一樣和實現利潤周期不匹配的情況下，用通常的預算方法就很難達到理想的預算效果，需要不斷深化和發展。
（二）完善財務風險預警管理控制的需要
風險管理工作是企業健康發展的重要保障，若輕視或疏忽風險管理工作，可能會導致企業經營效率低下，甚至經營失敗。
現有國有企業的財務風險預警管理工作，主要是根據傳統制造業的管理要求建立的，主要分析債務風險、現金流風險、盈利風險和固定資產投資風險等四大類風險。而國有創投企業的特點是：輕資產、少債務；股權結構復雜、資源耗費少；沒有主營業務收入、營業虧損；實現利潤不均衡。所以，按傳統企業確定的風險管控點，不能反映國有創投企業的管理要求，需要根據創投企業的特點，選擇不同的風險預警管控方法。
（三）正確核算長期投資價值的需要
根據現有國有資產財務制度規定，國有創投企業與其他國有企業一樣，對長期投資的核算方法、合并報表范圍的確定原則是一樣的，對投資企業采用權益法或成本法核算，一般以初始投資成本計量。而國內外創投行業通行的方法是，對投資企業是按公允價值來計量的，這更能反映創投企業所投資企業的投資價值，兩種計量方法既具有會計理念上的不同，也有實際計量結果的差異。
（四）反映投資失敗項目核銷和清算的需要
創投企業投早中期項目比較多，項目投資存在著“成三敗七”的規律，因此，不可避免地會有一定比例的失敗投資。當投資企業經營狀況惡化難以扭轉時，創投企業可以結算或破產清算，也有的直接采取停止營業形式宣告失敗。由于創投企業有存續期的要求，應在存續期內完成處置或核銷。
目前國有創投企業對核銷和清算存在兩方面難點：一是國有資產管理對核銷證據、流程等要求很嚴格，有些已經失敗的項目因難以滿足這些要求而無法予以核銷；二是即使通過了國有資產核銷，更難的是由于無法滿足稅務和工商清算的要求，無法完成失敗企業的清算，產生了一批“僵尸企業”。
（五）國有創投企業自身發展的需要
國有創投企業在很大程度上都與由行政主導的、過于單一的科技管理體制有關，表現為在科技創新領域的項目立項、評估、投入、產出、成果轉化等方面，仍主要由政府主導，很多科研項目都要通過行政力量來推動，市場化的資源配置決定性作用和企業自身財務管理能力尚未得到充分發揮。通過財務管理創新，不斷完善企業的機制創新，大力提高企業內在的創新動力，抓好產業技術創新，發展戰略性新興產業，是國有創投企業自身發展的需要。
三、國有創投企業財務管理創新的探索
國有創投企業的財務管理工作，既要符合國有企業財務管理工作的要求，又要體現創投企業財務管理工作的特點。這就決定了這種創新并非建立一套新的制度和方法，是對兩個要求融合后的靈活運用，是在原來管理基礎上的提升。
（一）全面預算工作的重點是充分反映投資策略
當前國有企業的預算模式，主要是按傳統行業統一建立的，按銷全流程，人財物全過程來制定預算，反映結果。但國有創投企業與傳統行業有著明顯的差異：一是沒有會計意義上的主營業務收入，收益主要體現為項目投資后的分紅、轉讓增值等收入；二是輕資產，沒有廠房、機器、設備等國定資產，現金是資產的主要形式；三是效益產生時間的不均衡性，項目沒有退出時往往收益不高，而一個好項目的退出會有成倍的收益，波動很大。所以，統一的預算模式在國有創投企業作用不大。
上海科創集團做法：一是建立健全集團公司管控體系，科學設計集團的管理體制和組織架構，建立從集團公司到子公司，再到參股公司的管理權限，提高集團管控的科學性；二是改進業務部門和所屬單位對預算指標體系、編制方法、流程的設計、理解和貫徹，重點體現對投資策略、投資方向、項目管理、項目退出的要求；三是充分運用各種有效的預算管理方法，用以監控項目經營情況，提示風險，針對投資業務決策點進行預算檢查。
（二）圍繞項目投資管理開展財務風險管理
國有創投企業的主要業務是項目的投資、管理和退出工作，財務風險管理的重點應該圍繞這些工作來展開：一是制訂以職責為核心，以流程控制為重點的投資內部控制管理制度，明確項目投資管理的各項要求，建立項目風險激勵機制，深化項目風險管理能力；二是完善投資項目風險管理流程，優化以流程控制為核心的投資內部控制管理程序，主動監控投資全過程的各類風險，完善投資退出與處置機制；三是在投資項目退出后，對投資項目的效果，經驗教訓等進行總結，完善投資管理退出的管理流程，并搭建風險預警指標體系，建立風險預警機制；四是按照監管層級的不同，對不同投資股份和不同類型的企業，實行差別化的風險管理要求，細化風險控制點的設立，有針對性的實施風險管控措施。
（三）建立國有創投企業會計核算體系
根據2014年新修訂的《企業會計準則第33號――合并財務報表》，經上海市國資委同意，試行將上海科創集團確定為投資性主體，采用公允價值方法計量方法，邁出了探索具有國有創投企業特色會計核算體系的步伐。
創投企業采用公允價值作為會計計量方法，在國際、在行業內是通行的做法，如何判定投資企業的公允價值是關鍵。經過充分討論和溝通，企業根據投資類型的不同，按照謹慎性的原則，確定公允價值的估值方法和程序為：（1）上市公司股票報表日市價；（2）一年以內最新的交易價格；（3）一年以內最新的評估價格；（4）年度內投資企業的投資成本；（5）按年度審計報告凈資產比例；（6）按合伙人權益比例；（7）按投入的原始成本；（8）按計提減值準備后的凈值比例；（9）凈資產為負值的確定為0值。這些方法覆蓋了上海科創集團所投資的各類項目和基金，經過實踐的應用，具有相當強的操作性，也客觀地反映了企業的價值水平。
（四）建立集團財務信息一體化平臺
上海科創集團根據國資管理和自身管理水平提升的雙重要求，大力推進集團財務信息化工作，按照現代化財務核算、集團化財務管控、智能化決策支持的功能要求，在財務核算、報表合并、資金控制、資產管理、全面預算、成本費用、風險管控、決策支持等八個方面，建立了高度統一的集團財務信息一體化平臺。
通過這個財務信息化系統，實現了對集團和所屬單位預算編制、執行、評價的全流程管理控制，并實現與會計核算、資金管理等模塊以及各業務系統的相互關聯，增加不同模塊和財務模塊的有效關聯度，發揮信息系統在預算管理中的智能化作用，實現業務和財務的各項指標在系統中勾稽、關聯。各級負責人和管理部門，能根據不同權限，從各類同源數據中各取所需，高效地實現對業務的監控、預警，為各級管理者的決策提供有力的支持。財務信息一體化的建立為國有創投企業財務管理創新工作提供了技術手段上的保障。
四、國有創投企業財務管理創新對策
國有創投企業財務管理創新是一項長期工作，不可能一蹴而就，創新過程也是一個漫長的協調過程，有時還會有曲折。所以，在思考和實踐創新的過程中，要周密思考，循序而進，不能操之過急。
（一）要始終立足“國有”和“創投”基本立場
首先要立足于“國有”，這是企業所有制性質決定的。國有企業要嚴格遵守國有資產管理各項制度和規定，嚴密決策的各項流程，承擔國有資產保值增值的責任；創投企業要充分體現國際、國內行業的通行做法和規則，體現市場化運作的基本要求，才能在市場搏擊中充分翱翔?！皣小焙汀皠撏丁眱烧呤墙y一的，而不是對立的，不能因為“國有”而排斥、不接受市場化要求和做法，也不能因為“創投”而不接受國有資產管理的各項要求。
（二）創新是提升管理水平而不是推倒重來
我國的國有企業財務管理工作，經過長期的運作，已形成了完整的管理體系，管理嚴密、流程規范是這一體系的基本特點。要充分發揮這一管理體系的優點，在此基礎上，思考有所創新，以不斷完善和提高，而不是推倒重來。特別是要通過創新，來不斷提升國有創投企業的財務管理水平，為創新國有創投企業財務管理體系進行有益的探索。
（三）財務創新一定要體現國有創投企業的特點
探索創新國有創投企業的財務管理，一定要體現其特點。國有創投企業在所有國有企業中是一個很小的小眾群體。因為是小眾群體，只有體現特色，才能引起管理者的重視。在預算工作中強調投資策略，在風險管理中尋找不同的風險點，在會計核算上采用公允價值方法，這些都體現了國有創投企業與其他國有企業的不同特色。同時，還可以進一步在不良資產核銷、風險項目監管、僵尸企業處置等方面，探索一些與傳統國有企業不同的方法。當然，這也需要取得政府相關部門的支持。
（四）財務創新要統一規劃、分步實施
（一）私募股權投資界定 私募股權投資（Private Equity，簡稱PE）是指私募股權基金管理公司針對有投資價值的項目，主要是具有發展潛質的非上市企業，通過以非公開方式向少數私募股權投資者或個人募集資金，然后進行權益性投資，并提供各類增值服務培育優質企業，使企業的資產得到增值，最終通過被投資企業上市、并購或管理層回購等方式退出獲利的一類投資。它的精髓是資本的最大化增值。國內外學者對私募股權投資做了大量研究，但對私募股權投資運作流程的研究，幾乎所有學者都是從資本流動的角度，將私募股權投資運作流程分解為“融資——投資——退出”這三個階段進行闡述，并沒有系統縝密的研究。本文試從項目管理的角度，對私募股權投資的運作流程進行了細致的剖析，以為私募股權投資的實踐提供指導，使私募股權投資更加平民化，從而更好地服務于國民經濟的發展。
（二）私募股權投資運作流程界定 私募股權投資的運作流程是私募股權投資實現其資本增值的程序。其完整的運作流程如圖1所示：一是私募股權基金的成立?？蛇x擇有限合伙制、公司制、信托制這三種組織形式中的一種，其中有限合伙制最受歡迎。二是投資項目的選擇。基金成立之后，要募集足夠的資金來投資賺錢，然而要募集多少，怎么才能募集到所需資金，這就需要在募集資金前做好準備工作，即對投資項目進行選擇。因為只有在投資項目確定之后，才能確定需要籌集資金的數量，而理性的投資者也不會盲目投資，只有看到有值得投資的項目才會拿錢投資，因而投資項目的選擇是保證基金公司實現資金募集的前提，同時也是決定整個投資是否成功的關鍵。三是融資。投資項目經過選擇得以確定之后，需要籌集的資金數額也就得到確定，這樣就可以通過各種渠道籌集項目投資所需資金，進入資金募集階段。如果不能按原定的項目募集足額的資金，那么該項目的投資也就化為泡影，此時要回到起點上，重新選擇可行的投資項目。四是投資。如果順利地募集到所需資金，就進入正式的投資階段，把籌集到的資金通過一定的方式（聯合投資、分階段投資、匹配投資、組合投資）投資到預先選擇確定好的投資項目。五是后續管理。投入資金之后，并不是坐等資金的增值，而要提供一系列增值服務，幫助被投資企業實現發展，并制定一定的激勵約束制度，促進其發展，從而達到投資的目的——增值。六是退出。等待合適的時機，通過一定的方式（IPO、管理層回購、股權轉讓、清算）退出被投資企業，實現資本增值。退出既是本次投資的最后一個環節，也是開啟下一次投資之旅的起點。
二、私募股權投資運作流程設計
（一）私募股權基金成立步驟 私募股權基金的成立是實現私募股權投資循環的第一步，也是開啟私募股權投資之旅的鑰匙。首先要評估、選擇和組建基金經理人團隊。私募股權基金通常是由發起人發起，以公司制、信托制或者有限合伙制中的一種形式成立。從理論上講，凡是法人機構，包括國家機構、金融企業（如證券公司、創業投資公司）、大型產業集團等，只要符合有關法律規定，投資者愿意將其合法資金進行投資，均可成為私募股權基金的發起人，申請設立私募股權基金。但從目前的情況看，我國私募股權基金的設立需要經過有關部門的核準，基金投起人至少需要具有雄厚的經濟實力和高水平的管理團隊。此外，基金的成立一般需要經過以下環節：選擇基金發起人、基金保管人，組建基金管理公司，制定各項申報文件；向主管部門報批核準；發表招募說明書，發售基金受益憑證等。
（二）投資項目選擇步驟 要實現融資，必須做好融資前的準備工作——投資項目的選擇，以確定需要融資的資金需要量和融資的目標。同時，投資項目的選擇是私募股權投資機構進行基金管理的一個核心內容，也是私募股權投資機構實現投資目標的關鍵，即選擇項目的好壞將會直接影響到私募股權基金的投資收益，影響到基金管理者的投資業績。因此，私募股權投資機構如何科學的選擇有價值的、適合自己的并且風險相對較小的投資項目是私募股權投資機構管理團隊進行決策的重要任務。如圖2所示，私募股權投資項目的選擇要經過五個具體步驟：（1）項目的尋找。通過一定渠道，依賴于人際網絡與產業網絡關系，尋找潛在的投資項目。（2）項目的篩選。對潛在的投資項目，進行初步篩選，過濾不值得投資的項目，將可能存在投資價值的項目進行立項，以深入調查。（3）盡職調查?；鸸緦哪繕斯舅谛袠I、產品、市場、管理層及退出機遇進行全方位的考察，深入了解，以確定項目是否具有投資價值。（4）項目評估。從資產評估學角度，可采取成本法、收益法、市場法等方法，對目標企業進行價值評估和潛力分析，以確定目標企業是否值得投資，并為融資資金額的確定奠定基礎。（5）投資決策。在對投資項目進行詳細調查和評估之后，基金公司比較各備選投資項目，綜合考慮各方面因素，做出最終決策，選擇擬投資的項目。
（三）融資步驟 融資是投資的前提，即只有募集到足夠的資金，繼而才能通過有效的組織形式進行投資運作。融資的具體運作流程如圖3所示：
一、項目投資決策的管理會計工具整合框架
管理會計的目的在于為企業價值創造服務，相比傳統財務會計而言更加側重前瞻性、全局性，方法更加靈活多樣。基于管理會計的基本特點，管理會計工具也非常繁多，2010年A Ahmed發表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列舉了37種管理會計工具，諸如平衡計分卡、彈性預算、本量利分析、六標準差、作業成本法等[ 1 ]。在進行項目投資決策時，傳統的分析方法是對項目的投資效益進行評價，常用的管理會計工具是凈現值法（NPV）、內部報酬率法（IRR）等。然而，無論是NPV還是IRR都是對項目投資效益的分析方法，不能對項目的整個過程進行全面評價。而項目本身從整個過程到成本、風險、資源計劃等多項內容，需要多個分析工具結合使用，尤其要結合我國實際，開發整合具有本土特征的管理會計工具[ 2 ]。
目前許多企業對管理會計工具的應用仍停留在單一工具、分而治之的狀態，對管理會計工具的應用導入大多缺乏系統的理論指導，缺乏細化可分解的有效量化指標做引導，導致財務會計系統向管理會計系統轉化的高成本、低效率。筆者根據A企業的特點，結合37種管理會計工具的各自特點、企業發展戰略、影城項目投資過程、管理水平和能力，選取了管理會計核心工具。
經整合的管理會計工具見圖1。
二、A公司應用管理會計工具的前提
A公司自2009年成立子公司以來專注打造拓展影城的終端平臺，該子公司負責影城的項目選址、建設和運營管理。A公司在影城終端的發展戰略是“立足江蘇、深耕華東、面向全國”，2011年A公司結合國內外電影終端銀幕的發展趨勢和實際情況，制定了“十二五”期間影城終端“千張熒幕”的階段性目標。為此，A公司以高效的管理為基礎，在項目投資決策、工程建設、運營管理等關鍵環節中充分運用管理會計工具，形成了“投前、投中、投后”的管理會計核心工具整合應用體系。A公司2009年起步打造拓展影城的終端平臺，直到2012年在摸索4年的基礎上形成了影城建設選址、規劃決策、設計施工、營運管理、營銷策劃等方面的機制?？偨YA公司應用管理會計工具的經驗，其應用至少需要三個前提。
（一）較為完善的企業現代管理制度
在市場經濟體制下建立現代企業制度，就是要求企業在市場機制的作用下，明確企業的目標是企業價值最大化。這些可以促使企業自身有生存和發展的思考，形成較為完善的企業現代管理制度，促使組織架構完善，各部門職能明確，責任清晰。
（二）初步的大數據管理應用經驗
在地球村經濟逐步形成的過程中，市場信息瞬息萬變，只有將大數據合理應用于企業自身的決策中，才能貼合市場發展趨勢，避免信息滯后帶來的發展障礙。管理會計的前瞻性決定了企業必須要有一定的大數據管理應用經驗，并積極主動地尋找有利于決策的大數據應用方法，只有這樣才有可能為企業今后的行業發展、延伸發展做出較為科學的研判。
（三）較為清晰的企業發展戰略目標
企業發展中面臨的投資機會非常多，但企業的發展資金總是有限的、企業人員的管理能力和水平總是局限的，把有限的資金、有限的時間和精力集中到重點發展的領域上來，應該是企業發展的公理。這就需要在企業發展戰略的前提下，在市場科學研判的前提下，明確近幾年的發展目標，在激烈的競爭環境中集企業優勢力量快速突圍，快速有效地完成階段性發展目標，進而完成企業發展戰略目標。
三、A公司選取的管理會計核心工具及其應用
基于A公司的影城項目投資具有決策同質、流程可復制、管理環節清晰的特點，A公司首先將項目投資的整個過程劃分為投資決策、工程建設、運營管理三個關鍵環節；其次分析各環節的重點職責，由不同部門、單位予以實施，鼓勵采用“定量定性相結合，定量為主”的決策方式；最后形成較為完整的管理會計核心工具的應用體系。
（一）投資決策環節的管理會計核心工具及其應用
科學的論證、有效的流程能夠有效防范風險，合理調配企業資源，對企業前瞻性地布局發展有重要的意義，所以A企業非常重視投資決策，經過4年多的摸索，自2012年起采用了董事會決策委員會下設影城投資決策專業委員會的決策架構，各決策機構及人員主要構成如表1。
影城投資評審小組主要通過實地考察、大數據分析、可研分析、SWOT分析，應用定性傾向和定量傾向兩類管理會計指標。
1.定性傾向的管理會計工具判斷市場競爭及發展趨勢
主要應用的管理會計工具有約束理論、企業資源規劃、風險模式、流程管理、價值管理、價值工程。
為了解決發展速度的問題，A企業應用約束理論主要實施了4個步驟：第一步，找出快速布局影城的制約因素，即商業體開發的信息。由于A企業是影城市場的后進入者，沒有較多商業地產的業務關系，導致商業體開發的信息不能一一掌握，容易錯過好的影城開發地址。第二步，挖掘制約因素的潛能。找到制約因素之后，A公司擴大了子公司拓展團隊的人員數量和人員開發水平，在人員的薪酬、級別上作出高于同級別公司的決定，并且在人才引進上加大了力度，以新聘用1個人帶來兩個潛在項目來計算，新近人員20人的前提下將有40個潛在項目，項目儲備信息立即劇增。此外，與國內排名前十的商業體開發商進行充分溝通，建立合作意向。第三步，給制約因素進行松綁。A公司一方面對已經形成的項目儲備進行優選，并進行內部項目價值對比，符合公司價值基本判斷的影城項目可快速進入決策的流程；另一方面對國內排名前十的商業體開發商的項目作出投資回報、商務條件等方面的一定讓步，確保合作的持續性。第四步，重新確認制約因素。A公司根據發展速度和項目質量情況，每半年做影城發展的總結和研討，持續地確認發展的制約因素，重新回到步驟一。
在應用約束理論的過程中，A企業自然地結合了流程管理、企業資源規劃、價值管理，并將影城作為價值工程。在流程管理應用上，A企業改變了決策論證會的流程，由原有的固定時間集中論證，改為不定期按需論證，決策論證會由選址部門根據實際項目數量、緊急程度提報開會時間，通過與決策委員的溝通決定開會的時間和地點，并采用了電話會議方式，大大提高了決策論證會的效果；優化內部項目價值對比流程，在進入投資決策流程中已經將爭議較大的事項進行了較為充分的論證，減少進入投資決策流程后的反復論證，縮短決策時長。
在企業資源規劃應用上，A企業有意識地將財力、人力傾向性地投入到影城終端平臺，并允許影城終端平臺初期有一定限額虧損的階段性經營目標，為培養人才、熟悉市場運作規律提供了一定的時間，并為企業文化建設奠定了基礎。在價值管理應用上，主要用來對重大決策的評估，例如用于投資決策、撤資決策、重大戰略決策等方面，價值管理中的主要措施就是績效管理。
通過風險模式和價值工程的應用，充分總結影城投資成功的經驗和失敗的教訓，重點關注影城投資的外部環境及發展趨勢，建立了區域票房預期的相關性模型，按決策相關性因素進行排序：人均消費水平、影城所在區域的人口數量及人口增長率、目前以及潛在競爭對手、影城所在商業體的競爭優勢及招商定位。利用行業藝恩數據，研究歷史區域內已開業影城的發展趨勢與所在區域票房的相關性，利用新開影城票房可能產生的極端值測試區域的飽和度，進而推斷投資可能發生風險導致的損失。
2.定量傾向的管理會計工具判斷影城項目本身的投資價值
A公司主要應用的管理會計工具有產量會計、本量利分析、標準成本法、成本收益分析、目標成本、統一成本核算、管理風險會計等。在判斷市場競爭及發展趨勢的基本前提下，針對影城項目本身可能的價值進行分析。
項目本身的可行性與否，主要是項目本身的價值與公司戰略目標價值的對比。A公司根據對市場的基本判斷，綜合已經開業影城、同行業影城的情況，對若干管理會計工具使用過程中的相關指標進行了對此，聚焦制定了單體影城投資回報期靜態5年、動態8年的簡化目標，原則上單體影城的價值不得低于目標值。該項簡化有利于更加快速地判斷影城的投資價值，有利于聚焦解決投資過程中的各項指標協同問題。
投資回報期都是基于影城本身的收入、成本費用、現金流等指標預測為前提。故影城投資以15年收益測算表為基礎，對于收入和成本費用各項進行詳細預測。
首先，分析成本費用的構成，形成標準化測算依據。影城成本費用的構成為影片放映分賬成本、房屋租金、人員薪酬、設備折舊、裝修折舊以及運營日常費用等。其中，影片放映分賬成本是分給院線方的成本，占票房收入的50%左右；人員薪酬、運營日常費用均通過已經開業影城的平均人員配置數量、薪酬水平、平均消耗進行測算，測算值一般在1年左右作回顧，如偏差超過20%，測算值將進行適當調整；設備、裝修是投資之初公司為了符合觀影需求、市場競爭、可持續發展而進行的綜合性投入，該項投資作為影城的初始投資，是個性化的投入指標；房屋租金是支付給物業方的租賃費用，一般在投資之初就會鎖定15年的租賃時間，租賃費用與租賃面積、商業體定位、地理位置、開發商實力等相關，是投資決策影響較大的外部因素，一般物業方會通過邀請招標的方式進行對比報價，價高者得。
綜上影響影城利潤、現金流的關鍵指標為設備、裝修的投資大小以及房屋租金的多少。
其次，分析、測算影城的收入。A公司通過大量市場已有影城的數據分析，確定了影城平均5年內的增長比率，作為所有論證影城投資項目的票房增長一般原則；比較難以標準化確定的是首年票房收入，由于影城所處地理位置、商業體情況不盡相同，為了提高預測的準確性首年票房估算采用三種方法：參照法、綜合數據分析和經驗估算法，三種方法相互印證，偏離值在一定范圍內采用較為低的票房數值。沒有預測可以做到完全準確，但是根據實際運營后的票房收入與當時預測數據對比發現相關問題，可以更好地改進預測模型的準確性，這個需要長期持續的執行。此外，賣品收入和廣告收入等均因與票房的觀影人次密切相關，故均以票房收入的一定比例進行估算。
最后，在收入、成本費用全部估算或者報價完畢后，根據單體影城產生的凈利潤、現金流情況，在假定綜合折現率12%的前提下，得出影城的靜態和動態投資回報期。
在定量測算影城投資價值過程中需要大量的數據測算和分析、調研，需要行業大數據的支撐，更加需要有專業的人員在各自角度提供專業數據，所以，測算影城投資價值過程是企業的系統工程，非一己之力能完成，需要流程設計、價值共享、標準化定義等多維度縱橫交錯的管理工作。
（二）工程建設環節的管理會計核心工具及其應用
主要應用的管理會計工具有準時制、企業資源規劃、分步成本法、標準成本法、流程管理、統一成本核算。
影城項目主要是依托商業體而存在的，從投資決策到工程接場仍存在較長的時間，更多受商業體的建設進度影響，所以A公司對影城投資項目從投資決策到影城預計可達到建設條件超過1年的項目，需要進行進場前的重新再論證，確保影城投資的假設前提沒有發生重大變化，如發生重大變化，需按照投資決策流程和規則再行決策后方可進入工程建設階段。通過進場前的論證，在流程再造的基礎上既充分論證了市場風險又為建成后的經營提供了較為合理的數據指導，主要應用的管理會計工具是準時制的管理工具。
項目投資進入前期準備階段，具體流程如圖2。
開工后，影城工程進入工程施工階段，具體流程如圖3。
A公司在投資決策階段已經初步完成了投資資金、設備選型、技術標準等主要因素，在此階段A公司管理的目標是合理控制建設成本、提高建設質量。工程建設成本主要分為裝修成本、空調、強弱電、設備等，主要通過集中大盤采購、公開招標的方式，提高議價能力。
（三）運營管理環節的管理會計核心工具及其應用
主要應用的管理會計工具有準時制、企業資源規劃、流程管理、價值管理、本量利分析、變動成本法、標準成本法、目標成本、統一成本核算。
由于A公司已經制定了階段性戰略目標，在投資決策階段考慮了長期的發展路徑，工程建設階段將影城房租、設備折舊、裝修攤銷等占票房比重較高的成本費用項目均已固化，所以在運營管理階段A公司更多以短期的年度利潤為目標導向，以提高短期經營能力和運營質量為目的。
為實現統一成本核算，A公司財務組織架構由原有的一家影城一個出納一個財務經理的配置轉換為財務核算共享中心，全部由影城連鎖經營公司的財務中心直管財務核算工作，確保了成本費用核算口徑和會計處理的一致性，并優化財務核算流程，推動了各種業務信息軟件的集成，保證及時、準確、完整地了解和跟蹤管理業務活動，同時，為不同影城經營效果的對比提供了標準化的數據支撐。
這個階段是管理會計與財務會計緊密結合的階段，也是非常重要的財務創新突破階段?？裳袌蟾嬷械氖找鏈y算表將成為確定影城經營目標、預算管理、績效考核的基本依據，與投資、建設兩個階段相呼應，形成投后管控的重要抓手。
四、總結
從A公司影城項目投資管理會計工具的實踐上看，企業對應用管理會計工具必不可少，但企業自身的現代企業制度建設、行業大數據管理應用經驗、明確的發展戰略目標是實施管理會計核心工具整合應用體系的主要前提。此外，管理會計工具的應用應該是多維度、縱橫交錯的應用，不拘泥于某一單一工具，其應用應該更加靈活，要根據企業自身的情況作管理會計工具的優化和改良，以達到自身管理的目標。
A公司影城項目投資的管理會計工具主要將企業資源規劃、流程管理、標準成本、統一成本核算貫穿于項目投資的始終，并根據項目投資的不同管理階段在明確設定目標的基礎上結合其他管理會計工具，輔助解決相關問題，構建了管理會計核心工具整合應用的體系。
【參考文獻】
[1] AHMED A.Thirty seven tools of management accounting [J].Ssrn Electronic Journal，2010（7）：17.
