發布時間：2023-06-19 16:16:38
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的新商業模式的創新樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞： 商業模式； 新媒渠
中圖分類號： F274 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-055X(2012)04-0006-05
一、 引言
管理大師德魯克曾經斷言： “當今企業間的競爭是商業模式的競爭?！薄扒罏橥酢睔v來是商戰的必勝法則。中小企業沒有能力和資源進入主流的商業渠道， 但是大量閑置的利用成本相對低廉的新媒渠， 卻能為中小企業開拓市場提供優質的市場資源。誰能在這一場另類渠道爭奪戰中搶占先機， 誰就會是經濟復蘇后的新一輪競爭中的贏家。
新媒渠， 作為一種新型的服務業態， 一種全新的商業模式， 它充當的是一個資源整合者的角色， 采用的是“資源整合型的平臺化運營的模式”。對于大量想快速拓展國內市場的中小企業而言， 商業模式向新媒渠轉型將是一個大好的機遇。必須充分利用媒體的優質資源， 與媒體單位一起構建多贏的運營體系， 并由此帶動整體的商業模式轉型， 快速搶占市場先機。
二、 新媒渠， 所見所聞即所得
何謂新媒渠？就是媒體利用其龐大的信息受眾規模和穩定便捷的渠道網絡， 充分發揮產品銷售渠道集信息流、商流、物流和資金流四流合一的功能， 在第三方企業（廣告商）和消費者客戶之間搭建溝通和貿易橋梁， 為第三方企業（廣告商）提供市場分析、客戶選擇、營銷策劃、活動實施、產品、信息告知、交易談判、貨物配送、資金回籠、服務延伸、顧客維護等系列化、專業化渠道服務的新型業務形態。
新媒渠相比傳統的媒體或媒渠， 其最大的區別在于真正搭建了廣告主與廣告受眾之間的信息傳播和物流傳遞的直接而便捷的通道， 為廣告主開拓市場提供整體的市場規劃和產品銷售服務， 真正實現了媒體的渠道化， 使傳統媒體完成了由信息者向交易中介方再向全面營銷服務商的轉型。
從傳媒單位的運營來看， 第一階段是媒體經營， 就是信息內容， 實現的是信息流功能， 收取的是廣告費和信息服務費； 第二階段是媒渠經營， 不但傳播產品和服務的信息， 同時也能在媒體上實現推介產品的銷售支持， 實現了信息流、商流以及部分資金流的功能， 收取的是服務費與銷售分成； 第三個階段就是新媒渠經營， 它不但有銷售功能， 還能全力以赴地參與整個產品的營銷策劃與銷售推廣， 真正實現信息流、商流、物流、資金流“四流合一”的功能， 獲得的是銷售、買斷經營甚至是入股分紅的利益。
從企業經營績效來看， 當然是第三階段的新媒渠經營， 能有效開辟新的利潤區， 實現規模和效益的倍增， 從而有效促進媒體企業以及利用新媒渠進行渠道創新的企業商業模式的根本性轉型。
三、 新媒渠商業模式的理論與實踐
企業的經營主要是圍繞著資源、成本、利潤和價值四個要素來開展。四個要素之間的關系是價值決定資源、資源決定成本、成本決定利潤、利潤決定價值。反過來， 價值影響利潤、利潤影響成本、成本影響資源、資源影響價值。
因此， 一個企業的商業模式就是要清晰地回答以下四個問題： 如何創造客戶獨特價值、如何擴大利潤來源、如何革命性地降低成本和如何高效率地獲取資源。［1］
如果將一個企業的經營內涵， 理解為圍繞著價值的發現、創造、傳播、傳遞以及實現所構建的價值讓渡體系， 并由此延伸設計出一個成功的商業模式， 則其所必須開展的七大層次的工作， 即是：
（一）第一個層次就是圍繞價值發現所開展的工作， 這是商業模式的戰略起點。
通過對環境的掃描以及對行業本質的深刻分析， 確定我們所服務的顧客以及這些顧客的隱性需求， 然后提出我們獨特的價值主張。如果核心需求發現得不到位， 做得再好也沒有用， 或者做得很艱苦。如果需求發現得很好， 那起步就已經成功了。
所謂的隱形需求， 是指客戶無法清晰表達的需求、客戶無法公開表述的需求、競爭對手尚未發現的需求以及尚未被行業所發現或滿足的需求。［2］
比如中國郵政、中國電信以及中國移動等等， 都提供了訂機票的服務， 如果訂機票不是顧客利用這些渠道享受服務的核心需求的話， 經營起來就很困難， 因為它不是顧客真正需要的東西。
“購吧網”發覺目前互聯網電子商務存在的購買者無法接觸到實物、網絡交易虛擬性強、商家誠信難以甄別和保證等核心問題， 提出獨特的BAC電商模式， 滿足了交易方（企業和個人）之間相互信賴的隱性需求， 在網絡企業與網購的消費者之間， 增加了一個實體的配送及服務實現的渠道， 真正使網絡購物平臺成為了四流合一的新媒渠， 并通過信任機制的建立， 大大促進了網絡商品的熱銷。
“鄧老涼茶”基于對政府、高校、學生以及家長隱性需求的深刻把握， 幫助大學生實現自己的創業之路。他們有效緩解社會壓力和滿足學校教育的迫切需求， 創造性地提出了“我出錢， 你創業”的高校市場拓展模式， 快速占領了高校這一特殊的市場。從而， 有效規避了競爭， 獲得了獨占的渠道資源。
中國移動的“積分商城”， 緊緊抓住顧客很難拒絕“免費”的隱性心理， 在互聯網上構建了一個獨特的商業生態。這個商業生態系統， 除了將第三方企業的產品與五億中國移動的用戶連接在一起之外， 還通過獨具特點的免費和無選擇消費的模式， 幫助那些起步較晚、規模較小、資金緊張、還沒有品牌知名度和價格優勢的中小企業的產品， 有效規避了貨比三家以及品牌偏好的傳統消費習慣， 而以一種新型的渠道銷售模式， 快速而無障礙地進入一個規模巨大的市場。
[關鍵詞]環境企業；商業模式創新；價值空間；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
當前環境污染問題嚴重，跨行業、跨領域、系統性的思考、設計治理大氣、處置固廢、處理污水、修復生態的商業模式，是推動環境企業可持續發展的關鍵。依據中國證券監督管理委員會網站2015年2季度上市公司行業的分類結果，生態保護與環境治理業（行業大類代碼為77）共有14家上市企業，其中中小企業板3家，創業板6家。由于博世科（300422）、偉明環保（603568）是在2015年上市，缺少對應數據，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤都是正值，因此，當前環境企業商業模式運行整體比較合理，環境企業迎來一個好的時代。但不同環境企業的利潤值變化是有差異的，利潤值連續變大的企業有7家，即中國天楹（000035）、桑德環境（000826）、國電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環保（300172）、永清環保（300187）和中電遠達（600292）；出現波動的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環保（002672）和維爾利（300190）；連續變小的企業有2家，即國禎環保（300388）和高能環境（603588）。商業模式是影響企業獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業的商業邏輯，可以洞察到環境企業商業模式的創新策略。
1 商業模式結構的分析框架
好的商業模式是環境企業成功的根本。但當前，商業模式仍然是異質性的概念，如商業模式就是解釋企業如何工作的一個故事；從技術中獲取價值的一個中間構造； 做生意的一個方法；企業已實施戰略的一個映射；組織創造、傳遞和獲取價值原理的一個描述；決定企業如何做生意的一個相互依賴、相互連接的活動系統[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業模式視為一個核心重復的標準過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質上看，商業模式完成兩大功能性任務：價值創造和價值獲取。因此，李永發和李東（2015）認為商業模式由三個組件組成：顧客價值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復的核心標準過程。[4]其中顧客價值主張組件定義了顧客價值；盈利模式組件定義了企業價值，可重復的核心標準過程成為顧客價值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價值主張和盈利模式實現的可行值。為了更直觀且更有效說明商業模式價值創造和價值獲取的功能，我們提出一個價值空間的概念，將價值空間定義為顧客價值與企業價值之積。參見下圖，由于組件間存在一個匹配關系，實際商業世界中，商業模式不同的組件或許存在冗余資源或活動，因此若假設CVP表示顧客價值主張組件的實際效應，PM表示盈利模式組件的實際效應，CRSP表示可重復的核心標準活動組件的實際效應，S（t）表示在時刻t時CVP，PM和CRSP產生的價值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業模式從時刻t1到時刻t2產生的總價值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個特定商業模式最理想的狀態是各個組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態。
商業模式CPC 結構框架
2 商業模式的生命周期
企業商業模式生成演化是一個迭代過程，包括四個階段：探索階段、匹配階段、復制階段和重塑階段。企業家洞察到一個獨到的、有價值的商業概念，然而在商業概念實驗實踐之前，都應該歸屬于商業模式的前生命階段。但一旦進入實踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產生不了任何實際價值，但作為真實模式的存在，進入到探索階段。探索階段一個重要的任務，就是找到藍圖模式，就是為這個商業模式幼苗想到理想的培養方向、目標。探索階段之后，就是匹配階段，此時真實模式和設計的藍圖模式相互融合、調整、修正，兩者相互作用的結果是調和模式，因此調和模式不等于藍圖模式。調和模式是一個理想與現實都妥協的穩定成果，若是產生的價值空間足夠大，便進入復制階段。但是商業模式效能不可能永遠維持在一個高水平，利潤區會因為顧客需求、市場競爭以及政策規制等變化而發生漂移，因此，商業模式必然會從復制階段進入重塑階段，在位者對當前的商業模式進行迭代、轉型。
商業模式生成演化的過程，其產生的價值空間在時刻發生變化，過程充滿了風險和不確定性。對于一個特定企業的特定商業模式而言，其創造出的價值空間必然是一個有限值，并且從商業模式投資到實際價值的產生存在一個時滯，因此，商業模式創新必然要有足夠現金流支撐到商業模式可創造出足夠大的價值，支撐企業可持續發展，而且還要選擇合適的時點重塑商業模式，通過不斷迭代，延續企業的壽命。
3 商業模式創新策略
3.1 創新顧客價值主張
深層次洞察政府、社會、客戶的環保痛點，善于描述獨特的價值主張。中國環境保護部《2014年中國環境狀況公報》顯示161個空氣監測點城市中超過90%空氣質量年均值超標；4896個地下水監測點位中，較差級和極差級水質的監測點比例共為61.5%。環境問題嚴峻，社會十分關切。若能在改善環境層面做出大的貢獻，將是環境企業提升社會聲譽、口碑的關鍵切入點。2013年，桑德環境發現鄉鎮環保是政府和社會的一個重要痛點，具有爆發性成長的潛力，于是創新鄉鎮環保的商業模式，并在土壤修復市場提前布局。上市公司，如永清環保和國電清新，從裝備制造商、環保設施運營商轉向定位于綜合環境服務商，本質上，改變環境企業對顧客價值的定義。
3.2 創新盈利模式
盈利模式創新策略主要聚焦于收入源、創收頻率、獲利時間的設計。環境產業是一個法規和政策引導型產業。2013年中央十八屆三中全會，首次明確了加快生態文明體制改革，用制度保護環境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報告》中指出將節能環保產業建設成為一個生機勃勃的朝陽產業。2015年1月1日起施行新《環境法》迄今為止最嚴格的源頭保護制度，企業排污成本增大。法規和政策對于企業節能減排、環境保護的嚴格性約束，為環境企業創造了巨大的市場需求。商業模式創新的市場動力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環境條件成為城市評比的一項核心要素，關乎城市、當地政府及其主政者重大利益，政府訴求成為環保市場爆發的示范力。中國環境保護部《2013年環境統計年報》顯示中國2013年環境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設施直接投資為4479.5億元。二是企業類客戶。2013年8月，國務院《關于加快發展節能環保產業的意見》（國發〔2013〕30號），明確未來3年的發展目標：節能環保產業產值年均增速在15%以上，到2015年，總產值將達到4.5萬億元，成為國民經濟新的支柱產業。環境企業的盈利點主要在于：環保設備銷售、環保項目設計與安裝、總包、托管運營、建設運營。不同盈利點創造價值空間的能力不一致、價值耗散的風險不一致、從投資到價值獲取的時滯性也存在差異。
3.3 創新可重復的核心標準過程
增加、減少、創造、刪除、創新、整合可重復的核心標準過程中的核心活動，實際有效擴大商業模式特定時點的價值空間。環境保護是一項綜合性工程，需要推動行業領軍企業、相關科研院校、重點客戶和金融服務組織構建產業鏈網，促進不同價值活動之間的相互匹配、增強活動互補性，從而創造良性循環圈?？缃鐓f同創新將會創造驚人的生產力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關領域的跨界合作可以產生企業與企業間的共贏、人與自然的和諧共存。環保產業發展到現階段，企業間的并購行為會使得商業模式的核心活動發生改變，從而改變商業模式創新進程。碧水源模式的本質是一個整體解決方案提供商，創新PPP模式，戰略引入互補性合作者，必將加速其復制擴張的進程。國禎環保從設備商向解決方案提供商轉型，方向是沒有問題的，但是累積經驗、資源轉化、人員變動、觀念轉型，必然會經歷一個痛苦的過程。
參考文獻：
[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.
[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.
關鍵詞：文化演出；商業模式；利益合作平臺
隨著經濟的不斷發展，人們在衣食住行的基本生存需要得到較好地滿足之后，對文化藝術的追求與消費開始升溫，文化產業發展迅速，具有較高的附加值，而且可以起到教育民眾，文化輸出的重要作用，需要大力的扶持和發展，人們消費水平不斷提高，我國的文化演出市場潛力日益突出，但是與發達國家相比，我國的文化演出產業還沒成熟，演藝市場存在不少的亂象，影響著產業的長遠健康發展，我國的文化演出產業需要不斷創新，找到適合自己的模式。
1 我國文化演出產業的發展現狀
目前我國的文化演出產業主要分為兩大類型：以直接獲取經濟利益為目標的商業票房性演出，這一模式的目標很明確，就是通過演出獲取門票的收入，因此對市場的依賴性較大，為了賣出去更多的門票，吸引更多的觀眾，舉辦者必須確保演出的內容為大眾所接受，才能盈利，因此舉辦的演出多是市場比較成熟的種類，如明星演唱會等，但對于觀眾群體較小的一些演出種類，往往難以吸引投資者，另一類則是贊的文化演出，演出資金主要來自政府或企業贊助，演出主體是政府與企業，文藝團體或演出企業是演出服務供應商。[1]這一類的演出往往內容較為高雅，受市場的制約性較小，一些藝術性較強的演出都可以得以舉辦。
2 我國文化演出產業存在的一些問題
商業性票房演出是目前我國文化演出產業的主體，隨著現代流行文化的發展，越來越多的明星開始舉辦演唱會，幾乎各大城市都出現了演唱會的身影，但是商業性演出有巨大的風險性，不同于傳統的商品，商業性演出在進行之后，即使票房收入不好也不能停止，一旦門票銷售不理想，舉辦者就面臨著虧本的壓力，面對市場風險，舉辦者只會考慮市場較為廣泛的演出，企業選擇節目的標準是贏利與否，因此很難保證演出的藝術品位，將使一些不入流的低成本的媚俗演出充斥其中，無法實現滿足觀眾文化需求的真正初衷。特別是一些在民眾中起步較晚的演出類型，如交響樂、芭蕾等藝術形式，因為在我國觀眾相對較少，市場風險較大，得到演出機會就會很少，不利于藝術的普及和人民文化素養的提高。贊的文化演出面臨的問題則是資金短缺，由于經濟基礎較弱，我國目前尚未制定出系統的制度來資助文化演出的發展，因此贊的演出需要找到投資者，而投資者則需要實現自己的利益訴求，演出必須能夠給贊助者明確的幫助，才能打動投資者，此外，在實現贊助者的投資回報方面，也沒有形成成熟的模式，企業或者政府投資演出，主要是為了達成宣傳教育的目的，而現實中，文化演出一般僅僅是通過在海報上寫明某某贊助等方式，往往不能夠很好地滿足贊助者的宣傳需要，挫傷了贊助者的投資積極性。
3 我國文化演出產業模式創新的理論基礎
當前我國主要的兩種文化演出方式，即票房型演出和贊助型演出。通常來說，前者向消費者銷售的是作品，而后者則是向消費者提供一種銷售服務；可以說我們對于演出潛在價值的挖掘還不夠深，這就需要我們重新對商業演出的價值進行發掘，這也是我們創新文化演出產業模式的根本性前提。
3.1 利益相關者理論以及管理溝通學說
組織行為學當中的利益相關者理論闡述了一個重要的觀點，那就是任何一個組織，無論是企業還是政府機構，都有著影響它們發展的不同類型公眾，即我們所說的利益相關者，并且不同的利益相關者還將會擁有不同的利益需求。而作為組織來說，利用不同的公共關系渠道來影響它們的利益相關者，以保證自身和利益相關者建立起共贏的合作模式，從而實現組織發展的目標是至關重要的。管理溝通學說中最核心的理論闡明了一項觀點，那就是說：“溝通是組織建立并維持與利益相關者之間關系的最主要方式”；而海曼也將溝通定義為“傳遞思想，讓別人理解與支持自己，并且這也是在一定文化情境下相互交流的一個重要過程。”而站在組織的角度上來說，任何組織都需要一個有效的文化溝通平臺，來讓利益相關者們更好的理解與支持自己?；谏鲜龅膬纱罄碚?，然后我們將之與文化演出結合起來，能夠發現文化演出可以為組織提供與利益相關者之間進行“管理溝通”的服務，成為組織公共關系開展的又一重要手段，從而為組織搭建一個更加有效、良好的文化溝通平臺。比如說，政府機構可以通過舉辦文化演出的方式，向群眾傳遞和諧、孝廉等等社會美德；企業則可以通過舉辦文化演出，向員工及管理層傳遞知識就是財富、團結更有力量、勤勞才能致富等等企業文化理念和管理思想。
3.2 情感營銷理論帶來的啟示
從商業角度來講，文化演出為觀眾提供的是一種商品和服務，但本質上它傳遞的是一種情感，為觀眾交流情感、進而讓觀眾創造情感，并且它能夠在不同的觀眾之間形成一種“情感效應”。如果說政府或者是企業投資一件文藝作品，并且是根據其所針對的利益相關者專門創作的，那么利益相關者就會在欣賞演出作品的同時，潛移默化的受到其組織者的影響，并且會對組織者產生一種情感，也可以說是組織者可以通過文藝作品與利益相關者之間開展一次情感上的交流，進而讓利益相關者對組織自身形成一種情感上的共鳴。最終，這樣一次成功的情感營銷過程就在文藝演出之中圓滿完成了。而情感營銷理論與文化演出相結合，給我們帶來的最重要啟示就是：對于那些文藝性強、公益性強、而市場性相對較弱的文化演出來說，可以試著與政府或者是企業合作，將自身轉變成政務性的演出或者是商務性的演出。當然，這也需要文化演出組織者認真的設計與籌劃，力保演出能夠切實達到政府和企業宣傳的目的，并且還應當真正能夠打動觀眾，引起觀眾情感上的共鳴；也只有這樣，文化演出才有在市場中繼續生存與發展下去的能力和必要。
4 文化演出產業模式創新的途徑
通過前面的分析我們可以看到，目前我國的文化演出類型較為單一，最為火爆的多是演唱會類型的商業演出，贊的文化演出由于缺乏明確的利益回報，也很難吸引贊助方投資，在這樣的背景下，我國的文化演出市場將會越來越單一，越來越商業化，不利于高雅藝術類型的普及，普通的觀眾也沒有養成和接觸高雅藝術的機會，因此需要對傳統的文化演出產業模式進行改革和創新。
商業模式的構建和路徑選擇直接影響著文化產業企業的競爭力。一種成功的商業模式，必須要考慮兩點：首先，提供商品和服務的企業要明確，我所能為市場提供的服務是什么？我對市場有什么獨特的價值，在商業社會，只有能夠為市場提供獨特價值的企業才能生存和發展，其次，確保自己提供的服務是質量最好的，不可替代的，基于這兩點思考，我們認為搭建一個以文化為主體內容的平臺，然后與其他的產業有機結合，通過文化演出的平臺，側面實現不同行業的利益需要，從而開辟一種新的商業演出模式。
例如，交響樂作為嚴肅藝術的一種，國外廣泛普及，演出市場巨大，一些國際知名的交響樂團依靠商演即可實現盈利，但是在我國，因為發展比較晚，同時也缺乏市場，造成演出稀少，即使有也往往集中在北京上海等大都市，普通觀眾缺少接觸的機會，武漢紅金龍集團舉辦的《紅色經典—紅金龍紀念百年電影電影音樂會》卻成功為普通觀眾提供了觀賞機會，中國廣播電影交響樂團一般來講很少有大規模的商業性演出機會，特別是一些中小城市，平常很難進入，而紅金龍集團為了向社會推廣和宣傳自己的商品，聯合了廣播電影交響樂團，每場免費向1000名觀眾提供門票，讓觀眾零成本的接觸到了交響樂的魅力，這樣對交響樂有了實際的了解，有可能培養起他們對交響樂的濃厚興趣，在以后如果條件允許的話，他們可能就能為商業性的演出買單，而廣播電影交響樂團則零成本的向社會傳播了交響樂的魅力。
地方的政府是煙草的消費大戶，也是紅金龍集團重要的客戶資源，如果僅僅靠集團當地的營銷團隊，很難與地方政府建立有效的關聯，因為煙草行業是每個地方的納稅大戶，是當地政府財政經濟的重要來源，當地政府考慮到保護本地煙草企業利益的需要，不會主動的參與到紅金龍集團的營銷活動中去，但是發展文化產業是國家的政策方向，紅金龍集團舉辦的音樂會則是政府展示自己文化政績的機會，因此政府官員會對紅金龍的晚會進行支持，這樣紅金龍集團就成功的與地方政府建立了聯系。
文化演出影響力大小，還與媒體的宣傳力度密切相關，紅金龍集團舉辦的音樂會，是一場文化盛事，當地的新聞媒體為了獲取新聞，會積極的參與到晚會的報道中去，這樣紅金龍集團不用額外的在廣告媒體上花費巨額的廣告費，就成功的在大眾面前增加了公司的曝光率，而媒體則通過報道晚會情況，獲取了新聞資源，實現了利益均沾。
當地的商業人士與文化名人也是紅金龍公司重要的客戶資源，而這些商業人士也需要通過各種社交場合與政府部門保持一定的聯系，同時也需要進行互相的聯絡和交往，擴大自己的人脈，而這場晚會為他們提供了一個交往的平臺，因此憑借晚會，紅金龍公司會成功與自己的重要客戶群發生了交集。
紅金龍集團自己則借音樂會的舉行，成功地想自己的客戶群體推廣了公司的產品，同時也借次機會向社會展示了自己的實力，實現了與多方的共贏。紅金龍集團的音樂會是一次成功的文化演出，也是商業模式上的創新，通過音樂會，廣播電影交響樂團零成本的實現了文化演出的機會，向社會奉獻了精彩的文化演出，培養了交響樂的潛在觀眾，地方政府實現了展現文化政績的需求，媒體企業獲取了新聞資源，當地的商業人士與文化名人則找到了進行溝通和聯絡的平臺，通過一場文化演出，看似不相關的各行業實現了利益的整合。
通著這一成功的商業案例我們可以看到文化演出模式上的創新之路，即根據客戶的利益需求，找出各行業的外部利益相關者，通過文化演出這一平臺，將他們的利益進行整合，從而成功的銷售給客戶，這樣文化的產值就不會僅僅停留在依靠門票收入等方式來獲取收益，而是成功的與其他行業有機結合，從而在實現文化演出的基礎上，為其他的行業帶來更高的附加值，最終實現共贏。
5 結語
總的來說，我國的文化演出產業發展遠未成熟，類型也較為單一，因此尋找適合我國國情的商業模式顯得十分重要，像一些市場普及度不高，藝術性較強的演出形式，應該考慮以文化演出為平臺，與其他的產業進行有機結合，從而構建一個利益共同體，在實現了藝術演出的基礎上，吸引更多的企業參與到文化演出的市場中去，從而繁榮文化演出市場，豐富演出的種類，做到百花齊放。而文化演出產業未來發展還存在諸多的問題有待于我們去解決，在此也希望更多的業內人士參與到相關課題的探討中來，為保障我國文化事業的現代化發展而共同努力。
2011年似乎沒有出現像Facebook這樣讓人驚艷的公司，也沒有像團購一樣轟轟烈烈的、全民狂歡式的商業模式，但這并不意味著我們度過了沉寂的一年。近年來商業模式創新的主基調已經基本奠定，即如何在互聯網(尤其是移動互聯網)主導的世界里發現新的機遇，互聯網無疑打通了傳統商業模式的任督二脈，讓商業的模式變得可塑性更強，想象空間更大。
無數的公司和創業者在這個基調下發揮自己的想象力，讓2011年的商業世界呈現一種遍地開花式的精彩。我們選取的案例或許并非是最成功的，或者最具創意的，但它們可以代表目前商業模式創新的趨勢，即如何讓這個世界變得更“輕”。亞馬遜通過Kindle整合了電子書出版業，這不僅使書的物理重量變輕了(幾乎可以忽略不計)，而且極大地改變了傳統出版業繁瑣的流程和對各種資源的占用。手機虛擬錢包Kuapay讓支付變得更輕松，用你的智能手機即可輕松完成付賬；1號店讓購物體驗變得更輕松，有了這個網上超市，你不再需要大包小包地從小區附近的超市往家扛東西；Fitbit讓醫療保障變得更輕松，你可以隨時將自己的身體數據傳送給你的醫生；SecondMarket讓股權交易變得更輕松，通過這個平臺，你可以提前變現未到期的股權。
這些新的商業模式，有一些是基于傳統行業，由于互聯網而產生了新的可能性(如亞馬遜、1號店等)，有一些是對現有商業模式的細分和深耕(如深度社交網站Path就是一個與Facebook差異化的社交網站)，但它們無一例外都有一個共同的指向，就是讓商業和生活都變得更加輕松。
更輕的世界
2005年，在《世界是平的》一書中，弗里德曼將柏林墻的倒塌和個人電腦的風行、互聯網、應用軟件、開放源代碼、外包、離岸生產、供應鏈、搜索技術、移動技術描述成“碾平世界的10大動力”。這些因素互相強化，在2000年左右以前所未有的規模和強度匯合在一起，創造了一個全新的創造性平臺，世界上任何地方的個人、組織都可以不受時空和語言(未來)的限制在這個平臺上進行合作。
然而，他接著說，新的技術和平坦的世界并不足以大幅度提高勞動生產率。只有當新技術和平臺與新的商業模式、管理方式結合，勞動生產率才會出現躍升，而這總是需要時間的，“但我也有一個小小的警告，它進展的速度比你想象得要快得多，而且這是一種全球趨勢?！?/p>
不知在他的預期當中，六年的時間是快還是慢。但是，當仔細檢視已過去的2011年的商業圖景，試圖從中找出最具創新性的元素時，我們發現，最精彩的故事總和一個詞有關：應用——除了狹義上的手機、電腦等智能終端上令人眼花繚亂的“應用程序”，更使新科技開始被“應用”到一切行業，滲透到人們衣食住行的一切方面，創新者的靈感正被空前地激發。
這是否意味著，我們正在目睹著一場“生產力大爆炸”的起點？而爆炸的終點，借用弗里德曼的修辭方式，則是一個更“輕”的世界?？萍嫉娘w速演進正在使人們從地理、時間和體能的物理限制中解脫出來，你周遭的一切都可以被變成數字化、虛擬化，存儲在移動設備或“云”中，你可以隨時隨地根據個人的需要和喜好獲取、傳輸和控制。
某種意義上，科技甚至已經擺脫在既有商業模式中充當工具的從屬性角色，而搖身成為新的商業模式本身。在辦公室，人們使用電腦和網絡來提升管理和工作的效率，但走出辦公室，他們利用移動技術消費和消費技術。商業模式并不神秘，簡而言之，就是一份商業計劃如何產生收入和利潤。但找一種好的商業模式卻很難。幸運的是，對創業者而言，如今可能是歷史上最好的時代，以后也很難再遇上。他們面對的是一場最為深廣的革命，作為“通用科技”，信息和數字技術改變的不是某個單一產業，而是整個人類社會。
在每一份精致的商業計劃書里，都不會缺少對市場前景的樂觀估計：對于一個價值10億美元的市場來說，1%的份額都是十分誘人的。然而，現在的機會是，如果人類生活的一切細節都可以用新的商業模式重新定義，你還有膽量去想象嗎？
Path：深度社交
Dave Morin是Path的CEO和聯合創始人，他還是許多初創公司的投資人和顧問。在創立Path之前，他參與了Facebook Connect平臺的。有人說正是因為在Facebook工作過的背景，使得Dave Morin更清楚Facebook的弊端，從而有可能再造一個完全不同的社交網絡。
Path稱自己為“私人網絡”，用戶最多只能設置50個朋友，基于電子郵件地址和電話號碼(而不是用戶的公共數據庫)分享照片，具有較強的私密性，可以減輕用戶對與陌生人分享照片的擔心。相對于其他流行社交網站和應用而言，Path可以說是背道而馳：它沒有“關注”和“朋友”系統，與你在Facebook上的體驗大不相同。最近的Path2更為精細，除了記錄照片和視頻，它還提供記錄用戶的想法，用戶聽過的音樂、去過的地方、遇到的人，以及作息時間等功能，你可以記載自己一天里的每個瞬間。在一些方面，Path比Facebook更加深入、更加細致。
Path的邏輯是，社交網絡里的大部分好友只是網友，只有少部分甚至極少部分人進入我們真正的生活，“好友”們和你的關系遠近和對你的價值程度是不同的，Path從一開始就意識到這個問題，并且提供了解決方案：你的社交網絡里最多只能有50個人(Path2為150人)，并且和他們分享自己真實的點點滴滴的生活。基于此而建立的社交網絡活躍度、粘性以及用戶之間的互動無疑會大大提高。
關鍵詞：商業模式 創新 大數據 價值
中圖分類號：F714 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-017-03
一、引言
在新經濟條件下，由于技術的進步、市場需求的多元化以及對創新的不斷激勵，傳統的商業模式已不能適應企業的發展需求，甚至可能起到阻礙作用，企業進行商業模式的創新迫在眉睫{1}。隨著數據量的急速增加，數據之間已不再是以前那種毫無關聯的存在，而是有著極為復雜的關系{2}。進入互聯網時代之后，涌現出了一批依靠商業模式創新而成功的企業，如阿里巴巴、京東等。互聯網、云計算技術等的不斷發展，掀起了一場以“大數據”為核心的技術革命，也為商業模式的創新奠定了基礎{3}。目前，大數據已經滲透到各行各業，包括金融業、零售業、制造業等，并逐漸成為了新的生產要素，產生了巨大的社會效益{4}。
本文將從大數據與商業模式的相關理論、大數據對商業模式的影響、案例分析、存在的問題以及有關建議等方面進行探討，力圖為企業在大數據背景下進行商業模式的創新提供借鑒。
二、大數據的特性和商業模式相關理論介紹
1.大數據定義與特點。大數據的概念碓從諑罌銜公司（McKinsey & Company）的研究報告，報告指出企業獲取并分析大量的數據是商業模式創新開始的標志。國際數據公司（IDC）指出大數據的特點通?？梢杂?個V來概括。第一，數據量龐大（Volume），從以前的TB級別躍到PB級別，并逐漸延伸到EB和ZB級別。第二，數據類型具有多樣性（Variety），包括文本、圖片、視頻等結構化和非結構化的數據類型。第三，數據價值大（Value），大數據中隱含著極高的商業價值，這種價值要通過信息處理技術得以實現。第四，數據處理速度快（Velocity），所有的數據都是具有時效性的，因此處理數據的速度必須很快，這是大數據與傳統數據處理技術的本質差別。第五，數據來源的真實性（Veracity），大數據來源于現實生活，并通過這些內容來解釋和預測相關事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大數據時代》中指出世界的本質是數據，大數據的核心是預測，并認為未來是數據化的社會{5}。
2.商業模式相關理論。商業模式的概念最早出現在20世紀50年代后期，著名的管理學家Peter F.Drucker認為當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭，由此可見商業模式已經成為企業經營的根本。伴隨著中國改革開放的發展，20世紀90年代商業模式開始引起國內學者的廣泛關注，成為了研究的熱門領域。2012年“互聯網+”的概念興起將商業模式推到了浪尖，各行各業都在追捧，尤其是新興產業。
學術界關于商業模式的研究已有很多，但仍缺少權威的解釋與精準定義。Morris等認為商業模式是企業整合自身所擁有的資源來獲取競爭優勢的一種方式。Osterwalder在《商業模式新生代》中指出商業模式是企業維持生存的方式，指導企業生存與運營，幫助企業發現價值、創造價值和實現價值。劉丹等在《大數據對商業模式創新影響的案例分析》中認為商業模式本質是對市場環境的反應，而作為其創新驅動要素的技術進步將會推動企業內部組織結構、流程以及盈利方式的改變，從而為企業創造新的價值，這也解釋了作為推動商業模式創新的技術，大數據可以對行業的發展產生巨大影響{6}。李振勇指出商業模式是一種解決方案，通過整合企業運營中的內外部要素，形成具有競爭力的運營系統，在實現企業價值最大化的情況下，還能提品與服務{7}。原磊則認為商業模式是企業為了獲取市場占有率，達到盈利的目的，而努力為客戶創造價值、建立內部結構以及與戰略合作伙伴形成網絡關系的過程{8}。
3.商業模式創新研究。商業模式創新是一種創新形態，按照創新程度的不同有以下兩種分類：一種是顛覆式的商業模式創新，其強調創造性的破壞，用一種全新的商業模式徹底地替換以前的舊模式；一種是漸進式的商業模式創新，它是指商業模式中的部分要素發生改變，或者是要素間的關系與機制發生變化，又稱商業模式改良{9}。
商業模式創新的路徑有五種：基于戰略的商業模式創新、基于系統的商業模式創新、基于構成要素的商業模式創新、基于價值鏈的商業模式創新以及基于價值網的商業模式創新。前兩種的理論性較強，對企業的實踐指導較弱?；跇嫵梢氐纳虡I模式創新有兩種觀點，一種是Weill等人認為的商業模式的創新可以通過戰略目標、核心能力、經濟收入以及關鍵因素四個要素間的組合方式來實現；一種是Voelpel等強調的商業模式創新是技術、組織基礎、收入以及消費者四個要素自身創新來進行的{10}。基于價值鏈的商業模式創新是以價值鏈為基礎，整合鏈上的相關資源來實現企業的商業模式創新。這種模式又可以分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值鏈創新型以及混合創新型{11}。價值網的商業模式創新是基于價值鏈衍生得來的，該模式是指企業與競爭對手除了存在競爭關系以外，還有合作伙伴的關系，并且通過建立良好的關系，可以實現共同盈利，從而創造更多的利潤{12}。江積海、王琴認為這種模式已經對企業的生存和發展環境進行了全面的分析，是目前較為主要的商業創新途徑{13}。這三種模式都是通過價值理論來分析商業發展需求的，通過對價值鏈上的各要素進行組合，產生新的商業模式。
三、大數據對商業模式創新的影響
商業模式創新與時代背景有著密切的聯系{14}，并且大數據背景下的商業模式創新具備全新的特征。蘋果、亞馬遜、淘寶等一批卓越的公司均已制定大數據驅動商業模式創新的規劃。Brown指出大數據時代商業模式的創新應該具有突出的標志，企業家們應當學會用大數據的思維去思考。
大數據對傳統商業模式的影響就在于能夠從大規模、多樣化的數據中發現價值，從而改進原有運營模式，最終實現盈利。如圖1所示，在大數據背景下，企業通過大數據技術，瞄準目標客戶，挖掘客戶的需求，并依此進行企業決策。然后根據這些需求以及企業的決算，從產品、技術或者服務上進行創新，必要時也會重新設計供應鏈，優化流程，達到降低成本的效果。通過提升企業的運作效率，拓寬收入渠道的方法來實現盈利{15}。
這一過程也可以用圖2表達，從價值發現、價值創造以及價值實現三個角度進行分析。
1.價值發現。通過大數據的相關技術，企業可以全面的認識自身業務，這包括觀察消費者需求以及競爭對手，預測風險和發現機會，從而了解到企業的外部生存環境，發現客戶的價值。Best Buy公司憑借在與消費者的互動中搜集到的信息改進了銷售模式，提高了銷量。通過搜集美國6000萬個家庭的消費數據，Best Buy公司劃分出了8個客戶市場，并針對每個市場都有一套行之有效地服務方式。如吉爾系列的店就為工作繁忙的家庭主婦配備了高級的私人顧問，這一舉措明顯提高了店內的人均消費額。另外，還通過大數據進行需求預測，幫助企業了解消費者購買商品的習慣，促使消費者進行再次購物。如在消費者購買數碼相機后，就會立刻為其提供電子優惠券，該券可以用來購買照片打印機。
2.價值創造。大數據技術在幫助企業充分了解外部環境時，也會讓其重新審視自身的內部組織結構和流程，改善和創新企業的生產模式、合作模式等，實現商業模式的創新。JCPenny公司通過大數據分析，提高了商品價格靈活即時分析的能力，縮短了計算時間，并調整了動態預測信息分析，將供應商以及銷售商在供應鏈上進行了整合，這種商業模式的創新使得公司存貨周D率提高了12%，利潤增加了5%以上。
3.價值實現。大數據在幫助企業成功實現商業模式創新，不僅使得價值鏈得以優化，更重要的是通過這些數據可以對鏈條上的每個流程進行分析，從而實現盈利。西班牙的服裝品牌Zara通過大數據的分析，不僅在服裝上進行了創新，還對業務流程進行了再造，使得Zara在服裝行業表現突出，利潤率達到23.6%，遙遙領先其它品牌。
四、案例分析
蘇寧電器成立于1990年，剛開始僅是一家專賣空調的實體店，由于質量較高，銷量增加，逐步發展成了綜合電器連鎖企業。2004年上市后便躍升成了中國家電行業的第一品牌，2009年開始了國際化發展。2010年蘇寧電器抓住互聯網的商機，通過整合線上線下的資源，開始打造電商平臺。
傳統油煙機的商業模式主要是由制造商靠工作經驗設計和生產產品，再投入銷售。如果預測準確，商家就能大賣，實現盈利。如果預測不準，難以迎合廣大消費者的口味，就會導致產品積壓，資金鏈斷裂，甚至會影響到企業的正常運營。蘇寧電器通過大數據在油煙機上的設計進行了商業模式的創新。2014年蘇寧電器在818大促銷時推出了一款法迪歐007的新式油煙機，其功能強大，得到公眾的認可，銷量大增。該款油煙機之所以能夠暢銷還要歸功于蘇寧的大數據平臺，通過蘇寧電器的大數據研究成果推動油煙機產業的升級，并延伸到了產業鏈的各個環節。蘇寧電器的大數據平臺，從產品的研發和設計開始就提供了相關的支持服務，為產品的設計指明方向，并為后續的銷售和售后服務提供保障。具體過程如下：
1.價值發現過程。蘇寧電器的大數據團隊從油煙機市場中發現自身產品的價值。首先，通過收集消費者在網上購物的行為以及購買后的評價，建立消費者需求模型，從而測算出消費者對油煙機的需求。通過大數據的分析結果，研究員發現消費者對當時市場上的油煙機體驗感較差。例如，消費者家庭中常用的T型油煙機，因其安裝高度太高而使得吸煙效果不明顯。雖然后續側吸式油煙機克服了T型油煙機的缺點，但是由于在翻炒時較易碰到鍋，影響炒菜水平的發揮。蘇寧電器在消費者購買評價中發現他們對油煙機的需求其實不高：能夠吸走油煙的同時還能保證炒菜質量不受影響。為了驗證需求，大數據團隊還進行實地考察，將理論研究的結果跟實體店的店員以及消費者進行溝通。
2.價值創造過程。大數據團隊在獲得消費者真實的需求后，將其反饋給制造商，為制造商指明研發方向，并一起研究產品方案，方案出來之后進行大量的實驗，使用大數據技術對其吸煙效果和消費者使用體驗進行評估，最后得出法迪歐007油煙機的產品方案。將方案投入生產中，生產出的產品返回給銷售實體店，相比于傳統的生產過程，大數據為其節省了大量的磨合時間，優化了生產流程，提高了效率，降低了生產成本。最重要的是該產品不僅符合吸煙的需求，也滿足了客戶的體驗度。大數據使得蘇寧電商的商業模式由傳統廠家主導的采定銷模式轉成消費者驅動型的包銷定模式。
3.價值實現過程。大數據幫助蘇寧電器通過產品的創新和流程的再造成功實現商業模式的創新，并且使得法迪歐007得到大眾的認可，并創造了中國新型產品最快發展速度的奇跡，為蘇寧電器帶來了更高的利潤空間。
從這個案例不難發現，蘇寧電器之所以能夠在電器行業表現優秀，主要是因為它能夠把握大數據時代的脈搏。通過對消費記錄、購買行為以及商品評價的海量數據搜集、整理和分析挖掘數據背后隱藏的信息，再將信息提供給制造商，讓他們進行產品設計，實實在在地滿足消費者的需求。產品出來后，又通過大數據的反饋進行不斷的修正。這種商業模式的創新能夠保證運營過程暢通的同時，還能提升企業的運行效率，實現商業價值的最大化{16}。
五、存在的問題
伴隨著大數據技術的發展，不少企業已開始嘗試通過此技術進行商業模式創新，在使用過程中也出現不少問題，主要有以下幾個方面：
1.企業盲目跟風，缺少自主創新的動力。對優秀企業的商業模式創新進行學習不僅可以節約研發成本以及市場拓展的費用，還能幫助企業規避商業模式成長期的風險{17}。因此在資金和技術缺乏的情況下，中小企業模仿卓越企業的商業創新模式是一條捷徑。然而許多企業在模仿優秀企業的商業模式創新時，通常是盲目模仿，這種往往會以失敗告終。從主觀角度來看，企業是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在沒有認真了解被模仿企業經濟基礎、實力的情況下就盲目地照搬，這會導致了其失?。粡目陀^角度來看，任何一種商業模式都是根據企業自身的特點設計出來的，具有獨特性。另外，一些企業為了保護自身的商業模式，而故意虛假信息使得模仿企業難以把握他們的真實狀況。DELL公司利用大數據獲得精準客戶后便開始了直銷模式，獲利頗豐，于是其它企業紛紛效仿，最終都沒能成功，主要是因為企業只是簡單地模仿了DELL公司砍掉供應鏈下端的經銷商，直接將商品供應給客戶，而沒有弄清其直銷模式的本質。
2.僅與大數據技術相結合，并沒有關注其它層面的創新?；ヂ摼W的發展使得各行各業對大數據技術都產生了濃厚的興趣，致使許多企業將創新的重點集中在了大數據技術上面，也使得它們的商業模式創新僅僅是通過大數據來進行企業決策與運營，沒有考慮自身的特質以及所擁有的資源，無法進行高層次的創新活動{18}。
3.只注重眼前利益，忽略了長遠利益。企業的領導者或管理者目光不夠長遠或者受社會上急功近利風氣的影響，在使用大數據技術進行商業模式創新時，企業往往只追求短期高收益，而忽視了市場占有率、市場競爭力等關鍵問題，使得企業商業模式走入了誤區，嚴重的還阻礙了企業的正常運營{19}。這種沒有考慮全局的行為將無法設計出成功的商業模式創新，所以，企業在進行商業模式創新時要從企業的內部組織結構以及外部環境進行綜合設計。
4.沒有將利益相關者納入其中。利潤最大化是企業經營的主要目的，但并非是唯一目的，還應考慮社會責任等，然而實現中許多企業使用大數據技術挖掘商機時往往只注重自身內部利益相關者的利益，而忽視了社會、環境等外部利益相關者的利益，這種責任的缺失極易引起企業外部危機的發生。經濟社會的不斷發展，商業模式創新下的價值觀要求企業能夠承擔社會責任，履行社會義務，為自己創造價值的同時還要保障社會利益{20}。
5.缺乏相關的保護。經濟學上利潤和風險是共存的，商業模式創新成功帶來的高利潤是企業進行變革的動力，與此同時創新的風險也是企業變革的阻力，風險包括兩個方面：一方面是創新失敗造成的損失；另一方面就是創新的成果被其它企業剽竊。目前，國內商業模式創新還沒有相關的保護措施，這就讓企業在投入大量的資源進行大數據分析后，其研究成果被其它企業肆無忌憚地使用，這不但造成企業的利潤受損，還會抑制它們的創新意愿。
六、啟示與建議
大數據時代企業必須堅持商業模式的創新，利用大數據來指導企業的發展，建立和完善數據收集、處理、分析等基礎設施建設以及管理等制度，充分做到一切來源于數據，一切用數據說話，讓數據成為企業的資源。在大數據時代，筆者對創新商業模式給出如下幾點建議：
1.重視創意與構思。當今社會企業與企業間的競爭越來越激烈，創新可以說是影響企業生存的重要因素之一。商業模式的創新要從已有的基礎出發，但又不能局限于此。大數據時代的商業模式創新不能簡單地復制已有的商業模式或者僅僅通過查找過往的不足來得以實現的，而是要通過深層次的挖掘以及全新的機制設計來發現價值、創造價值以及實現價值。
2.認真分析客戶需求。企業研究和分析市場時投入大量的人力、物力在大數據技術上，而忽視了商業模式創新過程中的客戶需求。一個行之有效的商業模式創新能夠敏銳地捕捉客戶的顯在需求，同時又能夠挖掘客戶的潛在需求，發現別的企業看不到的價值。這一點需要企業通過大數據充分了解每個細分客戶群體的需求特征，針對客戶的日常消費環境、消費習慣以及消費愿望進行分析與研究，最大程度上滿足消費需求。
3.培育忠實消費者群體。電子商務的發展沖擊著傳統商業模式，在互聯網時代下，要培育忠實的消費者群體，通過大數據技術及時掌握他們的需求，并及時調整企業的經營決策，與消費者建立良好的關系，傳播企業的產品和文化，提升企業的核心競爭力。
4.權衡各方利益。企業使用大數據技術進行商業模式創新時除了用于分析客戶的需求外，還應該重視自己的市場份額、競爭能力、市場地位以及供應鏈上各方的利益問題。利用全局觀念和系統性思考考慮各方利益，承擔相應的社會責任與義務，這才能為后續的企業創新提供良好的外部環境保障。
5.加強專利保護。運用大數據技術進行商業模式創新是企業運營過程中智慧的結晶，應該像技術創新一樣受到保護。現實中企業的商業模式創新由于不能制造或者以實物形態得以使用，往往得不到專利的保護。針對此類問題，歐美等國是將商業模式的創新融入到商標、版權以及專利產品里，間接地保護商業模式的核心思想。國內相關部門可以借鑒該方法，采取有關措施保護商業模式創新，這樣企業才有繼續創新的動力。
綜上所述，大數據為企業的發展提供了機會，在充分了解和學習現有行業中成功企業的商業模式創新方法的基礎上，企業能夠積極改革原有的商業模式，并不斷進行創新，適應大數據時代的發展。
注釋：
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（作者單位：山西廣播電視大學 山西太原 030027）
作 者： 勞莘、周杰
出版社： 人民郵電出版社
時 間： 2016年11月
在管理學研究里，商業模式一直是個比較模糊的概念，一般被寬泛地定義為“企業創造價值的核心邏輯”。定義寬而模棱，就很難量化分析，所以西方的學院派較少以此為研究主題。以至于若干年前，當瑞士的亞歷山大?奧斯瓦爾德告訴他的教授，準備在博士論文中主攻商業模式時，曾受到很大的質疑。后來，他和伊夫?皮尼厄還是提出了頗具影響力的“畫布法”。
究其原因，是企業界對這個概念始終癡迷。自從20世紀90年代以來，商業模式似乎變成了一種寄托，在某種程度上超越企業戰略成為企業一種更本質的探尋。但是，有的企業家雖然言必稱商業模式，但同時強調這只能被實踐出來，而不能被“研究”出來。借用坡的詩句：“人生到處知何似，應似飛鴻踏雪泥。泥上偶然留指爪，鴻飛那復計東西?！币簿褪钦f，商業模式被認為往往是事先不明或至少“不明覺厲”，要靠實踐在黑暗中摸索，僥幸闖出來后作為概念來總結一下時才起作用。類似的還有馬云曾說，戰略主要在于“戰”而不在于“略”，是靠打出來而不是謀劃出來。
而學術界更喜歡謀定而后動，認為理論如果正確，應該有事先指導意義。過去20 年，雖然沒有產生公認的“定式”，但還是出現了若干重要的商業模式框架。例如，前面提到過的“畫布法”九宮格，以及魏煒和朱武祥教授的魏朱模型把商業模式看作“交易結構”的設計，這些都加深了我們的認識，使商業模式創新設計有跡可循，而不完全是盲人摸象。
勞莘先生的這本《重塑商業新生態：商業模式創新設計實戰方法論》則代表了學院派和實踐派的結合，因而在商業模式研究領域顯得獨樹一幟。事實上，每當發展商業模式碰到瓶頸時大概就是要換個思路，將矛盾的兩面進行辯證地結合。所以，在國有經濟和民營經濟有所對立時，要提出混合所有制經濟；當城鄉二元結構難以調和時，需推進城鎮化；當長期改革和短期既得利益發生沖突時，就要主張頂層設計和摸著石頭過河相結合。
勞莘先生長期耕耘在企業戰略咨詢第一線，對實踐型框架的指導意義有深刻理解。本書所呈現的正是這樣一個既有相當理論根基又深具實操性的模型，這讓企業毫無隔膜，可以拿來即用。書中把商業模式看作企業資源“轉換”成價值的方法，是對商業模式概念的有益拓展。一般的商業模式定義指向企業創造價值的方法，勞莘先生強調必須結合企業內在的資源，而且關鍵在于“化學反應”，類似樂視所推崇的“生態化反”，這使整個框架富有底蘊并緊扣互聯網時代。
所以，在他的商業模式創新設計五步曲里才會把確認企業基因作為開局。他認為，以企業基因為起點的創新才能有效地釋放價值潛力。后邊的四步則牢牢抓住價值創造這條主線。第二步，發現新的價值空間（有三條簡潔路徑：用戶鏈、行業鏈、價值鏈），進入無人之境，新的價值空間總是會被價值鎖鎖?。坏谌剑平鈨r值鎖以開啟寶藏之門；第四步，再造收入成本結構，提升利潤率，通過找到足夠的利益相關方逐步增添生態角色，為自身分攤成本并帶來多層次收入；最后，從產品到生態系統，幫助企業從一個單純的線性買賣關系，轉換為擁有復雜的、多維的生態系統。五個步驟，邏輯清晰，絲絲入扣，有利于企業按部就班，步步推進，尋找自己的新模式。
多年來，商業模式創新如同彗星掠過，似乎無法預見，只能事后總結。勞莘先生此書做了有益的結構化探索，飛鴻雪泥，似有規律可循。他自己的咨詢實踐已經證明了此模型的某些有效性。如果以此指導商業模式創新，是否真的能提升成功率，尚有賴于廣大讀者的親身實踐。
商界后記：究竟誰才能代表商業模式的未來？我們很難說清楚，但卻能在已經得到市場驗證的商業模式中去尋找規律。模式之爭，最終將聚焦于價值創造，用戶價值、產業鏈價值、股東價值、行業價值以及更多利益相關者的價值……這也是我們舉辦“商業模式中國峰會”以來，一直在追尋的。2016（第十二屆）年度商業模式中國峰會期待你來。
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《超級IP》
吳聲
中信出版社，2016年05月
我在讀：Papi醬的短視頻廣告為什么可拍賣2 200萬元？一個原本只是熊本縣政府宣傳案的“副產品”――熊本熊，為什么能夠超越Hello Kitty，成為世界大眾所癡迷的卡通人物？
因為一種新型文化載體的形成，IP（intellectual property，知識產權）正成為新的連接符號和話語體系。這是一個“個體崛起”的時代，每個人都可以成為平臺，可以成為一種符號，可以生產內容，自我變現。從迪士尼、YouTube、Instagram到微信、Papi醬、《羋月傳》、鹿晗，IP浪潮已經席卷全球。這不僅僅是互聯網領域的革命，更是未來商業的游戲新規則。以IP為起點，產品、品牌、渠道、用戶等商業元素與IP的鏈接形成場景化的解決方案，賦能商業。同時，IP價值不斷沉淀，并形成新的商業反哺。在IP的催化作用之下，流量、用戶、產品天然地整合為一體，并形成極具吸引力的商業變現邏輯。
從泛娛樂形態快速滲透新商業生態全維度，IP正深化為不同行業共同的戰略方法，甚至是一種全新的商業生存方式。它擁有獨特的內容制作能力，自帶話題的流量價值，能夠持續的人格化演繹，利用新技術，它是更有效率的資產變現渠道。
以產品為依托的商業模式
不同于以產品為中心的商業模式，只關注現實產品的價格和質量，以產品的價格和質量作為企業經營的利器。以產品為依托的商業模式運營依靠現有產品基礎上的創新，產品創新性組合或者發展后續產品和服務的方式獲得更多利潤。像微軟產品在不斷升級，邊際成本可以忽略不計下的超長的利潤成長；格蘭仕的產品金字塔，用低端產品的防火墻保護高端產品的利潤空間；英特爾快于競爭對手兩年的新產品開發，以及汽車行業為銷售而提供的后續金融服務，貸款擔保等都是以產品為依托的標準范式，這些范式都為企業財務運營創新開辟了新領域。
長期以來，安然公司以經營和維護天然氣和石油輸送管網獲取利潤，通過安然輸送的能源占全美能源消費市場的20%。在美國能源監管委員會政令，將天然氣輸送市場和銷售市場的分開后，安然從主營天然氣管網演變成了天然氣的交易商，從生產商那兒直接購買天然氣轉手賣給用戶，從中獲取利潤。但是，安然并不滿足這些，在天然氣現貨交易的基礎上開展財務運營創新，開發出具有金融衍生工具性質的天然氣多種風險管理合同的運營。由于擁有比較高的市場占有率并掌握著更多的天然氣交易信息，安然能夠比較準確地把握市場脈搏，控制了風險管理合同的經營風險和財務風險。經過多年的發展，安然的風險管理合同交易量方面遠遠超過了實物合同的交易量，公司盈余也成倍地增長。安然將天然氣的財務運營創新模式如法炮制地擴展到電力、自來水和互聯網等陌生領域，給安然資金運營和盈利帶來了巨大的壓力和不確定性，如此多的衍生產品交易使得安然失去了控制收入和成本的能力，也最終導致了安然的毀滅。
盡管人們對打印機的性能、質量和價格等方面存在不同的需求，惠普公司還是在各主要經營網點生產較為通用的機型，針對市場的不同需求，只是在當地倉庫里對普通機型進行了改裝，以滿足用戶的特殊要求。雖然這樣做在形式上加大了生產成本，但實質上卻節省了專用化工序的成本，通過推遲生產過程中的專用化投資，惠普贏得了充分了解用戶需求的時間，獲得了資源配置的選擇權，這是實物期權的財務運營創新，在幫助惠普創造經濟價值。
以產品為依托的商業模式要求財務運營創新與產品經營特性緊密結合起來，才能產生增值效應。產品經營特性既可能是產品本身的，也可能是衍生出來的、與企業經營環境密切相關，符合企業經營環境的財務運營創新就能如魚得水，獲得滿意的回報。
以分銷驅動的商業模式
當利潤集中在銷售和服務領域而不是生產領域時，服務的差別化以及協調和控制好分銷渠道就成為企業利潤的主要來源。在分銷驅動的商業模式下，企業將直接面對終端用戶，建立把用戶忠誠與雇員滿意連接起來的服務――利潤鏈機制，提供卓有成效的服務，降低分銷渠道運營成本，促進企業長期利潤的增長。
沃爾瑪就是通過配送中心，服務于為數眾多的，散布在各商業中心和營業網點的零售單位，從分銷渠道的時間、空間和便捷性方面贏得利潤的。為了降低運營成本和提高運營效率，沃爾瑪裝配了電子數據交換系統，對配送系統進行了自動化改造，購買了全球最大的私有衛星通訊網絡，并在運貨卡車上安裝了衛星發射機，建成了環環相扣的，高效率的物流系統。為了實現最低總成本來提高收益率，沃爾瑪依靠其財務運營技能，為供應商的人工成本、生產場所、存貨控制提供質詢，向供應商流程改造提出建議，幫助其降低運營成本。比如讓寶潔公司利用其系統管理存貨，從中獲得好處。同時，又要求寶潔在其商品上直接打上沃爾瑪的價格條形碼，并按照零售單位的要求直接分揀包裝上架，以節省人工費用和分揀成本，相得益彰。就是這樣，沃爾瑪從供應商那里得到了最好的價格折扣，為天天低價創造了基礎。
麥當勞也是通過分銷達到提高市場占有率和利潤增長目標的，在麥當勞經營的快餐中，有80 %采用了特許權經營方式，在協調和控制加盟店的經營方面，麥當勞自有其道。為了改善特許經營者的贏利狀況，麥當勞對食品準備的每一個環節進行了系統的完善，建成風格統一的運作體系，通過與供應商的合作，麥當勞設法以較低的價格獲得優質原材料，并將采購中得到的優惠直接轉給特許經營者，鞏固了麥當勞與特許經營者之間的關系。在麥當勞的贏利構成中，主要收入來源于房地產的運營收入，2/3的收入就來源于加盟店，其中90%的收入是房地產的租賃收入。在特許經營時，麥當勞為加盟店尋找開店地址，長期承租或購進地產，然后出租給加盟店，從中獲取差價，既解決了加盟店資金的困難，又增加了麥當勞的收入，還強化了麥當勞對加盟店的管理控制，一舉多得。
以分銷管理見長的還有可口可樂、柯達膠卷之類的企業，很難想象像麥當勞這樣公司的財務運營，主營業務是快餐食品，主要收入來源卻是房地產租金。也很難想象像沃爾瑪這樣的公司，將作業成本運用的如此淋漓盡致。在分銷驅動的商業模式下，卓越企業總是借助分銷所形成的資源優勢，建立各具特色的服務――利潤鏈的財務運營模式。
以顧客為中心的商業模式
當標準化的大量生產和銷售中不能獲得大量利潤時，當不能通過降價擴大市場占有率或進行資產重組等手段恢復原有利潤水平時，企業只能將注意力轉向為特定顧客提供特定產品和服務，以顧客為中心的商業模式適應了這種競爭的需要。這種商業模式不局限于滿足顧客的需要，而是要為顧客提供額外的服務，幫助顧客解決實際問題，從中獲得更多的，額外的利益。
通用電氣或許能詮釋以顧客為中心的商業模式是如何運作的。同樣是賣塑料給大型汽車部件供應商，通用電氣的銷售人員在推銷塑料時，只字不提他的塑料產品，而是詢問供應商設備上的支出是多少？現有塑料在加工過程中遇到什么樣的問題，運輸和后勤方面投入的資金是多少等問題。在詳細了解了供應商的生產經營問題后的一段時間里，通用電氣為供應商設計了一套解決問題的方案。怎樣降低供應商的資產密集度，如何進行融資，又如何減少庫房面積等，并且讓通用電氣的工程師與供應商一道制定方案，使塑料使用達到最優化。就是這樣，通用電氣憑借財務運營方面的優勢，解決了供應商的經營問題，使供應商在資本、融資和生產等諸多方面節省了開支，創造了價值，贏得了供應商的信賴，供應商理所當然地將幾乎所有的塑料業務給了通用電氣就不足為奇了。
戴爾經營的電腦看上去相似分銷驅動的商業模式，其實直銷只是一種表象，它的核心能力來源于以顧客為中心的低成本配件供應與裝配運作系統，有了這個系統，戴爾就可以憑借其電子商務優勢，實現按用戶的要求做出快速、及時和準確地反應，以低價格的、個性化的服務提升產品價值。盡管其它競爭對手仿效了戴爾，采用直銷渠道應對用戶需求，但不是直銷成本太高就是服務沒有效率。為了支撐這套運作系統，在財務運營方面，戴爾做到了按部門編制利潤報表而不只是一張公司利潤報表，有了每一個部門的利潤表，就可以了解每一個部門的經營動態，及時捕捉最佳機會和剖析有待改進的地方，降低系統運營成本和提高系統服務效率。
“運營商”商業模式
餐廳在給消費者結賬的時候，順便給60元代金券，下次用餐時可以當現金使用。超市也是如此，消費者出示會員卡不僅可以打折，還可以積分，積分以后可以用來兌換獎券，也可以換領一些商品。這是一種全新的商業模式――運營商模式。無論是咖啡店、超市，還是餐廳、航空公司，或者酒店，它們不把消費者當做消費者，而是將他們當做用戶。用戶這個詞匯的關鍵字就是“用”，不斷地促進你用，采用一切方法刺激你用。
拿到了代金券，為了不浪費，你下次又回到了這家餐廳；為了讓自己的積分能夠兌換成商品，你又回到了超市去消費。這樣，客戶就不再是客戶了，而是經常帶給商家生意的用戶了。那么，星巴克的臺歷呢?臺歷中每個月都有可以剪裁下來的卡片，不是獎勵一杯夏日冰咖啡，就是可以品嘗秋日的奶茶，或者是初春的焦糖瑪奇朵。養成不斷來的習慣，你就成了星巴克的用戶。
服務領域這么做并不是什么新鮮事，而傳統生意比如寶潔公司也把消費者當做用戶就算得上是創新了。客戶30天消費一管牙膏，如何讓消費者成為用戶呢?那就是促進他們多消費。于是，牙膏的開口的直徑擴大了65％。多數人擠牙膏的時候是不看粗細的，僅根據牙刷的長短來擠。這樣一來，一管牙膏20天就消費完了，不得不再去購買。另外，為了不讓消費者感覺到，廠商還將牙膏中的發泡劑減少35％，牙膏用戶不知不覺提高了消費量。寶潔成功地將大眾消費者變成了用戶。
寶潔、高露潔、聯合利華三家日化企業在全球牙膏市場的份額占到78％，彼此你死我活地競爭。2010年，它們市場部的人居然坐到了一起，并達成共識：用30年的時間進行大眾教育，讓大眾接受一個理念――飯前飯后要刷牙。你認為這個市場教育工作能夠成功嗎?大家不妨回顧一下身邊的歷史，問一下你的父母，他們在你這個年齡的時候，一天刷幾次牙?然后再問一下爺爺、奶奶在你這個年齡時的刷牙次數。牙膏、牙刷出現在1912年，不到100年時間，已成功地讓大眾養成每天兩次刷牙的習慣。憑借這個歷史，我們有理由相信，不到30年大眾就會接受飯前飯后刷牙的習慣。于是，牙膏的消費量就會增加，連餐廳的用具都要增加，不僅要配備用餐的碗筷叉刀，還要配備一次性的牙膏、牙刷。這樣，偷著樂的就是這三家日化企業，估計中國的牙刷制造商也會高興起來。
把客戶當做用戶
基業長青的核心就是創造一種商業模式，制造商可以將客戶當做用戶，將自己轉變為運營商，以“運營商”模式實現永續經營。
這到底是什么商業模式呢?寶潔這樣的傳統制造商成了運營商，客戶不再是客戶，而是用戶。這樣，不用再做大幅廣告，只要提高用后的滿意度，培養用戶長期的習慣，就能夠實現企業家們的夢想：永續經營，基業長青。
沒錯，還記得當年“飯前飯后要洗手”的號召嗎?那不就是這些日化企業宣傳的嗎?結果肥皂的銷量提高了。然后就是今天你洗發了嗎?你的長發還飄逸嗎?洗發水廣告中的美女總是長發，意思就是要多用洗發水啊，用戶!
惠普打印機也成功地實現了商業模式轉型。打印機越來越便宜，而硒鼓、墨盒卻越來越貴，而且打印機的型號更新換代越來越頻繁，不同型號之間的硒鼓還不兼容?？蛻糁灰鼡Q打印機，就要重新購買一套墨盒；客戶只要不斷地打印稿件，就不得不頻繁更換墨盒和硒鼓?？蛻粢簿统闪擞脩?。
通用汽車在美國針對路上商務車推出了一個營銷活動，那就是“行駛20萬英里，獎勵航空里程”。路上商務車GL8多數是中小企業擁有的，司機為了兌現獎勵的航空里程用于度假，必須在一年內行駛完20萬英里。通用汽車得到的是配件消耗提高14％，全美經銷商都增加了GL8的備件存貨。把客戶當做用戶，你就可以突破思維的局限：為何不能在年底贈送購車的客戶一本臺歷呢?臺歷中每個月都提醒客戶，剪裁下來一張卡片可以回來獲贈一瓶油，或者在夏日回來檢查一下空調系統。牢記要把客戶當做用戶。
耐克也是傳統企業，為了刺激大眾，它不斷宣傳的就是跑步、鍛煉身體。為了能讓用戶堅持每天跑步，耐克特意推出了一個全球跑步的網站，并在鞋中增加了傳感器，可以與蘋果的手機進行跑步同步信號記錄。你的跑步速度、公里數、消耗的熱量數字都可以記錄下來，在跑步結束后同步到網站上，就可以與全球的跑步者比較各自的公里數?，F在耐克跑步網站已經匯集了6000萬的用戶，他們每天都跑步，并同步數據，看自己的公里數排名。耐克跑步網還允許用戶們自己創建社區，匯集周邊跑步的人一起堅持。一個人在耐克跑步網站上開設了一個“2010年，跑完2010公里”社區，已經有6000多用戶，我從2009年12月20日開始跑步，在這個社區的名次是658名。我每天都要跑，每天都更新，否則就被甩到1000名以外了。還有一個社區是“2010年內跑完200公里”，這個社區有6萬多用戶，我在這個社區的跑步紀錄也保持在1000名以內。本來一年買一雙耐克鞋，現在是一年三雙，我成了標準的用戶。
眼鏡行業也是如此。一副眼鏡要用上3～5年，這之間你就不會在眼鏡店花錢了。這不行，于是它們想出了月拋型、周拋型，還有日拋型，強化你不斷地用，結果一次購買眼鏡要兩大盒，60副。用戶，你幫助它們永續經營。
蘋果公司更是如此。本來電子消費品企業將電子產品銷售出去，該賺的錢就到手了，但喬布斯進行了徹底的商業變革。他將電子消費品當做一個個的終端，當終端的數量龐大到幾千萬甚至上億的時候，他將這些終端聚集在一個軟件市場中；同時，他對軟件程序員進行獎勵，歡迎他們到iTunes這樣的賣場來銷售自己的軟件，蘋果公司在中間抽成就行了。喬布斯打造了世界上最大的虛擬賣場，一年軟件的貨幣流量高達60億美元，其中20％～30％的份額分配到了蘋果公司的賬戶，這才是真正的商業創新。再看中國的移動公司，或者是中國的手機制造公司，耗費金錢、時間、精力、人力推出的眾多軟件免費提供給了客戶。本來可以持久運行的生意，變成了討好客戶來購買終端的促銷手段，戰略謬誤與商業無知莫過于此吧。
永續經營的秘訣
基業長青的核心就是創造一種商業模式，不斷地滿足人們的需求，并通過滿足其需求來贏利，從而讓企業得以健康地運行，從而變成永續經營的一種組織。
星巴克通過臺歷不斷地刺激消費者來店，采用創新的載體，有效地到達客戶身邊，并一直占據客戶眼前的桌面；通用汽車獎勵航空里程，是創新的運營激勵模式，類似酒店、航空行業的會員卡，創新在道路里程與航空里程的結合上，從而促進備件的消費；寶潔的創新在運營的步驟和手段，用30年來實現一個目標，需要的是智慧和策略，創新在營銷規劃的長期一致性上；耐克將自己的跑鞋當做一個載體，并通過網絡建立了用戶的習慣，通過彼此的數據分享來確保消費者不斷地跑步，跑下去成為用戶，創新在線上與線下、傳統與現代的結合上；打印機企業不過是將運營商常用的方法搬到了打印機行業中，值得肯定的創新表現在意識層面。
在中國，曾經有知名的企業家狂妄地說：“喬布斯不懂電視?！睕]錯，喬布斯不懂電視，但是，他懂商業，懂得企業永續經營的方法，懂得將企業基業長青地蓬勃發展下去。還有企業家說：“喬布斯脾氣很壞?！睕]錯，那要看脾氣壞的時候是對誰，對不懂商業的人，對缺乏理性的人，對弱智的、糊涂的人脾氣壞也沒什么。
