發布時間：2023-06-18 10:42:24
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的績效考核體系建設樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】平衡計分卡；鉆井施工；考核體系建設
鉆井是石油工程技術服務產業鏈的龍頭和石油天然氣開發的關鍵環節，其施工過程主要在地下，除了受季節、氣候、地面條件等多變的自然環境影響，還要應對地層巖性、地質構造和油氣水分布等多種地下因素的變化，工藝流程不穩定，意外情況隨時發生，生產管控難度大，具有資金密集、技術復雜、高風險、高投入等特點。此外，鉆井施工企業生存發展還面臨以下三方面的壓力：第一，國內外及細分鉆井市場相互滲透的格局成為發展趨勢，市場的競爭更加激烈；第二，資源開發深度日益擴展，如頁巖氣、煤層氣、致密油等，對技術要求越來越高，大位移、水平井等工藝應用日趨廣泛，而且鉆井行業的健康、安全、環保等要求越來越高，成本投入越來越大；第三，在激烈的市場競爭下，鉆井工程投資緊張，加之帶資施工等，工程利潤率持續走低。隨著企業發展向管理型、效益型轉變，加強績效考核體系建設也越來越體現出其必要性和緊迫性。
根據平衡計分卡管理理念，科學、合理、有效的績效考核體系必須以企業的戰略目標和競爭需要為基礎，將財務測評指標和顧客滿意度、內部流程及創新學習能力結合起來，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。首先是考核指標的均衡設置，確保企業整體素質的全面提升，實現可持續發展；其次是目標的合理分解，將戰略方向轉化為可執行的具體目標，保證各項工作有效落實；第三是有效的考核過程，通過對被考核者的引導、激勵和約束，使其工作目標與企業目標相一致。在指標的設置和分解時注意相互之間的關聯性，實現績效發展的良性互動循環。具體地就是建立一個由財務、客戶、內部流程及創新學習等四個要素有機結合的績效考核指標體系。每個要素包含的指標由三個層次組成，即戰略目標引出的策略目標、策略目標引出的具體目標和衡量具體目標的具體指標，整個指標系統從戰略目標出發形成一個層次分明的網狀體系，貫穿體系的內在邏輯是一系列因果鏈條，使整個體系目標明確、邏輯清晰，易于貫徹和執行。
一、建立四要素平衡指標體系
一個健康的指標體系必須能夠協調平衡企業短期發展與長期發展、內部利益與外部利益之間的關系，因此必須建立財務、客戶、內部流程及創新學習等四要素共同發揮效能的績效考核指標體系。具體地說，在財務指標方面設置經營收入、經營利潤、成本控制及工程回款等目標。客戶類指標包括工作量、質量、工期及合同履約等指標。內部經營過程指標包括生產效率、新市場拓展、風險控制、健康安全環保、執行力等指標。學習創新指標包括核心技術研發、新技術應用推廣、科技項目完成等指標。在對企業下一層級指標進行設置和分解時，要充分考慮部門、職能單元類型的不同，在使用平衡記分卡進行績效測評時，所設定的指標也略有差異，考評側重點有所不同，四個要素所占的比重各不相同。如生產部門，同客戶的溝通與其它部門相比，交流較少，因此客戶不作為生產作業團隊的考核重點，對其考評的重點是財務和內部業務流程兩個方面。管理部門對各方面的要求都較高，其中，側重于內部管理的應略偏重于創新學習和財務兩方面，如生產指揮、設備管理、技術保障、物流等部門；對市場開發和營銷部門，重點在工作量、合同、客戶服務和收入等指標；對科技研發部門，由于在技術開發應用期間，現金流量周期相對較長，投資回報率存在不確定性等因素，主要側重技術攻關、新技術應用推廣等指標。對其他的后勤服務部門側重基礎管理和運營成本等指標。在這四個要素中，財務指標是公司所追求的最終目標，是主體，其它三個要素圍繞它展開，對財務指標的實現提供完全的支撐，財務指標的實現也帶動其它三個要素對應能力的提升。四要素形成一條因果關系鏈：在利潤最大化條件下，員工的素質決定施工質量、市場占有率，施工和服務質量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度以及施工和服務質量等又決定了財務狀況和市場份額。通過四要素體系的聯動，就可以實現有效的績效評價，確保企業戰略目標的實現。
二、建立三層次目標體系
根據年度總體預算水平和市場調查確定企業總體經營目標，按照層層支撐、分級保障的原則，將各項指標進行三層次分解。首先是企業總體經營目標。包括經營收入、經營利潤、成本控制、質量、生產效率、工作量、工期、合同履約、市場拓展、技術研發推廣、風險控制、健康安全環保指標等支撐戰略的一級目標。其次是對管理部門和所屬單位下達的考核指標。所有考核指標按照工作分工分解到對應管理部門和下屬單位。最后是各部門、各單位內部分解的具體考核指標，也就是將承擔的指標分解到鉆井隊、班組和崗位，并制定相應的考核細則，形成完善的目標控制和保證體系。
【關鍵詞】出版社編輯部門 平衡計分卡 績效考核
圖書出版業作為知識密集型企業，人才更是重中之重。采用合適的測評體系來衡量員工的工作數量和質量，并將其反饋給員工，不僅可以讓員工了解出版社的發展目標以及出版社對其個人發展的愿望，還有助于激發員工的工作積極性，提高員工的工作績效。
但是出版社改制之后，出版企業自負盈虧，經營壓力大，難免會產生經濟效益和社會效益的沖突。因此，構建一個兼顧社會效益和經濟效益的編輯部門考核體系是目前出版社亟待解決的問題。而平衡計分卡理論恰恰是平衡社會效益和經濟效益的最有效的考核方法，本文將采用平衡計分卡理論為指導來構建出版社編輯部門的績效考核指標體系。
一、平衡計分卡理論簡介及其應用
平衡計分卡產生于20世紀90年代，由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭教授和諾頓諾蘭執行總裁戴維·諾頓兩人共同開發。平衡計分卡理論的核心思想就是從財務、顧客、內部流程和學習與成長四個相互關聯又相互制約的維度來保持企業長期目標與短期目標之間的平衡，保持企業財務指標與非財務指標之間的平衡。
博意門咨詢公司在1996年首次將平衡計分卡引入中國，隨后引發了各行業實施平衡計分卡進行績效考核的熱潮。本文將以平衡計分卡理論為指導，深入探討出版社編輯部門的績效考核指標構建，來解決本文提出的平衡經濟效益和社會效益的問題。
編輯部門績效考核是指出版社根據績效目標，參照績效標準，采用科學的考評方法，對編輯部門的工作質量和數量進行系統、全面、客觀的評價。編輯部門績效考核可以從經濟效益和社會效益兩個方面進行。經濟效益方面，主要考察圖書的盈利能力，即銷售圖書所得扣除掉各項成本之后的所得利潤。社會效益方面，主要考察圖書的學術價值、文化價值、社會認可度等。
三、基于平衡計分卡的出版社編輯績效考核指標體系構建
目前圖書出版業并沒有一個統一的績效考核指標體系，本文主要參考目前管理學著作中的平衡計分卡基本指標體系，并結合出版行業的特點，在分析出版社編輯的工作職能之后，形成了以下指標分析：
（一）財務維度
對于出版社編輯部門財務維度的考核應該從提高收益和節約成本兩個方面綜合考慮，即所謂開源節流。“開源”方面要考核編輯圖書所創造的利潤，包括當年創造的利潤和累積創造的利潤；“節流”方面要考核在圖書制作過程中的成本控制率。同時為保證編輯工作的高效性，編輯字數完成率也應該是被考核的指標之一。具體指標如下：
（1）圖書凈利潤。該指標考核的是當年編輯部門推出的圖書所創造的利潤，以考核編輯部門在當年的工作成果。
（2）連續兩年圖書凈利潤。該指標的設定主要是考察所編輯圖書持續獲利的能力。圖書并非快速消費品，其所產生的價值是長遠的，因而需要持續地考察其在市場上的表現。
（3）部門費用預算控制率。該指標主要考核編輯部門對于成本的控制能力，編輯一本高質量的圖書，并非是耗費過于高檔的質才去充門面，而更注重其內涵價值。另一方面來看，控制圖書的成本，也是創造利潤的另一來源。
（4）編輯字數完成率。該指標主要考核編輯部門的基礎工作。編輯部門最重要的職能就是編輯圖書，該指標旨在保證編輯部門每年一定的產出量，以保證部門乃至出版社的持續性發展。
（二）顧客維度
出版社乃至企業的存在，即是為了滿足顧客的需求。在顧客維度考核的具體指標如下：
（1）市場占有率。該指標考核的是圖書走入市場之后的整體反應，不僅包括圖書本身的內容質量問題，還包括圖書的排版、編幀等在市場上的受歡迎程度。
（2）再版率。該指標考核圖書進入市場之后的長期表現，屬于加分項。圖書的價值體現并非一朝一夕，需要長期地接受市場的考驗。因此在圖書投入市場之后，若多次被再版，則需要出版社更加重視其品牌價值。
（三）內部流程維度
圖書制作是一個需要編印發三部門通力合作的工作，因此為了保證圖書制作的質量，減少編印發部門之間的矛盾，需要在源頭上保證出版質量、成本和周期。具體的指標如下：
（1）編校節點完成率。該指標考核編輯部門按照項目安排按時向后續部門提交工作的完成率，作為圖書編輯的源頭，唯有編輯部門按時提交工作，才能保證項目按照原計劃順利進行，減少印發部門和發行部門的工作壓力。
（2）編校質量合格率。該指標主要考核編輯部門提交給后續部門的工作的質量。編輯部門將書稿提交給印刷部門之后要將其付諸印刷，之后發行部門會將其推向市場。如果編輯部門提交的圖書質量不合格，則會加重印刷部門和發行部門的工作負擔，影響出版社的運轉。因此必須從源頭上保證圖書的編輯質量。
（四）學習和成長維度
參考文獻：
關鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類
管理績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。
一、基礎概念績效管理
由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。
二、銀行業全面績效考核體系建設的意義
1.保證戰略目標的實現
全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。
2.提高員工的工作效率
全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。
3.提高管理者的管理技能
全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。
三、某國有銀行省分行全面績效考核體系
建設某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。
（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。
（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經理作為專門銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。
2.考核結果運用
（1）構建全員評價體系
全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。
（2）構建分類管理體系
將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。
參考文獻
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企業的效益最終得靠企業組織的崗位角色來創造。而崗位角色管理的核心卻是企業員工績效考核。不只企業的選人、用人和核發工資、獎金要由它提供基本的依據，企業管理的中心工作是崗位角色管理。而且它自身還具有為努力工作、積極貢獻的員工帶來自我價值滿足，激勵員工的作用。但要使企業員工績效考核起到這一作用，其前提卻是企業員工績效考核管理規范，能保證使每一個員工的努力和貢獻都能得到公正、公平、客觀、準確、全面”評價。
所謂企業員工績效考核體系建設，也就是實現企業員工績效考核管理的規范化，即根據企業的實際，在恰當地解決考核目的、考核內容、考核主體、考核頻率、考核方法等五個方面的問題的基礎上，擬訂保障達成企業員工績效考核的“十字”標準的操作辦法，并健全、完善能保障其全面貫徹落實的管理制度。
二、項目實施可解決的問題
1、對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻的難有客觀公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作熱情和主動性低；
2、員工績效考核沒有事先的量化評價標準，對員工的績效考核變成了上司主管依自己的主觀偏好打壓或拉籠下屬的最佳機會，員工對績效考核不僅不支持而且反感；
3、員工績效考核要素設置過于抽象籠統，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大小；
4、員工績效考核的重點不明確，為了量化而量化，把一些與企業發展關系不直接的個人問題列入作考核要素，考核內容與企業發展目標脫節，把對企業發展有作用的人考跑了；
5、員工績效考核導向錯位，重態度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實工作，努力貢獻的人相反受冷落；
6、不同職類、不同單位部門的員工績效考核，相互之間沒有關聯，成績沒有橫向可比性；
7、員工績效考核對員工的意志行為選擇起不到導向作用，其考核只能起到為員工工資獎金的發放提供一個不太能服人的依據；
8、不顧企業行業特點，照搬其它企業的績效考核方法，不能體現自己企業的各類員工工作努力的實際；
9、員工績效考核是作過場走形式，按比例分配單位和部門的優秀和不合格名額，內部人員輪流當認；
10、員工績效考核量化考核要素設定不合理，誘導員工產生短期行為，使員工只顧目前職責履行的過關，不求工作質量和效果的穩定提升，制約了企業的穩定發展。
三、項目工作內容
1、討論確定企業員工績效考核體系的框架，總體上解答企業員工績效考核的五個常規問題；
2、根據企業的實際，分職類選擇確定能實現“公正、公平、客觀、準確、全面”十字標準的企業員工績效考核方法；
3、分別對不同的崗位進行分析，確定其企業員工績效考核的要求和量化評價標準；
4、制作企業員工績效考核的工具；
5、擬訂企業員工績效考核管理制度。
四、項目有形成果：
1、企業員工績效考核體系建設方案說明文件</P>
2、分職類選擇確定的績效考核方法說明文件；</P>
3、各個崗位角色的績效考核標準說明文件；</P>
4、對應于不同方法的績效考核工具；</P>
5、企業員工績效考核管理制度。
五、項目實施程序
1、調查研究，確定企業員工績效考核體系建設的基本思路，并進行交流溝通；
2、擬訂企業員工績效考核體系分析文件；
3、調研、分析、確定企業員工各個職類的工作性質和職責特征；
4、討論、確定各個職類的崗位績效考核方法；
5、擬訂各個職類崗位績效考核方法的說明文件；
6、制定企業員工績效考核的工具（表格）；
7、指導各個崗位員工自我梳理績效考核要素和量化評價標準；
8、討論確定各個崗位績效考核要素和量化評價標準；
9、擬訂企業員工績效考核管理制度草案；
10、討論確定企業員工績效考核管理制度。
六、項目實施辦法
1、由委托方（以下簡稱甲方）和乙方雙方共同組成項目組，甲方董事長或總經理擔任項目組長，人力資源部部長或相關職能部門主管擔任常務副組長，乙方選派專家擔任副組長；
2、甲方須配備n位工作人員，承擔一些工作，其條件是大專以上文化程度，具有企業管理方面的基礎知識，能承擔一般文案的草擬和審訂工作；
3、項目組在項目組長和副組長共同領導下開展工作，需要甲方相關部門和人員支持配合的工作，甲方必須緊密配合，并按項目進程要求按時按質完成；
4、乙方專家和輔助人員到甲方駐地開展工作，交通費、食宿費由甲方承擔，食宿標準為三星級賓館標準；
5、為了降低甲方項目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方專家帶回乙方駐地完成。
七、項目咨詢費用
1、咨詢費用收取標準。
咨詢服務收費行內通行的作法是，按投入的專家工作時數或工作日數計算。其標準為1500元（人民幣）/專家工作小時，或12000元（人民幣）/專家/工作日。亦可協商打包確定。
關鍵詞：量化績效考核；高職師資團隊；影響分析
中圖分類號：G717 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2013）11-0076-02
績效考核也稱成績或成果測評，起源于英國對公務員的考核，后來被企業廣泛應用于對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。通過績效考核將部門和員工個人的工作表現與公司戰略目標緊密地結合起來，充分調動員工的積極性，確保公司戰略快速平穩地實現，同時也提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發展。
績效考核已經成為國內外多數企業人力資源管理過程中評價員工業績，制定激勵與績效薪酬制度的重要手段，并取得了許多成功經驗。近幾年，隨著高校人事制度改革的不斷深入，越來越多的高職院校引入了量化績效考核方法。實施績效考核的院校主要根據教師的教學業績、科研業績等，按照本校的工作實際制定具體的量化指標，根據考核結果對教師進行排序。量化績效考核的實施改變了以往高校較為模糊的考核方式，調動了廣大教職工的積極性，為高校的快速發展提供了師資保障，但同時，績效考核體系建設的不完善也帶來了一些問題，需要反思改進。
專業師資團隊建設目標
《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》提出，提高質量是教育發展的核心任務。在此背景下，教育部開展高校“質量工程”，是我國在高等教育領域實施的又一項重要工程。而要提高辦學質量最關鍵的是教師。因此，師資團隊建設是關鍵。
專業師資團隊建設目標如圖1所示。專業師資團隊建設一般按照滿足數量、提高質量、優化結構、構建梯隊的原則，采用穩定、引進、培養、提高的師資團隊建設思路，努力做到師資團隊建設與學校發展目標相結合、與學科專業建設相結合、與人才培養目標相結合。因此，在高職專業師資團隊建設中，需要考慮師資能力和整體結構如何滿足專業發展的要要。成功團隊的特征包括凝聚力、合作、士氣和組織等方面。團隊建設是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任，坦誠相對。因此，師資團隊建設的重點在于通過共同的目標認知，加強溝通合作、信任和凝聚力。
量化績效考核對師資團隊的影響分析
教師能力均衡發展，“單兵能力”有較大提升 隨著量化績效考核方案的實施，對教師的考核有了明確的指標，細化到教學工作量的多少，指導學生獲獎的等級和數量，的數量和等級，承擔的橫向縱向科研的數量、等級、排名和到款額、專利等等。這樣的量化指標考核制度極大地調動了教師的積極性，使教師在注重教學的同時，也積極開展科研工作，也使部分過分注重科研的教師反過來關注教學工作，為科研更好地服務教學提供制度保障基礎，使教師的發展更全面均衡。經過各個高校的實踐，這樣的考核方式使教師每年都能主動根據考核目標進行個人規劃，具體表現在教師回歸課堂的同時，論文數量和等級、科研立項的數量和等級、專利等方面都比以前有了較大的提升。
競爭意識不斷加強，團隊合作受到影響 由于量化績效考核結果與教師的職稱評定、收入等切身利益密切相關，尤其是一些高校通過可量化的績效考核方式開展末位淘汰，使得教師的競爭意識不斷加強。而與此同時，由于這種競爭關系的存在，對師資團隊建設中的團隊合作有較大的影響，主要表現在教師為了在考核中處于前列，在團隊中不愿意與他人分享合作。此外，為了應對量化考核指標，采取成果署名時相互掛靠等方式爭取考核業績，影響了考核的公平性，造成團隊成員士氣受到打擊。這些都對師資團隊建設造成了負面影響。
基層教學管理和師資管理話語權減弱 量化的績效考核一般都是自上而下展開，從學校層面推進，一旦考核體系和指標確定，基層教師自然圍繞考核指標開展工作，導致工作中出現唯業績的趨勢，即所有不在量化考核指標體系里明確的事情在基層教學單位較難開展；即使在量化考核指標體系里的項目，也由于分值的不同在基層管理過程中受到不同的重視程度。自上而下的量化績效考核，使系部、專業教研室等作為教學基層管理單位在日常管理中缺乏對教師考核的主動權和自。因此，這樣的考核體系使基層教學單位的教學管理工作較難開展，一些工作的推進受到影響。同時，過分注重量化業績也導致基層教學管理部門一些中長期師資項目規劃和儲備工作開展不易進行。
結論與建議
量化的績效考核體系設計是個系統工程，即使考慮得再完善也不可能包羅萬象。通過這幾年在高職院校實施可以發現，量化的績效考核是把雙刃劍，一方面，在促進教師提高工作積極性、提升教師的教學和科研能力方面起到了一定的作用，學校整體在量化的教研、科研指標上也有了快速的發展；另一方面，量化考核設計中存在的一些問題影響了師資團隊建設中合作、士氣等方面的建設，對師資團隊的長遠建設存在一定的負面影響。因此，需要不斷對量化的績效考核方案進行改進和完善。
基于教師工作的特點，對師資的考核不易采取完全的量化績效考核。應在客觀數據評價的基礎上，采取定量和定性相結合的方式，給基層教學管理單位一定的自，使基層教學管理單位在師資團隊管理和長遠建設方面有所作為。同時，在量化績效考核中建議適當放寬考核年限，給教師學術研究提供較為寬松的環境，從制度上盡量避免導致教師急功近利的因素。只有這樣，才能對教師的工作業績進行更合理的評價，才能實現考核的真正目的，形成良好的競爭和激勵機制，確保師資團隊建設的良性循環，從而更好地服務高職院校教學和科研工作。
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關鍵詞：基層醫療衛生機構；績效工資；績效考核體系；實踐與探索
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-02
舟山市普陀區從2010年2月25日起，作為浙江省第一批醫改試點縣區之一，以實施國家基本藥物制度為引擎，大力推進基層醫療衛生體制機制綜合改革，全面實施基層醫療衛生機構績效工資制度，積極探索績效考核體系建設，不斷建立有效的激勵約束機制，確保了基層醫療衛生機構的良性運行，充分調動了醫務人員的工作積極性，取得了“群眾得實惠、衛生得發展、政府得民心”的效果。
一、基本情況
（一）基本區情
舟山市普陀區位于浙江省東北部，舟山群島東南部，因境內佛教勝地普陀山而得名。下轄3鄉4鎮5街道，現有戶籍人口32萬，流動人口約15萬。主要產業為臨港工業、現代漁業、水產加工、旅游業等。2012年全區地區生產總值273.98億元，預算內財政總收入32.06億元， 其中地方財政一般預算收入21.15億元。
（二）衛生機構及人員情況
全區共有各級各類醫療衛生機構222家，其中區級醫院3家，專業公共衛生單位4家，社區衛生服務中心5家，建制鄉鎮衛生院7家，社區衛生服務站53家，村衛生室71家，民營醫院5家，其它醫療機構74家。截至2012年底，全區衛生技術人員1803名，基層醫療衛生機構工作人員631名，其中正式在編職工303名，合同制職工328名。
二、具體做法
（一）明確績效工資標準
根據區人力社保局、區衛生局、區財政局三家聯合制定的績效工資實施意見，基層醫療衛生機構在編職工績效工資總量按照上年度12月份基本工資的額度和規范后的津補貼確定，并與公務員績效工資水平相銜接，其中基礎性績效工資占60%、獎勵性績效工資占40%。區衛生局提取獎勵性績效工資的30%作為區級獎勵性績效工資統籌部分，實行全區統籌調劑。單位獎勵性績效工資統籌部分占獎勵性績效工資的70%，由各社區衛生服務中心考核后發放。
（二）建立績效考核體系
通過逐級分層方式對基層醫療衛生機構和工作人員實施績效考核，基本形成了符合我區實際比較完善的績效考核體系。一是對機構考核。由區衛生局牽頭，區財政局等有關部門參與，從區級層面負責對社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）的績效考核，一般一年二次；由社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）負責對轄區內一體化管理的社區衛生服務站（村衛生室）的績效考核，一般一年四次。二是對人員考核。由區衛生局績效考核小組負責從區級層面對社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）領導班子實施績效考核，一般一年二次；社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）負責做好單位內部工作人員（包括中層干部）的績效考核，一般一月一次。
（三）突出關鍵指標考核
在制定績效考核細則中，重點突出服務質量、服務數量和滿意度等關鍵指標的考核。機構考核指標主要包括：機構管理指標，占20%；基本醫療指標，占35%；公共衛生服務指標，占35%；滿意度指標（居民滿意度、員工滿意度、社區干部滿意度、病人滿意度等），占10%。人員考核指標主要包括：共性指標（勞動紀律、崗位職責等），占20%；工作數量指標，占40%；工作質量指標，占30%；滿意度指標，占10%。
（四）強化考核結果應用
在績效考核中嚴格做到“五個掛鉤”，確保績效考核取得實實在在的效果。一是與機構考核獎分配和單位評先評優掛鉤；二是與社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）領導班子獎勵經費分配及領導提拔任免掛鉤；三是與職工職稱評定聘用和個人評優爭先掛鉤；四是與人事制度改革如轉崗分流、下崗待聘、聘用合同續簽和解除、人員調動等掛鉤；五是與個人月度及年度獎勵性績效工資分配掛鉤。
（五）完善輔助支撐政策
為更好地調動基層醫療衛生機構和醫務人員的工作積極性，在實施過程中逐步完善了相關的輔助支撐政策。一是在社區衛生服務中心層面，按照各單位的上一年度醫療收入水平核定其下一年的醫療收入完成基數，超過核定基數部分，40%部分用于彌補衛生耗材和公用經費，30%部分用于事業發展，30%部分作為獎勵性績效工資的補充可以獎勵分配。二是在社區衛生服務站（村衛生室）層面，規定醫療收入扣除成本后的90%部分可以納入到社區衛生服務站（村衛生室）的獎勵性績效工資分配。三是會同區財政局開展專項資金績效評估工作，加強經費管理使用，績效評估與基層醫療機構的專項經費撥付掛鉤。四是在區級層面我們設置了海島地區津貼，同時積極支持鄉鎮（街道）建立基層醫務人員補貼政策，鼓勵醫務人員服務基層扎根海島。
三、初步成效
1.調動了基層醫療衛生機構和醫務人員的工作積極性。實施績效工資制度和建立績效考核體系以來，基層醫療衛生機構服務數量明顯增加，2012年門診診療人次與實施前增加57%，占全區門診人次的比例提高了16%，門診均次費用下降了46.92%。群眾對基層醫療衛生機構的滿意度達98%以上。
2.確保了基本醫療和公共衛生各項工作的圓滿完成。在績效考核工作中始終把基本醫療和公共衛生這兩塊內容列入考核的重點，全區基本公共衛生服務項目得到全面較好落實，各項重大公共衛生服務項目均按計劃進度實施，群眾基本醫療服務得到有效保障，“責任醫生進網格，健康服務到家庭”工作取得明顯成效。
3.規范了基層醫務人員醫療行為，進一步提升了醫療服務質量。醫療服務質量是醫療衛生工作的“生命線”，也是績效考核工作的“根本點”，更是提高群眾滿意度的“關鍵點”。在績效考核細則制定中明顯突出了醫療服務質量和服務規范，實施優績厚酬，積極引導醫務人員科學施治、合理用藥。
四、困難與問題
1.獎勵性績效工資所占比例不高，不能有效調動工作積極性。目前基層醫療衛生機構獎勵性績效工資僅占績效工資總額的40%，扣除區級統籌部分月人均只有一千元左右進入單位內部獎勵性績效工資的再分配，調動醫務人員工作積極性的作用比較有限。
2.績效考核工作量較大，管理考核成本過高。目前基層醫療衛生機構績效考核軟件還沒有開發應用，尤其是我區地處海島，交通不便，實施全面的績效考核比較費力費錢費時。
五、體會與思考
1.在績效考核中應正確處理好公益性與積極性之間的關系。開展績效考核是平衡基層醫療衛生機構公益性和積極性、效益和效率之間關系的有效途徑。既要通過基層醫療衛生體制機制改革切實維持基層醫療衛生機構的公益性、可及性和公平性，確保城鄉居民享受到基本公共醫療衛生服務，又要通過績效考核切實調動基層醫療衛生機構和醫務人員的積極性、主動性和創造性，努力提高工作效率[1]。
2.應建立合理的收入增長機制，逐步提高獎勵性績效工資比例。基層醫務人員應參照公務員收入水平實行同步增長，職工收入增量部分要全部納入到獎勵性績效工資總量中，以逐步提高獎勵性績效工資所占比例，并主要依據績效考核結果實施分配，合理拉開職工收入差距，更好地發揮績效考核作用，進一步提高機構和醫務人員的工作積極性。
3.應不斷完善績效考核管理辦法，逐步規范和簡化考核程序與手段。要根據形勢和任務的變化，結合績效考核中發現的問題，對績效考核辦法和績效考核細則應不斷予以完善，加快建立完善符合工作要求和海島實際的績效考核體系，切實提高績效考核的實用性及可操作性。
4.突出居民健康改善指標內容，更加注重考核結果的應用。居民健康改善指標是衛生工作中的出發點和落腳點，應將這方面指標更多地體現在績效考核內容中，努力提高城鄉居民的健康素質[2]。要引入PDCA工作機制，將績效考核結果納入持續改進體系的重要環節，促進基層醫療衛生機構持續規范運行。同時要更加密切績效考核結果與醫務人員和領導班子的晉升晉職、評先評優、工作調動等掛鉤，使其發揮更大的作用和效能。
參考文獻：
[1]寧博，李士雪，馬立新，等.基本藥物制度對基層醫療機構績效工資改革的影響[J].醫學與哲學，2012，2（33）：49-50.
關鍵詞：醫院績效考核 現狀及成因 改進措施
一、醫院績效考核定義及設置原則
醫院績效考核是指醫院管理層運用數學方法預先設置考核標準，按照一定的程序，通過定性、定量的評估，對醫院的社會效益、經濟效益、工作質量、工作效率做出客觀、公正、準確的綜合性評價。在進行指標設置時要圍繞其表現的社會性、經濟性、公平性、效率性展開。
醫院績效考核設置原則：科學性。績效考核制定的參考標準要符合醫院的運行規律和客觀情況下的運行結果，評估程序要能有效的量化醫護人員的行為和工作質量。適用性。評估指標要簡單、清晰、通俗易懂，員工明確自身工作方向和目標，督促員工積極工作完成工作任務。績效性。績效考核的最終目的是為了激勵員工，提升服務質量，控制成本，增加績效。因此在進行績效考核時重點考核員工的服務質量和服務效率。差異性。醫院是一個龐大的機構，業務種類繁多，工作的內容、性質、技術水平有很大的差異。因此要根據工作內容的不同，設置不同的評價標準和評估程序，能有效客觀的評估各類工作人員的工作績效。
二、醫院績效現狀及存在的問題分析
（一）考核標準設置不科學，部分標準不易量化
醫院承擔著為社會提供醫療服務的社會責任，在進行績效評價時不可以僅僅考慮經濟效益，還要考慮社會效益。醫院在進行績效考核時，往往重視經濟效益。在設置目標時與收入掛鉤，這就造成醫護人員單方面重視給醫院帶來的經濟利益。即使有些醫院設立了部分評價服務質量、醫療水平、工作效率的指標，也往往以“優”、“良”、“差”作為績效標準。這樣定性的評價標準沒有量化的依據，不能支出醫護人員工作的不足，不能提供指導性意見。
（二）沒有因地制宜，考核指標效果弱化
醫院在引進績效考核制度時，并沒有依照醫院自身的性質和特點加以修正。很多管理人員將書本上或是企業的績效考核指標用來建立醫院的績效考核體系。而且醫院作為一個龐大的機構，有很多不同的業務部門構成，每個業務部門的業務性質不同，用統一的指標體系或是評價標準統一衡量，無法得到其對醫院的貢獻效率。得出的評價結果與客觀事實不符，妨礙醫院的發展。
（三）績效考核目的有誤
很多管理人員認為績效考核是控制員工的一種手段，主要目的是通過考核發現員工的缺點和不足，對員工進行懲戒或是對員工產生一種威懾，讓員工產生畏懼。以這種目的出發的績效考核制度在執行中對員工吹毛求疵，讓員工感受到醫院對自己的不信任和挑剔，形成心理上的抵觸。這樣的績效考核只會打消員工積極工作的積極性，讓員工和醫院產生矛盾，影響醫院的發展。
（四）績效考核過程和反饋缺失，無法及時調整考核標準
醫院在進行績效考核時，往往只重視績效考核標準的制定，不注意績效考核結果的反饋，不重視績效考核的督導的作用。醫院往往只是憑借紙面的考核結果對員工進行獎懲，但是造成結果的原因是多種的，可能是一些無法控制因素造成的，如果僅僅歸咎員工責任，會造成評價失敗。缺少分析過程的績效考核不但不會起到積極作用，還會導致負面影響。
三、醫院績效考核改進的措施及意見
（一）充分認識績效考核，端正績效考核目的
醫院管理人員要加強對績效考核的認識和理解，充分體會績效考核的本質含義是督導員工而非挑剔員工的毛病。在醫院內部加強績效考核的學習，讓基層員工認識到績效考核的目的并非是為懲罰他們，而是對他們工作的一種督導，是促進醫院健康發展的一種管理手段。激勵員工接受績效考核制度，全員積極配合績效考核制度的實施。
（二）科學設置績效評價指標和標準
雖然醫療體制在逐步改革，醫院的公立性質在逐漸減弱，但是醫院依然承擔著為社會提供基本醫療保險的重任。在這種情況下，制定醫院績效考核體系時，不僅僅要有經濟效益的評價指標更應該加入一些評價醫療水平、社會責任、服務質量的指標。只有兼顧經濟效益與社會效益才能指導醫院的健康發展。在設置具體指標時，不僅要定性，更要定量，這樣得出的評價結果才有據可依，才更加客觀公正。
（三）結合醫院自身特點，制定適合醫院的績效考核體系
醫院不同部門的工作內容和對醫院的貢獻是不同的，其中評價的側重點也是不同的。在制定考核體系時，應該按照崗位職責和崗位特點，制定不同的考核標準和考核方法。在制定考核標準時要抓重點，做到有的放矢。在選取考核方法時，要分析部門業務特點選取方法，而非整個醫院采用同一個考核方法。
（四）注重績效考核結果的評價和結果反饋
制定績效考核、得出績效考核結果只是績效考核的一部分。對考核結果進行科學的分析，找出出現問題的原因，及時更正錯誤，提升醫院運行效率，加強醫院的競爭力才是績效考核的目的。設置專門機構負責績效實施整個流程，在實施過程中要加強對考核結果的分析工作，及時的與被考核人員進行溝通交流。建立績效考核信息平臺，使得績效考核過程、分析結果及時傳遞至相關領導手中。
參考文獻：
[1]阮曉丹，阮旭聰.淺談如何改善醫院績效考核效果[J].管理觀察，2009
關鍵詞:事業單位人力資源管理薪酬管理
一、提升薪酬水平競爭性
在事業單位運行過程中，目前大部分的事業單位薪酬體系缺少了競爭性，導致工作人員工作質量和工作效率無法有效提升。因此事業單位管理工作人員可以加強商業性薪酬或者是專業性薪酬的調查工作，結合外部市場的發展情況，調整事業單位自身的薪酬水平和現具備的薪酬結構，能夠把普遍低于勞動力市場價位的比較關鍵的工作崗位提升薪酬，例如管理人員或者是技術人員，讓這一部分人員的薪酬能夠接近或者是超過市場價位，這樣的調整更加有利于事業單位內部公平公正的運行，同時也能有利于提升事業單位薪酬的外部競爭力。事業單位管理工作人員還需要積極建設完善的績效考核機制，加大績效考核力度，根據不同工作崗位的不同工作職能，制定出規范化和科學化的績效考核體系，讓事業單位內部的考核組織和考核標準更加明確，能夠讓考核結果和績效考核工作開展掛鉤，這樣能夠有效消除在傳統考核體系當中存在的形式主義和平均主義。
二、深化內部改革
面對現代化社會經濟發展現狀，需要繼續深化市場經濟轉型的改革，徹底改變政企不分的發展局面，減少政府部門對于事業單位內部薪酬管理的直接干預。政府部門的工作任務和目標是制定出宏觀調控薪酬的相關制度和法律法規，還需要為事業單位的發展營造出良好的政策環境。
三、完善薪酬管理福利模式
目前一部分西方發達國家已經逐漸開始流行彈性的福利計劃，也就是在規定好福利總額的前提條件下，根據不同工作員的工作態度和工作內容，制定出工作單位中的福利項目組合，讓員工能夠自行原則。我國事業單位也可以積極借鑒西方發達國家的福利計劃，制定出科學合理、具有事業單位發展特點的薪酬管理體系。這種薪酬管理體系既能夠滿足員工的福利需求，同時也能夠控制好事業單位員工的薪酬福利成本。目前事業單位的薪酬管理體系當中，還沒有形成絕對完善和正確的員工福利模式，因此在建設事業單位薪酬體系當中，也可以針對一些成功的、理想的薪酬體系進行學習和借鑒，通過不斷的改革創新，逐漸能夠完善事業單位內部薪酬體系。
四、加強人才培訓培訓工作的開展
并不僅僅是針對單位中的基層人員，是針對事業單位的全體人員進行的，首先通過管理層的培養，能夠轉變事業單位中一部分中層、高層領導的工作行為方式和工作思維方式，從事業單位領導層來認識到薪酬管理工作開展的重要性，才能夠引導全部工作部門都參與到薪酬管理工作中去。加強事業單位內部的培訓工作，還能夠為事業單位提供綜合性人力資源薪酬管理人才，確保薪酬管理工作的穩定開展。通過加強培訓工作，還可以在事業單位的工作規劃當中明確加上事業單位的薪酬管理體系建設，重視薪酬管理觀念的形成以及薪酬管理方案的制定，能夠有效提升培訓工作開展的時效性，為事業單位形成更加完善、有效的薪酬管理體系。
五、結束語
綜上所述，開展薪酬管理工作，能夠有效提升人力資源管理質量，改善人力資源管理工作現狀，把員工的工作積極性和工作主動性充分激發出來，幫助完善事業單位人力資源部門的服務范圍以及服務質量，促進事業單位薪酬管理工作的創新改革，有效促進我國事業單位的可持續發展。
參考文獻：
