發布時間：2023-06-15 17:16:48
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的工程施工總承包樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
電力工程施工總承包資質分為特級、一級、二級、三級。
6.1一級資質標準
6.1.1企業資產
凈資產1億元以上。
6.1.2企業主要人員
（1）機電工程專業一級注冊建造師不少于15人。
（2）技術負責人具有10年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有電力工程相關專業高級職稱；電力工程相
關專業中級以上職稱人員不少于60人。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于50人，且施工員、質量員、安全員、造價員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于150人。
6.1.3企業工程業績
近5年承擔過下列5類中的2類工程的施工，工程質量合格。
（1）累計電站裝機容量180萬千瓦以上；
（2）單機容量20萬千瓦機組累計6臺；
（3）220千伏送電線路累計600公里；
（4）220千伏電壓等級變電站累計8座；
（5）220千伏電纜工程累計100公里。
6.2二級資質標準
6.2.1企業資產
凈資產4000萬元以上。
6.2.2企業主要人員
（1）機電工程專業注冊建造師不少于10人。
（2）技術負責人具有8年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有電力工程相關專業高級職稱或機電工程專業一級注冊建造師執業資格；電力工程相關專業中級以上職
稱人員不少于30人。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于30人，且施工員、質量員、安全員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于75人。
6.2.3企業工程業績
近5年承擔過下列5類中的2類工程的施工，工程質量合格。
（1）累計電站裝機容量100萬千瓦以上；
（2）單機容量10萬千瓦機組累計4臺；
（3）110千伏送電線路累計700公里；
（4）110千伏電壓等級變電站累計7座；
（5）110千伏電纜工程累計200公里。
6.3三級資質標準
6.3.1企業資產
凈資產800萬元以上。
6.3.2企業主要人員
（1）機電工程專業注冊建造師不少于5人。
（2）技術負責人具有5年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有電力工程相關專業中級以上職稱或機電工程專業注冊建造師執業資格；電力工程相關專業中級以上職
稱人員不少于10人。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于15人，且施工員、質量員、安全員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于30人。
（5）技術負責人（或注冊建造師）主持完成過本類別工程業績不少于2項。
6.4承包工程范圍
6.4.1一級資質
可承擔各類發電工程、各種電壓等級送電線路和變電站工程的施工。
6.4.2二級資質
可承擔單機容量20萬千瓦以下發電工程、220千伏以下送電線路和相同電壓等級變電站工程的施工。
6.4.1三級資質
可承擔單機容量10萬千瓦以下發電工程、110千伏以下送電線路和相同電壓等級變電站工程的施工。
注：1．電力工程是指與電能的生產、輸送及分配有關的工程。包括火力發電、水力發電、核能發電、風電、太陽能及其它能源發電、輸配電等工程及其配套工程。
2．電力工程相關專業職稱包括熱能動力工程、水能動
力工程、核電工程、風電、太陽能及其它能源工程、輸配電及用電工程、電力系統及其自動化等專業職稱。
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機電工程施工總承包資質標準
機電工程施工總承包資質分為一級、二級、三級。
12.1一級資質標準
12.1.1企業資產
凈資產1億元以上。
12.1.2企業主要人員
（1）機電工程、建筑工程專業一級注冊建造師不少于12人，其中機電工程專業一級注冊建造師不少于9人。
（2）技術負責人具有10年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有機電工程相關專業高級職稱；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于60人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于50人，且施工員、質量員、安全員、機械員、材料員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于150人。
12.1.3企業工程業績
近5年承擔過單項合同額2000萬元以上的機電工程施工總承包工程2項，工程質量合格。
12.2二級資質標準
12.2.1企業資產
凈資產4000萬元以上。
12.2.2企業主要人員
（1）機電工程、建筑工程專業注冊建造師不少于12人，其中機電工程專業一級注冊建造師不少于3人。
（2）技術負責人具有8年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有機電工程相關專業高級職稱或機電工程專業一級注冊建造師執業資格；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于30人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于30人，且施工員、質量員、安全員、機械員、材料員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于75人。
12.2.3企業工程業績
近5年承擔過單項合同額1000萬元以上的機電工程施工總承包工程2項，工程質量合格。
12.3三級資質標準
12.3.1企業資產
凈資產800萬元以上。
12.3.2企業主要人員
（1）機電工程、建筑工程專業注冊建造師不少于5人。
（2）技術負責人具有5年以上從事工程施工技術管理
工作經歷，且具有機電工程相關專業中級以上職稱或機電工程專業注冊建造師執業資格；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于10人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于15人，且施工員、質量員、安全員、機械員、材料員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少于30人。
（5）技術負責人（或注冊建造師）主持完成過本類別資質二級以上標準要求的工程業績不少于2項。
12.4承包工程范圍
12.4.1一級資質
可承擔各類機電工程的施工。
12.4.2二級資質
可承擔單項合同額3000萬元以下的機電工程的施工。
12.4.3三級資質
可承擔單項合同額1500萬元以下的機電工程的施工。
注：1．機電工程是指未列入港口與航道、水利水電、電力、礦山、冶金、石油化工、通信工程的機械、電子、輕工、紡織、航天航空、船舶、兵器等其他工業工程的機電安裝工程。
2．機電工程相關專業職稱包括暖通、給排水、電氣、機械設備、焊接、自動化控制等專業職稱。
我:
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建筑機電安裝工程專業承包資質標準
建筑機電安裝工程專業承包資質分為一級、二級、三級。
24.1一級資質標準
24.1.1企業資產
凈資產2000萬元以上。
24.1.2企業主要人員
（1）機電工程專業一級注冊建造師不少于8人。
（2）技術負責人具有10年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有機電工程相關專業高級職稱；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于20人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于20人，且施工員、質量員、安全員、材料員、機械員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的機械設備安裝工、電工、管道工、通風工、焊工、起重工等中級工以上技術工人不少于50人。
24.1.3企業工程業績
近5年承擔過單項合同額1500萬元以上的建筑機電安裝工程2項，工程質量合格。
24.2二級資質標準
24.2.1企業資產
凈資產1000萬元以上。
24.2.2企業主要人員
（1）機電工程專業注冊建造師不少于8人，其中一級注冊建造師不少于2人。
（2）技術負責人具有8年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有機電工程相關專業中級以上職稱或機電工程專業一級注冊建造師執業資格；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于10人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于15人，且施工員、質量員、安全員、機械員、材料員、資料員等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的機械設備安裝工、電工、管道工、通風工、焊工等中級工以上技術工人不少于30人。
24.2.3企業工程業績
近5年承擔過單項合同額800萬元以上的建筑機電安裝工程2項，工程質量合格。
24.3三級資質標準
24.3.1企業資產
凈資產400萬元以上。
24.3.2企業主要人員
（1）機電工程專業注冊建造師不少于3人。
（2）技術負責人具有5年以上從事施工技術管理工作經歷，具有機電工程相關專業中級以上職稱或機電工程專業注冊建造師執業資格；機電工程相關專業中級以上職稱人員不少于6人，且專業齊全。
（3）持有崗位證書的施工現場管理人員不少于8人，且施工員、質量員、安全員、機械員、材料員、資料等人員齊全。
（4）經考核或培訓合格的機械設備安裝工、電工、管道工、通風工、焊工等中級工以上技術工人不少于15人。
（5）技術負責人（或注冊建造師）主持完成過本類別資質二級以上標準要求的工程業績不少于2項。
24.4承包工程范圍
24.4.1一級資質
可承擔各類建筑工程項目的設備、線路、管道的安裝，35千伏以下變配電站工程，非標準鋼結構件的制作、安裝。
24.4.2二級資質
可承擔單項合同額2000萬元以下的各類建筑工程項目的設備、線路、管道的安裝，10千伏以下變配電站工程，非標準鋼結構件的制作、安裝。
【關鍵詞】水利水電；工程施工；總承包管理；
隨著水利水電工程施工管理體制改革的深入，工程施工的管理層與勞務層不斷分離，形成了以施工總承包企業為龍頭的企業組織結構。水利水電工程規模龐大、成本投入大、技術要求高。合理的施工總承包管理可優化行業組織結構，控制指導分包管理，降低項目施工成本，提高企業經濟社會效益。水利水電施工企業應充分調動優化各方面資源，發揮管理與技術優勢，促進水利水電市場繁榮并不斷走向成熟。
一、水利水電工程施工總承包管理原則與流程
1.水利水電工程施工總承包管理原則。水利水電工程施工總承包管理原則是在承包管理中堅持“公正、科學、統一、控制、協調”的原則。公正原則，是指以業主利益和工程利益為出發點，選合格的材料、管理、施工的分包商，確保工程施工承包的公平合理；科學原則，是指總承管理涉及的方面與環節較多，應持以嚴謹科學的態度，運用先進的管理理念和技術手段進行復雜的水利水電工程管理；統一原則，是指承包方對分包商實行全面管理，統一承包管理的目標、組織、流程、方法、制度等；控制原則，是指采取有效的反饋控制手段，對分包商進行監督控制，以確保得到較好的控制效果；協調原則，是施工總承包管理水平的體現，加強溝通協調，降低施工中的風險，確保工程順利完成。
2.水利水電工程施工總承包管理流程。水利水電工程施工總承包管理流程應以合同為中心，慎重規劃，嚴格落實，確保管理效果。流程從熟悉總包合同并確定管理目標開始；確定分包專業和施工，提前醞釀建立承包管理制度及其措施，確保工程招投標規范有序；分包編制專業招標，科學評價企業資質實力，防止“皮包公司”與“扯皮”單位介入工程承包，而對信譽好、資質高、合作多的單位應重點考慮；編制專項與協調方案，健全約束激勵機制，建立起“風險共擔，互利共贏”的合作關系，以便形成長效控制機制；制定施工組織總設計，編制總進度計劃，在業主的監理審查下實施過程控制；實施工程施工管理，保證交付時工程質量、工期、安全等目標的實現。其具體實施流程如圖1。
二、水利水電工程施工總承包管理內容與模式
1.水利水電工程施工總承包管理內容。水利水電工程施工總承包管理內容眾多，與工程管理內容類似，主要包括以下方面。一是質量管理，對工程質量總負責，確定分包工程質量的分包負責，建立起質量管理體系，確定質量控制計劃與
控制措施；二是進度管理，對施工進度實施實時動態的跟蹤管理，在施工圖設計完成后，業主進行施工總承包招標，留足充足的設計與施工時間；三是成本管理，總承包方建立項目成本管理體系，控制項目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費用的發生；四是安全管理，施工總承包方堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產生責任制，確保實現施工安全目標；五是現場管理，施工總承包方對施工現場進行統一設計、布置和管理，加強場容、環境、水文、地質、消防、衛生等管理；六是合同管理，加強施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強人力資源、材料、機械、技術、資金等生產要素的優化配置，降低管理成本。
2.水利水電工程施工總承包管理模式。水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標及階段目標，對各分包商進行管理；二是跟蹤管理，保證目標完成并能滿足相應要求，及時跟蹤發現并解決存在的問題，避免發生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關鍵環節，使之更加有條不紊，預測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計算機輔助管理，計算機和網絡技術能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關系。
三、采取措施，確保項目施工按管理規劃進行
1.明確合同關系，搞好合同管理和組織協調。總承包單位的現場管理人員必須熟悉合同，研究吃透合同，樹立合同觀點，正確使用合同。工程項目的參建各方包括業主、設計、監理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執行，應嚴格按合同辦事。總承包單位的協調任務，主要是協調建設法人及監理單位與分包單位的關系，明確建設法人及監理單位有關工程的事項或意見，應通過總承包單位向各分包單位傳達；反之，各分包單位有關工程項目的事項或意見也應通過總承包單位向各方匯報；時協調分包單位之間的關系，協調解決工程項目施工過程中出現的其它問題。
2.發揮總承包單位的技術和管理優勢，做好質量控制。質量是企業的生命，總承包商應增強質量意識，樹立“百年大計，質量第一”的思想，努力提高現場管理人員的技術素質和管理的水平，根據項目管理規劃對質量管理的要求，實行嚴格的技術管理，確保工程創優。在對質量的動態控制中，應做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，總承包單位應督促各分包單位按照施工規范、操作規程和設計圖紙進行施工。
3.進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制。由于總承包的水利水電工程多是國家或省市及地方的重點工程，工期較緊。所以如何在保證質量的前提下保證工程進度，成為工程項目一個關鍵環節。首先，在工程項目管理規劃中應明確進度目標（包括總進度目標和階段進度目標），制定合理有序的計劃工期，抓住主導工序，科學安排施工；其次，審核各分包單位編制的項目施工進度計劃，主要審核其進度是否符合總承包單位的工期控制目標要求，審核施工單位進度計劃與施工方案的協同性與合理性；第三，將總工期計劃按各階段進行分解，安排出各階段進度計劃，進而定出每周、每日的施工進度，明確每周、每日的工作任務和要求、每日應完成的工作量，監督各分包單位合理安排和調配勞力，使工程按計劃進行；第四，進行進度檢查，主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別，形象進度、實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；第五，應盡可能采用新技術、新工藝、新材料、新機械組織施工，以確保工程優質、快速、低耗、安全地施工。
4.做好工程資料的整理的歸檔工作。由于實行工程總承包的水利水電項目規模相對較大，工程技術資料的收集及整理任務很重，因此總承包單位和分包單位的技術人員平時應克服“重外業、輕內業”的錯誤思想，注意對工程資料的收集和積累工作，及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作。
5.做好安全生產、文明施工。總承包單位的現場管理人員要牢固樹立“安全第一，預防為主”的安全思想，督促分包單位真正建立健全安全管理體系，真正做到“誰施工，誰負責”。堅持“三工制度”，要組織有關人員對各分包單位的現場安全設施，消防器材、安全工具等定時進行檢查，發現問題及時解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。
水利水電總承包工程項目的施工管理是一個系統工程，總承包單位只有統籌規劃、嚴密組織、科學管理，才能使工程項目建設優質、高速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻：
[1]邵敏.淺談EPC總承包條件下的合同管理[J].水利水電工程造價，2013（04）.
關鍵詞：公路工程；施工設計；總承包；項目成本管理
0引言
設計施工總承包指的是將工程項目的設計和施工進行合并招標，中標人對工程設計和實施進行全過程管理。此類管理形式的優勢明顯，在我國起步比較晚，受到其他因素的影響，可能會存在很多問題，只有做好項目具體管理工作，才能滿足其具體要求。為了推廣該項目成本管理方式，要促進設計和施工有序結合，按照施工細節和具體要求進行。
1項目工程總承包管理概述
1.1項目工程總承包管理內容
項目工程總承包管理方式指的是對工程設計、施工等進行有序管理，在整個管理階段需要按照可行性報告以及設計批復要求進行，針對不同類型的工期要求，以現有設計指標作為基礎，按照流程和要求實施。工程項目的承包是重點，為了做好項目管理工作，需要從質量控制、進度控制和造價控制等方面入手，對項目具體管理進行分析和對比，全部按照方案實施[1]。
1.2公路工程項目成本管理概述
公路工程項目成本管理是一項重要的工作，工程項目承包后，企業要以工程實際情況作為基礎，做好預設處理工作。在施工處理階段，對行政管理機制有嚴格的要求，以層次化和象化管理作為基礎，為了更好地提升其應用效果，各項管理要深入到項目細節中，在工程預設階段，以成本管理、招標階段性管理等為主，落實具體實施方案。
1.3項目成本管理的影響因素
項目成本管理和所需的資源有一定的聯系，考慮到項目成本管理決策類型和屬性要求可知，需要做好場合預測和評估工作，以現有收益指導作為基礎，按照項目成本管理模式要求進行。項目成本管理階段要做好信息收集工作，項目成本控制和獎勵機制是存在一定聯系的，可以以不同成本管理方式作為基礎，當項目成本控制與獎勵掛鉤時，就應分別估計和預算可控成本和不可控成本，以確保獎勵能真正反映業績。
2公路工程設計施工中總承包項目成本管理現狀
在公路工程項目的具體管理階段，受到其他因素的影響，存在不同程度的管理問題，導致管理效果不容樂觀。下文將對當前公路工程設計施工中總承包項目成本管理的現狀進行分析。
2.1成本管理認知度不夠
企業在具體管理中要從實際情況入手，做好認知度指導工作。如果項目成本管理認知度不足，則勢必增加管理難度。部分管理人員認為成本管理僅僅是財務工作，忽視了工程成本管理的重要性。在項目成本落實過程中，對成本有嚴格的要求，在施工周期管理階段，如果無法做好具體處理工作，會導致工程項目的經濟效益受到影響。總承包企業要關注施工階段的成本控制工作，設計后給予足夠重視，保證成本管理有序[2]。
2.2缺少完善的管理機制
公路工程設計項目是個復雜的體現，對管理制度有嚴格的要求。在實踐中要按照制度要求進行，保證管理有效性。后續落實過程中要堅持激勵和約束機制相結合，在促進公路項目管理中提供動力。但是由于整體管理缺少完善的管理機制，具體管理階段存在各自為政的現象，無法對項目進行系統和有效的管理。如果缺少合理有效的考核體系，項目成本控制得不到落實，則會出現管理失調的情況。
2.3成本風險較大
以現有設計施工項目作為基礎，如果存在比較高的風險，同時也具有較高的利潤空間，在中標過程中要積極投標，但是投標風險和費用較大，甚至會產生風險。在成本管理中需要做好風險控制工作，結合要求實施。以資金風險為例，總承包單位要承擔設計、施工工序和工期調整等工作，財務風險的發生幾率隨之提升。因此要做好工序調整工作，按照項目管理具體要求實施。
3公路工程設計中總承包項目成本管理措施
公路工程施工管理是個復雜的管理體系，針對管理過程中存在的各種問題，在實踐階段要按照要求實施，保證其合理性。下文將對公路工程設計中總承包項目成本管理措施進行分析。
3.1提升對項目成本管理的認知度
公路工程項目施工是個復雜的體系，在認知階段要按照具體要求實施，突出重點和關鍵，按照要求進行。此外公路工程施工設計作為建筑行業管理的重點，只有提升認知度，才能進行后續管理。由于項目種類比較多，為了充分認識公路工程管理的具體情況，要對工作人員進行基礎知識的普及，可以開展講座，讓施工人員和管理人員了解風險管理、材料管理和人工管理等費用支出，提前制定出合理的方案。此類指導和教育形式的落實，能使員工認識到公路建設的重要性，避免簡單地將施工階段的項目成本控制作為基礎[3]。
3.2落實階段性成本管理
（1）設計階段成本管理設計階段的成本管理對施工流程有關鍵的影響，如果決策正確，則可能減少投資支出，但是如果設計階段成本管理不合理或者存在其他問題，會導致成本管理難度增加。施工圖設計階段，影響因素較多，在相同使用功能的前提下，要對技術和方案進行適當的調整。項目建設做出決策后，在整個建設階段都要重視預算和概算，以現有編制體系作為基礎，強化各個階段控制工作。
（2）招投標階段成本管理招投標階段的成本管理也起到重要的作用，需要根據發包人的招標文件、圖紙要求等實施。總承包企業要對發包人的招標文件、圖紙要求等進行分析，在施工過程中對文件類型分析后做出報價，避免盲目投標。根據總承包企業的具體要求，如果分包技術含量不高，則說明業務水平差距比較大，因此可以開展分包處理，經過有序競爭后降低成本[4]。
3.3建立完善的激勵機制和約束體系
根據現有約束機制和管理方式的具體要求可知，在實施過程中，需要對成本管理屬性和要求進行分析，按照激勵系統和具體要求執行。首先總承包企業的各個部門和崗位要建立對應的激勵機制和約束機制，嚴格按照考核機制實施，摒棄原有的管理方式，適當創新。在創新管理的前提下，要合理分配利益和風險，以結構優化處理作為前提，確定變更方案后，對利益分配率評估。必要時建立分包處理提醒，通過合理調整的方式，提升分包商的工作積極性，設計處理過程中以節約成本為前提，按照一定的比例設計分包，變保守為主動[5]。
4結語
近些年來我國公路工程設計取得了突出的成就，在實際中要做好成本管理工作，以現有管理體系作為基礎，按照要求實施。設計階段要著重體現出事前控制、事中管理和事后審核的原則，嚴格按照原則進行。項目成本管理是一個系統工程，包括成本預測、成本計劃、成本分析、成本控制、成本核算、成本考核等若干階段，要做好各個階段的成本管理工作，保證其合理性和有序性。
參考文獻：
[1]李萬春.淺談公路工程設計施工總承包項目成本管理[J].黑龍江科技信息，2016（28）：219.
[2]魏奇，李濤，劉寧.淺談公路工程設計施工總承包項目管理各方關系協調[J].公路，2013（6）：158-161.
[3]趙東歌，陳建壯，秦新棟.設計施工總承包模式下新疆庫阿高速公路的項目管理[J].公路交通科技（應用技術版），2014（10）：24-28.
[4]吳寧.淺談施工圖設計-施工總承包模式下的項目成本管理[J].黑龍江交通科技，2014（11）：165-166.
工程合同管理是現代建筑工程管理中極為重要的內容，對經濟效益影響很大，在工程合同的履行過程中，有效的合同管理可以幫助工程合同參與者預見、發現和解決可能出現的問題，規避風險，保證工程合同順利履行。承包人可以通過有效地合同管理和履約記錄，依據合同條件提出工程變更、洽商，申請變更費用，通過有效的索賠，在合同管理中獲取更多經濟效益。
【關鍵詞】：工程合同管理，工程合同訂立，工程合同履行，工程合同流程
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1概述
1.1施工總承包合同管理的概念
1.1.1 施工總承包合同管理的定義
合同管理就是合同的當事人為施工總承包單位，總包商對總包工程施工合同依法進行簽訂、履行、變更、解除、轉讓、中止等行為進行籌劃和控制的過程。
1.1.2工程合同管理應遵循的原則
1）合同第一位原則；2）合同自愿原則；3）合同的法律原則；4）誠實信用原則；5）公平合理原則。以上摘自參考文獻[1]
1.2施工總承包合同管理的現狀及存在問題
1.2.1 施工總承包合同管理的現狀
（1）目前建筑市場主要是買方市場
僧多粥少現象導致一些建設單位居高臨下的態度，使得部分合同條款及補充協議中出現了單方面約束性條款，合同條款過于苛刻、利益分配不平衡，而施工總承包企業為了承接工程委曲求全，接受苛刻的合同條件草率的簽訂合同，使得自己的正當權益受損，甚至導致自己嚴重虧損，使施工總承包企業蒙受重大經濟損失。
（2）建設單位資金短缺
總承包工程一般為大型霍特大型項目，涉及資金巨大，建設單位為了減小自己的負擔，從而把資金壓力轉嫁到總承包單位身上。
（3）合同簽訂的價格低，索賠風險大
一般企業為了承接工程，給出很低的價格，實際價格往往高出合同價格，差額部分反映在未進行簽證的補充協議中，由于這種未經簽證的補充協議不具備法律約束力，在合同履行過程中合同雙方一旦發生矛盾將無法可依，工程索賠工作無法開展或開展困難，因此潛在很大風險。
1.2.2 施工總承包合同管理存在的問題
（1）簽訂合同的雙方在認識上存在差距，建設單位認為錢由我出，條件由我定，出現很多不平等條款在合同中。
（2）總承包方在總承包合同專用條款中，往往重商務條款，對工期和造價的確定投入的精力多，而對性能考核指標的研究投入的精力少。
（3）在工程總承包過程中，工程管理人員往往依據多年的工作經驗進行工程現場管理，對合同缺乏實質性的認識而帶來一些糾紛，工程技術人員如果憑經驗而未吃透合同精神，也同樣給結算帶來一些麻煩。
（4）不合理條款在合同中較為普遍，如合同造價包死時不列風險費用，發生設計變更、修改因其工程量增加或簽證等情況，不做任何價格調整，以及造成施工企業損失時，不做任何補償。
（5）總承包施工單位，不注重合同管理和現場施工證據的搜集，一旦發生糾紛，沒有證據可依，索賠很難成功。
1.2.3 合同雙方法律意識淡薄
合同在建設項目管理過程中正在發揮著越來越重要的作用, 工程建設的復雜性決定了施工合同管理的艱巨性。目前我國建設市場發育尚不完善,建設交易行為尚不規范,使得建設施工合同管理中存在某些問題。
1.3 施工合同的風險與防范
在總承包單位大膽接工程和一味的想提高盈利水平的同時還應對施工合同中的風險進行分析和防范，建筑工程的合同管理是工程項目管理的核心，從前期準備、 招投標、 談判、修改、簽定到實施都是十分重要的環節。無論業主、承包商或是從事咨詢、監理工作的工程師，不熟悉掌握工程，不會運用合同是絕對管不好項目的。
1.4工程合同的發展趨勢
由于工程規模愈來愈大，技術愈來愈復雜，愈來愈具有特殊性，傳統的合同越來越不適應現代工程的要求，因此，要求工程的合同文本具有廣泛的實用性及適應性，有助于業主采用時更為靈活；在保證法律嚴謹和嚴密性的前提下，工程合同更趨向于工程，注重符合工程管理的需要，是工程問題處理簡單，節約時間和費用；另外，隨著工程項目、合同管理和工程項目管理的國際化，合同文本應該適應不同文化和法律背景的工程，具有國際性，標準合同趨向于FIDIC華。
1.5 施工總承包合同管理的意義
目前建筑市場過于向買方傾斜,競爭更加激烈,按市場經濟運行規律,在激烈競爭中企業將優勝劣汰,不可避免將有一些企業倒閉、縮減、重構、或被兼并,這對每一個施工企業而言都是挑戰。市場經濟是法制經濟,合同是市場經濟的圣經,施工企業要在市場經濟中,提高競爭力和生存能力,就必須通過提高合同管理水平來適應市場競爭的優勝劣汰。加入WTO意味著我國的施工企業己面向國際市場,參與國際競爭,但合同管理仍然是我國施工企業項目管理中最為薄弱的環節,在改革開放的20多年中,我國的許多施工企業走出國門去承包工程,國外的投資商和承包公司也來到中國發展,在許多工程中,我國的承包商由于合同管理失誤造成許多重大經濟損失，所以我們必須重視合同管理在項目管理中起到的巨大作用。
2 施工總承包的項目合同管理
2.1施工總承包的項目合同管理組織
2.1.1 工程施工合同管理的組織
施工單位應設置合同管理部門，負責工程項目所有合同的管理工作。依據企業和項目班子的分工，施工單位的合同管理部門也可以分為企業級和項目級兩個層次。企業級合同管理部門負責企業法人所有工程合同總體管理及監督管理。
項目的合同管理部門負責該項目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個人的事情，其他專業職能部門應協助合同管理部門，負責工程合同相關領域的管理。
2.1.2施工總承包合同管理的組織
施工總承包項目的合同管理部門負責該項目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個人的事情，其他專業職能部門協助合同管理部門，負責工程合同相關領域的管理。
施工總承包項目需設立項目合同管理機構，成立合同管理小組，明確各方的職責，使合同管理工作井然有序，減少因管理漏洞出現的合同糾紛。
2.2施工總承包的項目合同管理流程
施工企業管理流程具體來說就是施工企業在明確的整體戰略的指導下，圍繞合同管理的目標，完善合同管理的業務流程體系，根據項目的發展階段不斷調整合同管理的方案，實現組織設計、業務流程、人力資源、信息技術和基礎管理機制的有機結合，有效地增強合同管理人員的業務能力和工作態度，迅速形成良好的合同管理氛圍，使項目在經營業績和各項業務表現方面獲得顯著和持續的進步，并減少不必要的合同糾紛。
3施工總承包項目分包合同管理
3.1訂立
3.1.1選擇合格分包商、分供商
任何一個業主或總包商都希望找到符合自己要求的承包者。由于某些原因，在工程建設總承包中對分包商的選擇上，業主與總包商的意愿時常或多或少存在著某種差別。尤其當業主與總包商首次合作時，由于雙方不太了解，業主對分包商的選擇一事大都不肯放手讓總包商自己做主。有的業主在與總包商簽訂合同時，甚至把對分包商的選擇干予權寫成條款。因而，對分包商的選擇是個很敏感，很棘手的事。處理不好，就會引發出一系列意想不到的麻煩。因此，選擇既符合工程建設需要，又能讓業主和總包商都基本滿意的分包商，對負責招標工作的總包商來說，必須有一套行之有效，靈活多變，合理實用的策略方法。
3.2履行
3.2.1對勞務分包商的管理
(1)在勞務分包商隊伍中出現的一些問題
a.管理結構不科學； b.管理水平較低；c.人員整體素質不高； e.靠關系而不是靠實力； f.市場不成熟的影響
(2)在勞務發包的施工單位中出現的一些問題
a.不具備良好的管理理念，水平不高； b.礙于情面，管理力度不到位； c.制度不完善，體系不健全；d.溝通不暢通，不及時；e.心態不正確，不能達成共識。
(3)針對以上問題的幾點建議
a.做強了才能做大；b.通過培訓和激勵提高隊伍素質；c.用好人才，提高管理水平；d.完善制度、措施，達到充分的認同和實施；e.建立良好的雙向溝通渠道，避免矛盾沖突；f.協調好雙方的關系，形成合力，贏得市場；g.成熟、規范的市場環境是重要的保證
(4)總結
施工單位在市場上的競爭離不開勞務隊伍的努力，而勞務隊伍的競爭也要健康長壽施工單位。做好一個工程，要靠施工單位與勞務分包隊伍的共同努力，只有雙方協調一致、相互理解、相互促進，形成一體，才能把工程干好，才能互惠互利、達到雙贏，才能實現各自的經濟利益和社會效益，才能獲得更大的市場。
3.3終結
分包合同管理通過總包合同管理一樣，合同終結階段主要工作是合同結算。
關鍵詞：建筑業；項目管理；工程總承包
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
隨著我國改革開放的不斷深入和發展，國內的社會經濟、生產科技和專業管理水平不斷提高，建筑市場的管理模式正產生著深刻的變化。工程建設項目的管理日趨專業化、國際化，以往那種由業主自己成立建設指揮部的傳統管理模式難以實現專業化管理。而且工程建設項目對于節省投資、縮短建設周期、施工技術和質量以及管理成效的要求越來越高，建設項目的業主勢必要減少或轉移建設和投資的風險。工程總承包的項目管理模式正好順應了市場發展的趨勢，符合了業主的客觀要求。
一、工程總承包的概念和主要方式
根據建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號）文中規定，工程總承包是指從事工程總承包的企業（以下簡稱工程總承包企業）受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。
工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。
工程總承包區別于一般的土建承包、材料供應及安裝承包或其他專業的單一的承包模式，它是對整個項目進行總體管理協調，全面組織實施，并通盤考慮建設過程各階段，以向業主交付最終成果產品為目標的管理模式。
工程總承包的具體方式、工作內容和責任等，由業主與工程總承包企業在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：
1 設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包
設計采購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
2 設計-施工總承包（D-B）
設計-施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，工程總承包還可采用設計-采購總承包（E-P）、采購-施工總承包（P-C）等方式。
二、工程總承包模式的優越性
工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包，可以提高工程建設管理水平，保證工程建設質量和投資效益；對勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應市場發展形勢具有良好的促進作用；是我國建筑企業積極開拓國際市場，提高國際競爭力的有效途徑。
工程總承包方式的推廣基于其內在的優越性：
1 工程總承包方式有利于降低工程造價。
控制工程造價的關鍵環節是工程設計階段，而施工階段對工程項目投資的影響并不大，在正常按圖施工的情況下，往往只有約占項目投資的5%左右。而且工程設計階段是辦公室內作業，設計修改調整和優化的成本相對很低，但卻決定了項目的投資規模。由于在施工總承包的模式下，施工和設計往往是由業主分別委托的，設計和施工雙方往往難以及時協調，導致經常產生成本和使用功能上的損失。通過工程總承包的方式將設計和施工兩者相結合，可以在最大幅度降低成本的前提下，確保工程整體質量。
2 工程總承包方式有利于控制建設周期和工程質量。
由于工程的建設周期和施工質量與承包商的最終收益密切相關，工程總承包方式使承包商在工程設計階段就考慮到施工的可操作性及簡便性，積極采用新技術、新工藝，避免很多在施工中才發現存在的圖紙問題，大大提高了工程施工效率，也有助于確保工程施工質量。工程總承包方式對工程的設計、采購、施工、調試和驗收的全過程進行質量控制，可以在最大程度上消除工程建設中的不穩定因素。
三、工程總承包在我國的現狀和問題
工程總承包管理模式在我國經過二十多年的發展，目前為止已取得了一定的成效，獲得了良好的經濟效益。但是工程總承包模式在我國的規模還是太小了，施工企業的總承包在絕大多數情況下還是僅限于工程施工總承包。包含設計階段的工程總承包是非常少的，往往只局限于部分世界銀行貸款項目，外商投資項目或合資項目。造成這種現象的原因有以下幾種：
1項目業主作為建筑市場的主體，在工程項目建設過程中處于主導地位。在項目建設過程中由于業主方管理水平參差，專業水平不高，對建設程序和法規不熟悉，以及部分業主照顧部門利益、個人利益等諸多的因素，導致了業主方擅自將工程肢解發包、違規分包等這些不規范的行為發生。
2我國建筑市場的產業結構失調，嚴重缺乏具有總承包能力和強大經濟技術實力的大型企業，取而代之的是眾多經營范圍、經營方式和經營能力都基本相同的中小型企業。企業之間沒有區分各自的目標市場，更沒有體現出各自技術和管理上的優勢，導致了建筑市場的混亂及無序，加劇了工程發包領域的不規范行為，甚至出現不平衡報價、不合理報價等的惡性競爭現象。
3我國現有的關于建筑行業的有關法律法規和保障制度還不夠完善，沒能有效規范業主工程建設的行為，保障承包商墊資施工的措施，以及有利于承包商融資建設的市場環境，承包商在實施工程總承包的過程中承擔了很大的資金風險。我國必須加強建設行業的法律法規建設，規范建設方的建設行為；同時為實現工程總承包創造條件，以法律形式保障墊資帶資建設的承包商，明確建設項目還款最低利息和資金償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環境，降低承包商的資金風險，鼓勵工程總承包模式的推廣。
4我國大多數建筑企業在工程總承包方面缺乏經驗，綜合水平較低，具體表現在其咨詢服務能力、設計管理能力和融資管理能力上的缺失。施工企業沒有制定完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系的經驗，行業協會沒有有效開展培養實施工程總承包服務的相關管理人才的活動，人才交流及工程總承包業務推廣也不充分，使我國工程總承包的發展與國際上的差距越來越大。
四、施工企業向工程總承包企業轉變的關鍵
施工企業因其固有的經營范圍、經營方式和經營能力，在工程施工階段中的管理水平相對較高，故在向工程總承包企業的轉變過程中，關鍵在于要著重加強咨詢服務、設計管理和融資管理這三方面的能力。
1提升咨詢服務能力
工程建設活動耗資巨大、回收期長、涉及面廣，項目建設前期業主方需要做大量的調查及可行性研究，為投資決策提供充足的依據和數據支持，這就需要分析包括項目定位、市場對象、投資規模、建設方式、財務資金計劃、投資來源、項目經濟及社會效益等多方面因素。這關系到整個項目的投資成果，因此需要有豐富經驗的專業人員來完成，施工企業增加項目前期咨詢服務的專業人員，能大大提高企業咨詢服務能力，可為企業及早地參與項目建設前期準備提供必要的技術支持。
2加強設計管理能力
我國建筑業體制與國際的不同主要在于我國是實行設計與施工相分離的，要實現工程總承包，施工企業則必須具備相應的設計能力。隨著CM方式（Construction Management）即"邊設計、邊施工"模式的不斷發展，其具有可以有效縮短建設周期、降低投資風險等優勢越來越明顯，受到大多數業主的認同和接受。施工企業以往簡單的按圖施工的方式已滿足不了市場的需求。在國際工程項目中，建筑師往往在圖紙中表達的只是工程的總體設計要求，要實現其建筑設計意圖，還需要承包商自行深化，并完成大量的施工圖紙設計和優化。
3開拓融資管理能力
目前國內普遍建筑企業自有資金少，不能滿足大型建設項目帶資承包的需要。要開展工程總承包業務，尤其是承接國際工程，需要承包商具備很強的資金實力或融資管理能力，能進行大額資金的墊資帶資建設。但目前國內銀行對建筑企業的信貸額度很低，而且國家控制外匯信貸的規模，貸款審批時間長，審批手續繁雜，融資問題勢必成為制約企業開展總承包業務的絆腳石。開拓企業融資管理能力，發展創新建筑業企業經營管理理念，使企業的經營實現依托社會資金投資來創造利潤。
五、提高企業自身業務水平
施工企業要實現向工程總承包企業發展，除了需要提升咨詢服務能力、加強設計管理能力和開拓融資管理能力這三方面外，提高企業自身的業務水平也尤為重要。企業自身業務水平包括拓寬業務領域、健全企業內部組織和優化人才結構、提高企業技術能力以及企業風險評估能力等。
1拓寬業務領域
我國施工企業的業務領域比較狹隘，往往集中于房建、工業建筑、碼頭港灣、道路橋梁等建筑市場的某一領域，而國外工程公司的業務領域則相對很廣，包括基礎設施、鐵路、公路、石油化工、電力水利、機場建設等，具有一定的規模和知名品牌。這些工程業務在管理的內容和流程上都是高度相似的，寬廣的業務領域使企業的抗風險能力顯著加強，而且促進了企業內部的資源共享和使用效率，提高企業核心競爭力。施工企業要拓寬業務領域就要做好企業資質升級和增項工作，并對業務經營戰略作出相應的調整。
2健全企業內部組織和優化人才結構
施工企業開展總承包業務應當借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全內部組織來實現企業自身職能的完善，采取事業部制的組織形式，設立項目前期部、設計部、采購部、施工管理部和工程項目驗收部等部門。
健全企業內部組織要匹配對應的企業員工專業結構和能力。由于工程總承包的管理范疇寬廣，工程總承包企業最需要的是技術水平高、商務能力強、而且工程管理經驗豐富的復合型項目管理人才。目前我國大多數施工企業目前還沒有完善的吸引和招聘社會上優秀人才的機制，項目管理人才得不到有效的補充和增加，不利于企業的持久發展。
3提高企業技術能力
總承包企業要實現項目從咨詢、設計、施工到運營服務的全過程管理不僅要有良好的組織設計和項目管理機制，還要有先進的項目管理技術和手段。及時掌握工程建設過程中的信息，對有效管理工程項目十分重要，它為及時調整項目建設目標和糾正項目計劃偏差提供了必要的條件。但目前我國施工企業的信息化管理程度較低，不重視項目管理軟件的開發，使總承包管理水平和能力的發展受到了很大的限制。
工程施工承包是通過提高生產效率來加大利潤的產出，而工程總承包注重于總包管理的協調和資源的整合。通過將大量的工作內容分包出去，從而使總承包企業有更多的精力投放到對市場資源的掌握以及對分包單位的管理，是工程總承包企業的首要任務。工程總承包企業通常要管理規模龐大的施工隊伍，要保證企業高層能夠對工程建設過程進行有效控制，對企業的標準化程度要求非常高。完善的技術標準體系、管理標準體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業基礎競爭力的體現。
4提高風險評估能力
工程總承包因為包含勘察設計的內容，它不像施工總承包那樣有一套詳細的施工圖紙作為投標報價的依據，所以勘察設計環節的風險對工程造價的影響很大。而且工程總承包涉及的投資金額巨大，項目資金回收期長，需要考慮總承包企業融資模式的設計、評估業主的還款能力、業主抵押物擔保的準備、工程移交轉讓方式等諸多問題，對這些環節的風險評估，比單純的施工總承包要復雜得多。
結語
當今的中國是開放的中國，實現新時期我國經濟發展的目標，迎接經濟全球化帶來的挑戰與考驗，建筑業任重道遠，在實踐中形成可操作的、與國際發展趨勢相適應的建筑工程項目管理運行模式，探索出一條有效的企業發展路徑，是國內建筑業企業和從事項目管理工作的人士的重要任務。工程總承包業務方興未艾，我們必須把握機遇、解放思想、與時俱進，勇于參與國際競爭，切實增強我國建筑業的經濟技術實力和國際影響競爭力，為我國建筑業發展貢獻力量。
參考文獻
關鍵詞：總承包；施工；管理；全過程
隨著社會與時代的發展與進步，建筑工程從投資量到建設規模，從技術水平到質量要求都有了全新的變化和發展，因此，往往一個工程中有多家建設單位參與施工，這便給管理工作帶來了一定的困難。總承包建筑企業及其管理模式從資源的利用、組織機構的協調、工程總體質量的控制等方面入手，從宏觀到微觀對項目施工的全過程進行管理，有效的解決了多單位協作施工中的各種問題。
1 施工現場的合理規劃與布置
施工現場對外是建設項目進行項目宣傳和展示的主要對象，對內是進行建筑施工的主要場所，因此對施工現場進行合理的規劃與布置，做好各方面的規制與管理，對項目起著至關重要的作用。歸結其主要工作，可以概括為以下幾點：①做好施工總平面的管理工作。要根據整個施工現場的實際情況，如工程規模的大小、各施工單位的用地平面等因素，綜合考慮位置和時間進行合理的施工臨時用地的分配，項目負責人和主任工程師要按照現場的實際情況，根據統籌兼顧、合理調整的原則進行管理和協調。②做好施工現場的標識管理。總包工程中的施工現場地勢環境比較復雜，人員也相對復雜，不但有各施工單位的施工人員、管理人員，還經常有建設單位、監理單位或其他部門的工作人員來進行檢查監督工作，因此做好施工標識，將有利于各項工作的開展和進行。如，要求管理人員與作業人員區分著配備服裝、安全帽和和胸卡，各辦公室配發統一的標志。③嚴格管理現場材料的“進、存、用”。材料的進場要根據各項工程的施工進度和施工計劃的合理安排，避免過早進場造成材料存放空間緊張，材料的存放要合理便于搬運和使用，并根據材料的特性配備相應的輔助設備，材料的搬用和使用要制定專人進行檢查，避免材料濫用的現象發生。
2項目工程施工的安全管理
現代工程建設，安全須放在首要位置，安全管理尤為關鍵。建筑工程施工安全風險大，安全事故發生率高。因此，必須運用科學合理的安全管理方法并及時總結，才能將安全風險控制到最低。
2.1強化總包單位的職能和權力
總承包單位應該利用經濟杠桿來加強分包單位的管理力度，對出現安全問題的分包單位進行經濟處罰，以提高分包單位對安全管理的重視。可以在簽訂分包合同時，提出一定比例的安全備用金，對在施工過程中各項安全管理措施都落實到位，且沒有出現安全事故的，工程結束后，便將該部分資金返還給分包單位；若分包單位沒有按照要求履行安全管理責任，就將該部分資金予以扣除。
2.2提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平
首先，分包單位要完善安全生產管理責任制，落實到人，并制定與本項目相適應的各項安全管理措施，明確各級安全考核的目標，要求施工人員全員參與安全管理，定期組織安全事故處理演練，提高全員的安全生產意識和事故處理常識。其次，加大對安全技術研究的投入，提高對新技術、新工藝、新材料、新結構等復雜問題的危險預測和預防能力。編制重大事故應急救援處理預案，成立應急救援小組，以爭取最大限度地減少人員傷亡和降低事故帶來的社會影響和經濟損失。
3 項目工程施工的質量控制
（1）對所有分包單位的施工方案進行審查，主要審查施工方案中所確定的施工工藝，施工流程是否科學合理，施工措施是否得當，有無工程質量方面的潛在隱患。（2）做好隱蔽工程驗收、過程檢查，對定位放線、地基承載力檢測、結構驗收、防水工程、管道試壓清洗等，要及時派責任工程師檢查，發現問題及時處理。（3）對采購材料、設備進行全面驗收。拒收與規定要求不符的材料和設備，同時對此分包商予以警告，直到使用符合要求的材料和設備。（4）對施工過程質量進行控制。施工現場由總承包方派有責任工程師，對分包商的過程質量開展面對面是監督與認可。尤其是對主要的結構部位、關鍵設備、關鍵部位的質量一定要有切實有效的監控措施。
4加大項目工程施工的進度管理力度
【關鍵詞】燃氣施工；管理
1 總承包模式下燃氣工程項目進度管理的重要性及其特點
燃氣工程專業水平高、技術復雜、影響工程的因素多變，工期不易控制。而在總承包模式下，工期固定，承包商能夠索賠工期延長的機會很少，如果工程未能如期竣工，承包商則要繳納巨額的誤期損失賠費。因此在總承包模式下， 進度管理對于承包商尤為重要。總承包模式下燃氣工程項目進度管理的特點。
（1）專業水平高、技術復雜、工期不易控制。生產設備現代化水平的提高，特別是電子計算機和自動化設備的廣泛采用， 使施工的工藝比較復雜，施工的專業分工也越來越細，而且驗收合格的要求較高，這給工程的工期執行帶來困難， 這就要求在制定進度計劃時對每個活動的時間預測都要通過詳細周密的考慮，既要留有一定余地，又要滿足管道如期運行的需要。
（2）影響施工活動的因素多變。燃氣工程分工細，協調關系復雜，施工配合容易出現脫節。①管道施工是按分部分項、工序分段交叉進行的， 相互牽扯， 制約多。②物資設備品種規格繁多，很難做到按計劃運達現場。③管道焊接要求高，在作業時受氣候影響大。
2 總承包模式下影響燃氣工程項目進度的因素分析
進度控制人員必須對各種主客觀因素認真進行分析，深入現場，調查研究，找出引起進度偏差的真正原因，以便在必要時采取相應的補救或調整措施。影響燃氣工程進度的不利因素有：
（1）勘察設計因素。燃氣工程的設計分為可行性研究階段、初步設計階段及施工圖設計階段。各階段實施過程的先后順序如下： ①可行性研究階段。收集基礎資料、初步踏勘路由方案、設計、校對、匯總、技術經濟評價、審核、審定、出版、報批。②初步設計階段。確定線路位置、管徑及壓力、報相關部門審批、勘察測量、設計、校對、審核、概算設計、概算校對、概算審核、審定、出版、報批。③ 施工圖設計階段。設計、校對、審核、概算設計、概算校對、概算審核、
審定、出版、報批。勘察設計因素對工期的影響一般表現在不能按期交付圖紙和設計質量不理想。
（2）資金因素。燃氣工程項目投資量較大，在項目建設過程中，其資金的投入按理應有一定的規律，開始時投資較少，隨著時間的推移而由少到多直至達到高峰， 然后再由多到少直至結束。如果資金供應不能
按規律提供， 則項目的正常進展就會受到阻礙。
（3）施工因素。施工因素對項目工期的影響是直接的。由于施工因素而影響項目建設工期的問題主要有以下幾方面： ①施工準備不足。燃氣項目的施工準備工作是為各個施工環節在事先創造必要的生產條
件， 因此施工準備工作是保證工程順利進行的重要環節。如果施工準備工作做得不充分，將使工程施工造成混亂，致使工程拖期。②施工力量不足。這是指承包商投入的人力和機械設備不足而言的。燃氣工程項目工程量大，所需人力和機械數量較多。如果投入的施工力量不足， 將會影響到項目的正常進行。另外， 開槽、焊接等施工工藝受季節氣候的影響較大， 施工主要集中在夏、秋兩季，此時的施工力量就顯得更為不足。所以，施工力量問題是目前亟待解決的一個問題。③施工技術水平。
3 總承包模式下燃氣工程項目進度控制的措施
（1）技術措施。①制定進度計劃。制定進度計劃的目的是控制和節約項目時間，因為采用不同的進度計劃方法所需的時間和花費是不同的， 所以在制定進度計劃時應按工程的實際情況選用關鍵日期法、計劃
評審技術、風險評審技術等方法。②進度比較。為了直觀反映實際進度偏差，通常采用表格或圖形進行實際進度與計劃進度的對比分析， 從而得出實際進度比計劃進度超前、滯后還是一致的結論。進度比較分析的方法主要有以下幾種：S型曲線比較法、前鋒線比較法、列表比較法。③進度調整。當實際進度偏差影響到后續工作、總工期而需要調整進度計劃時， 其調整方法主要有以下幾種：關鍵工作的調整、縮短某些工作的持續時間、重新編制計劃、資源調整。④重視信息技術。燃氣工程各方應重視專業軟件在行業中的應用， 積極研發應用制圖
輔助軟件、項目管理軟件等。
（2）經濟措施。①及時辦理工程預付款及工程進度款支付手續。業主和燃氣工程公司應嚴格按照合同，支付各種款項，使設計、施工及供貨順利進行。當出現資金問題時，應提前與各方協商，保證工程進度不中
斷。②對工期提前或延誤給予獎懲。業主在招標書中應明確加速工程進度是單位優選的條件之一， 并將工期提前獎勵及延期罰款寫入合同條款來實施進度控制。業主對總包單位和總包單位對分包單位的合同中應明確根據工程進度付款的方式來實施進度控制。
（3）合同措施。合同是工程的核心，有效的合同管理能使妨礙雙方關系的事件得到很好的解決，避免雙方產生責任的分歧，保證工程按進度順利進行。①對工程實行分段設計、分段發包和分段施工。在長輸管線項目中，為保證施工力量充足，燃氣總承包商應將各段工程分包給不同施工單位并簽訂合同， 并做到施工一段的同時設計下一段，將設計與施工同時進行。②加強合同管理。因長輸管道工程及廠站工程施工一般時間較長， 所有工程前期資料、往來函件、設計圖紙和設計變更單、現場簽證單、會議紀要、合同編序匯總冊、文件分發登記冊、
工程款審批單等， 進行分類整理， 作為施工、付款、驗收和結算的依據， 也是對合同的補充。③加強風險管理。在合同中應充分考慮風險因素及其對進度的影響， 比如惡劣天氣、政策調整、人為阻礙等環境因素，制定出相應的處理方法。
隨著我國經濟的飛速發展，產生石油化工行業國內與國際上的變化，現如今我國越來越多的采用采購施工的承包方式，雖然我國石油化工項目利潤空間較小，但石油化工項目對于城市的經濟發展和提升居民生活質量具有重要意義，必須保證石油化工項目質量安全并如期完成。在本文章中，筆者將注重分析石油化工項目的采購施工總承包施工現場管理問題，并提出石油化工項目采購施工總承包施工現場管理加強的措施方法。
關鍵詞：
石油化工；施工現場；管理
社會生活基本邁向小康，生活水平提高，人們對于石油化工項目提出了更高的要求。加強石油化工項目的施工管理已刻不容緩，只有科學的施工管理，才能進一步提升石油化工項目質量。二十一世紀，石油化工項目的工程量不斷增加，為石油化工項目的承包單位的施工現場管理提出了全新的挑戰。而我國目前石油行業的施工管理還有待加強，為了更高的提高石油化工項目的質量，采取科學合理的有效措施，促進石油化工項目的進一步發展。
1要求采購時加強對相關供貨商的選擇
在石油化工項目中，對于采購過程中供貨商的選擇，除了要考慮供貨商所提供的設備是否是否符合工程技術要求以外，還要對供貨商的生產能力以及供貨商是否能及時的運輸貨物。由于石油化工項目的采購工作具有一定的風險另外其運輸周期也較長，所以其物流能力是極為重要的。選擇是一定要格外謹慎，篩選出運輸能力較強的供貨商，其中對供貨商的物流能力其決定作用的是供貨方用于訂購貨物所使用的價格，可使用到岸價格進行采購的生產商的物流能力才是合格的。
1.1建立供貨商管理系統建立合理的供貨商管理系統可采用構建數據庫的方法，這一方法對于石油工程項目采購施工現場管理具有明顯的益處，相關工作人員可根據系統的數據庫，更為全面準確的查閱供貨商的基本情況，但進行監理供貨商數據庫管理系統的建設，不能一蹴而就，需要較長時間通過在采購過程中的反復比較記錄得出的，只有前期不斷的進行完善工作，才能在今后的項目采購發揮真正的作用。
1.2采購前調查制造商項目采購工作人員可根據供貨商所提供的制造商調查表，進行對制造商全面的調查工作，其中需要對其制造規模進行考察工作，還要對制造商其中的工作人員的綜合素質以及對專業技能的把握進行摸底工作，另外其生產設備和產品檢測系統也要進行反復檢測。根據調查的實際情況總結調查報告，為后續工作奠定基礎。
2采購材料的后續使用~~~~~現場施工管理措施
2.1提高采購施工材料的質量首先采購時，施工總承包要認真控制好施工材料的品質，保障石油化工項目整體的總體品質，控制施工成本費用。其次要進行對材料的抽查和檢驗以及進行人員培訓計劃，要求施工材料必須符合施工質量，保證工程整體質量的合格根據現場實際施工情況，進行采購材料，確保材料品質優秀，不為減少成本而采購性能差的材料，確保后續工作的順利進行，在保證工程社會利益的前提下追求經濟利益。
2.2加強檢查采購材料的力度石油化工項目的材料多種多樣，眾多的材料型號，各具不同的材料性能和質量。只有進行正確的選擇，才能更為完善的保證工程質量。由于材料的質量會直接影響到石油化工項目的質量，石油化工項目施工管理者必須熟知各個不同材料的相同之處與區別，更有效的利用施工材料影響整個工程的質量，負責采購材料的人員必須要按照訂貨以及運輸標準進行對材料的采購。并且對材料進入施工現場之前做好充分的檢查工作和妥善保管工作，檢查施工材料的外觀和性能是否符合標準，以及要求材料必須具有材料合格證、說明書及測試報告等，確保使用材料的質量問題，只有對其檢驗合格后才能進行投入施工。保證石油化工項目施工現場的管理工作順利進行。
3采購施工管理體系不完善
石油化工項目管理方式比較落后，無論是人員還是材料的采購管理都沒有建立一個健全的執法體系。但是隨著我國經濟的不斷發展，石油化工項目規模和數量不斷的加大，但同時其采購施工管理卻沒有進行同步發展。產生了較多的工程問題，同時也會出于節約成本的目前的，在采購人員的專業性配備上不完善，不進行專職的采購管理人員崗位的設置和培訓。另外，在施工中缺少人力和物力，有關負責部門的工作人員推脫責任，使施工現場管理不能順利進行，施工進度和安全管理信息無法及時傳達。
4結語
石油化工項目是一項涉及專業性較強、施工內容繁雜、風險高、成本投入大的復雜系統工程。采購施工總承包模式施工現場管理難度非常大，不僅要加強與石油化工相關專業間的配合力度，同時還要加強石油化工項目內部間的協調，確保工程施工建設準確無誤、克服安裝工序制約，提高石油化工項目采購水平，推動石油化工項目安全可靠、節能經濟的建設發展。結合工程自身的實際情況，合理控制各施工要素和細節。負責人加強對施工管理的重視，建立質量監督體系，并落實到具體的施工過程中。筆者希望更多專業人士投身石油化工項目建設中，為推動我國石油化工事業的發展貢獻自己的力量。
參考文獻：
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