發(fā)布時(shí)間：2023-06-14 16:21:00
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素之一,很多企業(yè)相當(dāng)重視對(duì)人力資源的整體規(guī)劃,希望通過(guò)有效的人力規(guī)劃,使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展,保證企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性功能。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點(diǎn),對(duì)人力發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等業(yè)務(wù)管理功能部分進(jìn)行引導(dǎo)性的作用。朱國(guó)勇(2002)認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對(duì)正在出現(xiàn)的問(wèn)題的反應(yīng),是通過(guò)人員管理獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃,它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向,包括各種不同的行動(dòng)方案和活動(dòng),涉及相關(guān)的職能部門(mén)以及日后的執(zhí)行成效,最終有效地提升企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力。
惠調(diào)艷等(2006)認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ),為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù),從而使各項(xiàng)工作有序開(kāi)展。如果沒(méi)有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)的人員補(bǔ)充、晉升、培訓(xùn)等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開(kāi)展或人員過(guò)剩而造成人員浪費(fèi)。
周歡(2007)則認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測(cè),采取職務(wù)編制、員工招聘、測(cè)試選拔、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)以及未來(lái)預(yù)算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。它源于戰(zhàn)略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓(xùn)等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學(xué)者的定義與分析,本文認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為:“企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo),將人力資源管理功能結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展,進(jìn)行一系列的管理與控制,在過(guò)程當(dāng)中給與支持與協(xié)助,透過(guò)人力資源功能體系的運(yùn)作創(chuàng)造企業(yè)的附加價(jià)值,最終達(dá)成組織的任務(wù)。”
二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)
企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時(shí),必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,這種單向連結(jié)的方式稱(chēng)為順向戰(zhàn)略(downstream strategy)。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的擬定,將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略?xún)?nèi)容雙向整合,這樣的方式可稱(chēng)為逆向戰(zhàn)略(upstream),人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴(strategic partner),而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠(yuǎn)景(vision)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)始。經(jīng)營(yíng)者對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向?qū)τ谑袌?chǎng)、客戶(hù)、員工、利益關(guān)系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會(huì)影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業(yè)遠(yuǎn)景之下用5個(gè)P來(lái)說(shuō)明人力資源戰(zhàn)略形成的概念,這五個(gè)P包括: 哲學(xué)(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執(zhí)行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來(lái)看,就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出未來(lái)企業(yè)希望達(dá)到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導(dǎo)方針,在指導(dǎo)方針引導(dǎo)之下,企業(yè)應(yīng)該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來(lái)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略(upstream strategy)的角度來(lái)看,人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢(shì)(Strength)與劣勢(shì)(Weakness),配合企業(yè)外部市場(chǎng)的機(jī)會(huì)(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議,例如從人力資源的分析當(dāng)中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategy alliance)、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等,這些都是人力資源戰(zhàn)略主動(dòng)的作法。
那么企業(yè)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實(shí)現(xiàn)什么目的呢?本文認(rèn)為,在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo):
1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時(shí)期對(duì)人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識(shí)管理能力,不同專(zhuān)業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期也會(huì)有不同的工作重點(diǎn)和不同組織型態(tài),都需要有相應(yīng)的人員要求。因此,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)與能力要求、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力等方面的要求。
2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問(wèn)題和潛在風(fēng)險(xiǎn),提出因應(yīng)方案
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃,要求人力資源管理部門(mén)針對(duì)總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場(chǎng)環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)等宏觀層面進(jìn)行深入研究分析,為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。
3.對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)估,進(jìn)行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃
人力規(guī)劃的重點(diǎn)是人才的供需平衡,通過(guò)規(guī)劃,管理人員努力讓適當(dāng)數(shù)量和種類(lèi)的人,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn),從事使組織和個(gè)人雙方獲得最大的長(zhǎng)期利益的工作。規(guī)劃由五個(gè)步驟構(gòu)成:確定組織目標(biāo)與計(jì)劃、預(yù)測(cè)人力資源需求、評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動(dòng)計(jì)劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計(jì)劃、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動(dòng)。
4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系,打造企業(yè)核心人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
企業(yè)對(duì)于人才的選拔,尤其是對(duì)核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要,其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系,是保證企業(yè)核心人才隊(duì)伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以,集團(tuán)總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要,明確集團(tuán)核心人才的范圍和選拔標(biāo)準(zhǔn),從而指導(dǎo)下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。
5.因應(yīng)環(huán)境對(duì)人力資源管理政策和制度持續(xù)改善
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,保障未來(lái)人力資源的有效供給,落實(shí)核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等,人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對(duì)哪些政策需要修訂或建立,主要的內(nèi)容框架以及時(shí)間計(jì)劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系企業(yè)總體的人力資源政策制度,諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計(jì)劃、績(jī)效管理制度接班人計(jì)劃等等。
總結(jié)以上的五項(xiàng)重點(diǎn),作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關(guān)系。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
當(dāng)了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標(biāo)之后,需要進(jìn)行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實(shí)際執(zhí)行的框架,并以此框架進(jìn)行流程規(guī)劃說(shuō)明,如圖2所示。
1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總體方向,所有的單位在進(jìn)行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標(biāo),才能夠依據(jù)大方向進(jìn)行功能性目標(biāo)以及戰(zhàn)略的展開(kāi)。
2.決定人力資源目標(biāo)
確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標(biāo)后,人力資源管理者需要針對(duì)所屬的功能別進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)應(yīng)該直接來(lái)自于人力資源戰(zhàn)略所進(jìn)行分析,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略確認(rèn)具體的目標(biāo)。無(wú)論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標(biāo),都必須要明確地訂定出來(lái)才能夠確保所有的管理活動(dòng)都是朝向戰(zhàn)略目標(biāo)趨近。
3.內(nèi)外部的環(huán)境評(píng)估
環(huán)境因素對(duì)于所有企業(yè)來(lái)說(shuō)都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動(dòng)力市場(chǎng)因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會(huì)的價(jià)值觀、科技發(fā)展因素、工會(huì)與利益團(tuán)體、國(guó)際總體環(huán)境等因素,都是評(píng)估外部環(huán)境需要考慮的項(xiàng)目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結(jié)構(gòu)、招募甄選、訓(xùn)練發(fā)展、薪酬體系、績(jī)效管理體系、勞資關(guān)系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評(píng)估的項(xiàng)目。當(dāng)面對(duì)這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢(shì)時(shí),對(duì)于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機(jī)會(huì)或者是威脅、未來(lái)的趨勢(shì)等這些因素,都需要經(jīng)過(guò)審慎的評(píng)估。
4.擬定人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測(cè),采取職務(wù)編制、員工招聘、測(cè)試選拔、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)以及未來(lái)預(yù)算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當(dāng)中的層級(jí)相互配合,有效協(xié)助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
摘要：隨著電力企業(yè)的快速發(fā)展，電力企業(yè)的人力資源管理越來(lái)越成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要支撐，在此情況下，如何結(jié)合企業(yè)未來(lái)五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)針對(duì)性的人力資源管理規(guī)劃內(nèi)容，就成為電力企業(yè)的重中之重。本文通過(guò)多年的管理實(shí)踐，采用1345的方法，探討電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的設(shè)計(jì)策略、步驟及方法。
關(guān)鍵詞 ：人力資源規(guī)劃 人才供求 管理效能
最近幾年，隨著二大電網(wǎng)企業(yè)“以客戶(hù)為中心”的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)理念的逐步落實(shí)以及技術(shù)電網(wǎng)、智能電網(wǎng)建設(shè)工作的全面深入，電力企業(yè)的人力資源管理模塊已經(jīng)成為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要支撐力量，其在企業(yè)管理中的重要性就越來(lái)愈重要。2016年開(kāi)始又是一個(gè)新的五年規(guī)劃，企業(yè)更應(yīng)該未雨綢繆，提前規(guī)劃未來(lái)五年企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)、人員數(shù)量、素質(zhì)、人才隊(duì)伍建設(shè)、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、績(jī)效薪酬、企業(yè)文化的具體愿景、使命、目標(biāo)、措施等，以應(yīng)對(duì)不斷增長(zhǎng)的用電量需求、智能電網(wǎng)建設(shè)、市場(chǎng)交易及客戶(hù)服務(wù)等工作。
那么電力企業(yè)該如何科學(xué)設(shè)計(jì)制定未來(lái)三年、五年乃至更長(zhǎng)久的人力資源規(guī)劃具體策略呢？筆者根據(jù)多年工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出人力資源規(guī)劃1345體系，以供參考、借鑒。
一、人力資源規(guī)劃目的
人力規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)業(yè)績(jī)的必由之路，通過(guò)人力規(guī)劃，在三方面提高組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連；分析未來(lái)變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施；提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性。具體到電力企業(yè)，主要目的在于下列幾點(diǎn)：
第一，規(guī)劃人力資源人員計(jì)劃。通過(guò)人力規(guī)劃一方面對(duì)電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀予以分析，盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人力資源狀況；另一方面，對(duì)未來(lái)人力資源需求做出預(yù)測(cè)，以便對(duì)電力企業(yè)人力資源的增減進(jìn)行通盤(pán)考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃。
第二，促使人力資源合理運(yùn)用。根據(jù)企業(yè)人力配置的理想狀況，不斷改善人力使用的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。并形成健全的人才引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔、使用、激勵(lì)人才的工作體系，形成有利于人才成長(zhǎng)和發(fā)揮作用的制度環(huán)境和氛圍，為電力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力資源保障
第三，提高人力資源管理效能。通過(guò)人力規(guī)劃對(duì)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)做出分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，使“人適合于職位、職位適合于人”；同時(shí)，在員工崗位勝任力、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)、企業(yè)文化等方面制定相應(yīng)的具體措施讓人力資源效能發(fā)揮最大化。
考慮到電力企業(yè)國(guó)企的特點(diǎn)，在進(jìn)行具體的人力資源規(guī)劃過(guò)程中，電網(wǎng)企業(yè)可以考慮134步驟，即：一個(gè)框架、三個(gè)原則、四個(gè)階段。具體內(nèi)容如下：
二、一框架
電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體思路，框架必須以集團(tuán)公司、省公司的整體人力資源框架為主題，必須要對(duì)各級(jí)人力資源管理整體戰(zhàn)略進(jìn)行解讀，對(duì)組織架構(gòu)的研究，對(duì)用人制度進(jìn)行剖析，對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)研等，確定電力企業(yè)未來(lái)人力資源管理的愿景、使命及具體目標(biāo)。
三、三個(gè)原則
原則一：充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，保持適當(dāng)彈性的原則。電力企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境與政策環(huán)境，人力資源規(guī)劃要充分考慮內(nèi)外環(huán)境的變化，建立適當(dāng)?shù)娜瞬艃?chǔ)備，并與人力資源管理體系中的職位、績(jī)效、薪酬、學(xué)習(xí)教育開(kāi)發(fā)等模塊緊密接口。
原則二：以人力供應(yīng)為重點(diǎn)的原則。電力企業(yè)未來(lái)處于高速發(fā)展期，人力資源保障問(wèn)題是人力資源規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問(wèn)題。它包括未來(lái)人員的需求與供給的預(yù)測(cè)、差距的分析與彌合等。通過(guò)保證對(duì)企業(yè)的人力資源供給，為更深層次的人力資源管理與開(kāi)發(fā)奠定基礎(chǔ)。
原則三：促使企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則。人力資源規(guī)劃不僅要面向企業(yè)，同時(shí)也要面向員工。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。通過(guò)人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)出電力企業(yè)文化的人力資本管理理念。
四、四階段
在明晰了項(xiàng)目整體框架及規(guī)劃操作原則之后，電力企業(yè)應(yīng)該遵循“四個(gè)階段、五個(gè)步驟”的原則實(shí)施此項(xiàng)目。
1.調(diào)研診斷及人才供求分析階段
首先從電力企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀、人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)入手，進(jìn)行現(xiàn)有人員資源稽查；其次，將以電力人才當(dāng)量為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)線性回歸分析、電力彈性系數(shù)預(yù)測(cè)分析、馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣分析等多種方法科學(xué)預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)、未來(lái)、整體、各類(lèi)各層人力資源的需求情況；第三，通過(guò)對(duì)電力學(xué)校、社會(huì)招聘等人員的供給分析，確定未來(lái)五年電力企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)的人力資源結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)及員工隊(duì)伍數(shù)量、用人機(jī)制等。
2.人力資源提升與方案修訂、調(diào)整階段
通過(guò)對(duì)電力企業(yè)整體戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的解讀，確定未來(lái)五年電力企業(yè)的人力資源規(guī)劃總體愿景、使命、目標(biāo)等；并據(jù)此對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，并形成涵蓋人力資源管理的招聘、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、績(jī)效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等六大模塊在內(nèi)的人力資源提升措施及計(jì)劃，在方案初稿出臺(tái)之后，通過(guò)與電力企業(yè)的反復(fù)討論、修訂、最終形成可以下發(fā)的人力資源規(guī)劃整體方案。
五、五步驟
1.步驟一：管理現(xiàn)狀調(diào)研診斷
對(duì)電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)研診斷是構(gòu)建電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的開(kāi)始，也是確保規(guī)劃切合電力企業(yè)客觀實(shí)際，做到規(guī)劃有理有據(jù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。具體內(nèi)容如下：
第一，采取文案研究、內(nèi)部員工訪談的形式對(duì)電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，進(jìn)行問(wèn)題的初步鑒定和問(wèn)卷設(shè)計(jì)依據(jù)；確定整體規(guī)劃設(shè)計(jì)原則和思路。
第二，采取問(wèn)卷調(diào)查的方式明確方案涉及內(nèi)容：電力企業(yè)現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)、人才當(dāng)量、績(jī)效管理、薪酬管理、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、基地建設(shè)、招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等。
第三，對(duì)電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)有的“短板”問(wèn)題進(jìn)行深度挖掘，以找出其短板形成的深層原因。
第四，進(jìn)行問(wèn)題的求證，從供電局、職能部門(mén)、各層級(jí)員工等角度全面了解電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，尋找電力企業(yè)與先進(jìn)電力企業(yè)人力資源管理的差距，為下一步整體規(guī)劃設(shè)計(jì)的制定尋求依據(jù)。
2.步驟二：人力資源供求分析
第一，需求分析。在進(jìn)行人力資源總體供求分析之前，需要對(duì)企業(yè)整體人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行解讀、定位以初步明確電力企業(yè)未來(lái)五年人力資源管理的總體方向和目標(biāo)，并在明晰電力企業(yè)人才當(dāng)量的基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源管理的供求分析。具體分析維度如圖1所示。
第二，供給分析。企業(yè)人力資源供給來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：一是企業(yè)內(nèi)部人力資源供給。影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素：企業(yè)職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。在進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給分析的時(shí)候，項(xiàng)目組將采用馬爾代夫轉(zhuǎn)移矩陣、人員接替圖等方法，設(shè)計(jì)合理的內(nèi)部供給通道及人才供給庫(kù)。二是外部人力資源供給。通過(guò)人才市場(chǎng)、高校、外部人才調(diào)入、正常人員流動(dòng)等，預(yù)測(cè)人力資源供給情況。
第三，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在完成人力資源供求分析的基礎(chǔ)上，需要對(duì)電力企業(yè)未來(lái)五年的員工隊(duì)伍進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，分為四個(gè)步驟，分別是“確定員工總數(shù)”、“確定管理人員占比”、“確定管理和非管理人員細(xì)分結(jié)構(gòu)”、“差異分析和處理”。
3.步驟三：人力資源提升策略制定
第一，整體定位。電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)定位，應(yīng)緊扣電力企業(yè)關(guān)于人力資源管理的整體思路，并在此基礎(chǔ)上考慮電力企業(yè)客觀實(shí)際。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，建議采用頭腦風(fēng)暴、分組討論、SWOT矩陣分析等方法。并在此基礎(chǔ)上，確定人力資源管理的數(shù)量、成本、效率、可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)，如表1所示。
第二，方案設(shè)計(jì)。針對(duì)目標(biāo)定位中所涉及到的人力資源管理的各個(gè)模塊，可以考慮設(shè)計(jì)不同的具體提升措施及實(shí)現(xiàn)路徑。一是招聘與隊(duì)伍建設(shè)模塊：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人員進(jìn)出機(jī)制、員工隊(duì)伍建設(shè)、四好班子建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容。二是培訓(xùn)與學(xué)習(xí)模塊：主要涉及到教育培訓(xùn)需求分析、課程研發(fā)、內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)、培訓(xùn)基地、效果評(píng)估、培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)、培訓(xùn)效果評(píng)估、培訓(xùn)信息化平臺(tái)設(shè)計(jì)等內(nèi)容。三是企業(yè)文化管理模塊：主要涉及企業(yè)文化宣貫、深化、深耕等內(nèi)容。四是薪酬管理模塊：主要涉及薪酬總額控制、分配體系設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)、福利設(shè)計(jì)等內(nèi)容。五是績(jī)效管理模塊：主要涉及績(jī)效管理模式選擇、績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效計(jì)劃分析、績(jī)效考核、績(jī)效溝通、績(jī)效申訴、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用等內(nèi)容。六是職業(yè)生涯規(guī)劃模塊：主要涉及員工職業(yè)通道設(shè)計(jì)、生涯規(guī)劃、學(xué)習(xí)路徑圖等內(nèi)容。
4.步驟四：規(guī)劃支撐保障
在電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體定位、內(nèi)容等已經(jīng)制定之后，為保證人力資源規(guī)劃工作得以有效實(shí)施，還需要對(duì)電力企業(yè)現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃管理制度、方法、標(biāo)準(zhǔn)、流程進(jìn)行優(yōu)化整合。
[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)； 人力資源開(kāi)發(fā)； 人力資源戰(zhàn)略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 051
[中圖分類(lèi)號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）02- 0099- 02
人力資源開(kāi)發(fā)是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。而知識(shí)和技能的有效結(jié)合是通過(guò)人力資源實(shí)現(xiàn)的。所以，人力資源是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，任何一個(gè)企業(yè)都必須提高人力資源的素質(zhì)，才能創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
我國(guó)中小企業(yè)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)提出迫切要求，人力資源開(kāi)發(fā)應(yīng)如何運(yùn)作才能保證和促進(jìn)中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，這一課題既是理論的需要，又是發(fā)展中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)要求。
1 中小企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)存在的問(wèn)題
1.1 人力資源的供求結(jié)構(gòu)失衡
這主要表現(xiàn)在中小企業(yè)的人力資源的總體數(shù)量不缺，但是供求結(jié)構(gòu)失衡、整體的素質(zhì)也不高，中小企業(yè)的一般人員過(guò)剩、高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人員存在很大的缺口。主要原因在于中小企業(yè)在人才選拔和錄用的過(guò)程中，比較看重學(xué)歷和資歷，輕視能力和水平，另一方面表現(xiàn)在人崗不能很好匹配、崗位與專(zhuān)業(yè)匹配性差，造成結(jié)構(gòu)失衡。
1.2 缺乏完善的人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃
大多數(shù)中小企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)上不僅沒(méi)有明確制定人力資源開(kāi)發(fā)的步驟和方法，而且沒(méi)有進(jìn)行可行性分析。這種現(xiàn)象導(dǎo)致中小企業(yè)在招聘、培訓(xùn)、評(píng)估、考核、激勵(lì)、約束中出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題。如中小企業(yè)在急需人才時(shí)，才考慮招聘；在人員素質(zhì)不符合中小企業(yè)本身的發(fā)展需求時(shí)，才考慮培訓(xùn)；在人才流失之后，才考慮評(píng)估考核激勵(lì)等。由于缺少人力資源開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)規(guī)劃而使得人才流失嚴(yán)重。
1.3 缺乏長(zhǎng)期有效的激勵(lì)手段和績(jī)效評(píng)估體系
中小企業(yè)陷入管理困境而且扭曲了激勵(lì)的導(dǎo)向和推動(dòng)作用是因?yàn)橹行∑髽I(yè)缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)手段和績(jī)效評(píng)估制度。這主要表現(xiàn)在：① 薪酬結(jié)構(gòu)單一，報(bào)酬未能呈現(xiàn)出層次化，無(wú)法吸引優(yōu)秀人才； ② 考核辦法單一，缺乏有效程序及完善體系。這明顯不能滿足核心員工的多樣化需求，難以有效地激勵(lì)員工努力工作，也無(wú)法滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)留住核心員工的要求，從而影響員工的積極性。
1.4 缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略
越來(lái)越多的中小企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)中小企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃。中小企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適合企業(yè)實(shí)際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。由于人才流動(dòng)性大，中小企業(yè)對(duì)人力資源的投資比較慎重，加上企業(yè)發(fā)展較快，因此人才更多的是從市場(chǎng)招聘，不能真正將人才當(dāng)成基礎(chǔ)性投資看待。于是這些企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。
1.5 中小企業(yè)吸引人才的能力不足
人才在中小企業(yè)生存和發(fā)展過(guò)程中起著關(guān)鍵性的作用。中小企業(yè)在吸引和留住人才方面很難與大企業(yè)相比。因?yàn)榇笃髽I(yè)可以憑借企業(yè)本身雄厚的實(shí)力和名氣吸引各種的高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才，大企業(yè)在員工的招聘、培訓(xùn)、考核、評(píng)估等方面都具有規(guī)范化的管理。因此相對(duì)中小企業(yè)在吸引高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人員時(shí)存在著較大的劣勢(shì)。可見(jiàn)中小企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中面臨的嚴(yán)峻的課題是怎樣獲得長(zhǎng)期生存和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力。雖然中小企業(yè)的成功依賴(lài)于中小企業(yè)多方面的因素，但是人才戰(zhàn)略是整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
2 中小企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的對(duì)策
2.1 認(rèn)清企業(yè)自身的人力資源需求
當(dāng)中小企業(yè)處在成長(zhǎng)期，通常由一些有共同經(jīng)歷或相互熟悉的人組成骨干層，根據(jù)實(shí)際情況，骨干層可能包括決策、管理、執(zhí)行、操作等的全部或部分層次，規(guī)模可能從幾個(gè)人到整體團(tuán)隊(duì)。此階段人力資源管理的主要工作目標(biāo)是建立滿足業(yè)務(wù)要求的各層團(tuán)隊(duì)。人力資源管理的主體可能是一個(gè)本身就不健全的人事部門(mén)，或者可能就是老板自己。此階段人力資源管理的首要點(diǎn)是認(rèn)清企業(yè)自身的人力資源需求。對(duì)企業(yè)自身的內(nèi)、外部環(huán)境和發(fā)展的合理定位是此階段人力資源管理的前提。人力資源需求的具體描述應(yīng)當(dāng)是從具體崗位、業(yè)務(wù)出發(fā)的，對(duì)人力資源的能力、技能、素質(zhì)、資質(zhì)等業(yè)務(wù)直接相關(guān)的明確要求。當(dāng)中小企業(yè)處在發(fā)展階段，需要將人才對(duì)企業(yè)的期望考慮在內(nèi)，將人員的求職動(dòng)機(jī)和中期穩(wěn)定性包括在對(duì)人力資源的需求中。明確人力資源需求的過(guò)程同時(shí)就是企業(yè)對(duì)自己的業(yè)務(wù)與人力需求進(jìn)行相關(guān)分析的過(guò)程。實(shí)際操作中，人力資源管理的主體一定要和具體的需求崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)深入交流并達(dá)成一致。
2.2 制訂和企業(yè)發(fā)展相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
明確戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和人力資源開(kāi)發(fā)體系與具體的執(zhí)行計(jì)劃是做好人力資源開(kāi)發(fā)的主要的內(nèi)容。明確戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和人力資源開(kāi)發(fā)體系的聯(lián)系在于中小企業(yè)的整體的明確戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容又為人力資源開(kāi)發(fā)體系、制訂具體的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員錄用計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等等提供了方向指引和依據(jù)。人力資源規(guī)劃不僅是中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分而且還是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而中小企業(yè)恰恰沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，從而在具體制訂人力資源規(guī)劃和實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有得到足夠的重視。中小企業(yè)只有從制訂人力資源開(kāi)發(fā)的規(guī)劃做起，明確戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，才能確保企業(yè)在發(fā)展中不受人才缺失的制約。
2.3 建立和完善科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度及員工個(gè)人發(fā)展
滿足企業(yè)對(duì)人力資源需求的重要途徑之一是內(nèi)部培訓(xùn)制度。中小企業(yè)更是如此。內(nèi)部培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度。要做到培訓(xùn)目標(biāo)明確化、培訓(xùn)內(nèi)容計(jì)劃化、培訓(xùn)方式制度化、培訓(xùn)對(duì)象分類(lèi)化、培訓(xùn)效果檢驗(yàn)化。調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工潛在的積極性和創(chuàng)造性表現(xiàn)在與鼓勵(lì)員工學(xué)好本職專(zhuān)業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)其他專(zhuān)業(yè)知識(shí)，實(shí)現(xiàn)工作輪換制以培養(yǎng)更多的“通才”，避免員工流失給企業(yè)造成更大的損失。
在人力資源培訓(xùn)實(shí)踐中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：首先，中小企業(yè)應(yīng)注意對(duì)員工的人力資源投入，建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而使其具備一種終身就業(yè)的能力；其次，建立培訓(xùn)與使用相結(jié)合的制度，對(duì)培訓(xùn)過(guò)的員工，要給予報(bào)酬上的激勵(lì)和職位升遷的機(jī)會(huì)。充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造開(kāi)拓發(fā)展才能的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部晉升機(jī)制兩個(gè)方面，為員工提供適合自身要求的上升道路，讓員工能夠隨企業(yè)的成長(zhǎng)及貢獻(xiàn)獲得公平的職位升遷。只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自身在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才會(huì)使他形成對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)，與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。
2.4 建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制
人力資源的能動(dòng)性強(qiáng)調(diào)人是有理想、有抱負(fù)、有感情的，人性理論的發(fā)展則證明人是經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)人的復(fù)雜混合體，因而要發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值，就必須健全激勵(lì)和約束機(jī)制。要建立物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，形成全方位、多層次的激勵(lì)機(jī)制。實(shí)踐中要遵循權(quán)變?cè)瓌t，采用哪一種激勵(lì)方式要因人因事、因時(shí)、因地而異。中小企業(yè)的員工激勵(lì)可利用情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物資激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、晉升激勵(lì)等，通過(guò)滿足員工的物質(zhì)需求、心理需求、自我實(shí)現(xiàn)需求等，強(qiáng)調(diào)人才作為整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造者的作用，使整個(gè)公司的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化，創(chuàng)造一種能夠不斷更新的機(jī)制并使之制度化。
2.5 建立吸引人才、留住人才的機(jī)制
中小企業(yè)具有體制靈活、對(duì)環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)，于是在中小企業(yè)發(fā)揮個(gè)人能力的空間和機(jī)會(huì)較大，即中小企業(yè)在吸引人才和留住人才方面也具有自己的優(yōu)勢(shì)。由于中小企業(yè)量大、面廣、起點(diǎn)不高、多集中于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)而且由于中小企業(yè)的規(guī)模小，結(jié)構(gòu)單一，因此各級(jí)人員之間的溝通十分方便，上級(jí)與下級(jí)之間十分容易形成共識(shí)。并且從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)中小企業(yè)更容易形成和諧的工作氛圍，同時(shí)在中小企業(yè)中，對(duì)人才的使用是多方位的，往往是搭建了一個(gè)工作平臺(tái)，人才才能發(fā)揮較為充分，因此只要解決用人無(wú)序的問(wèn)題，合理地安排員工的工作，就會(huì)對(duì)人才形成強(qiáng)大的吸引力。中小企業(yè)必須根據(jù)自身所具有的優(yōu)勢(shì)以及自身所處行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)制定相關(guān)的人才使用及留人政策。
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一、民營(yíng)航空公司人力資源戰(zhàn)略分析與建議
(一)民營(yíng)航空公司人力資源戰(zhàn)略形成模型
(二)人力資源戰(zhàn)略與民營(yíng)航空企業(yè)戰(zhàn)略的一致與協(xié)調(diào)
航空公司是高投入、技術(shù)密集、需要各部門(mén)系統(tǒng)合作的企業(yè)，因此在民營(yíng)航空企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的框架和基礎(chǔ)上，明確其人力資源戰(zhàn)略，顯得尤為重要。在民營(yíng)航空公司的初創(chuàng)階段，企業(yè)尚未取得規(guī)模效益和穩(wěn)定的市場(chǎng)，人力資源戰(zhàn)略的主要任務(wù)在于創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境，培養(yǎng)員工具有高度的創(chuàng)造性與協(xié)作精神。企業(yè)要聘用高素質(zhì)的員工，提高管理的彈性。儲(chǔ)備多種專(zhuān)門(mén)技能的人才，重視員工的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，與高素質(zhì)的員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系，視員工為主要的投資對(duì)象，為員工制定必要的職業(yè)生涯規(guī)劃。
(三)內(nèi)外部環(huán)境分析
人力資源戰(zhàn)略的第一步就是進(jìn)行民營(yíng)航空企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析。環(huán)境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，對(duì)企業(yè)的宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境，尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，了解國(guó)營(yíng)航空公司、其它民營(yíng)航空公司、各主要供應(yīng)合作伙伴、旅客等市場(chǎng)主體；關(guān)注民營(yíng)航空業(yè)發(fā)展空間，尤其是政策而的影響。同時(shí)著眼企業(yè)內(nèi)部，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)流程、市場(chǎng)銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、企業(yè)文化、員工關(guān)系等方面，分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境――明確企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，存在的威脅和機(jī)會(huì)。
從外部環(huán)境來(lái)看，民營(yíng)航空公司與民航管理體制的改革休戚相關(guān)。
首先，2004年4月由國(guó)家發(fā)改委和民航總局聯(lián)合的《民航國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸價(jià)格改革方案》，民航總局對(duì)票價(jià)的直接控制改為間接控制。允許各大航空公司在一定范圍內(nèi)自行制定機(jī)票價(jià)格，也可依據(jù)航班的時(shí)間、季節(jié)、旅客的偏好和其他因素建立多層次的票價(jià)系統(tǒng)。
其次，國(guó)內(nèi)航線開(kāi)放有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。民航總局《國(guó)內(nèi)航線經(jīng)營(yíng)許可規(guī)定》，從2006年3月20日起，除北京、上海、廣州、深圳等繁忙機(jī)場(chǎng)的航線，空運(yùn)公司申請(qǐng)國(guó)內(nèi)航線，只需到主管部門(mén)登記，不必再報(bào)民航總局審批。
從內(nèi)部發(fā)展來(lái)看，民營(yíng)航空公司普遍存在4個(gè)方面劣勢(shì)：資金短缺、機(jī)隊(duì)未形成規(guī)模、飛行員短缺、不可控成本較高。飛機(jī)購(gòu)置和租賃開(kāi)支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不斷上漲。
民營(yíng)航空企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，要著重加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行部門(mén)職能分解和崗位職責(zé)分工，更多地關(guān)注如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，通過(guò)降低成本取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(四)存量、供求分析與預(yù)測(cè)
民營(yíng)航空公司人力資源管理中最突出的問(wèn)題是：人才短缺、結(jié)構(gòu)失衡。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，關(guān)鍵崗位員工總量短缺困擾著我國(guó)民營(yíng)航空業(yè)的健康成長(zhǎng)，飛行員緊缺，機(jī)務(wù)維修人員、飛行簽派員等也存在不同程度的人員不足。
自行培養(yǎng)飛行員成本高、周期長(zhǎng)，引進(jìn)阻力大――民營(yíng)航空公司面臨飛行員培養(yǎng)難、引進(jìn)難的局面。據(jù)民航總局統(tǒng)計(jì)，目前在中國(guó)各航空公司中工作的飛行員人數(shù)總共約12000人，剛能滿足配備國(guó)內(nèi)約900架運(yùn)輸飛機(jī)的需要。到2010年，我國(guó)航空運(yùn)輸機(jī)將達(dá)到1250架，而現(xiàn)役飛行員約有1000人已經(jīng)接近退休年齡，未來(lái)幾年需新增的飛行員總量約7000多名。飛行員新手到航空公司一般4年時(shí)間才能成長(zhǎng)，需要至少3年才能成為一名合格的副駕駛。再經(jīng)過(guò)5-6年的飛行才可能勝任機(jī)長(zhǎng)的工作。民營(yíng)航空公司千方百計(jì)提供優(yōu)惠條件引進(jìn)飛行員，國(guó)有航空公司則要求跳槽的飛行員賠償高額培養(yǎng)費(fèi)。2005年5月，民航總局聯(lián)合人事部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部、國(guó)資委和國(guó)務(wù)院法制辦下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范飛行人員流動(dòng)管理保證民航飛行隊(duì)伍穩(wěn)定的意見(jiàn)》“對(duì)招用其他航空運(yùn)輸企業(yè)在職飛行人員的，應(yīng)當(dāng)與飛行人員和其所在單位進(jìn)行協(xié)商，……并參照70萬(wàn)-210萬(wàn)元的標(biāo)準(zhǔn)向原單位支付費(fèi)用。對(duì)未與原用人單位終止或解除勞動(dòng)合同的飛行人員，不得建立新的勞動(dòng)關(guān)系、簽訂勞動(dòng)合同。”
除了總量不足，民營(yíng)航空公司還表現(xiàn)出人力資源結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)象：分布不合理、短缺與閑置并存。必須一手抓引進(jìn)人才，一手抓內(nèi)部挖潛，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。深圳航空走出了人員工資越低越好，人越多越好的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，目前公司人機(jī)比例控制在88:1以?xún)?nèi)，不但大大低于國(guó)內(nèi)全行業(yè)平均水平，而且也低于國(guó)際民航100:1的平均水平。
此外，公司內(nèi)部薪酬形式比較單一、薪酬制度欠公平。以飛行員為例：民營(yíng)航空公司飛行員的收入雖然相對(duì)較高，但亦不能與國(guó)外同行的優(yōu)厚待遇相提并論；公司內(nèi)部引進(jìn)的外籍飛行員收入在7000-8000美元左右，差距較大。有的航空公司仍然采用行政崗位級(jí)別工資制度，造成很多飛行員基本收入低于行政人員，嚴(yán)重挫傷了他們的工作積極性。
1973年美國(guó)西南航空第一次贏利時(shí)，它就成為每個(gè)員工持股的航空公司，迄今西南航員工擁有公司13％左右的股份。加拿大西方噴氣航的員工，飛行員都有公司的股票期權(quán)，其30％左右的收入來(lái)自公司的利潤(rùn)分享計(jì)劃。比較前沿的一些激勵(lì)手段，比如績(jī)效加薪、股票期權(quán)、長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄計(jì)劃，或者針對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)工資、多方位的福利計(jì)劃等，在民營(yíng)航空界還鮮有嘗試。在激勵(lì)的鏈條中缺少使員工與企業(yè)共存共榮的長(zhǎng)效機(jī)制，很難讓員工將企業(yè)繁榮視為個(gè)人榮譽(yù)。
二、民營(yíng)航空公司人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施與控制
(一)企業(yè)文化建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的必要保障
組織文化蘊(yùn)含了提升公司績(jī)效、個(gè)人滿意度、處理問(wèn)題的確定性和工作生活中的其它方面的潛力。國(guó)外低成本航空公司有許多成功的案例。亞洲著名的低成本航空――馬來(lái)西亞亞洲航空，于2005年4月正式運(yùn)營(yíng)亞航學(xué)院。學(xué)院為工程師、飛行員和機(jī)艙工作人員進(jìn)行多項(xiàng)訓(xùn)練課程，更重要的是亞航學(xué)院成為“亞航文化”的培訓(xùn)基地，并以此來(lái)確保服務(wù)的高品質(zhì)。亞航的第19架飛機(jī)上有創(chuàng)意地粉刷著工作人員的照片；機(jī)艙服務(wù)人員的退休年齡推遲到55歲等等。在配合公司總體CIS戰(zhàn)略建設(shè)的同時(shí)，亞航非常注意增強(qiáng)員工的凝聚力。良好的企業(yè)文化氛圍，對(duì)于新建的民營(yíng)航空公司來(lái)說(shuō)，就是員工謀求長(zhǎng)期職業(yè)生涯的具體背景。
(二)將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)納入人力資源戰(zhàn)略框架
現(xiàn)階段，民營(yíng)航空公司努力尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)中求生存，普遍走產(chǎn)品差異化、成本低廉化的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)面臨機(jī)構(gòu)重組、再造和戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如深圳航空股份轉(zhuǎn)讓?zhuān)热鐘W凱航空從客運(yùn)業(yè)務(wù)到貨運(yùn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，比如鷹聯(lián)、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營(yíng)航空公司組成以資源共享為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)納入人力資源戰(zhàn)略管理的框架之中，能夠幫助企業(yè)解決一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，比如人員之間如何安排才能產(chǎn)生最大效能、什么類(lèi)型的人員在組織中處于什么位置才能最大限度地增強(qiáng)滿足感等等。
(三)建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要任務(wù)是如何將個(gè)人期望與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，尤其需要關(guān)注培訓(xùn)規(guī)劃和薪酬福利規(guī)劃的建立和完善。針對(duì)人力資源短缺和結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)狀，建立人員補(bǔ)充計(jì)劃。建立終身培訓(xùn)機(jī)制，幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)人才、發(fā)展人才；設(shè)計(jì)合理公平、具有強(qiáng)烈激勵(lì)效果的薪酬制度是其人力資源戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急，設(shè)計(jì)以職位、業(yè)績(jī)、能力為核心的績(jī)效體系，幫助企業(yè)吸引人才、留住人才，從而在資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)上均衡有效地實(shí)施人力資源戰(zhàn)略。
【關(guān)鍵詞】人力資源管理；人力服務(wù)外包
隨著全球一體化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)面臨越來(lái)越多的生存壓力，技術(shù)的更新周期，產(chǎn)品更替的速度以及人員的流失。作為人力資源管理部門(mén)，在面對(duì)眾多外部環(huán)境的變化同時(shí)，自身的職能也有所變化，從傳統(tǒng)的事務(wù)管理朝著戰(zhàn)略規(guī)劃和服務(wù)方向發(fā)展。為了能夠提高人力資源部門(mén)的運(yùn)作效率，人力資源管理服務(wù)外包作為一個(gè)新興的產(chǎn)物為越來(lái)越多的企業(yè)所了解并接受。作為人力資源服務(wù)外包，必然能夠給企業(yè)帶來(lái)眾多的優(yōu)勢(shì)。首先人力資源外包可以給企業(yè)節(jié)省成本；其次可以借鑒成功案例，簡(jiǎn)化并統(tǒng)一人力資源管理流程；再者，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)作效率。在享受人力資源外包帶來(lái)的利益同時(shí)，我們也不能夠忽略在選擇人力資源外包時(shí)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，尤其在項(xiàng)目實(shí)施前期，相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可行性報(bào)告和應(yīng)對(duì)措施將幫助企業(yè)在綜合分析利弊后作出正確的答案。那么在選擇人力資源外包的時(shí)候應(yīng)該關(guān)注那些風(fēng)險(xiǎn)呢？
一、人力資源外包范疇
眾所周知，人力資源管理包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，績(jī)效管理，薪酬福利管理，勞動(dòng)關(guān)系管理。企業(yè)需要根據(jù)自身的運(yùn)作模式和強(qiáng)弱點(diǎn)，運(yùn)用20/80原則，甄選出能夠充分發(fā)揮企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分，予以重點(diǎn)規(guī)劃和發(fā)展，從而將那些重復(fù)性較高和相對(duì)繁瑣的事務(wù)性工作予以外包。在企業(yè)不同的周期可以選擇不同的外包內(nèi)容。企業(yè)自身所處的不同發(fā)展階段也會(huì)影響相應(yīng)的外包范疇，比如企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，相應(yīng)的規(guī)范仍處于建立初期，人事管理實(shí)務(wù)也不是太繁重，就不必實(shí)行外包。在高速發(fā)展期，可以將招聘和員工的錄用和退工予以外包，從而將精力放在人力資源規(guī)劃上，在企業(yè)發(fā)展的衰退期，由于事務(wù)性工作下降，為了提高員工的忠誠(chéng)度，可以考慮由企業(yè)內(nèi)部完成相應(yīng)的管理實(shí)務(wù)。總之，企業(yè)可以根據(jù)需要，靈活的調(diào)整人力資源外包的范疇。選擇好外包服務(wù)的范疇后，需要詳細(xì)的定義其具體的工作內(nèi)容和工作職責(zé)，同時(shí)附上期望達(dá)成的目標(biāo)。以上所述的內(nèi)容將成為人力資源外包合同中的重要組成部分。一份不清晰的人力資源外包合同將會(huì)給雙方的合作帶來(lái)不必要的麻煩，甚至?xí)l(fā)不必要的合同糾紛。
二、外包服務(wù)商選擇風(fēng)險(xiǎn)
在定義好了外包內(nèi)容后，選擇一個(gè)適合的供應(yīng)商將會(huì)大大提高項(xiàng)目成功的幾率。一個(gè)適合的供應(yīng)商不僅可以為企業(yè)帶來(lái)領(lǐng)先的管理理念，還可以幫助企業(yè)理順內(nèi)部復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程。（1）選擇人力資源外包供應(yīng)商不應(yīng)僅僅依據(jù)對(duì)方的知名度和規(guī)模，而是要選則能夠匹配企業(yè)自身的供應(yīng)商。目前人力資源外包市場(chǎng)上不乏能夠支持500強(qiáng)企業(yè)的人力資源外包公司，企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候需要充分所外包的服務(wù)內(nèi)容從而選擇相對(duì)應(yīng)規(guī)模的供應(yīng)商。（2）選擇人力資源外包供應(yīng)商不應(yīng)僅僅依據(jù)對(duì)方所能夠提供的服務(wù)，還要驗(yàn)證供應(yīng)商和企業(yè)自有的企業(yè)文化的契合度。每一個(gè)企業(yè)都有自己的經(jīng)營(yíng)理念和方針，在外包相應(yīng)的服務(wù)同時(shí)，需要讓外包公司充分了解，同時(shí)企業(yè)也需要衡量外包公司所提供的新的流程是否匹配企業(yè)現(xiàn)有的指導(dǎo)方針。（3）選擇人力資源外包供應(yīng)商不應(yīng)僅僅比對(duì)外包價(jià)格，還要考量供應(yīng)商的服務(wù)響應(yīng)能力，尤其是應(yīng)對(duì)緊急事務(wù)的處理能力。服務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)了一個(gè)人力資源外包供應(yīng)商的綜合素質(zhì)，大型的供應(yīng)商在提供服務(wù)內(nèi)容的同時(shí)還能夠提供一份詳盡的SLA（Service Level Agreement，服務(wù)等級(jí)協(xié)議），這將為企業(yè)提供很好的考核依據(jù)。一個(gè)合適的供應(yīng)商將會(huì)使人力資源外包項(xiàng)目達(dá)到事半功倍的效果，所以在選擇供應(yīng)商的時(shí)候要慎之又慎。
三、信息保密風(fēng)險(xiǎn)
在開(kāi)始實(shí)施人力資源外包的階段，企業(yè)往往考慮那些信息需要提供給供應(yīng)商，如果提供了該信息，是否有泄露的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)問(wèn)題對(duì)于薪酬福利外包的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。一個(gè)公司的薪酬福利的制定往往是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)情況并結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模而制定的公司內(nèi)部政策。根據(jù)員工的績(jī)效和工作內(nèi)容在公平合理的原則上體驗(yàn)了相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)性。不適當(dāng)?shù)膬?nèi)部披露會(huì)打破企業(yè)內(nèi)部原有的平衡，引起不必要的攀比，從而降低員工的士氣。不適當(dāng)?shù)膶?duì)外披露則有可能使企業(yè)失去最具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才。所以一份適當(dāng)?shù)男畔⒈Ｃ軈f(xié)議將有助于雙方在具體事務(wù)合作的同時(shí)，嚴(yán)格遵守所應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任，使雙方的合作建立在相互信任的基礎(chǔ)上。
四、內(nèi)部人員溝通風(fēng)險(xiǎn)
在人力資源外包項(xiàng)目實(shí)施的初期，如何做好內(nèi)部員工溝通也是一件非常重要的事情。作為整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施負(fù)責(zé)人，在項(xiàng)目實(shí)施的周期應(yīng)該對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)度，計(jì)劃和結(jié)果予以時(shí)的溝通。項(xiàng)目實(shí)施初期，通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)使員工能夠了解到公司戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃以及帶來(lái)的變化，使員工充分了解該項(xiàng)目實(shí)施的意義，與此同時(shí)，對(duì)于受影響的崗位予以及時(shí)通告，并為響應(yīng)員工提供的崗位及在就職的崗位培訓(xùn)。在項(xiàng)目實(shí)施期間，及時(shí)和相應(yīng)員工做好工作交接的步驟，在保證項(xiàng)目順利完成的同時(shí)，不影響團(tuán)隊(duì)的士氣。在項(xiàng)目驗(yàn)收階段，及時(shí)通告實(shí)施結(jié)果。不暢的溝通將會(huì)是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生相互猜忌和排擠，使員工喪失原有的歸屬感，不必要的人員流失甚至?xí)泳忢?xiàng)目的進(jìn)度甚至項(xiàng)目的失敗。
五、外包績(jī)效評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)
一個(gè)成功的人事服務(wù)外包不僅僅體現(xiàn)在運(yùn)作成本上的節(jié)約，更體現(xiàn)在人力資源管理的高效性上。高效性的衡量需要企業(yè)具備一整套完善的考核體系，具體體現(xiàn)為日常事務(wù)的完成率，及時(shí)性和滿意度。在日常合作中，通過(guò)相應(yīng)的工作列表追蹤相應(yīng)的工作進(jìn)度，定期的會(huì)議和溝通會(huì)幫助外包商了解企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)，從而調(diào)整和優(yōu)化工作序列表。季度和年度的人力資源外包供應(yīng)工調(diào)研報(bào)告通過(guò)了解相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)和員工對(duì)于現(xiàn)有外包供應(yīng)商的滿意程度，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的意見(jiàn)提出相應(yīng)的改進(jìn)意，制定明確的改進(jìn)時(shí)間表。對(duì)于仍沒(méi)有達(dá)標(biāo)的外包供應(yīng)商，在必要的時(shí)候，可以考慮解除合作合同并更換供應(yīng)商。
人力資源外包對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍，利弊共存，風(fēng)險(xiǎn)同在。企業(yè)在選擇人力資源外包的時(shí)候更多的應(yīng)該是關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)，在充分認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，制定出符合自身發(fā)展的人力資源外包計(jì)劃，這樣才能夠通過(guò)人力資源外包加速人力資源內(nèi)部的流程改造，提升企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率，最終達(dá)到雙贏的目的。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]莊凱.企業(yè)人力資源外包及其風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策分析[J].商業(yè)現(xiàn)代化.2007（12）
【關(guān)鍵詞】企業(yè) 人力資源 規(guī)劃 實(shí)施 制定
一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的原則
1.前瞻原則。現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的目標(biāo)必須明確，其制定與實(shí)施的目標(biāo)必須與企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)相符合，必須要有前瞻性，能夠預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，從而充分利用現(xiàn)有人力資源，預(yù)測(cè)出和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)配套的一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作能力的人員。規(guī)劃實(shí)施要有時(shí)間進(jìn)度表，短期規(guī)劃一年內(nèi)，中期規(guī)劃1-3年，長(zhǎng)期規(guī)劃為3-5年。
2.成長(zhǎng)原則。成長(zhǎng)原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷(xiāo)售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)擴(kuò)大的情況下，職工隊(duì)伍素質(zhì)必定需要不斷提高和完善，在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)人員綜合素質(zhì)也不斷成長(zhǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。
3.持續(xù)原則。現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃應(yīng)該以保持企業(yè)的永久生命力和發(fā)展?jié)摿槟康模瑸楸ＷC企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)，現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃必須具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的、相對(duì)穩(wěn)定的目標(biāo)，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，可持續(xù)地致力于勞資協(xié)調(diào)、人才培養(yǎng)等工作。
4.適應(yīng)原則。現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃必須充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，才能適應(yīng)企業(yè)對(duì)人才的需要，真正做到為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)服務(wù)。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源規(guī)劃中應(yīng)該隨時(shí)補(bǔ)充、完善和調(diào)整，對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和變化有應(yīng)對(duì)策略。
5.雙贏原則。人力資源規(guī)劃的最終目的是使企業(yè)和員工都得到發(fā)展，取得預(yù)期目標(biāo)。人力資源規(guī)劃不僅要面向企業(yè)規(guī)劃，而且要面向員工規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)的員工實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利益的規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同受益的規(guī)劃。
6.安定原則。安定原則要求現(xiàn)代企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎(chǔ)，在不斷提高工作效率的同時(shí)，保證企業(yè)方方面面的穩(wěn)定，使現(xiàn)代企業(yè)人力資源的積極性得到充分的激發(fā)。
二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的目標(biāo)和依據(jù)
1.現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的目標(biāo)
（1）制定現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布進(jìn)行規(guī)劃，以保證人力資源適應(yīng)企業(yè)發(fā)展各階段的需要。
（2）預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求。
（3）預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源供給。
（4）籌劃供給與需求的平衡，把握企業(yè)人員流動(dòng)狀況，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、控制和協(xié)調(diào)。
（5）培養(yǎng)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的職工隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。
（6）規(guī)劃關(guān)鍵人才的獲得和培養(yǎng)，減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴(lài)性。
2.現(xiàn)代定與實(shí)施的理論依據(jù)
（1）現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本依據(jù)之一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。只有明晰了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，才能確保員工的結(jié)構(gòu)、數(shù)量和效率，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，才能做出科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃，因此在制定與實(shí)施企業(yè)人力資源規(guī)劃之前必須明確企業(yè)發(fā)展以及人力資源管理的指導(dǎo)思想和總體思路。
（2）現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本依據(jù)之二是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部分析，旨在明確影響員工配置的內(nèi)在因素。人力資源規(guī)劃有賴(lài)于準(zhǔn)確的市場(chǎng)資料和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜藛T基礎(chǔ)分析。因此，在明確戰(zhàn)略的同時(shí)，做好內(nèi)部的分析工作也是至關(guān)重要的依據(jù)。內(nèi)部分析主要是指通過(guò)量化指標(biāo)分析現(xiàn)有人員基礎(chǔ)，包括人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、技能、成本和流動(dòng)性。首先要進(jìn)行員工數(shù)量的統(tǒng)計(jì)，包括以往人員總量、配制、流動(dòng)等情況，然后，將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行逐年對(duì)比，從而看出企業(yè)人員的是否與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相匹配；之后，再將這些數(shù)據(jù)與先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，從而進(jìn)行合理人力資源的規(guī)劃。
（3）現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本依據(jù)之三是必須依據(jù)人力資源的外部分析，明確市場(chǎng)環(huán)境和政策因素對(duì)企業(yè)的影響。外部分析是指對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)所需人才的競(jìng)爭(zhēng)狀況的分析，因?yàn)檫@些外部因素將決定企業(yè)的人才成本、人才獲取的難易程度以及如何選擇適當(dāng)?shù)娜瞬奴@取渠道。 轉(zhuǎn)貼于
三、現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的內(nèi)容、方法和步驟
1.現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的內(nèi)容
人力資源規(guī)劃具體內(nèi)容一般包括人員總規(guī)劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、人員考核規(guī)劃、薪酬規(guī)劃、人才分配規(guī)劃、人力資源管理政策規(guī)劃、人力資源投資預(yù)算規(guī)劃等。
2.現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的方法
現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的方法一般是指選擇適當(dāng)?shù)膮⒄罩笜?biāo)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)有組織及部門(mén)進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)；根據(jù)分類(lèi)結(jié)果開(kāi)展調(diào)研；分析研究調(diào)研結(jié)果；分別以國(guó)外企業(yè)和國(guó)內(nèi)企業(yè)為參照系，提出合理的人力資源配置的目標(biāo)模式及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃方案。具體方法有組織分類(lèi)、文獻(xiàn)調(diào)研、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)收集、專(zhuān)家咨詢(xún)等。
3.現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的步驟
現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施一般有以下幾個(gè)步驟。
步驟一：對(duì)比核查現(xiàn)有人力資源。
（1）發(fā)達(dá)國(guó)家及地區(qū)（美、日、韓）以及國(guó)內(nèi)同行先進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情況和人力資源變化情況現(xiàn)狀調(diào)查及分析。
（2）本企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情況和人力資源變化情況現(xiàn)狀調(diào)查。
（3）系統(tǒng)分析本企業(yè)人員人力資源配置情況（包括職工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、總體數(shù)量分布、身體健康狀況、智力水平、文化層次、技能經(jīng)驗(yàn)、存在問(wèn)題、形成原因及影響因素）。
步驟二：預(yù)測(cè)人力需求。
（1）預(yù)測(cè)本企業(yè)未來(lái)的人力資源需求與供給，將人力資源需求和供給的預(yù)測(cè)值加以比較以確定未來(lái)若干年中人員的實(shí)際需求。
（2）分析供求的差異，并采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異。
步驟三：制定人力資源規(guī)劃與實(shí)施方案。
（1）根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合各部門(mén)的人力資源需求報(bào)告進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，確定人力資源需求的大致情況。
（2）充分做好職務(wù)分析，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，詳細(xì)陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容，為企業(yè)描述未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。
（3）制定人力資源管理政策調(diào)整規(guī)劃。該規(guī)劃中要明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。
（4）編制人力資源費(fèi)用預(yù)算。
（5）編制培訓(xùn)規(guī)劃。
4.現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)施的保證措施
（1）分解各項(xiàng)規(guī)劃任務(wù)。
（2）制定具體實(shí)施規(guī)劃手段。
（3）確立科學(xué)衡量標(biāo)準(zhǔn)。
（4）準(zhǔn)備各項(xiàng)必備資源。
（5）確定負(fù)責(zé)人。
（6）確定完成時(shí)間。
關(guān)鍵詞：建筑工程；全面預(yù)算管理；平衡記分卡
Abstract: Based on the strategic planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC analysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strategy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to determine the budget plan.
Key words: construction project; MBM; BSC
中圖分類(lèi)號(hào)：TU201.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)
1 引言
平衡記分卡是一個(gè)以管理戰(zhàn)略目標(biāo)為中心、以因果鏈為分析手段而展開(kāi)的戰(zhàn)略指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)[1,2]。此系統(tǒng)認(rèn)為在原有財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的基礎(chǔ)上，以滿意度、核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力作為建筑工程管理目標(biāo)的組成部分，三者的有機(jī)結(jié)合會(huì)最終促進(jìn)建筑工程財(cái)務(wù)績(jī)效的提高，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值最大化的追求。整個(gè)指標(biāo)系統(tǒng)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)形成一個(gè)層次分明的網(wǎng)狀體系，而貫穿這個(gè)網(wǎng)狀體系的內(nèi)在邏輯是一系列因果鏈條，從而使整個(gè)體系目標(biāo)明確，邏輯清晰，易于貫徹和執(zhí)行。
2 基于BSC的建筑工程全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)
綜合評(píng)價(jià)建筑工程經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)需從財(cái)務(wù)、客商、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)維度展開(kāi) [3]：
（1）財(cái)務(wù)：反映建筑工程的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為改善最終的經(jīng)營(yíng)成果做出貢獻(xiàn)。主要指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)附加值、現(xiàn)金流量等。
（2）客商：用于體現(xiàn)客戶(hù)利益，主要用來(lái)反映客商滿意程度，老客商保持、新客商的獲得和客商的可獲利能力。主要指標(biāo)有：市場(chǎng)份額、客商簽約率、客商滿意度、客商忠誠(chéng)度、客商收益水平等。
（3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：為了支持服務(wù)客商的價(jià)值定位和滿足公司管理要求，進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)或再造，設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)：施工能力、資金周轉(zhuǎn)時(shí)間、成本、建筑質(zhì)量、施工安全、客商付款時(shí)間等。
（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：主要考核建筑工程持續(xù)發(fā)展能力的增長(zhǎng)情況，包括人員、信息系統(tǒng)和建筑工程組織三方面。主要指標(biāo)有：培訓(xùn)支出、員工滿意、信息傳遞和反饋所需時(shí)間、員工受激勵(lì)程度等。
2.1 BSC和建筑工程戰(zhàn)略管理的關(guān)系
BSC既是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)又是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。BSC是以戰(zhàn)略為中心，將建筑工程戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡以及具有因果關(guān)系的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。其實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)，使經(jīng)營(yíng)行動(dòng)及員工行為都在它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化框架內(nèi)進(jìn)行，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的控制，所以BSC實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)不止建筑工程的績(jī)效管理，同時(shí)還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
2.2 BSC與建筑工程預(yù)算管理的聯(lián)系
把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程，從戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃及短期計(jì)劃的過(guò)程，為建筑工程戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則表明是執(zhí)行不力。如果達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，那么管理人員就應(yīng)對(duì)建筑工程經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。用預(yù)算這一工具把BSC將戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合的過(guò)程量化的反映到財(cái)務(wù)報(bào)表的過(guò)程，也就是全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)所在。BSC預(yù)算著重于開(kāi)發(fā)新的能力、接近新的客商和市場(chǎng)對(duì)現(xiàn)有流程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預(yù)算過(guò)程，努力在短期行為下保證長(zhǎng)期目標(biāo)不受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果中促進(jìn)該建筑工程長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.3 戰(zhàn)略計(jì)劃分解到工程預(yù)算的實(shí)現(xiàn)過(guò)程
通過(guò)下面描述的三步走戰(zhàn)略不僅可以使建筑工程確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，而且還可以幫助建筑工程確認(rèn)有待改良的那些執(zhí)行流程，同時(shí)為這些流程確定明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)。然后，這一過(guò)程還可以協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理制定出實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的機(jī)制[4]。
（1）通過(guò)BSC描繪戰(zhàn)略目標(biāo)
項(xiàng)目經(jīng)理必須將戰(zhàn)略展開(kāi)成各種量度指標(biāo)，并借助BSC為員工都能接受的量度指標(biāo)制定切實(shí)可行而又可以發(fā)揮激勵(lì)作用的目標(biāo)。BSC中相互作用的因果關(guān)系有助于確定關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)手段，促使建筑工程在重要的業(yè)績(jī)要素上取得突破。
（2）確認(rèn)戰(zhàn)略行動(dòng)方案
項(xiàng)目經(jīng)理可以尋找BSC確定的目標(biāo)和現(xiàn)有的工作表現(xiàn)之間的差距，以確定資金投入和施工計(jì)劃的重點(diǎn)，并縮小這些差距，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。項(xiàng)目經(jīng)理也可以據(jù)此取消對(duì)BSC影響不大的某一要素或多項(xiàng)要素的計(jì)劃。方案是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，務(wù)求翔實(shí)、具體和全面。
（3）核準(zhǔn)財(cái)務(wù)與人力資源
確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案后，執(zhí)行時(shí)當(dāng)然需要提供資源支持，一般包括財(cái)務(wù)、人力、和物力方面，尤其是財(cái)務(wù)和人力資源方面，當(dāng)把這些資源在方案之間分配，以量化的形式反映在固定的表格中時(shí)，就形成了建筑工程遵循的年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。
3基于BSC動(dòng)態(tài)預(yù)算管理的實(shí)施
為了便于理解基于BSC的動(dòng)態(tài)預(yù)算的做法，可以將預(yù)算以及資源分配區(qū)分為作業(yè)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算兩項(xiàng)不同的流程。
3.1作業(yè)預(yù)算
作業(yè)預(yù)算包含對(duì)建筑工程施工費(fèi)用的估計(jì)，需明確界定兩類(lèi)費(fèi)用：維持性費(fèi)用與增長(zhǎng)性費(fèi)用。前者是維持現(xiàn)有施工項(xiàng)目與客商所需的持續(xù)性費(fèi)用，后者是為維持正常的二次經(jīng)營(yíng)及承攬后續(xù)工程項(xiàng)目，而提高建筑質(zhì)量與吸引新客商所必須投入的費(fèi)用。作業(yè)預(yù)算中許多支出的決策可依據(jù)作業(yè)基礎(chǔ)步驟進(jìn)行。預(yù)估下一個(gè)時(shí)間周期的施工報(bào)量和業(yè)主計(jì)量。與傳統(tǒng)的預(yù)算流程類(lèi)似，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的第一步是預(yù)估施工報(bào)量、業(yè)主計(jì)量與資金收入的組合。業(yè)主計(jì)量的預(yù)估除業(yè)主已計(jì)量支付外，還包括預(yù)測(cè)這些潛在業(yè)務(wù)量。在作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算體系下，施工報(bào)量與業(yè)主計(jì)量的預(yù)算比傳統(tǒng)預(yù)算更為仔細(xì)。例如，施工預(yù)算需包含為完成該施工報(bào)量所需要的信息。在客商方面，該工程項(xiàng)目的資金狀況、二次經(jīng)營(yíng)效果、后續(xù)待建工程等都是進(jìn)行作業(yè)預(yù)算的重要資料。
3.2 戰(zhàn)略預(yù)算
作業(yè)預(yù)算反映了持續(xù)改善現(xiàn)行運(yùn)營(yíng)需要的資源，而戰(zhàn)略預(yù)算則在于為了彌補(bǔ)戰(zhàn)略性突破與正常運(yùn)營(yíng)的持續(xù)性成長(zhǎng)兩者之間的績(jī)效差距所需的創(chuàng)新活動(dòng)及資源。戰(zhàn)略預(yù)算通常涉及：必要的新項(xiàng)目作業(yè)，必須創(chuàng)造新的施工量，必須提高建筑質(zhì)量，必須爭(zhēng)取的新客商及建筑市場(chǎng)，以及必須建立的合資關(guān)系。通常，為順利實(shí)現(xiàn)建筑工程的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們需要制定很多種行動(dòng)方案，這些方案在短期來(lái)看，很難對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)有直接改善。BSC可以幫助我們把戰(zhàn)略行動(dòng)方案中所需人力與財(cái)務(wù)資源納入組織的規(guī)劃與預(yù)算中，并清晰地將這些預(yù)算與傳統(tǒng)例行的預(yù)算費(fèi)用分開(kāi)管理。如此一來(lái)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)便因此大大增加。如圖1所示：展示了在BSC體系下如何開(kāi)展資源分配與預(yù)算的過(guò)程。
圖1 項(xiàng)目資源分配與預(yù)算
由圖可知，建筑工程在定位施工報(bào)量與業(yè)主計(jì)量戰(zhàn)略主題后，在內(nèi)部流程這一維度中接著設(shè)定相應(yīng)量度指標(biāo)，再為這些量度指標(biāo)逐個(gè)設(shè)定具體目標(biāo)，其中之一形成為項(xiàng)目部發(fā)展計(jì)劃的方案，而在實(shí)施這個(gè)方案時(shí)，預(yù)計(jì)需要調(diào)用的人力資源、預(yù)估成本和資本的投入，最終以財(cái)務(wù)預(yù)算的形式反映出來(lái)。每個(gè)層次和環(huán)節(jié)都還涉及維度之間、指標(biāo)之間很多錯(cuò)綜復(fù)雜的以因果鏈形式存在于其中的其他因素。圖1傳遞了戰(zhàn)略規(guī)劃流程的重要信息：戰(zhàn)略目標(biāo)量度指標(biāo)各指標(biāo)的目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算，在此戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，行動(dòng)方案是協(xié)助戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，并在戰(zhàn)略與預(yù)算之間起到橋梁作用。
3.3 為戰(zhàn)略行動(dòng)方案確定預(yù)算
有了上面的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，就需要對(duì)那些對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行有重大促進(jìn)作用的行動(dòng)方案以預(yù)算的形式最終落實(shí)，即把建筑工程預(yù)算和最終確定的方案聯(lián)系在一起。傳統(tǒng)的資本預(yù)算方法通常對(duì)每項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估，導(dǎo)致許多戰(zhàn)略性方案被視為預(yù)算外開(kāi)支，需要在每年度的預(yù)算占有資金，而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的預(yù)算中開(kāi)支。作為制定計(jì)劃的第一個(gè)步驟，所有資本預(yù)算和預(yù)算外開(kāi)支計(jì)劃都應(yīng)確定下來(lái)，但只有對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃有支持作用的預(yù)算和開(kāi)支計(jì)劃能得到批準(zhǔn)。總體戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)BSC的詳細(xì)分解描述，形成了具體的行動(dòng)方案，為保證這些方案的成功實(shí)施，需調(diào)用項(xiàng)目部相應(yīng)的財(cái)務(wù)、人力、物力方面的資源去滿足，并以預(yù)算表格的形式固定下來(lái)，建筑工程的所有經(jīng)營(yíng)及施工行為都依次得到執(zhí)行，最后，當(dāng)約定的預(yù)算指標(biāo)逐個(gè)完成時(shí)，方案也就完全付諸了實(shí)施，該建筑工程的戰(zhàn)略便貫穿其中得以體現(xiàn)和落到實(shí)處。
5 結(jié)語(yǔ)
本文以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，引入BSC理論，通過(guò)因果鏈方法分析了BSC與建筑工程戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理三者之間的關(guān)系。采用BSC理論描述戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)確認(rèn)戰(zhàn)略行動(dòng)方案，核準(zhǔn)財(cái)務(wù)與人力資源這三個(gè)要素，將建筑工程戰(zhàn)略層層分解，設(shè)計(jì)先進(jìn)的基于BSC的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理流程，實(shí)現(xiàn)建筑工程戰(zhàn)略資源的配置與整合，科學(xué)的為戰(zhàn)略行動(dòng)方案確定預(yù)算方案。該方法在原有財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的基礎(chǔ)上，將滿意度、核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力作為建筑工程管理目標(biāo)體系的組成部分，并最終促進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效的提高，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值最大化的追求。
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關(guān)鍵詞：市場(chǎng);人力資源;規(guī)劃編制
在我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)入新常態(tài)的今天，企業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以人為本的理念已更多地浸入組織管理之中，人力資源已經(jīng)成為組織最為重要的資源，是組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重中之重。中國(guó)有句俗語(yǔ)“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在整個(gè)人力資源管理活動(dòng)中，人力資源規(guī)劃起著基礎(chǔ)性和指導(dǎo)性的作用，因此，組織要生存和發(fā)展，人力資源規(guī)劃是必須首要解決的問(wèn)題。
一、編制人力資源規(guī)劃的意義
人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計(jì)劃，是系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求，從而擬定一套措施，使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動(dòng)。
人力資源規(guī)劃從產(chǎn)生到現(xiàn)在已經(jīng)有幾十年的歷史了。從現(xiàn)代工業(yè)組織產(chǎn)生以來(lái)，人力資源規(guī)劃就成為了一種管理活動(dòng)。二十世紀(jì)初，人力資源規(guī)劃的關(guān)注點(diǎn)主要集中在生產(chǎn)工人，如何提高工人的生產(chǎn)效率是關(guān)注的熱點(diǎn)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們管理意識(shí)的改變和管理水平的提高，特別是對(duì)生產(chǎn)必須的自然資源的有限性和生產(chǎn)性人才的必要性的認(rèn)識(shí)，人力資源規(guī)劃工作的復(fù)雜性也隨之提高。經(jīng)過(guò)六十年代的人才供求平衡的研究，到八十年代管理接班人計(jì)劃、精簡(jiǎn)計(jì)劃、組織再造與兼并收購(gòu)等方面的注重，人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來(lái)，人力資源規(guī)劃的研究日益深入，對(duì)組織發(fā)展的作用日益凸顯。具體說(shuō)來(lái)人力資源規(guī)劃的作用主要包括以下幾個(gè)方面。
一是人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)作之間的銜接點(diǎn)。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃包含人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃等，人力資源規(guī)劃可以協(xié)助組織在財(cái)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)出目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)和資源需求等方面完成組織預(yù)期的目標(biāo)。一般而言，組織在確定了業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃后，人力資源規(guī)劃人員幫助組織設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)，并確定所需要的員工數(shù)量和種類(lèi)，進(jìn)而設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案以達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略之目的。
二是人力資源規(guī)劃是協(xié)調(diào)組織人力資源需求與供給平衡的契合點(diǎn)。變化是市場(chǎng)不二的法則，組織要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存并得以發(fā)展，必須面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出敏捷的反應(yīng)。對(duì)于一個(gè)動(dòng)態(tài)組織來(lái)說(shuō)，人力資源需求和供給的平衡不可能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，因此就需要通過(guò)人力資源規(guī)劃的供求預(yù)測(cè)予以調(diào)整，甚至在變化之前及時(shí)制定出應(yīng)變措施已達(dá)到消除差異實(shí)現(xiàn)平衡之目的。
三是人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的起點(diǎn)。人力資源規(guī)劃是任何一個(gè)人力資源管理方案得以成功實(shí)施的首要步驟之一。在組織的人力資源管理活動(dòng)中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，而且在實(shí)施組織目標(biāo)和規(guī)劃的過(guò)程中，還能夠不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導(dǎo)其他各種人力資源管理活動(dòng)，對(duì)人員的招聘選拔、報(bào)酬福利、教育培訓(xùn)等各種活動(dòng)的目標(biāo)與實(shí)施做出具體而詳盡的安排，以實(shí)現(xiàn)系列人力資源管理效用之目的。
四是人力資源規(guī)劃是人力成本的降低點(diǎn)。雖然人力資源對(duì)組織來(lái)說(shuō)具有非常重要的意義，但是他在為組織創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也給組織帶來(lái)了一定的成本開(kāi)支。通過(guò)人力資源規(guī)劃，組織可以將員工的數(shù)量和質(zhì)量控制在合理范圍之內(nèi)，從而節(jié)省人工成本支出，實(shí)現(xiàn)人力資源理性管理之經(jīng)濟(jì)目的。
五是人力資源規(guī)劃是員工生產(chǎn)動(dòng)力的生長(zhǎng)點(diǎn)。員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃都是在人力資源規(guī)劃的協(xié)助下進(jìn)行的。借助于合理的人力資源規(guī)劃，員工能有更多的機(jī)會(huì)預(yù)見(jiàn)到自己的職業(yè)生涯發(fā)展前景，能有更多的機(jī)會(huì)參加有利于提升自身素質(zhì)和工作能力的培訓(xùn)，這樣會(huì)使員工滿意度增加，從而獲得一系列意想不到的理想結(jié)果，比如較低的缺勤率和流動(dòng)率，較少的工作事故和更高的工作質(zhì)量等。
二、編制人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和方法
人力資源規(guī)劃根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短，可以劃分為兩種，即戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃主要考慮的問(wèn)題是人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，它從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的角度出發(fā)，人力資源應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用，而且人力資源規(guī)劃與組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相吻合，針對(duì)組織的各種戰(zhàn)略，諸如戰(zhàn)略性擴(kuò)張及收縮、戰(zhàn)略性裁員、戰(zhàn)略性外包、戰(zhàn)略性重組、戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移等，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，并有效地服務(wù)于組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃主要是為了當(dāng)前發(fā)展需要，較多地考慮微觀因素，為達(dá)到組織戰(zhàn)術(shù)目的而制定的人力資源計(jì)劃，它主要包含以下幾方面內(nèi)容。
崗位職務(wù)規(guī)劃：主要包括組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職位設(shè)置、職位描述和任職資格要求等內(nèi)容，目的是解決組織定崗定編問(wèn)題。要依據(jù)組織遠(yuǎn)期近期目標(biāo)，勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，進(jìn)而制定定崗定編計(jì)劃。
人員配置規(guī)劃：主要包括組織中每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量、職務(wù)變動(dòng)以及職務(wù)人員空缺等內(nèi)容。具體由人力分配規(guī)劃、人員晉升規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃、招聘規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃等組成。
人員補(bǔ)充規(guī)劃：該計(jì)劃目的在于使中長(zhǎng)期崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量和數(shù)量上得到合理補(bǔ)充，做好人員預(yù)測(cè)，從人員經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、年齡等各方面適應(yīng)要求。
教育培訓(xùn)規(guī)劃：教育培訓(xùn)規(guī)劃的目的是依據(jù)組織發(fā)展的需要，通過(guò)各種教育培訓(xùn)手段，為組織培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)各類(lèi)人才。包括挑選現(xiàn)有員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識(shí)和工作技能培訓(xùn)，積極涉獵社會(huì)上稀缺、組織未來(lái)急需的人才等方面。
薪酬激勵(lì)規(guī)劃：該計(jì)劃是為了減少人才流動(dòng)，提高員工士氣，改進(jìn)員工工作績(jī)效，同時(shí)確保組織的人工成本不超過(guò)合理的支付限度。一般包括工作政策、激勵(lì)政策和福利政策等。
職業(yè)生涯規(guī)劃：一般包含個(gè)人層次和組織層次兩個(gè)層面。個(gè)人層次的職業(yè)生涯規(guī)劃就是個(gè)人為自己設(shè)計(jì)的成長(zhǎng)、發(fā)展和不斷追求滿意的計(jì)劃。組織層次的職業(yè)規(guī)劃是指為了增強(qiáng)組織成員滿意感，而制定有關(guān)協(xié)調(diào)組織成員個(gè)人的成長(zhǎng)與組織的發(fā)展相結(jié)合的計(jì)劃，它強(qiáng)調(diào)兩者的協(xié)調(diào)配合，在實(shí)現(xiàn)組織目的的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
人力資源規(guī)劃的編制一般包含以下幾個(gè)步驟。一是編制人力資源規(guī)劃的分析階段，這一部分是編制人力資源規(guī)劃的前提，即對(duì)組織所處內(nèi)外環(huán)境的分析。外部環(huán)境包括勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況、政策法規(guī)等，內(nèi)部環(huán)境包括組織戰(zhàn)略目標(biāo)、主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及現(xiàn)有人力資源狀況等。
二是人力資源供給需求的預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)主要進(jìn)行人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)方面的預(yù)測(cè)，即為達(dá)到組織戰(zhàn)略目的，需要多少數(shù)量員工，年齡、專(zhuān)業(yè)、教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)等方面標(biāo)準(zhǔn)怎樣等。供給預(yù)測(cè)是指對(duì)組織現(xiàn)有人員狀況作出清晰了解，同時(shí)要考慮員工的辭職退休等變動(dòng)因素。在此基礎(chǔ)上明確組織所處的人力資源供需狀況，即供大于求、供不應(yīng)求、或供求相等，從結(jié)構(gòu)數(shù)量等方面尋找供需均衡的契合點(diǎn)。
三是規(guī)劃的制定。即根據(jù)人力資源供需情況制定人力資源規(guī)劃，包含以上提到的崗位、配置、補(bǔ)充、培訓(xùn)等各種規(guī)劃。需要注意的是，規(guī)劃的制定不是一蹴而就的，往往需要反復(fù)研討、調(diào)整，才能達(dá)到為實(shí)施組織戰(zhàn)略服務(wù)的目的。
四是人力資源規(guī)劃的評(píng)估。即對(duì)規(guī)劃的有效性進(jìn)行評(píng)估，從是否達(dá)到目的，有何問(wèn)題，原因在哪里等方面進(jìn)行，并作出報(bào)告。
