發布時間：2023-06-11 09:21:55
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的海外市場發展樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
[關鍵詞]海外資本市場；多層次資本市場；發展模式；啟示與借鑒
一、多層次資本市場
資本市場通常有廣義和狹義之分。廣義的資本市場是指經營一年以上的各種資金融通關系所形成的市場，按融資方式和特點的不同，具體包括中長期信貸市場、證券市場(股票市場和中長期債券市場)等；狹義的資本市場把以間接融資為特征的中長期信貸市場排除在外，專指以直接融資為特征的證券市場。從廣義角度看，在資本市場的兩個子市場中，究竟哪個市場為主導，則要以各國的經濟體制不同而有所側重。本文中的資本市場狹義的指證券市場。
對于多層次資本市場不同學者有不同的看法。巴曙松認為，我國資本市場應當包括證券交易所市場、場外交易市場，即0TC市場、三板市場、產權交易市場和代辦股份轉讓市場等幾個層次。王國剛認為，多層次是指資本市場應由交易所市場、場外市場、區域性市場、無形市場等多個層次的市場構成。多層次資本市場就是資本市場具有多層級性，以適應融資的差異性和投資的多元化。具體來說，主板市場重在打造藍籌股市場；中小企業板或創業板重在為中小企業或創業和創新企業提供融資平臺，為風險資本提供退出渠道；場外市場重在提供一個交易轉讓場所，作為上市的預演和退市的去處；產權交易所或代辦股份轉讓系統旨在提供一個集中信息交流的平臺。而對于資本市場層次完善的標志是：資本市場應細分為多層次市場，不同類型的證券、投資者、融資者、中介機構相對分開，各得其所，市場的風險程度、上市條件、監管要求也有差別，而市場之間又是連通的，不斷發展、經營業績好的上市企業可從下一級市場升到上一級市場，最終構成一個“無縫”的市場。
在我國資本市場改革不斷深化的進程中，構建多層次資本市場體系，是經濟發展的客觀要求，也是資本市場可持續發展的重要保證。由于不同規模的企業在不同發展階段的風險有所不同，利用資本市場的制度和信息的成本有所不同，資本市場應是分層的。分層的資本市場其實是將融資中的風險分散配置的一種機制。看似“垂直”的資本市場分層結構，其實是不同規模企業不同發展階段的融資階梯，它可以適應不同信息不對稱狀況的企業和不同信息成本的投資者的各自需要。
二、海外多層次資本市場的發展模式
1 美國的多層次資本市場模式
美國是全球資本市場最為發達的國家，也是資本市場體系最健全和完善的國家。經過長期的發展，形成了集中與分散相統一、全國性與區域性相協調、場內交易與場外交易相結合的多層次資本市場模式。美國資本市場體系按層次分，可分為四個層次：主板(俗稱“一板”)市場、創業板(俗稱“二板”)市場、場外交易或柜臺交易市場(俗稱“三板”)、區域性產權交易市場。
美國的多層次資本市場體系中除了在全球最具影響力的主板市場外，運作規范的創業板、交易活躍的場外交易和產權交易是其最為突出的特征。美國的創業板(NASDAQ)成立于1971年，成立之初NASDAQ內部形成了兩個層次：全球市場和小型市場。小型市場的對象是高成長的中小企業，其中高科技企業占有很大比重；全球市場的對象是高資本企業或經小型市場發展起來的企業，小型市場的上市標準相對寬松。隨著時代的變化，NASDAQ內部的層級更加明細。1990年，NASDAQ在體系內設立了OTCBB市場，為未能上市發行證券的企業提供交易場所。其后，0TCBB獨立運行，直接由美國證監會和NASDAQ負責監管。2006年7月，NASDAQ全球精選市場形成，該市場從NASDAQ全球市場中挑選優質企業執行更高的上市標準。NASDAQ的繁榮并非一蹴而就，而是由近百年來活躍的場外交易、柜臺交易演進發展而來的。在NASDAQ形成之前，美國就已有3000多個柜臺交易網點，還有比OTCBB標準更低、成立時間更早的粉紅單市場(Pink Sheets)。此外，還有太平洋交易所、中西交易所、波士頓交易所等區域性資本市場。
美國多層次資本市場的突出特點：
(1)分層次的上市標準和監管制度，形成了對企業的市場化篩選機制
多層次的資本市場執行多層次的上市標準和運行、監管制度，形成了對準入企業的市場化篩選機制，客觀上起到了培育和篩選優質企業的作用，在NASDAQ上市的公司中大約50％來自OTCBB，OTCBB為NASDAQ提供了廣闊的潛在上市資源，成為多層次資本市場中出色的“二傳手”。
美國實際上多層次資本市場結構可分為五個層次的梯級市場：第一層次，由紐約證券交易所和納斯達克全國市場構成，上市標準較高，主要是面向大企業提供股權融資的全國性市場。第二層次，由美國證券交易所和納斯達克小型股市場構成，主要是面向中小企業提供股權融資服務的全國性市場。第三層次，由太平洋交易所、中西交易所、波士頓交易所、費城交易所、芝加哥證券交易所、辛辛那提證券交易所等區域易所構成，是主要交易地方性企業證券的市場。還有一些未經注冊的交易所，主要交易地方性中小企業證券。第四層次，由O／CBB市場、粉紅單市場、第三市場和第四市場構成，是主要面向廣大中小企業提供股權融資的場外市場。第五層次：由地方性柜臺交易市場構成，是面向在各州發行股票的小型公司的柜臺市場。美國不同層次的市場以不同的公司為服務對象，形成了一個體系健全的“梯級市場”。
(2)嚴格的轉板機制，保證了資本市場的長期活力
美國資本市場嚴格的退市和轉板制度通過優勝劣汰的方式確保了NASDAQ市場企業的質量。多元化的市場格局使美國股票市場在組織結構和功能上形成相互遞進的市場特征，上市公司在不同層次的市場之間可進行相互轉換，充分發揮了證券市場的“優勝劣汰”機制。多層次的證券市場體系極大地拓展了美國證券市場的容量，不同規模、不同需求的企業都可以利用資本市場進行股票融資，獲得發展的機會，有力地推動了美國經濟的創新與增長。NASDAQ小型市場規定，連續30日交易價格低于1美元，警告后3個月未能使股價升至1美元以上，則將其摘牌降至0TCBB報價系統，在OTCBB摘牌的公司將退至Pink Sheets進行交易。以2003年至2005年6月共兩年半的時間為例，2003年初NASDAQ全國市場有2784家上市公司，到2005年6月底只有2646家，其間新上市416家，退市的達554家，占2003年公司數量的20％；同一時期的小型市場從836家公司減少到595家，其間新上市96家，退市公司高達337家，占2003年公司數量的40％。
(3)形式靈活的交易制度
NASDAQ采用做市商交易制度，每家公司至少有兩家做市商為其股票報價，每個做市商都承擔資金，以隨時應付任何買賣，這種制度極大地推動市場的活躍和資金的流動性。
2 英國的多層次資本市場模式
英國證券市場包括倫敦證券交易所與交易所外市場兩個層次。根據英國42000年金融服務與市場法案》規定，正式上市的證券公開發行必須經過英國金融服務局(FSA)批準，發行后在倫敦交易所上市。非上市證券的公開發行則應遵守《1995年證券公開發行條例》的規定，發行后可在倫敦交易所為非上市證券獲得交易服務。英國的場外市場不像美國那樣發達，主要是以倫敦證券交易所的內部多層次架構為主構建了英國多層次市場體系。
倫敦證券交易所內部分為兩個層次：
第一層次是主板市場(Main Market)。為英國金融服務局批準正式上市的國內外公司提供交易服務。第二層次是可選擇投資市場(Alternative Investment Market，簡稱AIM)。在該市場掛牌的證券不需要金融服務局審批，屬未上市證券。
為了揭示上市公司的特點，倫敦交易所將主板市場與AIM市場中的高科技公司劃為TeehMARK市場板塊、按公司所在區域劃為LandMARK板塊。TechMARK內的生物醫藥類公司又進管一步劃為TechmARK和Mediscience板塊。英國的場外市場主要由一些大的投資銀行根據英國《公司法》、42000年金融服務與市場法案》及《1995年證券公開發行條例》為非上市證券提供交易服務。這些投資銀行通常作為非上市證券的做市商，通過報紙、互聯網等渠道為非上市證券提供買賣報價。其中最有名的是OFEX市場，該市場由一家投資銀行于1995年建立，有一套完整的掛牌、交易、結算、信息披露規則，目的是通過互聯網為177只非上市證券提供掛牌交易服務。OFEX市場與倫敦交易所AIM市場都為非上市證券提供服務，兩者之間存在一定程度的競爭。
3 日本的多層次資本市場模式
日本證券市場包括交易所市場及店頭市場兩個大的層次。交易所及店頭市場內部又進一步分為若干層次。日本的證券交易所內部一般分為三個層次：第一層次：第一部市場，即主板市場，具有較高的上市標準，主要為大型成熟企業服務。第二層次：第二部市場，上市標準低于第一部市場，為具有一定規模和經營年限的中小企業和創業企業服務。第三層次：新市場，上市標準低于第二部市場，為處于初創期的中小企業和創業企業服務。日本原有八個證券交易所，目前經過合并與聯合形成東京、大阪、名古屋及福岡、札幌五個交易所，其中東京、大阪和名古屋證券交易所都設立了第二部市場與新市場。
日本店頭市場又稱JASDAQ市場。JASDAQ市場內部分為兩個層次：第一層次：第一款登記標準市場，為登記股票和管理股票服務。所謂登記股票是指發行公司符合日本證券業協會訂立的標準，申請并通過該協會的審核，加入店頭市場交易的證券；管理股票是指下市股票，或未符合上柜標準，經協會允許在店頭市場受更多限制得以進行交易的股票。第二層次：第二款登記標準市場，為特則(青空，Green Sheet)股票服務。特則股票是指未上市，上柜的公司，但經券商推薦有成長發展前景的新興事業股票。由于JASDAQ市場與交易所設立的新市場上市標準類似，因此兩者之間存在著一定程度的競爭。
三、我國多層次資本市場的發展框架
1 主板市場
(1)A股市場
1990年12月，為適應股份制經濟對證券交易市場的迫切需要，上海證券交易所正式開業，1991年7月深證證券交易所開業。證券交易所的設立，進一步推動了我國股份制經濟的發展。截止2010年6月15日，滬市A股主板已有857家，深市A股市場452家企業上市，是我國多層次資本市場的主力軍。滬深交易所主板市場主要是為大型、成熟的上市公司提供良好的融資壞境，是整個金字塔形資本市場的頂部，是最高層次的資本市場。在此基礎上，探索按公司質量和市場流動性、穩定性指標進一步細化主板市場分層。
(2)B股市場
我國B股市場是我國證券市場發展過程中，特定階段的產物。B股的正式名稱是人民幣特種股票。它是以人民幣標明面值，以外幣認購和買賣，在境內(上海、深圳)證券交易所上市交易。自1991底第一只B股，上海電真空B股上市發行以來，中國的B股市場已經由地方性市場發展到由中國證監會統一管理的全國性市場。隨著我國證券市場的發展，自2000年至今已經沒有新的B股上市，目前在B股市場上交易的尚有106家上市公司，B股市場可以說基本已經完成了當時特定階段的歷史使命。在不久的將來，也許B股市場會在衍生產品及其他方面做些一些有益的探索，最終可能完成A、B股的合并，從而我國B股市場正式推出歷史舞臺。
2 二板市場
二板市場是針對中小型公司和新興公司，尤其是高技術企業上市的市場。中國將來的創業板市場不僅僅支持高新技術企業，而且也包括一切具有高成長潛力的中小企業。
(1)中小板市場
自2004年6月我國開啟中小板市場至今我國的中小板市場已有428家企業上市。由于目前存在的深圳中小板市場的上市條件和運作規則與主板基本相同，實質上只是一個小串板市場，不是真正為中小企業提供融資條件的二板市場，而僅僅是創業板市場的一個過渡。
(2)創業板市場
創業板最大的特點就是低門檻進入，嚴要求運作，有助于有潛力的中小企業獲得融資機會。經過了嚴格的篩選和審批，首批28家公司終于在2009年10月30日于創業板上市，截止2010年6月15日為止已有89家企業在創業板上市。由于我國中小企業的眾多，在不久的將來創業板上市的企業將大大超過主板，成為我國資本市場第二個主戰場。
3 場外交易市場
目前中國的場外交易市場主要指代辦股份轉讓系統和地方產權交易市場，條塊結合的場外交易市場體系等。
(1)三板市場
三板市場的全稱是“代辦股份轉讓系統”。三板市場包括老三板市場和新三板市場兩個部分。老三板市場包括：原STAQ、NET系統掛牌公司和退市公司。新三板市場是指自2006年起專門為中關村高新技術企業開設的中關村科技園區非上市股份有限公司股份報價轉讓系統。截止目前為止，我國三板市場有106家公司上市交易。
①老三板
2001年6月，中國證券業協會開設了證券公司代辦股份轉讓系統，作為我國多層次證券市場體系的一部分。老三板市場一方面為退市后的上市公司股份提供繼續流通的場所；另一方面來解決20世紀90年代初，我國設立的全國證券交易自動報價系統(STAQ)和全國證券交易系統(NET)的歷史遺留數家公司法人股流通問題。
②新三板
新三板市場是指2006年1月北京中關村高技術園區非上市股份有限公司進入證券公司代辦轉讓系統進行股份轉讓試點。2007年7月，在該系統掛牌交易的粵傳媒以IPO方式登陸中小企業板，實現了柜臺交易向更高層次市場的轉換，對柜臺交易的活躍和發展起到積極推動作用。截至2008年10月，該系統已經有3l家企業正式掛牌，并由主辦券商提供報價轉讓服務，部分公司還利用該系統實現了定向增發。
(2)產權交易市場
“地方產權交易市場”由原體改委及財政、國資系統組建的產權交易所和由科委系統組建的技術產權交易所兩大部分組成，其主要特點是以做市商或會員制交易為特征，進行產權股權轉讓、資產并購、重組等。國資系統以上海產權交易所為龍頭組織了長江流域產權交易共同市場，成員為長江流域省市的產權交易機構；以天津產權交易所為龍頭組織了北方產權交易共同市場，成員為長江以北地區及京津地區的產權交易機構。科委系統自1999年12月在上海成立我國第一家技術產權交易所以來，目前全國各地已成立技術產權交易機構40多家，這些交易機構全部都是由當地政府部門牽頭發起設立的。近兩年來，地方產權交易市場的發展十分迅猛，其主要原因是地方中小企業的發展缺少金融服務的支持，更沒有資本市場的支撐。
四、多層次資本市場發展模式比較與借鑒
通過對歐美和日本發達的多層次資本市場發展模式的分析以及與我國多層次資本市場發展框架的對比，我們可以發現，通過我國近20年證券市場的發展，基本形成了具有中國特色的多層次資本市場的發展模式和框架。我國的多層次資本市場結構基本上是基于美國模式，但在發展過程中又有中國特色。在我國資本市場發展過程中，不同的發展階段有自己為了適應當時特定時期的獨特設計，例如：B股市場、中小板市場以及老三板等。通過對海內外多層次資本市場的發展模式對比，盡管我國的多層次資本市場發展的框架已具雛形，但還有很長的路要走，不僅要“形似”更要“神似”。借鑒海外發達國家多層次資本市場的發展模式，在我國建立多層次資本市場的過程中應當注意以下幾個方面：
1 進一步完善主板市場
進一步完善主板市場，逐步解決由于歷史原因所產生的A股市場與B股市場的問題，在一個適當的時機和選擇一個恰當的方式完成A、B股市場的合并。另外，增加主板市場的層次劃分，建立主板市場與二板市場或三板市場的互換通道；適當改革部分交易機制，促進市場交易及流動性，如：是否適時引入做市商制度、恢復T+O交易、取消漲停板限制等。
2 建立真正的二板市場
我國目前的二板市場尚且不是真正的創業板市場，其上市門檻和交易制度與主板市場沒有太大差異，從而削弱了創業板應有的效率和作用，無法真正發揮其為中小企業及創業初期企業融資的功能。另外，中小板作為創業板的過渡產物應逐步退出歷史舞臺，適時與創業板合并。借鑒海外創業板有關規則設計，放寬創業板上市門檻，創新交易機制，使其真正成為為中小企業及創業企業服務的融資平臺。
3 建立統一、完善、高效的場外交易市場
目前我國多層次資本市場框架中，主板市場基本形成，二板市場正在發展，場外交易市場尚且處于最初階段。建立統一有效的完善的場外交易市場將是我國多層次資本市場今后發展的重中之重。一方面，任何一個成熟的資本市場體系都應該是一個互動的體系，既能給上市公司一個上升通道，又能給退市的公司一個退出渠道。因此，我國三板市場的定位于既是一個“收購站”又是一個“孵化器”。另外，對于我國眾多企業的現狀來說，上市公司在很長時期仍然是一種稀缺資源，絕大多數企業都屬于非上市公司，因此場外交易市場主要為不能達到主板和二板市場上市要求的公司提供一個高效的融資平臺。
借鑒發達國家多層次資本市場發展模式，按照企業股票上市交易的門檻高低、風險度的大小和股票流動的強弱，根據不同層次市場的功能和作用，我國多層次資本市場可設計為三個層次五個板塊的發展框架，即主板市場，二板市場(中小板市場、創業板市場)、場外交易市場(三板市場、產權交易市場)。同時，各個不同層次和板塊的市場對應于不同的企業和交易規則，并對企業有不同的篩選機制，各司其職，從而形成一個完善的資本市場結構體系，這種高效的資本市場是每個國家資本市場發展發展的一般趨勢。在建設我國多層次資本市場體系，既要充分借鑒國際市場的成功經驗，又要從中國的實際情況出發，充分利用現有市場條件，著眼滿足經濟發展和金融體系完善的現實需求，根據各方面條件的成熟情況，分步推進多層次資本市場體系建立的完善。
企業國際化理論、國際直接投資理論與跨文化理論都是零售國際化的相關理論，雖然這些理論的一些內容對零售國際化研究有著重要的借鑒價值，但這些理論大都以制造企業的國際化為分析對象，而零售企業與制造企業有很大不同。因此，零售學者們一直努力對零售國際化過程中的各個方面進行探究。零售國際化研究的發展與零售國際化實踐活動的發展基本一致。關于零售國際化的發展階段，Alexander(1997)將其劃分為六個階段：⑴萌芽階段(1880-1945)：美國與歐洲專業店、百貨店在主要城市的有限擴張。⑵發展階段一(1945-1960)：美國零售業態與技術向西歐及日本市場的轉移。⑶發展階段二(1960-1974)：西歐主要零售商向西歐市場以及美國市場的海外投資。⑷危機階段(1974-1983)：20世紀70年代中后期受經濟不景氣的沖擊，零售國際化活動發展緩慢，處于停滯狀態。⑸復興階段(1983-1989)：西歐零售商在歐洲及碩士論文美國市場海外投資的增多，以及日本零售商在西歐及美國市場的投資。⑹區域國際化繁榮階段(1989-2000)：在20世紀90年代初期的一段經濟蕭條之后，歐洲零售商與美國零售商的海外擴張進入一個新的時期。歐洲統一大市場的建立以及東歐和東亞市場的進一步開放，加速了美國和歐洲零售商的區域性擴張。Burt(1995)對英國零售商在1960-1993年的國際化活動進行了研究，詳細分析了英國零售商在20世紀60年代海外投資的興起，到20世紀70年代初期達到高峰，進而在70年代中后期進入停滯，又在20世紀80年代末開始進入高峰期的演進過程，驗證了Alexander的觀點。下面總結國外學者在零售國際化一些關鍵問題上的研究。
關于零售國際化的定義，國外學者有不同的觀點，Dawson(1993)認為零售國際化是“由某個獨立的公司開展的跨國界的店鋪經營或零售流通的其他活動”，
Alexander(1997)將零售國際化定義為“通過超越政治、經濟、社會、文化以及零售結構的界限，而實現的零售專業技能的跨國轉移行為”。以上兩學者所定義的零售國際化，實質上也就是零售企業的國際化。Davis和McGoldrick(1995)認為在理解零售國際化概念的時候，把握零售國際化所包含的層面更具實際意義，他們將零售國際化分為五個方①面（見圖2-1）：一是零售企業的海外開店；二是母國市場來自海外零售商的競爭；三是國際聯盟的發展；四是國際采購或全球采購；五是零售專業技能的國際轉移。可見，Davis和McGoldrick不僅考慮了零售商主動的國際化過程，而且考慮了東道國面臨的國際化競爭。
關于零售國際化的原因，學者們取得了較多研究成果。日本學者對零售國際化原因的研究主要集中在經濟、政治及社會等宏觀因素方面，根據Chen和Sternquist(1995)的歸納與整理，日本零售企業進入海外市場的原因主要包括以下幾個方面：⑴海外市場
管制放松：亞洲各國對外國商業資本進入限制放松。⑵海外市場潛力：海外日本人（工作人員及家屬、游客）的零售市場，亞洲各國經濟的發展和居民收入的提高。⑶國內市場環境：國內市場競爭日益激烈，國內開設店鋪的成本較高。⑷其他原因：由于泡沫經濟的影響，增強了投資者的投資欲望。歐美方面，Dawson(1994)對90年代以前歐美學者關于零售國際化原因的研究成果進行了歸納和整理，并列表（見表2.1）說明了零售企業進入海外市場的原因及相關案例。
關于零售商海外市場的選擇，Treadgold(1988)、Burt(1993)等認為零售商會首先選擇那些具有地理鄰近性的市場，Alexander(1997)通過對法國零售商向西班牙擴張、德國零售商在奧地利尋求發展、荷蘭零售商進入比利時、以及英國零售商將愛爾蘭作為國際化的首選的實證研究也印證了“地理鄰近性”這一理論。在零售國際化實踐中，零售商海外市場的決策往往是由企業決策團隊做出的，在決策過程中，決策者的主觀意識勢必夾雜其中。為了更好地解釋零售商海外市場的選擇，近年來，零售國際化的許多文獻都將心理距離(PsychicDistance)作為零售國際化擴張形式的差異以及組織績效差別的一個重要因素，Lee(1998)將心理距離定義為“國際化的商人根據語言、商業慣例習俗、法律政治體系，以及市場基礎設施所感知或理解的母國與海外目標市場國的社會文化距離”。
關于零售商在海外市場的進入方式，制造業領域對這個問題的研究比較多，零售領域的相關研究顯得薄弱許多。McGoldrick(1995)認為不同的海外市場進入方式對應著不同的成本與控制水平，根據成本與控制水平由低到高，他將零售商進入海外市場的方式分為：許可(Licensing)、租約或附屬經營(Concessions)、特許(Franchising)、合資(JointVenture)、并購(Merger&Acquisition)、自我進入(Self-startEntry)這六種類型。McGoldrick的研究得到了學術界的認可，成為零售商海外市場進入方式的一個重要歷史文獻。關于零售商進入海外市場后的相關策略，Gielens和Dekimpe(2001)通過對1988年以來，比利時、荷蘭、英國等75個國際零售商169項海外進入的實證研究，運用Gompertz曲線對零售商海外市場進入規模、進入方式、進入順序以及采用業態的本土適應性與該業態對母國零售商的熟悉程度五方面對海外績效的影響進行了分析，得出了一些非常有價值的結論：進入規模與海外市場長期績效存在著正相關的關系；獨資的進入方式比并購或合資產生更大的績效；對海外市場的進入越早，長期績效可能越高；早期的大規模進入海外市場比晚期的大規模進入的績效要高；采用母公司熟悉的業態進入海外市場產生的績效要高于采用不熟悉的業態進入的情況；當零售商采取熟悉的業態進入海外市場時，如果這種業態已經在東道國有所發展，這時的績效會更高。
[關鍵詞]電建建設；項目施工；海外市場；國際化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094
[中圖分類號]TM621；TU71 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01
隨著國內電力建設市場日趨飽和，為了在嚴峻的市場經濟形勢下求生存、求發展，實現企業的發展新突破，我國越來越多的電力建設企業將目光瞄向了海外市場。
近幾年來，山東電建二公司積極實施“國際優先”戰略，海外工程足跡遍布非洲、西亞、東南亞、南亞等國家，先后完成了蘇丹吉利、沙特PP8與PP10、孟加拉西萊特、印度尼西亞龍灣等項目。在海外項目實施中，該公司推進本土化戰略，加強與當地社會的文化融合，為項目實施創造了良好的內外部環境，成就了多項精品工程，贏得了豐厚的市場份額，打響了“中國電建”品牌。
電力建設企業承接海外項目，會面臨著比國內項目復雜多變的風險和難題。結合工作經驗，本文將對這些風險和難點進行分析，并提出相關對策，以期對國內電建企業同人們有所啟發，規避相關風險，拓寬擴大電建國際市場，做大電力建設的海外市場。
1 電建企業海外市場開發的難點分析
1.1 資金方面存在的難點
近幾年來，電力建設項目的投資越來越大，需要的資金量也越來越大。現在在很多海外國家，由于施工建設市場的競爭，電力建設項目前期往往需要施工方墊資建設，因此需要的項目資金特別是流動資金巨大。一些電力建設施工企業由于自身發展薄弱，企業自有資金少，很難滿足承包大型國際項目流動資金的需要。此外，我國的出口信貸利率比一些發達國家的貸款利率高、還款期短等，這些政策上的短板也直接影響了電力建設施工企業帶資承包國際工程項目。
1.2 品牌影響力方面的難點
在國際電建承包市場上，施工企業的品牌對海外市場的開發影響巨大。目前我國的電力建設的施工技術和管理水平雖然近幾年來得到了很大提高，但與發達國家特別是一些歐美國家來比較，還存在很大差距。近年來，我國一些電力施工企業紛紛走出去，相繼完成了一大批的海外電力建設施工項目，但這些項目多是在一些發展中國家或落后國家，在歐美等發達國家的電力建設施工市場中，輕視中國企業總體實力的現象仍普遍存在。
1.3 技術和管理人才方面的難點
國際化綜合型人才的缺乏，直接影響電力建設施工企業對海外市場的開發。語言不通也是一大障礙。目前，我國電建企業的技術、管理等人員多為工科院校畢業生或從工程實踐中成長起來的老員工，他們的外語水平很差，外語溝通能力不佳，不能滿足國外項目的語言需要。而懂外語的人則多為外語專業人才，他們對電力建設的技術、管理等知識嚴重欠缺。由于我國教育體制的影響等因素，復合型人才嚴重缺失，成為電力建設施工企業開發海外市場的一大短板。
1.4 國內承包商不良競爭方面的難點
目前由于國內電力建設施工市場的競爭激烈，導致大多數電力施工企業紛紛把目光投向海外市場。國內的絕大多數電建施工承包商都各自為政，各顧各的市場，不能抱團作戰。更有甚者，一些企業在電力建設海外市場中“內戰外打”，采取惡性價格競爭等不正當的手段爭取中標工程，擾亂了市場秩序，破壞了我國電建企業的整體國際形象，導致兩敗俱傷。
2 海外電力建設市場的開拓策略
2.1 加強全球化觀念
電力建設企業要善于抓住機會，迎接挑戰，制訂全面的海外市場開拓計劃。參與到海外工程建設市場的競爭中，是歷史的必然選擇，電力建設企業要加強參與力度，建立全球化的觀念，解放思想，大膽作為。
2.2 建立大型的電力建設施工集團企業
國內電力建設企業要強基固本，發展壯大，建立強大的企業集團，才能增強自身競爭力和抵御市場風險的能力。同時，國內電建企業要抱團作戰，減少過分競爭和無序競爭。
2.3 加強國際化人才的培育
要注重培養大量具有高素質、綜合型的專業人才。要聯合高校和專業培訓機構以及科研單位，共同培養熟悉外語、熟悉國際法律法規及國際施工相關標準要求和及市場規范等知識的綜合性人才。還需要培育一批具備高水準的管理能力、專業能力、公關能力以及適應市場和社會變化的人才。除了自己培養外，要面向社會廣泛招攬人才。對人才要招進來、留得住。這樣就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、機制留人、文化留人相結合，管理好人才。
2.4 提升承包項目的技術和管理水平
在進行海外項目施工時，施工企業一直都是產業鏈的最末端。所以，電力施工企業要善于提升承包項目的技術水平，進行相應的行業結構組合和資源調整，把設計、施工等方面融合到一起，建立區域性集團，增強國際EPC工程項目的能力。此外，還要健全企業經營管理制度，吸收國內外先進的管理模式。
3 結 語
電力建設的海外市場開拓無法一蹴而就，需要一個循序漸進的過程。在市場全球化的今天，電力建設施工企業要想在海外市場占有一席之地，就要不斷增強自身實力，解放思想，開拓創新，在技術上、管理上向發達國家標準看齊，增強企業核心競爭力，順應國際市場的需求，不斷爭取更多的海外業務。
主要參考文獻
[1]盛慧峰，葛艷莉，柯慧.電力企業海外市場開發戰略研究[J].中國市場，2015（21）.
移動互聯網
海豚瀏覽器
簡介：由百納信息(MoboTap)公司于2010年推出的一款專為智能手機上網設計的手機瀏覽器。
海外市場：2011年7月，被CENT評為“最受歡迎的android應用”第二名，僅次于谷歌地圖;2011年9月，iphone版在85個國家和地區的蘋果APP store排名前五。2011年11月，被PCMAG評為免費安卓應用第一名。
創始人：楊永智
觸寶輸入法
簡介：由漢翔科技公司于2008年推出的一款專為智能手機輸入設計的輸入法。
海外市場：2009年2月獲得全球移動通信系統協會(GSMA)移動創新大賽總冠軍，2009年11月奪得美國高通舉辦的QPrize創業計劃大賽的中國區冠軍。目前觸寶輸入法裝機量已超5000萬臺。
創始人：王佳梁
樂元素
簡介：成立于2009年初，國內知名社交游戲公司，在facebook、mixi、騰訊、人人等15個社交平臺成功運營四款游戲。
海外市場：成為Facebook前十名的開發商，是Facebook平臺上亞洲最大的社交游戲公司。
創始人：王海寧
上海海湃
簡介：2007年創辦，致力于互聯網游戲的開發與運營，是一家移動互聯網游戲開發、運營商。
海外市場：優秀的應用大多數主打海外市場尤其是北美市場。已在歐美成功運營自主開發的移動設備端網絡游戲多款。其Haypi Kingdom已經進入Apple APP Store總收入排名Top Grossing 50、
創始人：任剛
涂鴉移動
簡介：常伴與2010年10月，主要提供移動社交游戲和游戲平臺。
海外市場：五千萬注冊用戶主要來自美洲，大概占了用戶比例的40%，亞洲和歐洲用戶各占了30%。
創始人：王曄
上海卓亨信息技術有限公司
簡介：2010年5月成立，是國內最多產的開發商之一，如今已經達到每月推出一款游戲的速度，是國內下載量最大，增長最快的Android游戲廠商。
海外市場：研發和銷售移動數字電視及其他通訊和多媒體芯片，主打北美市場。Android上賣得最好的游戲《切水果》，就是他們開發出來的。
創始人：張黃矚
觸控科技
簡介：成立于2010年初，公司專注于快速發展的移動應用及游戲市場。
海外市場：公司產品的主要市場在歐美。公司旗下擁有國內最大的iOS開發者網站Cocoachina.com及多款在海外及中國APP Store排名居前的游戲和應用。
創始人：陳昊芝
晨炎信息技術有限公司
簡介：成立于2003年4月24日，是互聯網互動娛樂平臺和智能交互平臺的開發者與運營商。
海外市場：主打北美App Store市場。曾有3款產品進入北美App Store應用總排行榜的Top 10，《Game Box》曾將《植物大戰僵尸》拉下榜首位置。
椰島工作室
簡介：2009年成立于上海，創始團隊均來自大型跨國游戲公司。
海外市場：在海外App Store銷售，在iPhone上最流行的游戲是“拉卷紙”和“手指平衡”。
創始人：鮑嵬偉
頑石互動
簡介：成立于2006年末，是目前中國最優秀的手機游戲開發商，營業收入及利潤名列前茅。
海外市場：市場布局目前主要是海外App Store，中國區App Store。《二戰風云》是其將網頁版游戲移植到互聯網移動終端的最成功案例，也是游戲出口轉內銷的成功案例——進入北美區App Store收入總榜Top 100，中國區iPad應用收入第一名。
創始人：吳剛
上海靈禪信息技術有限公司
簡介：成立于2005年，總投資1500萬美元，總部設于中國上海。游戲外包服務提供商和休閑游戲開發商。
海外市場：公司為北美、歐洲和日本的客戶提供高質量的游戲開發外包服務。
創始人：蘭海文
木瓜移動
簡介：成立于2008年，致力于打造一個全球的移動社區游戲平臺。已得到美國硅谷DCM的A輪投資。
海外市場：是美國和西歐在Andriod上最大的社區游戲平臺，擁有3200萬注冊用戶。在Android上，木瓜移動正迅速成長為全球最大的平臺。
創始人：沈思、錢文杰
智明星通
關鍵詞：能源企業 海外市場 文化管理
海外市場發展已經成為能源企業發展的重要一極，在實現企業又好又快的發展目標過程中，海外市場將發揮越來越重要的支撐作用。這就要求我們不斷加強海外市場管理，借鑒先進企業的成熟經驗，進一步探索海外項目部實施跨文化管理的措施和方法。結合能源企業的企業屬性、發展現狀，以及海外市場分布和項目運作方式，對能源企業海外市場跨文化管理提出以下幾點建議：
1.融合海外市場存在的文化差異
調查中發現，海外市場各級管理者及各海外項目部雖然都意識到文化差異的存在，對文化沖突的各種表現也都有所了解，但這對于深入全面實施跨文化管理還遠遠不夠。提高對文化差異的認識，并深入分析文化差異的性質、類型，并提出相應的解決辦法，這是實施跨文化管理的一項基礎性的工作。
1.1文化差異及其引起的文化沖突的必然性、持續性和可協調性
必然性是指文化差異、文化沖突是企業開拓海外市場，開展國際化經營過程中不同文化體系碰撞的必然結果，是一種客觀存在，不可避免。持續性是指文化差異、文化沖突不可能被消除，只能被包容，將貫穿項目自始至終，只要項目部一天不解散，這種差異、沖突就會存在，就會在不同國籍員工間產生影響。可協調性是指利用文化共性這座橋梁，通過科學的溝通與協調，有差異的文化能夠逐漸被雙方認識、熟識，最終被認可甚至被欣賞。
1.2在文化差異甄別基礎上探尋溝通途徑
要客觀認識項目駐地國、外方員工本國與我國文化究竟存在多大的差距，分析識別這些差異主要表現在那些方面，正確評價這些差異對項目團隊可能造成的現實的或潛在的影響，采取有效措施，有針對性地進行解決和克服。明確區分文化差異中哪些屬于價值觀念的差異，明確樹立項目團隊文化的主體，即形成共同的價值觀，以此來引導全體員工的行為；哪些屬于風俗習慣差異，可以去影響它、改造它；哪些是屬于技術規范不同，通過組織學習培訓直接改造它。通過分析識別文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確途徑。
1.3要辯證地對待文化差異。在看到文化差異和沖突不利一面的同時還應看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現出來的差異，為海外項目的順利進行創造契機。只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會成為項目經營的障礙，反而會成為發展的動力和創新的源泉。
2.建立多元文化下的創新型團隊文化
2.1項目部團隊文化要有高度的融合性
海外項目部在建立獨特團隊文化時，要把自身的企業文化與當地的文化進行有效整合，通過各種渠道促進不同文化相互了解、適應、融合，并在此基礎上構建具有項目部自身特色的全新的團隊文化，以這種團隊文化作為項目部的管理基礎。這種新型文化既保留原企業文化的特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于中國的企業文化，又不同于當地的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣的團隊文化能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。
2.2項目部團隊文化的核心是共同的價值觀
企業的海外項目部都是因項目而設，是一種短期存在的組織形式。在這樣的組織里，要想培養我們在當地雇傭的人員對項目部具有很高的忠誠度，難度較大。因此，在確定團隊文化價值核心時，要充分考慮施工環境和項目部的經營目標，突出目標的激勵作用。這樣，項目部團隊有共同的目標，項目部的經營和管理涉及每一名成員，項目部的目標成為員工最求的目標，大家都在為同一個目標而努力工作。
2.3項目部團隊文化要與制度的建立完善同步進行
文化本質上就是更高等級的管理，文化最終要通過各項制度的制定和落實來發揮作用。在學習國外經驗的同時，我們必須認真研究、反思、繼承中國優良的人文傳統，最終把中國博大精深的哲學理念，中國特色的企業管理制度，與近百年在西方市場商業競爭中比較成功的企業治理體系、企業文化、目標管理和績效制度有機地結合起來，創造出既適應國情、又符合國際趨勢的管理文化和制度。
3.創新完善文化差異下的項目運營機制
在海外市場，中方員工對甲方、外方雇員對項目部的管理往往不適應，不理解，甚至有抵觸情緒。這就有必要在項目部建立能被各方認同的運營機制。在建立完善項目部適用的運營機制時，可采取以下策略，回避文化沖突，或者弱化文化沖突的影響：
3.1遷就策略
在與甲方或項目駐地國政府部門談判、交涉時，只要事情的結果對我們是有利的；或者在與其他競爭對手共同投標時，我方在實力上處于相對較弱的位置，這時就可以采取遷就的策略。即：為了使對方感覺到你是為了對方著想，把對方的利益放在自己的位置之上，從而達到穩定合作關系的目的。
3.2合作策略
即：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需做出讓步，是一種雙贏策略。雙方都認識到了文化背景的差異，主動參與對方的管理過程，為對方獻計獻策。例如，在設備搬遷過程中，雖然不是自身的工作，我方主動參與其中，發揮熟悉設備的優勢，參與過程設計及協調，使搬遷時間大大縮短，達到了互贏的目的。
［關鍵詞］ 信息化； 跨國企業； 集團管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企業集團化運作具有跨地區、跨行業、業務經營多元化等特點，必須充分摸清企業集團管控模式及目標，才能更加切合實際地開展信息化工作。而且，集團企業跨國運營受國際環境以及投資區域的政治、法律、文化環境影響，管理鏈條長，管控風險大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據集團企業發展過程中的信息化戰略規劃，提出不同管控模式下的跨國集團企業信息化規劃思路，為跨國集團企業信息化工作提供有益的參考。
1 集團企業國際化進程
企業從集團化到國際化是一個漸進的過程，集團企業首先在本國形成規模化、集團化運作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍海。從跨國企業發展理論可知，集團企業國際化進程可分為4個階段［1］，在每個階段中，信息化工作應順應企業戰略要求和業務需要，為企業的國際化擴張提供強有力的支持。
1．1 集團化運作階段
根據集團企業業務發展戰略及管控力度的區別，可將集團管控分為財務管控、戰略管控和運營管控3種模式［2］，不同模式下集團總部與下屬公司的信息化關注重點各有不同［3］。因此，需要根據集團企業自身的管控模式設計具有針對性的信息化策略，對集團自身的業務發展戰略提供有效支撐。
（1） 財務管控模式。集團總部的信息化關注重點在于集團整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業根據自身情況開展信息化建設，如職能及業務信息化建設、基礎網絡建設、數據標準化等。
（2） 戰略管控模式。集團總部通過對下屬公司的業務發展戰略施加影響從而達到集團管控目的，信息化關注重點為信息化戰略規劃、人力資源控制、財務控制以及部分重點業務的信息化管理。
（3） 運營管控模式。信息化建設由集團統一進行，下屬公司配合進行相應基礎網絡的建設以及相關信息化系統模塊的實施和應用。
1．2 進駐海外階段
企業完成集團化轉型后，開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經營和海外直接投資，尋找新的戰略發展空間。由于不同企業自身條件、所處行業及戰略各有不同，須采用不同方式進入海外市場。目前，典型的海外市場進入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經營、服務協議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購投資和股權投資。
投資模式要求企業在海外市場投入大量的人力、物力、財力，需要企業在外國設立子公司，并直接對所投資的企業進行管理，面臨的風險更大但收益也更大。契約模式不需要企業建立單獨的實體，合作雙方的權利和義務明確寫在契約中，風險較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業在選擇海外市場進入方式時，需綜合考慮風險與收益、區位、投資環境、管控模式等問題。不同的海外市場進入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據各種進入模式的特點整理提煉信息化共性需求，形成可供后續項目借鑒的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨國經營階段
當企業成功進入海外市場后，需要設立海外機構啟動跨國經營。企業跨國經營的思路是利用當地的市場、資源和能力，實現經營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務。要實現這樣的目標，就要通過先進的信息通信技術，使集團企業各部分職能更好地協調工作。同時，不同跨國企業的經營模式需要設計不同的信息化戰略給予支撐［7］。
（1） 多國模式。高度分權模式，經營重點在于當地市場的快速響應。海外子公司有獨立的信息化戰略，企業總部對子公司制定財務標準加以監督和控制。
（2） 全球模式。高度集權模式，集團總部集中控制海外各子公司運營情況，統籌信息系統開發和應用；各子公司的經營資源完全依賴于總部，重點強調信息技術運作的功效以降低系統開發和運營成本。
（3） 跨國模式。折中模式，企業總部制定總體戰略，各子公司根據自身需求設計信息系統，并進行數據標準化以實現總部與各子公司之間的信息共享。
（4） 國際模式。部分分權模式，企業總部將控制權交給海外子公司，各子公司根據總部建議制定戰略，總部統一協調以減少重復開發，鼓勵資源共享。
1．4 國際化管控階段
集團企業成功進入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財務、人力資源和經營管理。只有成功生存下來才能談發展，隨后才是在企業文化和品牌建設方面的投入。因此，集團企業需要充分估計海外運營和管理風險，并根據輕重緩急設計合理的管控模式。信息化作為管控實施的工具，更須針對企業海外運營不同階段的國際化管控目標和內容進行合理規劃和設計［8］。
（1） 財務管控。根據海外市場財務要求和公司自身經營特征，進行投資、預算及籌資管理，評估外匯風險，考慮建設財務管控系統，按需上報財務報表與報告。
（2） 人力資源管控。根據東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統，維護人才信息數據庫。
（3） 經營管控。充分考慮海外經營環境，評估政治、法律等風險，建設經濟法律系統及運營支撐系統。
（4） 文化管控。培養特色文化，建立共同價值標準及行為模式，建設企業文化宣傳及員工交流平臺。
（5） 品牌管控。塑造企業品牌，管控和保護自有品牌。建設企業品牌宣傳平臺及客戶關系管理系統。
2 跨國集團企業信息化規劃思路
集團企業的信息化建設往往涉及集團發展戰略、集團縱向管控的要求［9］。對于跨國集團企業來說，海外市場進入方式繁多，每個項目的運作流程和管控要求都不一樣。集團企業需要針對企業實際需要考慮信息化規劃和建設，做到提前準備、未雨綢繆，以適應海外多變的業務需求［10］。根據集團企業國際化進程中的信息化需求及重點，提出適合不同企業自身情況的信息化規劃思路。
2．1 跨國集團企業信息化總體策略
跨國集團企業信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業特性，包括企業類型、海外市場進入模式、集團管控模式和股權結構等。根據當前中國企業國際化實際情況，可將集團企業海外機構分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業所在國政治、經濟等外部環境以及企業規模、管控要求等內部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據集團企業對海外子公司管控要求及企業自身發展需要，結合企業內外部環境變化在不同時期適時調整。
（1） 全面部署。運營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業，采用全面部署策略對其進行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產經營活動全面納入公司的統一管理框架中。總部統籌海外子公司的信息系統開發和應用，并將其信息系統全生命周期管理全部納入到集團總部的信息化管理框架中。
（2） 重點集成。運營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業，由于其先天技術優勢，重點考慮與其進行系統集成。而戰略管控模式下的全資控股或參股企業，作為小股東其主導權較小，考慮重點建設自身管控所需要的核心信息系統，基于雙方協商參與信息系統管理，并在重點關注的業務系統間進行有限的數據集成和應用集成，完成重要業務數據的采集和處理。
（3） 簡易管理。財務管控模式的參股企業或辦事處，其信息化目標是提升溝通效率，降低建設成本，因此不在當地開展大規模信息化建設，駐外工作人員可通過安全網絡遠程訪問集團總部內外網中的業務功能，如電子郵件、協同辦公、財務報銷等。
2．2 跨國信息化部署模式
跨國企業的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業務管理模式、戰略發展目標等因素，穩步有序地推進海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業作為試點，形成可供推廣的典型設計，待海外企業數量形成一定規模，地域分布特征趨于明顯，可規劃建設區域中心，實現區域集中部署統一運維。針對集團企業對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。將海外企業納入集團總部信息化管控體系中，有利于對海外企業的管控。將企業內網延伸至海外，海外企業大多數業務應用建設在內網上。該模式的主要缺點在于數據流量大導致跨國網絡帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團現有系統進行改造，比較適宜文化認同感和企業認同感高且管控力度較大的海外企業。
（2） 本地部署模式。根據海外企業自身實際情況開展信息化建設，有利于海外企業培養運營能力和管理能力。完整的企業信息系統在本地建設，外網系統數據可以通過統一標準的數據同步上傳至集團總部。該模式優勢在于靈活性好、成本低，為海外企業按需定制留出足夠的空間，但風險在于企業核心數據安全保障具有一定難度，比較適宜文化認同感和企業認同感低且管控力度較小的海外企業。
（3） 區域部署模式。隨著集團企業海外項目逐漸增加，當海外企業數量形成一定規模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設經驗后，可以統一規劃區域中心，統一部署內、外網環境，為區域內駐外機構提供共享資源。區域內各企業由集中式或本地式部署模式逐漸演進至區域式部署模式，各企業共享主機、存儲、網絡、安全設備等信息基礎設施，充分利用區域資源協同優勢降低區域內各企業的信息運行及維護成本。
3 結束語
跨國集團企業要想在瞬息萬變的海外市場環境中生存發展，離不開信息化建設對企業運營流程的優化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業在集團化運作、進入海外市場、跨國經營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據企業自身戰略目標和運營策略進行合理規劃，并在跨國運營過程中適時調整，才能讓信息化更好地提升企業運營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業決勝海外。
主要參考文獻
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［5］ 盧進勇，閆實強． 中國企業海外投資模式比較分析［J］． 國際經濟合作，2005（3）．
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［8］ 白萬綱． 集團管控之國際化管控［M］． 北京：中國發展出版社，2008．
此項活動是一年一度的行業回顧、總結、盤點活動，由評選活動、征文活動、論壇活動、頒獎活動、傳播活動一系列活動組成。活動的宗旨是：讓客車與運營行業優秀的元素脫穎而出。
——“2013—2014年度中國客車網讀者調查評選”活動開始于2013年11月8日，由影響中國客車業組織委員會主辦，中國客車網承辦，由宇通客車、金龍客車、美國康明斯、米其林輪胎、廣西玉柴等公司協辦，《中國交通報·汽車周報》《中國工業報·汽車周報》《中國旅游報》等多家行業媒體支持，100多家零部件、客車、客運企業參與，70萬讀者參與投票。
——“中國客車技術創新應用座談會”，回顧了過去幾年客車行業的技術創新、市場創新、觀念創新。與會嘉賓一致認為，創新是推動客車行業發展進步的原創動力，金龍創新地發展了旅游客車，宇通創新地發展了公路客車和客車企業科學管理觀念；燃氣客車技術創新帶來了相當大的市場；另外校車市場、海外市場等市場創新，帶來了客車行業額外的新增市場。數據表明，傳統公交旅游客運團體市場在一定程度上在下降，但由新能源客車、校車、海外市場、燃氣客車市場帶來的市場增量在持續推動著客車行業的進步。
——“中國客車行業海外市場發展座談會”，已經成為每年一度的中國客車海外營銷人員交流的一次機會。來自海格、金旅、中通、福田、西沃、長安、百路佳等整車企業代表，以及優秀的配套供應商代表康明斯、艾里遜、比澤爾齊聚一堂，共議中國客車海外市場發展的熱點話題。
［關鍵詞］ 中國石油企業；開拓海外市場；博弈分析；競合策略
［中圖分類號］F407.22［文獻標識碼］A［文章編號］ 1673-5595（2012）06-0001-06
近年來，隨著中國石油安全問題日益突出和國際市場上石油之爭越演越烈，中國石油企業加快了開拓海外石油市場的步伐。但是，由于缺乏合作競爭意識，在國際市場上往往是中國石油企業相互之間過度競爭，只注重自身利益而忽視國家利益。例如，兩家石油公司為了競爭同一個項目，大大壓縮自身的利潤空間，甚至盲目競爭導致虧損；又如，各石油公司單獨參與國際競爭，錯失聯合獲得項目的機會，使得企業投入的前期成本成為沉沒成本等。這對中國石油企業的發展和能源戰略的實現是不利的。因此，如何促進其在開拓海外市場的過程中進行合作競爭、做到競合有度、建立良好的競合關系，成為中國政府和石油企業亟須解決的一個難題。
競合策略又稱為合作競爭策略，它是一種不同于傳統競爭和合作準則的重要思想或戰略，具有二維性，主要包括高競爭高合作、高競爭低合作、低競爭高合作和低競爭低合作四種類型［1］。目前，學術界主要圍繞產業鏈中的競合和區域集群中的競合展開研究。李健和金占明構建了反應聯盟企業競合關系的二維模型，提出了有效評估競合關系的衡量指標，包括反映企業間競爭關系的指標和反映企業間合作關系的指標［2］。唐喜林針對寡頭市場，建立了以核心企業為中心的兩條供應鏈之間非合作的Conmot模型和合作博弈模型，對兩種情形下的博弈結果進行了比較分析，得出的結論為鏈間合作均比鏈間競爭收益更大，給出了一個供應鏈鏈間收益共享契約協調策略［3］。項后軍和江飛濤基于集群核心企業視角所進行的研究表明，競爭和合作關系已經演進到了不同類型的企業之間，競爭方面主要由集群中的核心企業所主導，合作方面則體現在核心企業與協作企業的合作關系中。集群中的競爭與合作關系不僅競爭關系要比合作關系更為重要，而且競爭關系支配著合作關系［4］。目前對競合的研究定性研究居多，定量研究較少；理論研究居多，應用研究較少。與合作競爭戰略不同，中國石油企業開拓海外市場的戰略研究或過于強調競爭，或過于強調合作，而忽視了二者的有機統一和協調。因此，本文以博弈論作為理論工具，將競合作為中國石油企業開拓海外市場的策略，這不僅有利于實際問題的解決，也是對競合理論應用研究的補充。
一、中國石油企業開拓海外市場存在的問題及原因分析
（一）存在的問題
1.中國石油企業在海外市場“撞車”頻繁
現在的海外油氣資源市場是一個“賣方市場”，油氣資源的競爭非常激烈。面對一個海外項目，多家石油企業往往蜂擁而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外國石油公司公開招標，從125家投標企業中篩選出的35家外國石油公司開始角逐伊拉克石油蛋糕，中國有4家石油企業參與了競爭，出現了“撞車”現象。另外，在其他的油氣資源市場上也經常出現中國多家石油企業競爭同一個項目的現象，這大大分散了中國石油企業在國際市場上的競爭力量。
中國石油大學學報（社會科學版）2012年12月第28卷第6期黃昶生，等：中國石油企業開拓海外市場競合策略研究2.中國石油企業相互間存在“拆臺”現象
中國各大石油企業為了實現自身的戰略版圖擴張，常常會與其他石油企業的戰略版圖相重合，由此，產生了利益沖突，有時為了自己的利益，甚至不惜犧牲同胞企業的利益。例如，2004年，中石油和中石化在蘇丹爭奪石油管道招標項目的廝殺。中石化的舉動不僅損害了中石油的利潤，還打亂了中石油的海外經營戰略。這種現象，顯然不利于兩大石油企業之后的和諧健康發展。
3.企業利潤空間小，國家利益受損
中國石油企業為了中標海外石油項目，普遍報價偏低，甚至以低于成本的價格投標，但當它們履行完若干合同后，才發現項目利潤實在太少，甚至入不敷出，最終因成本過高而被迫擱淺，使企業蒙受嚴重的經濟損失。2009年，中石油聯合英國BP拍得伊拉克最大油田魯邁拉油田，而給中石油帶來的收入僅僅是2美元／桶的報酬。結果是只拿到每桶2美元的勞務費，而沒有給國家帶來任何石油資源的進口。
（二）原因分析
分析以上現象產生根本原因就是中國石油企業間過度競爭，缺少合作。具體分析，既有企業自身的原因，也有政府政策的原因。
1.合作競爭意識淡薄
中國的石油企業在進行國際石油競爭時大多孤軍奮戰，不僅很少和其他同胞石油企業合作，甚至相互之間還惡性競爭。合作競爭意識不強，使得它們失去合作競爭的主動性。回顧中石油的海外擴張之路，其曾經與BP、哈薩克斯坦國家石油和天然氣公司、道達爾勘探生產伊拉克公司、馬來西亞石油公司等外國石油公司聯合，與國內石油企業的合作卻很少。可見，激烈的競爭使其合作對象轉向了國外，卻忽視了國內兄弟公司間的合作。
2.缺乏溝通和協調
中國石油公司海外擴張，“撞車”現象在所難免。每家石油企業開拓海外市場的根本動機是自身利潤的最大化，因而，當出現多個中國石油企業爭奪一個石油項目時，往往想到的是與實力更為雄厚的大型跨國石油公司合作，甚至不惜出讓國內的部分油品零售市場。如果中國石油企業不能主動圍繞矛盾進行溝通和協調，矛盾只能激化。
3.協調組織機構不健全
中國大型石油企業目前由能源局領導，但能源局的力量是有限的。當多家石油企業在海外市場出現矛盾的時候，除了自身的協調外，還缺乏相應的協調組織機構，即企業、政府之外的第三股力量——社會團體或者組織機構。在中國，目前有石油學會、石油化工信息學會等，而這兩個組織在中國各大石油企業的協調中并沒有起明顯的作用。
4.缺少國家政策引導
目前，國家對石油企業開拓海外市場鼓勵競爭的政策強調了市場的自動調節作用，符合了市場的淘汰機制，然而，過度的競爭則損害了國家的利益。中國各大石油企業作為各自獨立的個體，如果沒有國家政策的引導、相關的法律法規的約束，權責不分，任其自由發展，從長遠來看，無論是對企業自身還是國家的能源安全來說都是不利的。
二、中國石油企業競合動力模型構建
（一）石油企業開拓海外市場的目標
由前面的研究發現，在開拓海外市場的過程中出現的過度競爭、忽視合作的局面于公于私都是不利的。我們倡導“和睦相處、齊頭并進”，在維護自身利益的同時，要維護國家的利益。為此，中國石油企業在開拓海外市場時應該以下面三點為目標：
——形成合力，開拓海外市場，獲取更多的石油資源，承擔起維護國家石油安全的重任；
——每個石油企業都可以以較低的成本獲得更多的收益，實現個體利益的增加；
——建立大型石油企業相互之間良好的競爭秩序，實現在開拓海外市場過程中企業與企業、企業與國家之間的共贏。
（二）基于博弈論的競合動力模型構建
模型假設有以下四種假設：
假設一：背景假設。假設伊拉克某個油氣項目公開招標。中石油和中石化積極參與競標。二者均有兩種行動策略：單獨競標開發和合作競標開發。
假設二：二人假設。在開拓海外市場的過程中，多家石油企業間的博弈實質上是兩兩之間的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈來進行分析。
假設三：經濟人假設。即兩家石油企業都是理性人，他們都追求個體利益的最大化。
假設四：完全信息假設。指在博弈過程中，每一位參與人對其他參與人的特征、策略空間及收益函數都有準確的信息。
本文為得到競合模型中的收益數據，采用德爾菲法進行數據的收集，獲得專家的相關意見。調查問卷的發放對象為勝利油田、江蘇油田及中原油田的有關領導和專家。調查內容主要包括中石油、中石化在該項目中兩種競爭策略下的收益，中石油、中石化對國家利益的態度以及中國政府應持有的態度等三大方面。本次的調查共發放調查問卷20份，實際收回17份，對回收的問卷進行統計得到收益矩陣，見表1。
表1中石油、中石化各種策略下收益矩陣
矩陣D中石化單獨競標開發D中石化合作競標開發 中石油單獨競標開發D（52，44）D（71，58） 中石油合作競標開發D（63，51）D（82，69）
表1中，收益矩陣中的數值并不代表兩家石油企業的實際收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，獲得最大收益時為10，其次為9，以此類推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利潤最低的情況，也包括利潤為負的情況。在表中，對每個收益均保留了一位小數。
由表1可知，專家認為中石油由于在伊拉克的項目中具有優勢，收益相對于中石化也較高。如果二者單獨競標開發，由于競標成本的上升和開發成本的上升，導致收益很低，中石油收益為52，中石化收益為44；如果二者在競標和開發的過程中均選擇合作，由于節約了較大的成本，中石油收益為82，中石化收益為69；如果中石油選擇競爭，中石化選擇合作，中石油的收益為71，中石化的收益為58，反之中石油收益為63，中石化收益為51。若都選擇合作，二者的整體收益即國家利益最大，為151。由此，該模型的結論是兩者都應該選擇合作競標開發。
此外，筆者對調查問卷進行了統計分析。調查結果顯示，882％的專家認為中國石油企業應該考慮國家的利益，706％的專家認為一家獲得了石油權益，對另外一家有有利影響。因此，筆者認為，中國各大石油企業的策略是具有國家效應的，即一家石油企業獲得了一部分海外市場，另一家石油企業也會因此受益。另外，94％的調查問卷都認為國家不能用行政命令干預它們的策略，但是可以用政策加以引導。
（三）基于競爭優勢的競合動力模型構建
由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的優勢和劣勢是不同的，因此，競爭優勢的差異性使得各大石油公司之間具有了合作的基礎和可能。
根據競爭優勢理論，本出如下假設：
假設一：背景假設。假設中海油和中石化兩家企業參與競標一個海外海上石油項目，中海油具有海上開發技術優勢，中標的可能性大，中石化具有陸上管道運輸優勢，中標的可能性小。
假設二：二人假設。在競爭優勢理論中，競爭優勢是相對的，多人的競爭本質上是兩兩之間的競爭。
假設三：假設合作時投資項目支出由于優勢差異而不同，投入產出分配與相對競爭優勢有關。
假設四：假設企業為競標該項目做前期準備所付出的成本是一定的，各家企業的成本也是相同的，均為m。
構建投入-產出模型：
Si=Pi-Ii-m （1）
Pi=f（Ci，Mi） （2）
Ci=f（T，F，H，E，D） （3）
式中，Si表示第i個企業在該項目上的收益；Pi表示第i個企業采取單獨競標策略時的預期收益；Ii表示第i個企業在該項目上的競標支出；m表示企業為競標該項目前期投入的成本；收益Pi是第i企業的能力Ci和中標后的可變成本Mi的函數，而Ci是技術（T）、資金（F）、人力資源（H）、管道等基礎設施（E）及其他影響收益的因素（D）的函數。下面，分析當中石化分別采取完全競爭策略、完全合作策略和競合策略時，二者的收益情況。
一是當中石化采取完全競爭策略時，由于自身的劣勢，不但提高了中海油的競標額外支付I′，而且幾乎沒有中標的可能，此時預期收入和支出都等于0，而m成為沉沒成本，中海油的收益為S1，中石化的收益為S2，由式（1）得：
S1=P1-（I1+I′）-m
S2=P2-I2-m=-m
二是當中石化采取完全合作的策略時，由于中海油和中石化是兩個獨立的經濟實體，在開拓海外市場的過程中必然存在競爭，因此，二者完全合作沒有競爭是不可能的。
三是當中石化采取競合的策略時，與中海油聯合競標，在以后的項目開發中為中海油提供陸上管道運輸，中石化會得到一定的報酬，中海油也因此節約了運輸成本，這不但提高了中標的可能性，而且避免了二者之間的“價格戰”。但是，中石化也必須為此行動付出一定的成本，成本為ΔI。設中石化的投入ΔI給中海油帶來的收益是λ1ΔI，中海油給予中石化的報酬是λ2ΔI，此時：
S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI （4）
S2=-m-ΔI+λ2ΔI （5）
為了保證二者的收益都比單獨競爭的收益大，根據式（4）和式（5），令
S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m
S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0
得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI
繼而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI
即當λ1>λ2>1+m/ΔI時，二者就有很好的合作的利益基礎，二者實現利益的“雙贏”。由此，該模型的結論是，中國石油企業也應該在開拓海外市場的過程中采取合作競爭策略。
三、中國石油企業開拓海外市場的競合策略
中國石油企業在開拓海外市場的過程中，實施競合策略，需要在自身轉變競爭觀念的同時，建立良好的協調溝通機制。國家和政府應制定相關的支持政策，拓展開拓海外市場的空間，增加石油企業競合的機會，協調利益相關企業之間的關系，以促使中國石油企業在開拓海外市場的過程中形成合力，從而保障國家的能源安全，保障國民經濟的發展。
（一）石油企業競合導向
根據中國各大石油企業在開拓海外市場中的具體活動，本文構建了中國石油企業海外市場開拓流程圖（以中石油、中石化和中海油三家石油企業為例），見圖1。
圖1中國石油企業海外市場開拓流程根據布蘭德伯格和內勒巴夫的研究，價值創造本質上是一種合作過程，而價值獲取（或分配）則本質上是一種競爭過程；企業間在共同開拓或占領市場時通常會相互合作，而在分配市場份額或分配收益時則會相互競爭［5］。因此，根據各環節特點以及各環節是創造價值的過程還是分享價值的過程，找出中國各大石油企業的競合導向以及在各環節的工作重點，見表2。中國各大石油企業要以競合導向為策略方向，抓住工作重點，具體問題具體分析。
表2中國石油企業開拓海外市場的競合導向
流程環節D競合導向D工作重點獲取市場信息D強合作弱競爭D搜集并分析市場信息
分析宏微觀環境項目可行性分析
及風險評估D強合作弱競爭D建立項目可行性分析體系
建立項目風險評估體系
進行可行性分析和風險評估競合伙伴選擇D弱合作弱競爭D各種力量的衡量和分析合作投標和經營D強合作弱競爭D合作建立海外項目聯合體
共同與其他競爭者競爭
技術、資金、勞務、基礎設施等的合作利益分配D強競爭弱合作D公平分配利潤
（二）企業層面策略
1.堅持國家和企業利益兼顧的原則
中國石油企業開拓海外市場的過程，不僅是自身壯大的過程，還是國家能源戰略實施的過程。中國石油企業作為國家實施石油“走出去”戰略的主力軍，必須把國家利益與企業利益緊密結合起來，努力提高國際競爭力，盡可能多地參與分享國際石油資源和市場，努力保障國內油氣供應［6］。中國石油企業在海外市場上要堅持國家利益最高的原則，避免為了各自的利益過度地內部競爭、相互打壓、抬高價格、相互“殘殺”、陷入所謂“國際化”的陷阱。
2.增強合作競爭意識
中國石油企業只要認識到了需要承擔的社會責任，就要轉變過去“各自為營”的觀念，積極尋求相互合作的機會。中國石油企業雖然具有很強的競爭力，但是參與國外油氣資源的勘探開發，與國外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在這種情況下，中國的石油企業必須聯合起來，采取競合的戰略措施才可能獲得突破。復雜的國際環境、強大的競爭對手、不穩定的外在因素都要求中國石油企業積極合作，建立良好的競合關系，提高在國際市場上的競爭力。
3.建立有效的溝通協調機制
中國的石油企業之間應有效地實施競合策略，從石油的勘探、開發、儲運、煉化、油品銷售一直到國內外的市場分布、資金、技術能力等都需要有清晰的了解。這不但為合作找到了機會，而且還可以充分利用對方的能力，節約成本。石油企業之間的競合，利益分配是一個關鍵環節。通過合作把市場這塊“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成為它們競爭的焦點。如果不能保證分配的公平和效率，就會失去合作的基礎。此時，合作的各方需要通過談判、相互溝通，達成讓各方都滿意的分配方案。
4.成立開拓海外市場的“聯合體”
要徹底改變中國石油企業在海外單打獨斗的局面，避免在“走出去”尋油的項目中“撞車”，中國石油企業必須建立統一協調的機制。這可以借鑒日本和韓國綜合商社的經驗，整合內部資源，加強聯合、一致對外，適應國際競爭的“非零和博弈”和“合作博弈”。“聯合體”的形式很多，戰略聯盟是近幾年較為流行的一種方式。聯盟成員之間既相互獨立，又具有利益的相關性；既有合作，又有競爭。例如，聯盟成員承諾任何一方獲得項目，都要引入其他兩方參與項目。
5.制定執行競合協議的獎懲措施
合作是有風險的。一個博弈是否合作，要看是否存在一個具有約束力的協議，使參與人采用帕累托最優［7］。當寡頭廠商們為了各自的利益達成共謀協議之后，這種合作協議隨時都可能被破壞。同樣，中國石油企業各自作為市場主體，同樣會在各自的利益驅動下，尋找更有利于自己的機會，從而沒有實現合作協議中的規定。例如，聯盟成員并沒有實現當初的利益公平分配的承諾，為了自身利益最大化，暗自尋找其他的合作伙伴等等。這些都會破壞競合關系。因此，參與競合的石油企業必須增強自我約束，維護競合的基礎，主動執行競合協議，否則就會受到協議的懲罰。
6.加強石油企業間員工的交流
員工之間的交流可以促進良好文化的形成，避免在合作的過程中由于文化的差異導致的效率低下等現象的產生。李晶鈺和沈灝通過實證研究證明，企業間合作時，個人關系的改進有利于知識獲取，對合作績效產生積極影響，并且這種影響在競爭程度高且合作程度也高的競合關系中最有效［8］。因此，不同公司員工之間的交流很重要，尤其是石油企業間合作進行某項石油技術研發和攻關時，良好的員工關系可以提高技術研發的效率，并促進對技術的分享和獲取。
（三）政府層面——推進競合策略的實施
1.發揮國家能源局“石油管家”的作用
國家能源局在2008年8月8日正式掛牌成立，它承擔著保障國家能源需求和能源安全的重大任務。面對中國石油企業國際市場上的“撞車”現象，國家能源局要發揮其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓勵中國石油企業積極合作。國家能源局負責協調中國石油企業海外擴張版圖的沖突，為維護國家利益在必要情況下甚至可以做出處罰石油企業的決定。
2.加強政策引導
由于中國石油企業間的競合缺少系統的政策指導，因此，中國政府要有明確的行業政策，引導它們有效地開展競合活動使之符合國家的利益，尤其是其進行內部競爭時，要避免其過度競爭。例如，可利用稅收和財政補貼，對石油企業的投資方向和投資地區進行引導，使之向良性循環方向發展。
3.建立高效的國際石油市場信息網絡
當今世界的石油工業正處于一個受全球經濟一體化影響、競爭更加激烈、風險更大的信息時代。由于企業對海外信息掌握不夠、可行性研究和分析不全面，導致“上當”的情況很多。中國石油企業要開展跨國經營，必須建立高效、快捷、準確的信息網絡系統和分析機構，以確保信息的真實性、有效性、及時性、系統性。然而，一家公司單獨建設信息網絡系統，不僅缺乏專業的技術和經驗，而且也不利于信息的共享。中國政府應組織力量建立高效的國際石油市場信息網絡，為石油企業的決策提供支持，這也是維護國家石油安全的一種形式。
4.建立國際化經營支持系統
要加強對海外項目的技術支持和經營支持，就必須建立國際化的經營支持系統，為中國石油企業開拓海外市場形成有效的服務體系。例如，提供技術支持主要包括地質研究、勘探開發論證、勘探開發評價、勘探開發部署、開發工藝、流程設計、市場信息服務、專題技術研究服務等。在經營方面，可以提供法律顧問、財務顧問、保險服務、金融服務等。系統應該是全方位的，要起到推進和支持的作用。
5.健全國際石油市場開拓促進組織體系
為促進石油企業更好地開拓海外市場，政府需要建立健全國際石油市場開拓促進組織體系。例如，成立由國家能源局倡導，由三大石油公司領導代表、石油行業協會代表等組成的國際石油開拓促進會，負責三者之間利益及其一切開拓海外市場事宜的溝通和協調；成立技術交流組織，負責石油工程技術服務的交流與學習；建立境外投資促進中心，初期工作調研的基金由企業和政府共同分擔，若項目成功可歸還政府出資部分，若項目失敗國家則承擔部分損失，以此分攤風險。
6.改善外交關系，拓展競合空間
目前，國際上質量較高、風險較小的油田項目已經基本上被西方石油巨頭瓜分殆盡，中國的石油企業不得不將目光轉向中東、非洲等風險較高的地區。政治的不穩定對中國石油企業的海外項目發展造成很大的威脅。政府應充分利用外交資源，為石油企業的國外投資創造良好環境，為中國石油企業開拓海外市場創造機會、擴大空間。尤其是駐產油國的外交機構，要積極改善與產油國的政治關系，盡可能減小政治不穩定因素的影響。
四、結束語
中國石油企業在開拓海外市場的過程中，要擔當起維護國家石油安全的重任，加強合作，防止惡性競爭。本文從博弈論的角度出發，建立了競合模型。通過分析表明，在競合關系中，在競爭的同時加強合作，進行合作競爭已成為中國石油企業參與海外市場競爭的必然選擇。基于競爭優勢理論，三大石油公司之間也存在合作的基礎。實施競合策略，建立有序的競合關系需要政府和企業相互配合，建立一套完整的策略體系和組織體系。本文繪制了中國石油企業開拓海外市場流程圖，提出了中國石油企業開拓海外市場各環節的競合導向和工作重點，并分別從企業和國家的層面論述了各大石油公司之間如何實施競合策略和推進競合策略的實施，希望對中國石油企業在開拓海外市場的過程中建立良好有序的競合關系有一定的促進作用。
［參考文獻］
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