發布時間：2023-06-05 15:20:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的供應鏈優化的措施樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：ERP平臺；采購供應鏈；業務流程；重組建設
ERP也就是企業資源規劃，而業務流程重構則是在對企業現行的業務流程急性新的思考，從根本上出發，對原有的流程進行徹底的設計和改造。在ERP的實施過程中，業務流程重構是一個必要的環節。因為ERP的實施具有很大的風險，同時成本也非常高，如果實施不好，就會導致企業花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產生。如果業務流程無法重構，那么企業對資源的利用就無法達到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺的支撐下，通過實現對采購供應鏈中已有業務流程的重建，來優化業務流程，更好地促進采購供應鏈的發展。
一、ERP在采購供應鏈的業務流程中的應用及其意義
ERP管理系統的主要特點是，它對企業各種日常業務的經營管理起到了支持的作用，是一個信息管理的系統；企業資源計劃系統的核心思想是通過一個高度統一的平臺，來規范數據的管理和各項業務的操作流程，使其實現標準化，從而實現企業各項日常業務中物料管理、資金管理以及信息管理的實時性和全面性。企業中采購業務流程的梳理跟ERP具有緊密關系，該系統通過優化企業采購業務流程，促使其生產和經營的精簡化，明顯降低了企業生產的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優的產品。首先，實施財務系統模塊。通過該模塊的實施可以很快獲得企業的資產負債表、損益表和現金流量表。其次，實施物資功能模塊。這個模塊可以提供從物料采購到計劃，再到銷售的一整套流程方案。
二、目前采購供應鏈中存在的缺陷
企業采購供應鏈是企業指的是企業在生產產品過程中，先經過原材料的采購，到中間制成品以及最終產品生產等各個環節中對物料的采購活動所組成的鏈條。企業的供應鏈管理，則是對鏈條當中的信息流、資金流以及物流等的合理計劃和安排，以確保供應鏈高效運行，最大程度降低生產成本。
三、論處于ERP平臺的采購供應鏈業務流程的重組
首先，應該對采購供應鏈的業務流程進行整體化規劃。企業生產所有關鍵環節都包含在采購供應鏈的業務流程中，因此，在設計的時候需注重從全局上出發。首先，從對資源配置上進行考慮，確定戰略層次的流程；其次，應從供應鏈的供應能力上進行考慮，確定其運行層次的流程。第三，應從其工作效率上進行考慮，以確定其管理層次的流程。根據這幾個層次的建立，需要采取相應的細化措施，一項項完成：加強對供應商以及用戶合作關系的戰略性管理；預測企業供應鏈的產品需求，并制定相應的計劃；從企業資源設備管理和評價等方面設計供應鏈；確定企業內部以及企業和企業間物流需求以及供應的管理方式；在企業供應鏈的管理下，對產品進行設計，并實現對產品制造流程的管理，制定集成化生產計劃，并加強對生產的控制；根據企業供應鏈運輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務管理措施；實現對企業投資以及收益等的資金管理；另外，還應不斷完善各項交互信息的管理。
其次，不同的企業應根據自身的處理業務的情況以及競爭的策略，以及其自身技術信息的應用程度，來對企業中的采購供應鏈重構業務流程。一般來說，業務流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機構上實現對采購供應流程的重建，。第二，可以采用對采購供應體系中各個橫向的職能機構業務流程進行重組的方法。第三，可以采用重建企業與企業之間采購業務流程的措施。最后，在實施ERP以及對企業進行業務流程的重構過程中，首先要做的就是對現有的流程所存在的問題以及重構的目的和效果有充分的了解。所以在進行業務流程的重構過程中，業務流程的設計必須建立在對原有的流程以及重構的目標的深刻了解的基礎之上。
四、重建采購供應鏈的業務流程應注意的事項
首先，在進行供應鏈業務流程重建的過程中，應注意將傳統體系中存在的問題的解決作為一種導向，并堅持重組業務流程的核心原則，其次，在重建中應該展開企業員工思想教育。進行ERP對業務流程進行重構的過程中，最重要的是對企業的所有員工進行思想上的教育，讓企業的員工充分認識到實施ERP以及在此過程中對業務流程進行重構的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應考慮績效考核措施。在實施ERP以及對業務流程進行重構的結果是，組織和企業的很多職務和職位都會發生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進行必要的調整甚至重建。
五、采購供應鏈業務流程重建的意義
首先，采購供應鏈中的業務流程重建之后，實現了企業結構的優化，重新調整了原來的生產部門和系統配置，并對其相應的職責進行界定，設置了用戶權限，重新設計了整個企業的采購業務流程，以使ERP系統能夠適應企業的發展要求。
其次，業務流程重建之后，能夠大大提高整個供應鏈在運行中的速度，并賦予更多的附加價值以及經濟效益。
再者，業務流程的重建，是企業采購供應鏈整合的基礎，是企業內的物流業務展開的關鍵。
最后，采購業務鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業進行經濟活動的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業在運營的過程中缺失了很多的機會，同時增加了運營的成本。
六、采購供應鏈業務流程重建的方向
在進行供應鏈業務流程的重建過程中，應堅持幾個方面：首先，應遵循優化整體流程的的原則，在設計過程中注重對整個流程控制，避免本位以及分散的思想。在設計中應加強對方案可行性的設計，尤其是注重對關鍵流程的設計。
其次，在采購的時候應制定合理的目標，確保材料優質，價格合適，時效性強，優化工商管理的流程，以確保達到相應的采購目標。
最后，在重建業務流程是應注意采用緊松結合的措施，應嚴格加強對原材料質量以及供應商的管理，而寬松的一面則體現在招標條件上，可以適當將其條件放寬，降低備件以及輔材招標次數。在重建流程時需注意，應先進行流程的設計，然后根據設計好的流程對組織進行構建，不斷提高業務人員的操作技能，在各個部門以及崗位上切實落實責任，以確保新流程得到貫徹。
參考文獻：
[1] 唐文文.張彥鵬.黃萌.宮映華. ERP實施過程中應注意的問題[J]. 山東水利職業學院院刊. 2007.（01） .
【關鍵詞】供應鏈；庫存增加；失調；協調措施
供應鏈的成員有著許多不同的企業戰略、經營目標、產品類別。從單獨來說，每個成員會從自己的利潤最大化出發，制定各自的戰略與目標，首先會把自己放在首位，分別進行決策。從整體來看，供應鏈成員有著一個共同目標，就是盡量合作協調供應鏈中的信息流、物料流和資金流，保證三流暢通，優化供應鏈管理，從而匯集各供應鏈成員，達到共贏。英國著名經濟學家克里斯托弗曾經說過：“市場上只有供應鏈而沒有企業。”供應鏈是通過對信息流、物料流和資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。當供應鏈各成員之間進行交易談判或合作時，難免會發生矛盾，在自身利益與供應鏈整體利益之間進行選擇。矛盾的出現來自不同緣由，而當企業間出現不調時，需要正確抉擇才能使問題傷害降到最低和供應鏈效益危險達到最小。
一、供應鏈失調的原因
（1）信息的不對稱性。一個著名的角色扮演游戲――啤酒游戲表明，當供應鏈中只有下游企業向上游企業傳遞訂單信息而整條供應鏈企業之間沒有實時交流時，那么，各級企業為了保持自己的服務水平和維護客戶對自己的信賴，不得不持有比下游企業更多的庫存以便不時之需，而這就是供應鏈中的牛鞭效應。當上游企業聽取的只來自下游企業的訂單信息，而又沒有主動全面了解訂單數據的來源，即當來自下游企業的訂單突然增加時，上游企業不知道事中的具體原因盲目欣喜樂觀向下一級企業不斷加大訂單量，最后會使生產企業的提供量與消費者的實際需求量有著很大的差異。（2）訂貨批量的不適當性。一般情況下，每個下游企業都會經過一定周期后或當訂貨量匯總到一定數量后再向上游企業實行批量訂貨，避免接到一個訂單就向上游企業訂一次貨的不便與成本浪費，希望實現規模效益。為減少訂貨頻率和運輸費用等，上游企業也往往利用折扣來鼓勵下游企業批量訂購。而同時，企業向上游企業的批量訂貨本來就比自己的下游企業的訂貨量大，這樣累積起來，整條供應鏈企業的庫存量也不斷增大。（3）供應鏈的多層次性。供應鏈的整體是由不同的獨立經營者組成的，每個成員都會根據自己的客戶而設置安全庫存，導致整個供應鏈系統的庫存量數倍增加，減弱庫存對市場變化的敏捷反應，形成一個惡性循環。供應鏈中各企業的庫存責任失衡也加劇了整條供應鏈失調。當上下游企業之間協定是上游企業先鋪貨，待下游企業銷售完成后再結算，而上游企業承擔裝卸費、運費、貨損費、退貨費等時，那么此時下游企業處于有利位置，而上游企業就肩負了庫存責任。這樣，下游企業可以利用這些存貨與其他供應商易貨或低價出貨來緩解自己的資金不暢，因此，下游企業也往往傾向于加大訂貨量，這樣必然會導致牛鞭效應，加劇供應鏈失調。
二、供應鏈協調的措施
（1）提高信息的共享度。由于供應鏈企業間的準確信息不能及時共享，導致很大一部分信息在傳遞過程中發生扭曲，因此，提高企業間的信息共享度，使信息能無縫順暢地在供應鏈中的傳遞，大大減少整條供應鏈的整體庫存與所有成本費用。企業間可以通過互聯網、EDI系統等先進技術獲取銷售點數據。還有，由于不同的預測規劃方法都有可能引起供應鏈失調，所以企業間可以聯合預測規劃設立策略。（2）實行有效的定價策略。上游企業制定有效的定價策略，可以預防下游企業投機性訂貨，減少提前大量訂購。上游企業制定穩定的價格，將有效防止下游企業盲目訂貨。同時，上游企業可變批量折扣為總量折扣，即下游企業可以在一定時期內以總量為基礎得到折扣而不是以每一筆交易為基礎。這樣，下游企業就可以有時間調整訂貨量，可小批量訂貨。（3）構建供應鏈戰略伙伴合作關系。合作伙伴關系是各方為了共同目標，以信任為基礎、供需為紐帶，以達到共贏而結成的關系。實施供應鏈合作伙伴關系意味著新產品新技術的共同開發、數據信息的交換、市場機會共享和風險共擔，在這種情況下，下游企業選擇上游企業時就不再只考慮價格，而要兼顧優質，并且有利于企業間的資源優化配置、技術支持、同步化作業和后勤保障。
協調供應鏈必將有助于企業自身降低成本、減少投資、提高質量以及改善服務，從而使三流在供應鏈中傳遞更暢，實現供應鏈協調，而供應鏈協調，也會促使企業的優化。治療失調的供應鏈不是一朝一夕的事情，這要求供應鏈各成員共同努力堅持，著眼于長遠，當個體不斷壯大，整體才會發展；而整體發展，也會促進個體的壯大。
參考文獻
[1]徐晨．《物流與供應鏈管理》．2008
智慧的商務正在重新定義客戶至上時代的價值鏈。它首先將客戶置于企業運作的核心地位，這本身并不是一個新概念，但真正執行這一戰略并非易事。它要求企業與整個價值鏈保持同步，交付始終如一且可預測的成果，并且需要與客戶、合作伙伴形成更好的協作，提升信息的透明度。
商務周期的四個階段
智慧的商務將影響商務周期的每個階段：
采購：商品和服務的尋源、控制與采購。智慧的商務基于供應鏈中購買行為的變化而優化與供應商、合作伙伴的交互，并且重新考慮供應商的角色和關系，以創造新的、差異化的客戶價值。然而，供應商庫存信息的不透明會導致缺貨、延期或提前交貨、質量問題等。
營銷：在所有客戶交互渠道中開展有針對性和個性化的營銷。智慧的商務采用客戶洞察（對客戶的深入了解，很大程度上來自于各種在線形式的對話）在多個接觸點開展及時的個性化交流。然而，缺乏及時的預測信息或客戶訂單信息會導致額外的營銷成本，并錯過業務機會。
銷售：通過各種渠道進行產品與服務銷售和履約。智慧的商務實現了與客戶及合作伙伴的交互，使他們能夠在所有接觸點中購物、交換信息并開展協作，并針對他們的偏好而優化渠道的接入模式，例如人工、數字、社交和移動模式。然而，無法及時獲得準確的需求信號會導致缺貨、剩余或作廢庫存、成本高企、利潤損失以及客戶滿意度降低。
服務：在所有交互渠道中應客戶的需要提供服務。智慧的商務在所有客戶交互渠道中實現了完美的客戶服務，通過預測客戶的行為并采取措施而保持客戶的忠誠度。然而，缺乏對不斷變化的合作伙伴承諾的透視，可能導致客戶服務水平降低、現金回收流程延長和利潤率降低。
價值鏈能見度
在IBM最近的研究中，“能見度”(Visibility)被認為是當前供應鏈最艱巨的挑戰之一。在企業努力提高全球運作敏捷性和響應能力的過程中，這是一個重要的關注點。能見度的業務價值包括更低的庫存成本、快速獲得可靠的數據、快速應對市場需求的變化，并且通過靈活的分析而作出戰略性決策。
能見度的不同階段
不同企業的供應鏈高管處于智慧的協同商務“能見度”培養的不同階段。有些供應鏈高管仍在努力推動交易層面的數據交換，并打破企業內部職能部門之間的信息孤島。在與價值鏈合作伙伴共享信息時，他們主要依賴電子數據交換，并在利用信息時采用標準化和數據管理方法。
有些供應鏈高管已經更進一步――開始追求整合。他們在企業內部各職能部門、事業部及整個價值鏈延伸的合作網絡中，實現戰略、計劃、運營能力的可視性。他們與關鍵合作伙伴共同推進，在供應鏈計劃與物流領域，通過整合提高供應鏈的能見度。他們紛紛實施業績儀表板和計分卡，旨在更好地基于目標監測供應鏈表現，并且管理異常和業務中斷事件。
部分“有遠見者”更勝一籌，他們與供應鏈合作伙伴一起利用商業智能作出高效、快速的決策。他們利用商業智能和高級分析工具分析、監測和識別供應鏈環節中那些可能影響客戶服務的變化，包括從優先級最高的事件到最小的交易。從實時銷售情況或實際訂單觸發的預測調整，到供應商及承運商在途物流狀態引起的生產計劃調整，他們能全面了解并快速應對。
有遠見的領導者正在努力實現供應鏈各方端到端的信息整合與同步，收集相關的數據以監控供應鏈活動和表現是否按計劃執行。他們將對供應鏈的“感應與響應”上升到“預測與行動”。例如，來自商店貨架的自動補貨信號預測了潛在的缺貨。由此觸發供應鏈對庫存余量、該產品及該客戶相關聯的業務規則的自動檢查，生成自動交易并被傳送到配送中心，并最終向產品供應商發出信息，由其相應地更新生產計劃。這是一個不需要人為干預的過程。
為實現這一點，許多有遠見的領導者采用了實時信息、 事件處理和高級分析技術。 廣泛互聯實現了供應鏈網絡在計劃和決策執行上的協同性。這些遠見者通過對信息的匯總與細分進行趨勢分析，實現業務規則的自動化，自動響應交易提示，并且根據績效標準而提出行動建議。
最后，供應鏈高管們開始利用智能設備獲取實時信息以主動監控產品和服務流。盡管這可能并不是供應鏈管理中最優先的任務，但這些基于設備而非人工的追蹤和監控正在帶來正面效益。在許多行業中，產品生命周期跟蹤正在成為一個關注點。因此，由于能夠顯示產品的位置，以及產品運輸使用的集裝箱和運輸方式，智能設備將被更廣泛地應用。
能見度與供應鏈績效
供應鏈能見度通過整合和同步需求、供應和物流，優化了供應鏈績效。需求能見度聚焦于受需求驅動的補貨和預測，數據來自多個客戶來源，包括銷售點和訂購點，持續提供最新的實際需求信息。由此，最初通過銷售與運作計劃(S&OP)作出的需求預測得以更新。根據行業和企業的具體情況，企業可以利用業務規則自動作出主動的分配決策，例如，向分銷渠道發送補貨信號。另外，根據業務規則，需求經理可以發送信號，以重新評估渠道中的最佳庫存。這可能包括事件管理信號，用于在價值鏈的適當接合點重新配送、重新分配或重新補充庫存。
供應能見度旨在管理涉及多層供應鏈的信息流和決策的所有活動。典型的能見度包括供應商根據終端的客戶合同承諾生產與排產計劃。借助這些持續的、最新的信息，供應經理可以動態地平衡供需關系。在出現可能導致客戶需求無法得到及時滿足的嚴重供需失衡時（基于業務規則和容忍度），系統將向相關方面發送警示。通過供應商協作，這些供需失衡能及時地得到處理，而且糾正決策和措施將被整合到業務規則中，用于實現下一次的同步。
對于任何供應鏈來說，交互的核心是面向實體商店的物流活動以及在全球范圍內的產品運輸。物流能見度匯集了從企業物流計劃到服務提供商狀態追蹤信息的大量交易信號。企業能根據客戶服務等級要求評估物流的約束因素。根據業務規則與容忍度，系統將自動生成糾正措施（改變路線或者加急發貨），或者發出警示，以作出人工決策，從而優化不間斷的產品流，同時更有效地管理一些特殊的物流活動。
價值鏈能見度的真正“心臟”是績效優化。關鍵績效指標和績效標準在多種媒介上得以展示，幫助企業對供應鏈的三個方面進行持續的檢查與糾正。這三個方面包括客戶需求變化、供應商執行計劃的表現，當然也包括持續的物流活動。
管理復雜的供應鏈需要在企業內部職能部門之間和企業外部價值網絡的各方之間共享及時且準確的信息。這首先需要從市場洞察和客戶預測開始，并包括從服務提供商、渠道合作伙伴和供應商獲得關于承諾、狀態和計劃執行情況的持續“信號”。有效的價值鏈能見度不僅僅是從技術角度將孤立點連接起來，更包括在分享信息和協作決策時的合作與信任。
【關鍵詞】跨國公司；綠色供應鏈；績效管理；優化策略
一、中國跨國公司綠色供應鏈管理的背景環境
跨國公司實施綠色供應鏈管理在很大程度上受到外部環境的影響，特別是不同國家在環境保護方面治理對于公司環境責任的要求以及消費者逐漸變化的消費習慣都會直接或間接地影響到跨國公司的綠色供應鏈管理。主要的推動因素有以下兩點：
（一）環保理念與企業目標協調一致
成功實施綠色供應鏈管理的跨國公司都將綠色供應鏈管理與企業目標協調一致，并在企業運營管理中充分體現環境保護對企業的重要影響，各行業中領先的跨國公司在考慮如何在實際操作中解決與環境的關系的同時，更注重如何使環保理念與企業整體目標相融合從而成為推動企業在國際市場上不斷前進的動力，許多跨國公司通過不同的方式來表達將環保理念
與企業目標協調一致的決心。
（二）明確的綠色供應鏈規劃系統
有效實施綠色供應鏈管理包括長期的戰略規劃和短期的戰術實施?？鐕驹诠湽芾碇幸獙Νh境保護實施系統規劃，短期的戰術包括對廢棄物的處置和排放的管理，隨著戰略等級的升高，依次為技術發展，重復使用和循環利用，直到企業從長期戰略層面考慮的污染預防。
二、跨國公司綠色供應鏈管理模式的發展趨勢
未來跨國公司的綠色供應鏈管理模式的發展趨勢體現在以下兩個方面：
一方面是供應鏈管理“綠色化”勢在必行。雖然人們在綠色供應鏈管理研究和實施方面取得了一些成就，但目前實行綠色供應鏈管理的企業還是極少數，從國家和地區的角度來看也極不平衡。（1）時代要求企業必需把自身的可持續發展和人類社會的可持續發展結合起來，倡導人與自然的和諧發展，才能真正保證企業近期利益和可持續發展的完美統一；（2）企業提高國際競爭力的必然要求。國際社會十分注重綠色工程，許多國家要求進口產品進行綠色性認定，要有“綠色標志”，甚至一些嚴格的“綠色標準”被視為“綠色貿易壁壘”。
另一方面是供應鏈管理“綠色化”依賴兩大主體的“綠色化”。企業所有員工，特別是企業高層領導要認識到環境保護是社會、經濟可持續發展的客觀要求，也是企業生存的必然的、唯一的選擇。將企業業務流程重組與綠色供應鏈管理有機結合是實施企業“綠色化”的手段。在這一過程中，要對企業各職能部門按“綠色化”要求進行新的職能確定劃分和重組，適當調整運行機制，建立有效的跨越職能部門的業務流程，提高運行效率。
三、國外跨國公司綠色供應鏈管理模式對中國企業的啟示
國外跨國公司進入中國以及中國的跨國企業大量的“走出去”，“綠色貿易壁壘”已經成為我國企業提升競爭力的主要挑戰之一。因此引入和普及跨國公司綠色供應鏈管理模式是中國企業主動挑戰環境危機、提高國際市場競爭力拓展企業發展空間的必由之路。目前來說，我國汽車行業，電子行業比較重視對原材料供應、產品制造、銷售和廢棄物回收整個過程進行環境管理，實現整條供應鏈的綠色化。
目前中國跨國公司在綠色供應鏈管理方面比較落后，不足主要體現在兩個方面：一是大多數企業沒有積極主動地實施綠色供應鏈管理，這方面的意識還相當薄弱；二對綠色供應鏈管理的實施限于比較淺的層次。即使有些企業實施了綠色供應鏈管理的某些方面，但僅注重企業內部的環境管理，而對整個供應鏈上的其它環節關注比較少，如綠色采購、生態設計、綠色企業形象以及投資回收等。
四、中國跨國公司綠色供應鏈管理的優化策略
（一）完善信息系統
客戶是企業的生存之本，信息系統是綠色供應鏈環境下精益生產的前提和保證。要成功地實施實施綠色供應鏈管理，使其真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統的管理思想，把企業內部以及供應鏈上的節點企業之間的各種業務看作是一個整體功能過程，通過信息技術、建立分布的、透明的信息集成系統，保持信息溝通渠道的暢通和透明度。
（二）建立綠色供應鏈績效管理體系
綠色供應鏈與傳統供應鏈相比，最大的改變是綠色供應鏈將綠色環保的思想融入到供應鏈的每個環節之中，因此，如要要建立對綠色供應鏈管理的績效評價，綠色度應該作為重要的不可或缺的評價指標。由于綠色供應鏈環節較多，各方面影響因素較為復雜，如果使用單一指標作為綠色供應鏈的評價標準，很難能客觀準確的做出績效評價結果，所以必須對綠色供應鏈實施多層次，多角度的整體評價。基于此處提出基于平衡計分卡方法的綠色供應鏈管理績效評價指標，從如經營角度、運營角度、綠色度、財務指標等多層次多角度對綠色供應鏈管理進行評價。
（三）實施風險管理
對跨國公司風險分析納入到綠色供應鏈管理的實施過程中，主要目的是為了防止供應鏈在運行過程中出現意外緊急狀況從而使供應鏈中斷。同時由于風險會隨著時間、生產線的變化，材料的變化等生產因素的變化而變化，所以還應建立長效風險評估體系，每半年對整個供應鏈上可能存在的風險進行評估，并根據評估結果重新制定相關對應措施。
（四）完善供應商評價體系
實現每月對供應商進行評價，除了對供應商的交付、質量、服務等方面進行考核外，還應對供應商的環保和健康安全方面進行審核，并要求關鍵供應商必須獲取環境管理體系的認證。對考核不合格的供應商取消其供應資格；對達到要求但仍有不符合項的供應商，則向該供應商發出糾正預防措施改善表并規定其限期整改。
五、總結
本文主要站在跨國公司的角度面對綠色供應鏈管理進行分析，主要包含跨國公司實施綠色供應鏈管理所處的外部環境；內部影響因素如何推動跨國公司綠色供應鏈管理，最后指出了對于跨國公司如何克服這些阻礙從而優化綠色供應鏈管理達到企業和社會共同可持續發展的目的。
參考文獻：
【關鍵詞】供應鏈金融；P2P網絡借貸；供應鏈金融信息服務平臺
一、供應鏈金融研究意義
根據中國人民銀行《2012年三季度金融機構貸款投向統計報告》，2012年6月末全部金融機構人民幣各項貸款余額59.64萬億元，同比增長16%。上半年增加4.86萬億元，同比多增6832億元。主要商業銀行（無論是國有商業銀行還是股份制商業銀行）對中小企業的貸款的發放增長速度（招商銀行7.35%，民生銀行10.35%，工商銀行8.6%，建設銀行7.83%）遠低于整體貸款余額的增速。
從央行的數據與主要商業銀行的年報數據的比較中可以看出，主要商業銀行對中小企業的貸款積極性不高，其對中小企業的貸款增速大大低于整體貸款增速。中小企業從商業銀行融資難的問題可見一斑。
從目前的商業實踐和理論探討來看，發展供應鏈金融，是改善商業銀行貸款結構，優化資金投向，緩解中小企業融資難的一個重要手段。
二、供應鏈金融概念
陳娟（2011）認為供應鏈是在價值鏈的理論基礎上發展起來的，而供應鏈金融則是隨著新型的供應鏈管理運作模式誕生和發展的，突出了供應鏈組織關系中資金流對這個過程增值的作用，并以此作為整個鏈條的整合，從財務的視角對整個供應鏈發展目標進行優化，為參與國際競爭的供應鏈組織提供一體化金融服務的產品體系和服務模式。供應鏈金融的運作目標是幫助供應鏈企業最大化資金利用價值，并依托供應鏈三流（資金流、物流、信息流）整合幫助他們最小化資金的獲得成本，保證供應鏈整體健康發展所需的資金需求[1]。李偉偉（2012）認為供應鏈金融以真實的商品交易為依據，銀行基于對供應鏈上下游客戶交易流程的掌控而提供融資，以封閉控制商品流或資金流為原則，掌控商品流、資金流、信息流的動向，能夠有效的對信貸資金用途進行監管，降低銀行融資的風險[2]。
筆者認為供應鏈融資是以供應鏈為依托，以供應鏈上的中小企業為服務對象，以供應鏈的核心企業為貸款擔保，一方面降低中小企業的融資成本，另一方面擴展銀行的放貸范圍，優化資金配置的新型金融業務。
三、供應鏈金融的研究文獻綜述
國內目前有大量的關于供應鏈金融的研究文獻，這些文獻研究的方向和主題大致可以歸納為三大類：供應鏈金融業務模式、供應鏈金融的風險管理、供應鏈金融的發展建議。
1、供應鏈金融業務模式
目前國內文獻對供應鏈金融模式的分析，有的是從商業銀行的實際供應鏈產品出發對供應鏈金融模式進行分類，有的從供應鏈上的商品流向對供應鏈金融模式做出劃分，有的以質押品的不同區分不同的供應鏈融資模式，有的則對單一的創新產品進行分析。
杜瑞（2010）將商業銀行開展的供應鏈融資業務分為三大類：一是以核心企業為風險責任主體，銀行為其上下游企業提供供應鏈融資。二是基于貨權控制和存貨質押的供應鏈融資。三是基于應收賬款質押或轉讓的供應鏈融資[3]。李華（2010）以供應鏈各環節中小企業的動產能得到有效盤活且能順利流轉為研究目標，提出了一種創新的基于動態質押的融資集合模式，設計了該融資模式的結構和業務操作流程，并對動態質押和靜態質押進行了比較[4]。陳娟（2011）從供應鏈融資實際提供者將供應鏈金融的模式劃分為商業銀行、第三方物流公司、第三方貿易平臺公司和供應鏈上核心企業四大供應鏈金融模式[5]。李偉偉（2012）介紹了以“1+N”理論為基礎的動產質押融資模式、應收賬款融資模式、保兌倉融資模式三種供應鏈融資模式[2]。鄒里蘇（2012）以中興銀行為案例分析了“1+N”的供應鏈金融服務實踐[6]。
2、供應鏈金融的風險管理
銀行在供應鏈金融面臨的主要風險是由信息不對稱帶來的信用風險。當然任何一項銀行金融業務不可避免的也會產生操作風險。由于抵押品的價格波動導致的市場風險最終將在中小企業違約的信用風險上體現，通過對市場風險監控可以更好的把握信用風險的變化。相關文獻主要也是針對如何識別、評估、控制和緩釋信用風險來討論供應鏈金融風險管理的問題。
周純敏（2009）認為信用風險是供應鏈融資的主要風險，并從信用風險識別、度量、評價和控制的角度來分析供應鏈融資風險，同時提出相關防控策略[7]。林樹紅（2010）認為供應鏈融資的風險主要包括融資主體的信用風險、融資支持的債項風險、融資過程的操作風險及法律風險[8]。潘文東（2010）認為欺詐類風險、業務操作類風險、法律風險是供應鏈金融與生俱來的風險，故應重視信用評價系統在金融供應鏈融資產品中的應用，提出金融供應鏈融資產品信貸風險的控制與防范措施[9]。李小龍（2011）介紹了商業銀行供應鏈融資面臨的信用風險，提出供應鏈信用風險的相關因素，通過設計信用評價和激勵機制，盡量避免企業失信的行為，實現供應鏈金融的良好發展[10]。劉雙紅（2011）分析了商業銀行在供應鏈融資業務中面臨供應鏈斷裂風險、道德風險、操作風險、動產質押風險、產品開發和推廣風險及法律風險等，并在分析這些風險及產生原因的基礎上提出了相應的防控對策[11]。王威（2012）分析了供應鏈融資面臨的信用風險、經營風險、市場風險和合作風險，并在此基礎上提出風險防控措施[12]。王卡（2011）認為供應鏈融資風險主要來源于專業操作能力低、交易合同的真實性和核心企業的風險傳遞，商業銀行需要通過建立信息化電子平臺、謹慎選擇核心企業和設計與供應鏈融資需求相適應的授信管理模式和業務流程來控制風險[13]。
3、供應鏈金融的發展建議
馬蘇川（2011）通過SWOT分析了供應鏈融資的優越性，并提出銀行開展供應鏈融資采取低成本、低風險和多企合作等戰略[14]。張敬峰（2011）認為銀行應轉變角色，培育優秀供應鏈，建立和完善供應鏈融資管理信息系統，建立供應鏈融資體系的應急處理機制；核心企業在供應鏈融資體系布局和管理中發揮更加積極的作用；作為供應鏈融資服務對象的中小企業要規范管理、科學發展，通過這些措施多方面促進供應鏈金融的發展[15]。楊蓉（2011）從核心企業和建設良好融資環境出發，提出發展供應鏈融資的措施[16]。林聲強（2011）認為商業銀行應該從積極構筑全新的供應鏈性能評價體系、打破授信跨區域限制，實現金融產品一體化、賦予供應鏈融資敘做銀行所有產品的職能和將供應鏈作為一種營銷和培養優質客戶群的策略與手段四方面來發展供應鏈金融服務[17]。張倩（2012）分析供應鏈融資產品品牌建設對商業銀行開展供應鏈金融服務的重要性，并提出品牌建設建議[18]。
四、供應鏈金融的可研究方向
1、供應鏈金融服務模式的研究
目前文獻對供應鏈金融模式的研究僅限于從銀行的角度出發，沒有具體分析目前世界上成功開展供應鏈金融的其他企業實體。如第三方物流公司提供的金融服務，較成功的案例有UPS Capital公司；第三方貿易平臺公司，Trade CARD公司和阿里巴巴公司；供應鏈核心企業憑借自己的資金實力對供應鏈企業進行金融服務。可以分析這些成功的供應鏈融資模式，從而得出發展中國供應鏈金融服務的可選擇的路徑。
2、供應鏈金融服務風險管理實施方案的研究
目前的文獻主要偏理論闡述，而缺乏實際的實施方案。
大型商業銀行對中小企業信貸投放缺乏積極性的重要原因就是，對中小企業放貸的成本過高，而收益低。如何建立快速有效、適合供應鏈融資的信貸審批流程是降低大型商業銀行放貸成本、引導資金流向中小企業的關鍵所在。國外較成功的例子是美國的富國銀行。在90年代初，富國銀行建立了成功的小微企業信用評分系統，成為小微企業業務成功的重要技術保障。另外，富國銀行采用科學化、數量化的風險管理模式監管小微企業貸款，以保證風險可控。憑借獨特的業務模式和風險管理理念，富國銀行小微企業業務實現了快速發展。截至2011年末，小微企業貸款同比增長8%，高于整體貸款增速7個百分點，“企業通”已處理超過200萬筆貸款，其中2/3的貸款決策是由系統自動完成的。中國國內目前已經有建設銀行、中國銀行、杭州銀行等銀行在采用“信貸工廠”模式，逐步優化小微企業的審批流程。
信用評級是信貸發放、風險防控的重要環節，研究適合供應鏈金融服務、支持中小企業融資的信用評級量化模型也是供應鏈金融服務的一個研究方向。
3、供應鏈金融信息服務平臺的構建研究
信息流是供應鏈的重要組成部分。供應鏈中各種信息快速有效的傳遞，可以減少借貸關系中委托人和人之間的信息不對稱，降低借貸成本，促進供應鏈金融服務的發展。供應鏈金融信息服務平臺可以以P2P網絡借貸平臺為原型構建。
【摘要】本文論述了經濟全球化對企業成本控制的影響，探討成本控制思想應用于供應鏈管理，并就供應鏈環境下的成本構成進行分析，超越傳統成本控制的內部局限性，用戰略視角看待供應鏈節點企業外部行業鏈中供應商以及客戶層面的成本控制，并在此基礎上探討了供應鏈環境下的成本控制的信息平臺:URP。
以商品、資本、技術在全球范圍內加速流動為主要標志的經濟全球化浪潮正有力地推動全球化市場競爭與企業管理發生深刻的變革，其主要特征是：由企業與企業之間的單體競爭已經轉向供應鏈與供應鏈之間的群體競爭，或者是聯盟與聯盟之間的群體競爭。而成本控制在供應鏈與供應鏈之間的群體競爭中占有重要的地位，它決定著企業的生死存亡和供應鏈的競爭力。本文將成本控制思想融入供應鏈管理，并就供應鏈環境下的成本構成作了分析，對供應鏈環境下三個層面的成本進行戰略性控制，即交易成本控制、作業成本控制以及直接成本控制。通過成本優化戰略，拉動競爭優勢，實現提升供應鏈的核心競爭力（最大限度地滿足客戶的需求）的競爭戰略。
一、基于戰略層面的成本構成分析
傳統的成本觀念， 僅考慮企業的內部成本，將成本區分為直接成本和間接成本（作業成本），而沒有考慮與供應商和客戶等供應鏈節點企業之間交互界面上的交易成本。供應鏈環境下的成本控制具有戰略性，因為它將傳統的企業內部的成本控制拓展到上游的供應商和下游的客戶。要對供應鏈環境下這種跨組織的成本進行戰略性控制，就必須進行價值鏈分析，而價值鏈包括兩個層面――公司內部價值鏈和行業價值鏈，其中公司內部價值鏈不是一個獨立的系統 ，它同供應商和分銷商的價值鏈發生相互作用，是行業價值鏈的一部分。如下圖所示，供應鏈環境下企業成本分為三個層次：直接成本、交易成本和作業成本。
這三個層次的成本構成分析如下：
(一) 直接成本
直接成本是單個企業生產產品過程中發生的構成產品實體的費用，主要包括原材料、人工和機器成本。但在供應鏈環境下，直接成本控制已不單純是企業內部的一種生產管理活動，它必然與上游供應商的供貨活動和下游客戶的采購、進貨活動產生聯系。
(二) 交易成本
交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發生的費用，旨在協調、控制和適應彼此的交易關系。 因此，這些成本隨著供應鏈企業之間的相互作用而發生，并共同受到影響。信任、合作、信息共享可以降低交易成本，交易成本要根據與客戶、供應商、合同談判等交易來分析。
(三) 作業成本
作業成本是與產品生產不直接相關的活動所引起的，是在制造和配送產品到客戶的管理活動過程中發生的費用，這些費用隨企業生產活動和組織結構的不同而有很大差異。 在間接費用的確認和分配上有較大的優越性，它提供了正確的分析工具和信息，使供應鏈管理者用少量的資源進行有效的經營管理。
二、供應鏈環境下的成本控制：戰略實施
供應鏈環境下的成本控制，就是優化和重組企業內部、外部供應商和客戶的產品、信息和資金流，以降低成本和達到成本控制目標，進而實現取得供應鏈競爭優勢的戰略。實施供應鏈環境下的成本控制的戰略，可以理解為對成本控制方法與措施的構造與選擇。它以成本控制過程為軸心展開，是為了提高成本控制的有效性而對成本控制方法、措施、制度等所進行的構造與選擇。價值鏈分析、成本動因分析、作業成本管理和目標成本管理都具有長期成本降低措施成分，帶有對成本控制的具體戰略進行選擇的傾向。由此，供應鏈環境下的成本控制是著眼于整個供應鏈大局，實現企業可持續發展和實現企業競爭戰略的成本戰略。
(一)建立戰略聯盟： 交易成本控制
交易成本是發生在供應鏈節點企業與供應商、客戶交互界面的一些間接費用。這些交易成本主要有：信息成本、訂貨成本、采購管理成本、售后擔保（或退回過程成本）和財務成本等。這些成本主要是一些機會成本，往往不能定量分析，只能進行定性分析。由此，要達到該層面交易成本控制的目標，供應商和采購商必須建立起穩定的戰略聯盟關系，即供應商和制造商之間，在一定時期內共享信息，共擔風險、共同獲利的協議關系。這種聯盟關系的建立，有利于供應鏈合作伙伴之間增進信息共享和交流、保持合作伙伴之間操作的一貫性， 共同確定交易動因，剔除不增值的交易作業，以達到共同降低信息成本、訂貨成本、采購管理成本等交易成本的目的。
(二)戰略互動：作業成本和直接成本控制
互動管理IM(Interactive Management)是供應鏈節點企業各個職能部門之間，以及與其它合作伙伴之間通過快速、有效的信息工具和管理平臺，實現透明、協作和互動一致的管理策略和手段，以實現供應鏈的資源的最佳組合和調度，極大地降低供應鏈資源的運作成本和浪費。供應鏈環境下的成本控制是供應鏈合作伙伴之間協作和互動共同完成的，其戰略目標是整個供應鏈成本的降低，因此，本文將供應鏈合作伙伴協作和互動進行作業成本和直接成本控制的方法稱之為戰略互動式控制，其工具主要是作業成本法和目標成本法。供應鏈節點企業協同供應商或客戶等供應鏈合作伙伴共同通過價值鏈分析作業鏈分析成本動因分析的流程，剔除內部價值鏈中非增值活動，如：過度生產、不必要的開工、過度庫存、過度加工等非增值作業，以達到作業成本縮減的效果，進而達到設定的作業成本控制目標。
供應商和制造商交互界面的直接成本主要有制造商的購貨成本，對于供應商來說則是貨物的生產過程中的直接成本。制造商要控制購貨成本，必然向供應商提出壓價要求，基于供應商與制造商的合作信任關系，制造商應協同供應商制定生產過程中的直接成本目標控制計劃，將市場驅動層面的成本壓力分解為交易層面的成本壓力和最終分解為產品零部件層面的成本壓力，通過市場驅動層面成本目標設定產品層面成本目標設定零部件層面成本目標設定的目標成本的控制流程，結合流程優化的精益管理，達到共同控制交互界面的直接成本控制的目標。
基于企業內部價值鏈中的直接成本的控制，傳統的成本控制方法已經非常成熟，即對直接材料和直接人工通過價格控制來實現。辨別和歸集分配直接成本到成本對象中去。但供應鏈環境下的成本控制，其內部價值鏈中的直接成本的控制要從分析客戶可接受的成本入手，結合企業生產流程，通過直接成本控制計劃直接成本目標設定直接成本縮減目標當前成本當前客戶可接受價格的分析流程進行目標成本控制。
三、URP信息系統：成本控制戰略互動的信息平臺
當前供應鏈節點企業實施的ERP信息系統，難以實現供應鏈環境下的戰略成本控制，呈現出較多的局限性，主要表現在：隨著企業競爭環境從內部戰略轉向聯盟體戰略，ERP在實現聯盟體戰略，即實現企業內部人員、企業與業務伙伴、企業與客戶之間的協調商務時存在難以逾越的鴻溝；此外還存在互聯互通性差、客戶意識薄弱、集成度不夠、知識創新能力不足和高風險性等缺陷。URP（Union Resource planning，聯盟體資源計劃）是一個國際權威組織Gartner Group提出的概念，是面向企業供應鏈這個經濟資源聯盟體的商務和應用而提出的管理模式。其基本理念是從設計思想入手，將“企業資源計劃”提升為“聯盟體計劃”，從根本上實現對ERP的全面創新和突破。它不但在供應鏈節點企業內部對人力、資源、材料、設備、方法、信息和時間等諸多資源實行綜合優化管理，而且把戰略延伸到上游供應商和下游客戶乃至整個供應鏈。對供應鏈合作伙伴的資源運用情況實時和適時地了解，協同供應鏈合作伙伴共同進行財務監控、成本控制和業務協同，實施整個供應鏈價值一體化的成本戰略。它通過如下互動方式以實現供應鏈環境下的成本控制戰略：
（一）信息流互動
通過信息流的互動，使供應鏈節點企業實時了解其他合作伙伴的采購、運輸、倉儲、生產和產品銷售等信息，便于信息的溝通，有效地降低信息成本和提高供應鏈的管理效率，同時也有利于供應鏈合作伙伴共同制定成本控制的計劃。
（二）物流互動
基于整個供應鏈的物流互動是互動管理的重要組成部分，通過供應鏈合作伙伴間的物流互動，可以有效解決需求和生產能力之間的矛盾，減少生產資源的浪費和保障物流的暢通，降低基于物流的作業成本。
（三）資金流互動
資金流互動包含供應鏈中的現金流、信用額度、以從基于協作企業之間可預期和可計劃的現金流、信用額度的企業現金管理策略。供應鏈合作伙伴之間通過資金流的互動，可以有效降低他們之間因交易活動產生的財務成本和提高供應鏈合作伙伴的資信評級，保障資金流在供應鏈的順暢流動以實現供應鏈環境下的成本控制戰略。
（四）人力資源互動
在現代知識經濟時代，人力資源已經成為企業最重要、最稀缺的資源之一、供應鏈環境下的人力資源互動能在整個供應鏈中有效配置人力資源，增強供應鏈合作伙伴之間團結協作以降低供應鏈的人力成本，促進企業競爭能力的發展。
綜上所述，URP信息系統為供應鏈環境下的成本控制提供了一個戰略互動的信息平臺，它通過信息流、物流、資金流互動和人力資源互動，有效地降低了供應鏈的總成本，成為供應鏈環境下成本控制信息暢通的有力保障。因此，URP信息系統是供應鏈環境下成本控制的戰略互動信息平臺。
說起美國企業的實時供應鏈，有必要先介紹始建于1914年的美國國際商業機器公司(IBM)。這家世界規模最大的信息工業跨國公司之一，擁有全球雇員20多萬人，業務遍及150多個國家和地區。在過去的90多年中，IBM始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著信息產業的發展。在長期的發展過程中，IBM始終堅持三個基本信念――尊重個人，充分調動員工的工作積極性；注重客戶服務；精益求精，追求盡善盡美。所有這些形成了IBM的企業精神，同時也使IBM與世界經濟融為一體。
除此之外還有重要的一點，即以“實時”為本的供應鏈(real-time supply chain)，這里的實時就是嚴格確保物流運輸、信息追蹤、資金操作和技術服務等方面的精準(accurate)、快速(fast)、優先(priority)和安全(security)標準。IBM的實時供應鏈模式并不復雜，即把用于支持品牌產品的原本30多條供應鏈合并為單一的全球需求網絡。
IBM全球物流副總裁格里．斯密斯(Gary Smith)對美國物流媒體說，早在20世紀90年代初，IBM就開始改善其供應鏈管理。因為IBM領導層認識到，一方面，IBM生產線不可能覆蓋全球，其產品不可能在世界各地生產；另外一方面，為滿足客戶對于IBM產品的需求，只有不斷提高IBM供應鏈的運營功能和服務質量。公司領導層統一認識后，當即決定把統一IBM供應鏈運營規范，同時把IBM原本分散經營的用來支持其品牌產品的30多條供應鏈合并為單一的全球需求網絡供應鏈。
從供應鏈運營角度講，實時供應鏈必須集中統一(focused)、快速反應(responsive)、機動靈活(variable)、安全可靠(reliant)；從供應鏈操作規程講，需要經過以下四步：
1．IBM必須確定供應鏈經營戰略中的各項指標，甚至還要包括及時處理外包運輸、配送中心和3PL的各種設備設施；在不到4年內，IBM把分布在世界各地的倉庫和職工全部外包，現在IBM供應鏈總成本中的93％是可變的，而不是固定(fixed)。
2．從供應鏈資金成本重負下脫身的IBM依照合同協議規范，可以將更多的精力集中于外包供應鏈操作規程的應用管理和人事管理，甚至可以在美國乃至全球優化選擇外包供應鏈經營商。
3．定時定點召集供應鏈經營管理人共同學習和領會不斷革新的IBM實時供應鏈的規范要求，其中包括優秀經營人的業績示范和失敗教訓。
4．要求為IBM提供實時供應鏈服務的全球大約2萬名經營商密切合作，相互配合。
經過這四個步驟后，IBM可以在全球范圍內實施實時供應鏈的一體化管理。在任何時候，IBM只要接到來自全球任何地點的客戶訂單，就可以根據分布在世界各地的IBM制造廠地點、零部件現貨動態、運輸成本和其他必要考慮的因素，迅速提出效益最佳、成本最低廉、服務標準最佳的客戶服務方案，滿足全球客戶需求。吉列公司的實時供應鏈
美國吉列公司(Gillette)以制造剃須產品而著名，近年來除生產刀片外，還涉足文具的制造。吉列公司獲得成功的訣竅之一是依靠優化軟件(optimizations of tware)組成覆蓋全球的原材料和產品實時供應鏈網絡。實時供應鏈不能僅僅滿足于自動化、一體化和全球化的經營管理，系列化的應急措施也不能完全滿足瞬息萬變的市場需求，還必須強調通過不斷革新，堅持從多層次(multi-tier)優化供應鏈規劃，或制訂多梯隊規劃(multi-echelonplanning)，把“實時”最大化地落實到制造、倉儲、庫存控制、配送、訂貨、采購和投資等每一步操作中。不斷提高供應鏈全程信息的透明度，反過來又促使供應鏈正常運轉，從這個意義出發，供應鏈透明度的重大意義甚至遠遠超過供應鏈服務質量本身，因為沒有透明度，各個環節都是孤立的，跟蹤與追溯就會成為一句空話，實時供應鏈穩定可靠的質量從何而來?因此，實時供應鏈中每一個節點的管理者不僅要充分了解自己，而且必須通過信息共享機制，對于自己的上游和下游了如指學，這就要依賴于供應鏈全程信息的及時、精確。例如，通過覆蓋全球的原材料和產品實時供應鏈信息共享，吉列公司世界各地的貿易合伙人的庫存量降低了15％～25％，僅此一項，吉列公司每年可以減少成本上百萬美元。
現在全球企業的供應鏈結構變得越來越復雜多變，吉列公司的實時供應鏈也不例外。隨著客戶要求越來越苛刻，例如客戶要求送貨的次數越來越多，同時又不希望支付更多的費用，吉列公司必須一方面嚴格控制存貨，縮短交貨周期(lead time)并降低成本；另一方面又要滿足客戶需求，這就是為什么吉列公司總是把包括庫存規劃在內的實時供應鏈全程規劃智能化放在第一位，從中遴選出盡可能優化的方案，在滿足客戶服務目標的同時充分考慮供應鏈中固有的風險，如日程的變更、運輸路線的意外事故等。為此，吉列公司充分運用ERP系統和WMS系統，隨時密切配合實時供應鏈的全面運作。
在準確的地點、準確的時間精確地定位存貨并非易事，其中一個關鍵問題是哪一個落腳點的存貨成本最低?這個問題牽涉到多變的訂單及客戶需求、存貨的實際調撥和縱橫交叉的客戶關系等。目前IBM公司和吉列公司使用IT技術跟蹤供應鏈需求變化，不僅獲得了精確的存貨定位，而且能夠通過客戶需求軟件所提供的最新信息，盡可能避免意外風險，隨時優化各個層面的存貨，確保存貨富有彈性，時刻滿足客戶市場需求。
3PL的實時供應鏈
迪安倉儲服務公司總部設立在美國羅得島，在當地擁有180萬平方米倉儲設施和配送中心，長期以來專門從事第三方物流服務。該公司總裁格萊格?福曼(Greg Foreman)說，凡是缺乏實時供應鏈服務能力的3PL在5年后恐怕將失去自己的業務。為此，迪安倉儲服務公司最近幾年擴大投資，引進無線技術和貨物跟蹤系統，不斷強化企業資源規劃系統(ERP)以及存貨、貨運能力和來自客戶的訂貨信息的全程管理，力求供應鏈各個節點信息的高度精準，促使迪安倉儲服務公司的倉儲管理系統實時更新，并盡可能滿足客戶對于實時供應鏈服務的需求。
現在的美國供應鏈客戶往往要在多家3PL中進行對比和選擇，選擇的重心就放在實時供應鏈功能等一攬子服務上，因此是客戶需求推動了實時供應鏈的發展?，F在美國企業實時供應鏈人性化程度相當高，大多數情況不是客戶找到3PL，而是3PL主動找上客戶的門，其間只不過是來自客戶的一次電話、一份傳真或者一個電子郵件的信息傳遞而已。這些來自客戶的信息被直接轉到企業的相關部門，可以產生潛在的效益。
[關鍵詞] 供應鏈管理 潛在失效模式及后果分析 預防
一、引言
近年來，國外一些現代化大型企業已在世界范圍內尋求戰略合作伙伴，對傳統企業間的合作關系和運作模式實行了大規模革新，并顯示出強大的生命力。在我國，企業供應鏈管理還處于推廣階段，企業管理者對戰略伙伴關系與傳統企業的合作關系有一定的認識，但對供應鏈失效模式及后果的研究仍不足，由于不能及時發現和糾正存在的問題，會導致供應鏈失效模式控制失敗。針對這一情況，對FMEA在企業供應鏈管理中的應用問題進行探討。
二、潛在失效模式及后果分析FMEA
潛在失效模式及后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis）簡稱FMEA，它是在已有經驗和知識的基礎上，系統地應用管理技術來預測潛在的失效風險及后果，采取措施以進行事前改進的技術與方法。供應鏈潛在失效模式是指由于供應鏈內部和外部的不確定因素可能給整條供應鏈成員企業造成損失的表現形式。供應鏈潛在失效模式管理重在事前預警和預防，而不是事后的控制。其目的在于發現并評估供應鏈中潛在的失效和可能的后果，找出能夠避免或減少這些潛在失效發生的措施，并將上述過程文件化。從而提高供應鏈的質量、可靠性和安全性，持續地減少供應鏈失效的頻度和后果，優化資源的利用。
FMEA通過分析供應鏈管理過程，找出潛在的過程失效模式，評估其影響，確定導致這種潛在失效模式的原因及因子，對風險較大的失效模式制定預防措施，以防止缺陷的發生。顯然這是一種主動、積極的降低失效風險、支持供應鏈管理的預防方法。
應用FMEA方法時，從分析過程開始，首先對供應鏈管理的重要特性項目過程列出每個潛在的失效模式;繼而確認失效對供應鏈或后續工作產生的影響，即效果；在分析出導致潛在失效的原因；然后對失效進行評價，應用標準等級來考察失效影響的嚴重程度、發生頻率和發現的難易程度，進行風險評價；對風險較大的失效模式優先制定預防措施；估計預防措施的效果，保證預防措施得到實施或落實。
1.確定供應鏈管理過程,識別關鍵步驟
在開始進行FMEA前,畫過程的流程圖,該圖應包含該過程的所有步驟(即低層次的過程) ,即使某個步驟看起來似乎對供應鏈管理沒有多大影響。
2.確定失效模式(輸出) 和失效后果
為供應鏈管理過程中的每一步確定潛在的失效模式,潛在失效模式指某個過程不符合要求,它可以通過問“供應鏈怎么會失效”來確定。每個過程都可能有一個或多個可能的失效模式,列出所有可能的失效模式,而不只是已經發生過的失效模式。為每個列出的失效模式確定潛在的失效后果,它可以通過問“如果失效模式發生,供應鏈將受到什么影響?”來確定。
3.識別潛在失效原因(輸入) ,然后列出現行的過程控制
為列出的每個失效模式確定潛在原因,它描述了每個失效是怎么發生的。描述原因要詳細,后面建議過程改進措施要依賴于這些原因。每個后果都可能有好幾個潛在的原因,盡可能多地列出潛在原因,確保沒有遺漏。識別潛在原因可以用頭腦風暴法,或者因果圖法。但是，失效的許多起因往往并不是相互獨立的，要糾正或控制一個起因，需要明確哪些起因起主要作用，哪些起因最容易得到控制。
現行的過程控制是對盡可能地防止失效模式或其起因的發生或者將發生的失效模式或其起因的控制的說明。有兩類過程控制可以考慮:預防：防止失效的起因或失效模式出現，或者降低其出現的幾率;探測：探測出失效的起因或者失效模式，導致采取糾正措施。
4.指派嚴重度S、頻度O和探測度D,計算風險順序數RPN
嚴重度是潛在失效模式對供應鏈影響效果的嚴重程度,頻度指具體的失效原因發生的可能性,探測度描述了現行的系統無法識別失效模式或原因的可能性。每個指標的評分都從“1”～“10”。實際操作中,不一定非得10分制,但必須保證評價標準的一致性。風險順序數是嚴重度S、頻度O和探測度D的乘積。RPN=S×O×D,取值在1～1000之間。RPN越高,失效的風險越大,它確定了行動的優先級。首先對排列在最前面的問題和最關鍵的項目采取糾正措施。
5.建議改進措施并采取行動
從最高的RPN開始,確定能減少RPN的措施。一般實踐中，當嚴重度是9或10時，必須予以特別注意，以確保現行的措施/控制或過程預防/糾正措施針對了這種風險，不管其RPN值是多大。按照建議的改進措施采取行動,對過程改進的情況進行說明,必須顯示完成了什么,又產生了哪些新的信息。
6.行動后重新計算RPN
行動完成并被證明后,必須確定效果,這就需要計算新的RPN。
從以上可以看出,FMEA可以識別出供應鏈管理過程中的關鍵輸入變量(潛在失效原因),并采取措施加以改進。在減少了最大的RPN 后,還可以對其它較大的RPN或重新使用FMEA進行改進,從而達到對供應鏈管理的持續改進。
FMEA既可以用在事先預防階段,分析潛在的失效模式及其原因,采取預防措施防止供應鏈失效的發生,也可以用在事后改進階段,分析供應鏈已經發生的失效模式及其原因,采取改進措施,并防止失效再次發生。
三、結束語
通過以上的分析和應用方法的探討，本文以FMEA 對失效事前預防的特性為基礎,試圖建構一套簡單實用的供應鏈風險識別、評價和管理模式,以供各組織對供應鏈風險管理做參考。
參考文獻：
[1]中國汽車技術研究中心編譯:潛在失效模式及后果分析（FMEA），2002
