發布時間：2023-06-02 15:11:34
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[論文摘要] 隨著高校擴招招生規模不斷擴大，高校也是危機事件的高危機構，危機事件如果發生將嚴重威脅著學校的生存與發展，以及師生的正常工作和學習。文章分析了危機的定義和來源，高校危機事件的成因，提出了危機事件的管理、預防、控制和處理的原則和措施。
一、前言
自九十年代末隨著我國社會經濟的快速增長，高校擴招招生規模不斷擴大，校園規模也隨之擴大，各種內部、外部的影響因素也使高校校園環境發生了巨大變化，各種突發事件發生率較高，在沒有完善的應對機制和充分心理準備的情況下，突發事件可能會迅速造成災難。如何積極預防可能發生的校園危機事件，使危機消除在萌芽狀態，維護正常教學、生活秩序，切實保護師生的安全，是當前高校不能回避的問題， 特別是學校有別于其他行業，是人群密集場所，也是各種危機易發場所。高校危機事件的發生，不僅對高校正常教學、管理和師生生活秩序造成影響，而且還使高校的形象和聲譽受到損害，甚至影響到危機事發高校的穩定、改革和發展。因此，危機管理日益成為高校不得不面對的一個嶄新課題。而高校危機管理是一項系統工程，它需要從多個層次構建一整套的危機管理應對機制來保障有效的危機管理。
二、危機管理的定義
按照羅森塔爾和皮恩伯格的定義:“危機是指具有嚴重威脅、不確定性和有危機感的情境”。而心理學詞典將危機定義為：具有重大心理影響的事件和決定。在危機研究過程中，專家、學者們給危機賦予各種各樣的定義。處在不同的角度、不同的領域或采用不同的思維方式，對危機的認識、理解便會不同，從而形成了同源不同形的危機管理理論體系。美國學者鮑勇和陳百助認為，危機管理是一門研究為什么(why)會造成的危機會發生，什么樣（what）的步驟或方法可以避免這些危機發生，一旦危機發生，如何（how）控制危機的發展和消除危機的影響的科學。相比下較為準確精煉的就是海恩思沃斯的定義，他認為：危機管理是一種行動的管理職能，它謀求確認那些可能影響組織的潛在的或萌芽中的各種問題，然后動員并協調該組織的一切資源，從戰略上來影響那些問題的發展。
三、校園危機
從學校角度來講，校園危機可界定為由于某種突發事件的出現和爆發而打破學校原有的平衡狀態，超出了學校常態的管理范圍，要求學校采取特殊措施加以應對的緊急狀態。
學校危機的發生可能是人為原因，也可能是自然原因;可能是內部原因，也可能是外部原因。因此，學校危機的產生已經成為一種不可避免的現象，其特點如下:
第一，突發性和緊迫性。學校危機事件具有突發性，它是在人們意想不到的時間、地點發生的。在爆發之前毫無征兆可言，通常是從一些細小而不為人所注意的事件迅速演變而來的。危機爆發之后，由于其有巨大破壞性，要求管理者在沒有經驗性知識可供指導的情況下，能夠迅速的利用當前的有限資源來應對危機事件，以降低危機對學校所造成的損害，具有時間的緊迫性。
第二，不確定性和未知性。由于學校危機事件演變迅速以及周圍環境的復雜多變，導致事件變化的影響因素具有高度的不確定性，再加上人類的有限理性以及信息的不對稱決定了事態發展的趨勢無法用常規性規則進行判斷，所以危機的發展過程難以控制，結果也難以預測。
第三，危害性和破壞性。這是學校危機的最根本特征。危機的產生會導致學校脫離正常軌道而陷入危機的非均衡狀態，對學校的發展的一定的破壞性。
四、高校危機管理機制
根據校園危機的定義和性質，建設高校危機管理機制總的以“縱向到底，橫向到邊”的機制建設為框架，橫向就是建立建全《校園法》、加大資金投入、組織人員培訓，縱向就是從危機決策機制、危機預警機制、危機信息溝通機制、危機恢復評價機制來考慮。通過以上幾點的交叉配合、運作順暢，一個校園危機管理的網絡機制就初步建立了。
（一） “橫向到邊”緊緊相連，互為補充
（1）建立建全《校園法》
1）制定有關校園危機管理的全國性法律
在我國校園危機管理的相關規章還處于空白地帶，對學校內成員合法權益的法律保護，只能散見于《憲法》、《民法通則》、《教師法》，這些法律中對學生合法權益保護的規定也不具體。很多代表已向人大會議案組提交了上百份關于盡快制定《校園安全法》的議案來解決校園這一特殊場所中發生的暴力事件。所以，在憲法的指導下，在相關法律的基礎上，制定有關校園危機管理的全國性法律，使校園危機的管理有法可依，以保障校園的安全顯得尤為重要。
2）通過立法確定高校危機管理機構的法律地位
目前高校危機事件的處理一般都由校保衛機構具體負責日常的事務，事發時再成立相應的危機應對臨時機構。但是校保衛機構只是學校的一個職能部門，法律并沒有賦予其保衛人員的執法權，臨時成立的危機應對機構其法律地位也未得到法律保障，這就造成了校園安全管理工作的滯后。所以，通過全國性立法工作制定相關法律，明確規定高校危機管理機構的機構設置、職能地位、權力責任以及經費來源等內容，才能確定這些機構的高度權威性，確保在發生突發危機事件時能夠調動各方面的資源實施救援;保衛人員獲得法律賦予的執法權，才能有效打擊違法犯罪，制止擾亂校園秩序的行為。
（2）加大資金投入
在《校園安全法》的框架下，學校應該加大對危機管理的資金投入。在危機管理制度中，校方需要撥出一筆專項資金建立和支持危機管理的組織，使得這個組織正常的運作發揮其應有的作用。在人員挑選，人員培訓，人員協調，人員工作各個方面都要引起足夠的重視，這些都離不開資金的支持。所以，為了學校的正常工作，學生的正常生活學習，專項專款是一定要落實好的。
（3）組織人員培訓建立高校危機管理小組
組織的人員主要由學校的專門領導小組和學生代表團隊組成，如校級領導和學生工作處以及輔導員加上學生會及班級主要負責人。主要的危機管理者應具備以下基本素質：1.具有危機和危機管理意識。2.能預測隨時可能發生的和潛在的危機。3.理解具體的危機。當危機出現時，能迅速反應、清晰評估、快速處理和啟動學校應急的系統程序。培訓的內容可以圍繞校園危機管理的多個方面展開。主要培訓內容有：溝通者的交織互聯；校內溝通計劃和對外溝通計劃；危機事件管理；對支持的安排；進一步揭示危機的面貌和特征；對危機計劃的評價。在無危機狀態中演習突發性危機事件，增強危機管理的高效、迅速、準確。
（二）“縱向到底”環環相扣，高效有序
（1）危機決策機制
具備健全的危機管理決策機制，是高校管理成熟與否的標記。因為危機的發生不僅使高校的正常運轉受到損害，更重要的是，如危機處理不當，還會使師生的生命安全受到威脅。所以高校應加強危機管理決策機制的建設，設立專門決策部門，深入了解引發高校危機的潛在因素，并隨時監察可能出現的危機，研究、制定防范措施。一旦危機發生，能迅速、及時、高效地采取應對措施，協調處理危機引發的各種問題。
（2）危機預防機制
建立高效的危機預防機制是有效預防校園危機的發生或最大限度地減少危機事件的發生以及使無法預防的突發性危機事件帶來的損失減輕到最低程度的有效手段。目前高校的學生管理模式比較單一，工作方法上不能很好的適應升格后社會環境對學校發展的要求。所以高校在建立預防網絡上面，應該從自己的實際出發，從幾個方面來開展有效工作，構建高效的危機預防網絡即：構建信息溝通網絡，建立心理健康教育預防網絡，建立安全教育管理預防網絡。
（3）危機信息溝通機制
危機信息溝通機制是由校內和校外的溝通組成。校內溝通，主要是學校危機管理小組成員之間、學校與教職員工和學生的溝通。它是高校組織內部的溝通，它既包括危機管理各部門、危機處理人員之間的信息暢通，也包括所有與危機相關人員(教職工和學生)的信息獲取。校內溝通最重要的是及時通報危機事件，凝聚人心，形成一股合力，避免小道消息盛傳，穩定情緒，爭取師生員工的理解與支持，共同戰勝危機。校外溝通，主要是與上級管理部門、學生家長、新聞媒體的溝通。它是高校組織外部的溝通，它是在危機發生后，高校與外部組織(上級管理部門、新聞媒體等)或相關人員(學生家長等)之間的信息互動，一方面向公眾披露學校應對危機的態度以及采取的措施，維護高校的形象，另一方面，向有關部門或相關人員尋求物質和精神的支持，共同應對危機，渡過難關。這樣的溝通機制，覆蓋面廣，可以做到信息的通暢、迅速、全面。
（4）危機恢復評價機制
學校要制定恢復常態管理的決策和計劃，做好對危機利益關系人的事后管理。其次就是牢牢抓住這個“化危為機”的關鍵階段，要重新審視整個危機管理的過程，進行評估，總結經驗教訓，提高自身的管理水平。在危機已經得到根本控制，需要采取措施縮減危機的破壞程度，盡力把情況恢復到危機發生之前，秩序恢復、設施重建、人員安置、心理平復、獨立調查和組織變革。危機事件的善后處理應做到查明危機事件發生原因、查清事件責任、追究事件責任人、整改隱患措施、教育相關人員。做好善后工作。一.要對危機事件發生的原因和相關預防與處理的全部措施進行系統調查；二.要對危機事件管理工作進行全面評估，找出危機管理工作中存在的各種問題；三.要對危機事件管理中存在的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，并做好落實，同時還要組織全體師生總結經驗、接受教訓；四.要對相關責任人給予教育和處分；五.要做好恢復工作，使學校工作盡快步入正軌。在解決危機的過程中，學校成員可以得到鍛煉、積累經驗；師生危機意識進一步增強；學校危機管理制度會更加完善，措施更加得力；學校也可借危機事件塑造學校形象、提高學校的知名度。因此，如能很好地處理危機事件，做好危機恢復評價，危機事件也會對學校發展起到一定的正面作用。開展危機恢復管理是學校或個人獲得新的發展的前提準備。
五、結束語
危機管理中，高校的危機管理顯得尤為重要。在組織管理，決策下達，信息溝通，措施得當以及善后處理等多個方面的機制建立成功與否，關系著高校危機管理的成與敗，關系到高校的聲譽、穩定與發展。良好高效的危機管理機制不僅是危機成功處理的基礎，還可能給高校帶來轉“危”為“安”的機遇。因此，高校應當充分重視建立危機管理機制。
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有一則笑話：一塊廣告牌被風吹倒了，砸了6個人，其中5個是經理，另外1個是副經理。這個笑話是諷刺現在的經理太多，不值錢。在管理學中有這樣一個定理——管理者所直接管理的人員的數量要控制在6個人以內，如果被管理者多于這個數字，會導致管理的漏洞。換句話說超過6個人就不能及時準確的進行管理。所以一般企業在多于6個人的情況下就會采取分級管理的模式，這也就是我們經常看到的金字塔狀管理模式，每個中等以上規模的企業就會有大大小小不同的部門或者機構，各負職責，管理的流程是層層匯報。這樣的機構設置導致了各級管理人員的增加，經理多也就不希奇了。可是這種管理模式也有明顯的劣勢，首先是部門之間分工不可能絕對明確。因為部門的劃分更主要的是依照業務為根據的，業務是一個完整的流程，各個部門之間的職責肯定會有這樣或者那樣的重疊和缺漏。這樣在日常的工作中，如果出現問題，責任不清是常見的事情。其次部門羅列也會造成工作效率不高，出現響應時間滯后的現象，特別是在業務方面，應該當時決定的事情往往由于逐級匯報等繁瑣的程序錯過了最好的商機，這在大型企業中是屢見不鮮的事情。那么管理界也就提出了扁平化管理的模式，就是在盡可能的情況下壓扁管理金字塔。很顯然，這種管理思路與前面所提的定理相駁，那我們深究其原因，就會發現定理所規定的管理范圍不是依據管理能力而言，而是根據了人們日常管理的實施經驗得到的。那么真正阻礙管理的是什么呢——直接原因是信息溝通的效率低下。
一、溝通刻不容緩
在當前的中國企業中，對于財、物來說，都具備有效的管理，但對于“人”的管理卻比較薄弱，因為中國人的個性就是“辦事程序喜歡變通”“礙于面子不愿意對別人發號施令”，這樣也給管理上帶來了很大的麻煩。舉個例子：企業的領導經常聽到這樣的話，“這事沒辦成不怪我，我根本就不知道”“這事應該他先干完通知我的，但他根本沒通知”“這事我早就想向你匯報，但你太忙了，所以就耽誤下來了”“這事三天就要干完呀，我以為不那么著急呢”“你是讓這事嗎，我還以為你讓那件事呢”。時間長了，企業的管理層都面臨著這樣的問題，每天早上起來就感覺有一堆事，心里想著“這事我得提醒提醒，不然他們該忘了”“那件事也不知進展怎么樣了，得問問”，一天上班，光打電話就得花去大部分時間，到手的財務報告、業務報告反而沒有時間看了。而企業的普通員工呢，也因為部門之間的協調不暢、任務分配的不明晰、時間限制不固定，而產生了種種的抱怨。
不僅在企業內部的管理中存在著信息溝通效率低下的問題，在企業的一個業務鏈中也存在著同樣的問題。比如我們非常熟悉的銷售業務中，會牽扯到客戶、銷售人員、售前人員、商務人員、財務人員、分銷伙伴以及決策人等多種角色的相互配合和制約。一個小的環節出現問題，都會關系到整個定單的成敗。執行一套嚴格規范的管理體制可以使銷售經理對銷售員的一舉一動了若指掌，但你越是認真的執行這種規范就越遠離銷售員；而另一個極端是銷售經理們，由于害怕挫傷銷售員的積極性而放任不管，十天半月也不和銷售員進行交流，一到年底，才發現市場大變，業績滑坡，于是組織突擊銷售活動。最后企業領導追查原因的時候，每個與銷售環節有關的人都盡力推卸自己的責任，以免“熱山芋”燙了自己的手，要趕快把它傳出去，結果大多是責任不清楚，各自推托與別人的溝通不夠。對于與銷售類似的這種以業務為核心線索的信息鏈，彼此之間有效的及時溝通也是非常重要的。
二、“管理者”浮出水面
有效的信息溝通非常復雜，如何及時有效將信息傳遞給最終的目標就是個很大的問題，因為信息的接受者是不固定的，如果不是直接與被告知人直接通話的話，就不能最終確認信息傳遞到了，比如發傳真但卻不能確認對方收到傳真，即便收到了但又不能確認是否閱讀了，需要多次的溝通和確認才能保證信息確實有效的傳遞到。如果信息的接受者數量很多的話，一次完整的信息傳遞就可能要花費大量的時間和精力，更重要的是不能保證溝通的及時性。
基于高效溝通管理系統理念的“管理者”就是為解決上述問題設計的，它是一套充分利用現今最新網絡和通信技術，旨在提高企業運營中的溝通效率，加強企業管理的新一代智能通信系統。通過它可以將企業內外的溝通變為一種面向溝通目標、可靈活定義溝通策略的行為。每一次溝通，都設定一個目標，溝通的過程就是向溝通目標不斷靠近的過程，只有達到目標后，溝通才算結束，否則高效溝通管理將會不斷地提示溝通相關人員，直至完成溝通目的。
三、三層架構
“管理者”的體系結構分為消息層、控制層、業務層3個層次，層次之間可完全拆分，具備明確的接口，既可靈活拆開調用，也可組合運行。
消息層將目前存在的多種通訊方式進行集成，通過消息網關進行消息格式的轉換，使企業內外的溝通不受溝通方式的局限，真正實現實時的多渠道的交互式溝通。
控制層是整個架構的核心，實現對企業內外任何一個溝通的有效控制。當實際溝通發生時，以溝通狀態機為核心，控制每個溝通任務的策略執行、流程執行、監控執行和權限控制，并通過消息控制器調用一種或多種通訊控制模塊來實現。
關鍵詞：協同；組織；信息溝通；信息化系統
一、協同概述
1.組織
現代管理理論之父切斯特?巴納德從組織管理的現實訴求對組織進行了闡述：組織是由具有協作意愿且擁有共同目標的人群，以信息交流為主要溝通渠道組成的龐大的協作系統。其中，組織要素主要包括：
協作意愿：
共同目標：
信息交流的人群。
自然，企業即為世界上數量最為龐大的正式組織。
2.協同
組織的存在是以共同目標為前提，組織協作是一種普遍存在的群體行為，根據其他個體的態度、行為來規劃、調整自身行為的現象就是協作。在協作過程中，協商成功則有所作為，協商不成則不作為甚至胡作為、亂作為、反作為。由于組織有共同目標，故協作必不可少。由此，協同即協作達到共同目標――“協”是過程，“同”是結果。
（1）協同發展
協同概念的重要源流之一來自德國物理學家哈肯創立的協同學，也稱協同論、協和論。學者安索夫最早在管理學領域提出“協同”這一概念，指他出組織整體的價值大于組織各個獨立組成部分價值的總和。伊丹廣之又將之分解為“互補效應”、“協同效應”兩部分，使協同目標更加明確發揮組織資源效能最大化。
（2）企業管理協同化
企業作為數量最為龐大的正式組織，不論大小均設置有多個部門，在企業發展過程中部門的設立、裁撤、合并非常常見。不同的部門有其特有的使命，同樣亦有其生命周期。以職能部門為例，最低級的層次為辦事部門，而最高級的層次為戰略部門。一旦達到戰略部門層級，職能部門便如同心臟一樣決定企業經營、發展的每一步。
巴納德將協作定義為Collaboration，安索夫將協同定義為Strategy Synery，從組織管理的層面來看，二者都體現出企業管理應用過程。無論是CRM、ERP、HR均已呈現出不可逆的協同化趨勢。
（3）組織的高效協同
巴納德在社會協作組織理論中提出了有效協作以達成組織目標的信息溝通基本原則：
組織成員的信息溝通需建立在正式溝通線路中；
信息溝通線路應盡可能便捷、直接；
信息溝通中，避免跳過線路層級，以免產生矛盾、誤解：
信息溝通線路必須被組織成員所了解、熟悉；
信息溝通線路各級管理人員必須稱職：
信息溝通線路在組織運行期間不能中斷。
二零一六年，“互聯網+”寫入政府工作報告，體現出高效信息溝通是隨著科技創新步伐而前進的，并已深入到組織管理的各個方面。促進組織高效溝通、高效協同，讓協同隨時隨地，使組織管理行為可視化、溝通過程可塑化、時間控制實現精細化，打破組織原有信息壁壘，降低組織協作成本，提高組織執行效率，保證目標與組織發展相契合，增強組織市場競爭力及生存能力。
二、企業協同管理的普遍特點
縱觀歷史，每每有新技術的出現，世界經濟競爭的格局即會被改變。蒸汽機技術使英國率先進入工業化，成為殖民時代的強國；電子與信息技術使美國成為自二戰以來的超級強國；今天，隨著云計算、移動互聯、社交網絡等新一代信息技術和應用的出現，再次將巨大發展機遇擺在了世界各國面前。
面對“網絡泛在化”、“數據爆炸化”、“信息透明化”、“聯系緊密化”、“行動高效化”的信息時代，企業在環境駕馭力、戰略執行力、信息掌控力等方面均面臨巨大挑戰，這也正是當前中國企業面臨轉型升級的關鍵因素。在這樣一個高度互聯、廣泛協同的環境下，社交化的高效協同已經深刻影響到每一個行業、每一個企業、甚至每一個個體。
1.企業管理過程中面臨的突出問題
就目前各轉型企業及中小企業的管理現狀來看，管理的長短期目標不明確：考核指標設置不合理、可度量性差、時效性差，導致企業員工怨聲載道；部分企業組織架構長期不調整或隨意調整，與企業戰略及發展目標不適應；信息化系統繁雜，無法形成有效統一的平臺，導致信息孤島，溝通效率低下，管理層不在企業中時，事項處理嚴重滯后；審批、審核流程不清，底層員工尤其是新員工無法快速融入；無有效知識管理，合同、會議紀要、文件等存儲在員工的個人PC，一旦離職或損壞，損失不可挽回；企業動態無法及時傳遞，企業價值觀難以灌輸，認同感低。此現狀即不利于企業的日常管理，更不利于企業發展。
2.企業管理過程中存在的協同問題
（1）績效考核缺乏及時性、準確性
彼得?德魯克在《管理大師》一書中最先提出“目標管理”，目標是個人、部門或者整個組織所期望達成的效果。盡管，當前許多企業均為了實現目標在做績效考核，但往往事宜愿為。考核標準往往與目標不相適應，對過程未進行有效監督，對可實現性并不認真考慮，對最終結果不能有效衡量，對執行過程出現的問題不能及時糾正，一旦出現問題最常見的莫過于相互推諉。
（2）組織機構設置與目標匹配度差
斯蒂芬?羅賓斯在《組織行為學精要》中認為團隊是為實現一個共同目標，將擁有不同角色的人組成群體，群體中的所有成員擁有相同的價值觀、目標，并且互相信任、分享信息、共同成長。現實中許多企業由于業務調整、目標變更、企業發展等原因對企業的組織機構、團隊進行調整，這種調整往往缺乏對角色、崗位的職責進行明確，造成權責交叉，中間環節摩擦不斷。
（3）事務機制缺乏，過程不可控
事物處理機制是指事務管控、應急處理流程等，許多企業不僅缺乏相應的規章制度，甚至一般無處理流程。員工對待上級派發的任務的所做程度不可監控，只有等到結果出現才會發現問題，但為時已晚，不僅降低效率且成本增加。
（4）知識不能積淀，難成企業文化
如企業制度、ISO標準、項目文檔、內控審批、合同文檔、業務資料、客戶信息、供應商信息、市場情報等不能進行有效管理。員工找資料難、新員工無法進行自主學習，難以快速融入企業，對企業文化認同感低。
（5）不能有效溝通、效率底下
有效溝通必須有三個條件：
平等溝通：
過程可查：
達成協同。
企業日常行為中，管理者希望底層絕對的服從、忠誠，很少傾聽底層意見與建議，無溝通機制，無法形成可查的歷史紀錄，異地事務往往需要當面溝通，時間均浪費在路上；下達的任務經層層傳遞后工作結果往往與要求相去甚遠。
（6）信息孤島嚴重
企業各部門往往獨立使用信息化系統，信息傳遞不及時，造成嚴重的信息孤島；或企業不使用系統，關鍵信息、數據均存儲在個人PC中，一旦離職所有內容也將一起“離開”。
三、企業管理協同變革的建議
對應現今企業管理中協同工作中的諸多問題，須予以解決才能令企業更好發展，保證企業高效運轉，下面就如何進行企業管理協同變革進行深入探討。
1.建立協同目標
明確中長期目標并進行及時管控。制定目標看似簡單，若上升至技術層面，則需要學習并掌握SMART原則：
s：Special，切中要害，對特定目標進行考核，不隨意考核、亂考核：
M：Measurable，所要進行的考核內容可度量：
A：Attainable，在經過努力后，考核目標可實現；
R：Realistic，績效與本職工作相關聯，可證明、可觀察：
T：Time-based，考核指標需有時效性，否則將無實際意義。
目標制定完成后需進行有效執行，執行過程需使用PDCA循環，不斷往復，對過程進行監控和管理，保證執行結果與目標偏離小或無偏離。
2.建立高效的組織架構，保證協同有效
組織機構的建立與各個層級、各個部門所擁有的崗位職責和義務需明確，遇到問題可以找到對口人，要極大減少不必要的中間環節，避免因職責不明而導致摩擦。
建立良好有效的溝通機制，如會議溝通不能簡單體現為上傳下達，而應是有中心、有目的的匯集組織成員的智慧、思想、經驗、信息。在已是社交化時代的今天，應更好的利用網絡技術手段，快速傳遞信息，使組織成員及時獲取最新信息，最大化共享文化知識，避免漠視他人權益和困難的尷尬局面，鼓勵組織成員發揮個人才能，組成優勢互補團隊。
3.建立優質管理制度、流程，降低協同周期
企業日常管理的同質業務內容應使用相同的管控機制，可極大的降低管控風險以及管控成本，如財務報銷、合同審批等。使用信息化手段保證管理過程可見、流程可溯，使控制有據可循，使監督者隨時發現問題、糾正問題，并對歷史工作流進行詳細的分析比對，與績效相匹配。
4.積淀企業知識、宣傳企業文化，促進文化協同
企業經營管理的過程中不僅會產生大量的顯性知識，還會產生大量隱形知識。將這些知識通過信息化手段統一管理，將組織成員每天的工作通過信息化系統進行收集、整合、分類。日積月累下來將是企業一筆巨大的財富。
通過信息化手段強化組織成員的企業認同感。正如《亮劍》中所講的軍魂一樣，企業同樣需要一種魂，這種魂是來自企業多年實踐、探索所積累下的一種符合自身發展的價值理念和實踐精神，是企業的核心價值觀。
5.建立社交化溝通機制，保證高效協同
有效的溝通必須是雙向的、同步的、有據可查的，采用社交化溝通機制，保證溝通隨時隨地，知識傳遞隨時隨地，管理隨時隨地。事務處理走出辦公室，不局限于場所、時間，實現真正的移動互聯，使協同創造的不僅僅是“人機關系”、“數據關系”，而是“人際關系。。
6.建立統一信息化平臺，消除協同壁壘
為消除“信息孤島。，保證數據信息及時的傳遞，數據在各個部門間共享，避免因人員的變動而信息丟失，需要將如ERP、CRM、SCM、HR等信息化系統進行統一門戶管理，減輕用戶負擔，消除協同壁壘，實現體系內的平衡，降低內耗，使得人與人、人與組織、人與工具、人與周圍環境溝通無處不在。
一、引言
近年來，我國的會展經濟呈現出快速增長的態勢，從小到大，從單一到多樣，從綜合到專業，以年均20%的速度遞增;會展內容涉及到幾乎所有生產性行業與商業流通、運輸、通訊、旅游等服務性行業;舉辦地由少數幾個中心城市發展到許多地方城市。與此相應，會展業也成為學術界研究的熱點，但縱觀會展方面的國內外研究論著，較多的是從經濟或市場營銷的角度關注會展業的發展問題。包括物流方面的專家把“會展物流”作為專題研究的也相當有限，如北方交通大學的張文杰教授主要致力于奧運物流(屬于會展物流范疇)的研究;這方面的其他專家更多的是從事于該行業的領軍人物，如北京中遠的高振武總經理等。從物流發展的角度來看，現代物流業被稱為“經濟的血管”，是信息時代實現流通效率，達到資源配置最優的重要保證。但隨著競爭的日益劇烈，物流企業都在謀求新的獲利空間，而將市場按照特征分類，針對每個更小的群體更專注集中地開展服務，成為開拓收入新增點的重要手段。因此，“會展物流”論題的提出，對會展業和物流業發展都是具有現實意義的。
二、物流、會展及會展物流定義
物流的概念最早出現在美國，最初被稱為Physiealnis眨bution，{’](p34一35)譯成漢語是“實物分配”或“貨物配送”，到20世紀80年代開始被西方國家稱為Logistics，該詞原意為“后勤”，它是二戰期間軍隊在運輸武器、彈藥和糧食等給養時使用的一個名詞，是為維持戰爭需要的一種后勤保障系統。物流的定義也是隨著物流業務的發展而不斷演變的，最初，美國物流管理協會(CLM一eouneilofLogistiesManagement)在1985年對其定義為:[2]“以滿足客戶需求為目的，對原材料、在制品、產成品以及相關信息從供應地到消費地的高效率、低成本流動和儲存而進行的計劃、實施和控制過程”;到了1992年，CLM修訂了物流定義，將原定義中的“原材料、在制品、產成品”改為“產品、服務”，這就拓展了物流的內涵與外延，既包括生產物流，也包括服務物流;隨著供應鏈的出現，1998年10月，CLM對物流的最新定義變為:“物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程”。由此可見，CLM在考慮物流時不僅涉及到運輸倉儲、還涉及到生產、消費等諸多領域，以及強調信息及管理在物流中的作用、運輸可見性、庫存可見性和電子商務在今日物流中的應用。會展是指現代城市以必要的會展企業和會展場館為核心，以完善的基礎設施和配套服務為支撐，通過舉辦各種形式的會議或展覽活動，吸引大批與會人員、參展商、貿易商及一般公眾前來進行經貿洽談、文化交流或旅游觀光，以此帶動城市相關產業發展的綜合性產業。
會展業集商品展示、商貿交易和經濟技術合作為一體，兼具信息咨詢、投資融資、商務服務等配套功能，以超常的關聯影響和經濟帶動作用促進相關產業如房地產業、賓館業、餐飲業、交通業、商業、旅游業、信息產業等蓬勃發展;促進經濟貿易合作，加速城市建設，[4](P64一67)被人們形容為經濟發展的晴雨表、市場走勢的指示器、加速友好的紐帶，促進交流的橋梁。相對于一般性的物流，會展物流的研究主體是展品的流動(廣義的會展物流還包括如會展活動期間向參展商和觀眾分發食物的物流，與此相配套的會展設施的物流等，本文的研究范圍僅針對展品)，結合物流的定義及會展業的特點，我們給會展物流作出如下定義:為滿足商品展覽的特殊需要，將展品這種特殊的商品及時準確地從參展商所在國(地)轉移到參展目的地，展覽結束后再將展品從展覽地運回的過程，包括展覽前后的倉儲、包裝、國內運輸、進出口報關和清關、國際運輸、展覽中的裝卸、搬運，以及在此過程中的信息流動。[51(P，93一，97)申報單，協助進行產品的運輸并安排好倉儲等工作，由于參展企業的情況不一，上述工作在實際操作時非常繁雜瑣碎，因此需要在物流體系的規劃與運行過程中科學決策，根據需要對其進行優化調整，達到整體最優。兀6](p3’一32)(二)高度及時性、正確性、穩定性展品必須如期順利運達會展地，要確保在正確的時間以正確的方式運達正確的地點。會展物流的基本要求就是參展物品運至展覽場館的空間移動過程中，不受到任何損壞，包括外觀與內在品質。在確保運送質量并且滿足經濟原則的前提下，要以最快的速度完成會展物資從供貨地點到會展現場甚至購物者的空間轉移，切忌運輸遲滯、供貨不及時，給會展活動造成重大的損失。在發貨、運貨、提貨等各項業務中，要保證貨單相符，在運送過程中不發生錯亂、丟失等事故，力求準確地完成物資的流通運輸任務。
三、會展物流的特征
會展物流具有一般物流的特征，例如科學化、標準化、電子信息化、自動智能化、綜合化和全球化等。但與一般物流不同的是，會展物流不涉及原料采購與產品生產，僅指參展物品的運輸，因此較傳統物流體系的供應鏈較短，但是線路更復雜，它是發生在短期內，同時與眾多參展企業發生關聯的物資流通活動，而且在短暫的會展期結束后又有返回物流，因而它具有自身的特征。
(一)復雜性會展物流的管理是一項十分復雜的系統工程，在明確會展的主題、功能和層次后，會展組織者需要盡快聯系參展企業，核定其參展產品的
四、會展物流系統的內容
會展物流系統包括物流作業系統和物流信息系統，其中前者主要的業務范圍包括:展覽品參展之前的報關檢驗等;貨物從參展商所在地到展館所在地的多式聯運;展品到達城市后向展館現場的運輸搬運以及展覽結束后展品的回運等4大部分;后者指的是參展商和主辦方的信息反饋、最佳運輸路線的選擇、全球定位系統，通過信息系統對會展過程中的各種信息進行收集、分類、匯總、跟蹤、查詢等處理。相對于國際會展，國內范圍的會展除了在作業內容上沒有國際運輸和進出口環節外，其他方面都是一致的。目前，西方會展業發達的國家都是由專業中介物流公司為會展提供服務，他們通過為參展商提供專業化的物流管理與轉運服務給會展物流運作以技術支持。這樣，通過物流中介公司這種渠道負責會展物資及客戶需求產品的運送流通服務，一方面增加了安全性、減少了風險系數，另一方面由于他們的專業化水平可以很大程度地提高整個會展物流的效率。
五、我國會展物流業的現狀及發展措施
目前，我國舉辦的各類會展中仍然大量采用的物流模式是各參展商的展品物流各自為政，他們各自尋找自己的物流服務商來完成展品從參展商處至展覽場館的運輸、儲存、保管、裝卸等作業，以及展覽結束后的回運等工作。因為單一的參展商展品物流量較少，難以形成規模效應，單位物流成本較高，參展商也難以獲得全面有效的服務，以及在會展過程中由此造成的信息溝通受阻、協調困難而影響活動效率的情況也時有發生。與會展業發展成熟的發達國家相比，目前我國會展業的總收入僅占國民生產總值的0.0科%左右;l8]”‘77)而發達國家的這一比例為0.2%，會展業在我國的增長空間巨大。而在我國加入WTO后，國際展覽巨頭們在世界市場回春乏力，把開拓亞洲市場作為一項重要的戰略任務，其中中國市場更是他們力爭拔得頭籌的重點區域，所以我國的會展業面臨著“分水嶺”階段，[9]傳統的會展物流模式的缺點逐漸顯現，已成為制約會展進一步發展的“瓶頸”，因此需要用現代的會展物流思想來管理，
具體應對措施如下:
(一)從硬件上完善會展物流的配套設施從大的方面分析，在會展場館及倉儲配送中心的規劃上都應充分考慮物流因素，如會展場館的出入口要避免與城市的交通干線交匯，以免會展期間增加交通壓力從而影響城市的整體交通狀況要把地點選擇在能夠方便利用各種交通方式的位置，如臨近機場、車站、地鐵和高速公路等，在選址上把交通條件、環境條件和地形條件作為三大要素進行論證;在會展場館的設計上，要做到人車分流，避免人流物流的太多交叉，形成單向(one一way)流動;應設有獨立的卸貨區，預留充分的展品傳送周轉區域，以方便布展;要設置足夠容量的停車場，如著名的展覽王國—德國的漢諾威展覽中心就設有5萬個車位的停車場;從小的方面分析，在展廳的設計上也要從整體面積、層高、地面條件等細節問題上充分考慮到物流因素。超級秘書網
(二)會展物流模式的創新如前文所述，由一到兩家專業中介物流公司作為整個會展活動的物流服務提供方，他們可以通過招投標的方式產生。對于國際會展，更得由能夠承攬海關監管的展品運輸業務的專業運輸商組織物流活動。他們兼容了物流過程中必然涉及的各個領域的業務服務，使物流過程的社會分工轉為統一企業集團內部的分工，大大減少矛盾沖突，增強協調性，利于實現會展物流體系的整體優化。由他們來科學設計交通路線，有機組合貨物列車、汽車、船舶、飛機及其他用于物流的運輸工具，形成多元化的會展物流手段，發揮立體物流方式的合力效應。
(三)增強會展物流業務的運作能力結合會展業的運作特點，物流公司在組織會展物流業務時，要把展會當作復雜的系統工程對待，從組展到展品運輸，再到展臺搭建，直到展覽本身及后續工作，環環相扣，任何一環脫節，展會便無法順利進行。因此，有限的會展期間可以說是全方位的考驗物流公司運作能力的時期，物流公司要充分調動各方面的因素積極主動的做好會展物流服務工作，保證會展順利有效的進行。
1.充分的溝通在展前階段，確定參展后，參展方、組展方和物流三方之間要就貨物情況和參展事項進行溝通，其中展品的包裝、運輸及搬運細節都要提前協調好;在布展階段，參展商應該服從物流商的統籌安排，物流商會站在整個會展總體的角度編排參展方的進館順序，通過這種方式盡可能地節約進館時間;在展中及展后階段，展品的撤展、回運或繼續運至其他展覽地參展等去向問題要與方及時溝通好，若是國際展會，對于海關監管的產品，還存在報關轉關的手續，這些都需要當事者之間充分協調。
2.細致的工作細致的工作要滲透在會展活動的每個環節，如包裝的外標識要完整全面，這個工作需要方督促參展方配合完成;展會中的各個環節應該安排專人負責，具體事項落實到人;還有防范意外情況發生的準備，如展會期間遇到參展城市的交通管制問題等:對會展物流作業過程的質量控制也必須著眼于細處，如運輸環節的正點運輸率、滿載率、運力利用率;倉儲環節的商品收發正確率、商品完好率、庫存商品缺損率、倉儲日成本等。對細節進行指標性控制以保證整個會展物流過程高質量完成。
關鍵詞：成組管理模式；工程項目管理；應用
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1成組管理模式
項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但實行項目群系統時，將帶來團隊人員相對穩定、管理經驗成熟規范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應用領域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。
2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點
對于每一個項目，企業既可以作為單個項目進行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現項目成組管理。經過對項目群中各個項目的分析，企業加以權衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。
地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達性。例如X市Y區的20個項目由于都地處Y區范圍內，全部項目所處區域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠，具備實施成組管理的便利。
項目特點：X市Y區20個項目雖然分屬于多個業主，但都以普通的市政基礎設施和政府業務用房等為主，技術均為一般通用技術，不存在特大型、重點緊急、技術復雜、特殊設計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。
管理的特點：工程項目管理服務在現階段具體形式如監理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區較為穩定的團隊。
企業層面因素：企業希望各個項目的收益能達到最大化，因此為了更加合理地規劃企業資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發揮協同效應、產生協同經濟，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業實現保持管理團隊的整體穩定性、提升團隊凝聚力、技術經驗互補、人員配備優化、節約成本、下放項目間協調工作等益處。
3成組管理模式的過程與特點
工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設工程項目領域上的應用，是對現有的和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現總體戰略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對工程項目群進行協同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學。[1]
工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。
工程項目群構建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰略目標分解和對一系列工程項目的相互關系、風險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。
工程項目成組管理實施主要包括項目群進度、質量和成本的控制與協調，項目關鍵資源的調配與集成利用，各項目信息溝通管理，風險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：
圖1項目成組管理流程
4成組管理模式的優勢分析
項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復雜性和不確定性，集成管理在項目群占據相當重要的地位，是實現項目成組管理的關鍵。[2]
項目管理和項目成組管理相互聯系，但又各有特征。項目成組管理側重于組織的戰略，而項目管理注重計劃和執行并提交最終產品。
1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構只關注于一個項目，項目經理即項目負責人，重點是項目內工作的控制，團隊都圍繞著這一個項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時，項目管理機構的管理幅度擴大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉，項目群經理的重點變成是項目間的統籌安排以實現全局最優，項目群經理是所有項目的總負責人，下設具體項目負責人進行項目內工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團隊成員不僅要有項目管理和技術方面的技能，還必須要有配合項目群經理進行統籌全局的能力。
2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優化問題。但當組織在多個項目并發的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數量的專家資源，實現兼顧多個項目，并且實現項目間的日常化的密切交流。
3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當多項目管理時，組織的溝通層次復雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現復雜化，在這種情況下，從戰術和技術兩個層面進行變化管理和應用項目群集成化的管理系統進行信息處理顯得尤為重要。
5小結
綜上所述，項目成組管理的根本目標是產生多項目管理的協同效應。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結出，項目成組管理就是依據工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結束整個生命周期中各階段的要求和銜接關系、項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各項目之間的動態影響關系、項目間的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。
參考文獻：
[1] 陳峰.工程項目群構建理論研究[D].華中科技大學,2006.5
1．1系統的劃分
系統的劃分是針對一套裝置，按照其在工廠中的主要操作功能所進行的劃分。劃分后的每個系統應編上相應的系統號。裝置的開工一般按照開工計劃的要求執行，制定成功的開工計劃方法是用“系統”管理預試車和試車工作。按照“系統”的思路，整個裝置將被分成大小合理的主要工藝系統、公用工程系統及各個輔助系統等。按照“系統”的思路，最終的施工要按照一個最優化的順序來進行，以確保裝置盡早開工或進油。這里強調的是“按照最優化的順序進行”。例如，反應系統雖然是裝置最初操作的關鍵點，但是像火炬或氮氣系統這樣的公用工程系統不能及時地完工、準備和試車的話，也會直接延誤裝置的開工日程。一般來說，界區內的公用工程系統象氮氣、儀表風、工業風、冷凝水、蒸和冷卻水等會成為獨立的系統，并應按照裝置開工計劃提前準備和試車。
1．2模塊的劃分
模塊的劃分應以裝置的工藝特點為基礎，在充分考慮裝置開車投產順序合理的情況下，將裝置分成幾個或者若干個模塊，并給每個模塊編號或命名。這樣可實現將一個復雜的工藝裝置劃分成多個功能上相對獨立、工作量較小的模塊來管理的目的。這里所說的模塊劃分強調的是按照裝置工藝特點劃分，是為裝置的試車、開車服務的，不可理解成將裝置簡單的按照平面布置分區。
1．3系統和模塊劃分的關系
系統和模塊的劃分是以更有效的進行項目管理、確保裝置盡早開工為最終目的，所以系統和模塊的劃分必須要以項目實際情況和工藝特點為基礎。有的項目系統和模塊劃分差別不大，甚至一致，有的項目模塊是系統的下一級劃分，而有的項目系統是模塊的下一級劃分，需要因地制宜，靈活應用。
1．4子系統的劃分
系統化和模塊化管理是以子系統為基本元素的。子系統的劃分是在系統劃分完成之后，針對每個系統，按照特定的操作功能進行劃分的，且每個子系統與其它的子系統有很少或者沒有任何的沖突。此外，每個子系統的控制邏輯和機械特點要求每個子系統都能基本獨立地進行試車，達到備用狀態。子系統的劃分需要結合PID一起進行，并為每個子系統編上子系統號，且每個子系統的編號必須也要體現出所在系統的編號。例如子系統編號93010中的93便是該子系統所在的系統編號。
2系統化和模塊化進行項目管理的原理及要點
2．1原理
裝置的開車流程，一般都可根據工藝流程的特點分為若干個系統來進行，而且每個系統的開車工作又可以分解成若干個模塊。對于現場管理，可以依據裝置的開車計劃，排出各個系統的開車計劃，再根據各個系統中模塊的劃分，將計劃細化到各個模塊，從而編排出各模塊的試車計劃。通過模塊計劃就可以非常清楚的明確出各個單項的試車活動，然后針對這若干個單項的試車活動，將活動所涉及到的工作任務對應到子系統上。這是非常重要的一個環節，如果有子系統被遺漏必將導致相應工作被遺漏，所以這個環節應當由專人負責審核確認。各模塊任務的子系統對應工作完成后，便直接將這些子系統編號下發到各分包商手中，各分包商將接到的任務子系統號直接和自己之前已經有的用子系統定義的各專業數據庫進行鏈接，很快得到各專業在該子系統下的施工及預試車工作完成狀態，從而完全統計出不具備開車條件的各子系統的未完成工作量，結合相應的工作計劃，有針對性和優先性的安排現場各專業的各項工作，以較高的效率促成各專業、各子系統具備試車條件。在相關子系統達到試車條件的情況下，落實各個單項試車條件從而完成單項試車。保證了各個模塊、所有系統及裝置的試車按計劃完成。就這樣通過子系統、模塊及系統的合理結合，將裝置的施工、預試車與試車工作緊密的聯系在一起，從而保證施工、預試車、試車、開車這幾個環節工作有序、高效的進行，促使裝置的機械完工，并在最短的時間內讓整個裝置具備開車投料的條件。
2．2要點
1)系統、模塊的劃分和子系統的定義應由懂裝置工藝的技術人員或專家負責。因為這項工作包含很強的專業性，合理的劃分是后續項目計劃順利高效實施的關鍵和基礎，所以必須由專業技術人員來完成。2)子系統的定義宜早不宜晚，且要科學、全面，避免遺漏。子系統的定義是系統、模塊化管理的出發點和根本點，每個系統、每個模塊、每個活動都最終要落實到各個子系統上，子系統定義不及時或者不合理，甚至有遺漏將會影響項目管理的效率。所以建議子系統的定義必須在工程項目前期就開始，而且要求是對整個裝置的完整定義，可以避免子系統定義的遺漏。3)子系統的定義必須完整的體現到PID上，且涵蓋各個專業，以便直接將每項目標所涉及的子系統編號提出來。4)根據子系統的定義提前建立好與子系統直接關聯的各個專業的數據庫是非常重要的。此數據庫可以根據項目具體情況，逐步的或分階段的將系統、模塊、施工、預試車、試車等信息添加和完善。5)子系統、系統、模塊的劃分和各專業的數據庫需要進行動態管理。項目執行過程中經常會發生設計變更、計劃調整等情況，因此必須及時更新信息，以避免因錯誤或滯后的信息，導致現場執行安排上的偏差和計劃的延遲。
3系統化和模塊化進行項目管理的應用
在實際工程實踐中靈活應用，既可以整體應用，也可以根據工程運行所處階段局部應用：
1)在工程全程中應用。從工程開始就利用系統化和模塊化進行管理，并全程應用直到裝置開車投產，這對整個工程的宏觀進展指導意義重大，可大大提高各個層面的管理效率。首先，在工程前期就應當結合合同及裝置的投產目標，根據裝置的工藝特點排出裝置開車計劃，以及相關的系統、模塊和單項的試車計劃等。同時，結合裝置的工藝特點定義子系統，并建立帶有子系統定義的各專業基礎數據庫。在上述準備工作完成后，就可以從工程前期，以裝置的開車計劃為依據，對整個工程的全過程進行控制和管理，將各個專業、工序的各個階段工作都與相應系統、模塊計劃緊密結合，其工作形成深度、合理交叉，有利于施工材料及其它資源的合理調配，從而實現高效的統籌管理，使裝置在最短的時間內投產運行。2)在個別系統中應用。也可以視項目的實際情況，在項目執行的任意階段，對個別系統采用此方法，例如各裝置的各個公用系統，核心工藝系統，或其它典型系統等。可以根據整個裝置投產對該系統的具體時間要求，排出系統試車計劃，然后再通過模塊和單項試車計劃將此系統試車計劃的任務細化到各個子系統。對于像公用系統這種單一的系統，也可以不通過模塊或單項試車計劃，直接將系統試車計劃細化到子系統，具體的操作需要因地制宜。3)在個別模塊中應用。在模塊中應用的關鍵點就是要根據目標模塊在整個裝置中的位置和試車時間要求排出模塊試車計劃，然后將模塊試車計劃細化到各個子系統，然后來有效安排各專業在施工、預試車階段的具體工作，從而實現該模塊具備試車條件并完成試車工作的目的。4)在單體試車活動中應用。在單體試車活動中的應用比較靈活。比如在進行烘爐、透平試車、壓縮機試車、系統干燥等試車活動靈活應用。此方法的前提還是要先將整個裝置的系統和相關子系統定義好，然后再結合具體試車活動的試車計劃將工作任務細化到各個專業的未完項，從而通過合理的現場組織安排和實施，按計劃完成該單體試車活動。5)在跨模塊、跨系統試車活動中應用。這是一種比較特殊的情況，需要在工程實踐過程中結合裝置特點靈活應用。例如:渣油加氫裝置中A，B兩個系列的2臺進料加熱爐H－1421和H－1441是劃分在2個不同模塊中，但因兩臺爐子自身互相聯系這一特點，所以考慮跨模塊同時對這兩臺加熱爐進行烘爐干燥可以大大提高效率，既縮短烘爐總周期，也避免了很多重復工作。
4系統化和模塊化管理的優點和缺點
4．1優點
1)對裝置進行系統、模塊的劃分過程實際上也是將一個復雜的工藝裝置進行簡化的過程，使項目進度控制的思路更加清晰和執行更加便捷。2)通過系統化、模塊化的管理方法，使得裝置總體進度計劃更具操作性，并在各個橫向線路上并行發展，各個線路上縱向的專業在各個階段中工作合理交叉。例如:烘爐、透平試車、壓縮機試車、水聯運等分模塊開車活動可以按合理高效的順序、交叉、并行進行。如果將項目的開車計劃通過系統、模塊、子系統向施工階段進行適當的延伸，必然也會對施工階段的各個環節如材料的管理和資源的調配等，起到優化和指導的作用。3)系統、模塊化管理的靈活性強，可以從工程前期就全程使用，也可以在工程管理過程中針對各種工程活動的具體情況因地制宜的選擇使用，既可以取得長期的管理效益，也可以很有效的促使短期目標實現。4)系統、模塊化管理使得分包商的管理效率明顯提高，使得分包商對任務的執行力也明顯增強。尤其針對海外當地分包商，這種管理方法可以很大程度的彌補其技術技能及溝通上的不足。
4．2缺點
關鍵詞：初中思品；高效課堂；對學；群學；合作探究
一、改變教學方法提高學生學習的主動性
在傳統的初中思想品德課程教學中，教師要求學生死記硬背，這樣一來使得學生對品德課程的學習處于單一枯燥的狀態，過去古板的教學模式“灌輸式、填鴨式”，忽視了對學生的獨學、對學、群學、質疑、展示以及能力的培養，也就影響了思品高效課堂結構的改革。
在我校的教育教學改革中是以“快樂高效課堂”作為教改的新理論，把每個教學班的學生分成多個小組，讓學生給自己小組命名，真正目的在于對學生進行分組教學。也就是說，讓每個學生都能在小組里參加討論獲得新的知識，讓每個學生都能在自己的小組里體驗自己的成長，從而提高每個學生學習思品的興趣。比如我在全縣“高效課堂”示范課的教學中以人教版八年級思想品德“兩代人的對話”為主題，選取了學生生活中與父母難以溝通的事例，如初二學生何××，向其父提出吃完飯后到同學家做作業，順便看會兒電視劇的事情。其父同意了，但要求他8點前回家，何××想已經7點了，那么快就回去不合理，很難接受這個要求，導致溝通困難。我叫同學們迅速回到快樂小組閱讀課文，然后在各組里進行討論，想辦法來幫助何××正確處理這件事，探究解決沖突的途徑和程序。各小組閱讀后通過對學、群學、討論、質疑、歸納總結，然后各組指派一名同學展示各組的意見。追星組代表崔××同學回答：“當我們與父母發生矛盾的時候首先要冷靜下來，心平氣和地與家長商量，商量就是溝通的過程，通過商量，弄清分歧的所在，找到雙方都能接受的辦法。”同學們聽了之后報以熱烈的掌聲。夢想組代表王×同學說：“我們與父母進行溝通，其實是辨明是非，尋求最佳結果的過程。有效溝通要掌握基本要領，其中，彼此了解是前提，尊重理解是關鍵，理解父母的有效方法是換位思考，溝通的結果要。只要我們同樣以愛的方式對待父母，溝通的障礙就會大大減少，這是溝通的要領。”當王×同學回答完畢，教室里又響起了一片熱烈的掌聲。藍月亮組何×同學確有獨到的見解，她認為溝通還可以分六步走：第一步明確沖突是什么，第二步明確沖突產生的原因，第三步找出解決這一問題可能涉及的各種方式，第四步判斷哪些解決方式是沖突一方不能接受的，第五步確定一種雙方都能夠接受的最佳方式，第六步檢驗最終選擇的解決問題的方式是否有效。她說：“這六步法也許不是解決家庭矛盾的萬能鑰匙，但給我們提供了解決家庭矛盾的思路。嘗試它會對我們有幫助。”教室里再次想起了熱烈的掌聲。聽到同學們的發言，我感慨萬千，學生們太了不起了，整堂課我沒說幾句話，學生卻找出了溝通障礙的方法，學會與家人交往的方法，知道了用愛去感受父母，用心去構架理解溝通的橋梁，用愛心去化解矛盾構建和諧家庭；當我們用心去聆聽父母，用情去贊賞父母，用行動去幫助父母，用寬容的心去愛父母，我們能從容應對煩惱，克服逆反心理，真正做到在成長的道路上與父母攜手同行。這樣溝通起來就容易多了。通過本案例分析，我有理由相信，引導學生對身邊的事完全可以由感性認識上升到理性認識，并通過理論聯系實際來培養學生歸納和分析問題的能力。所以，采用學生獨學、對學、群學、質疑、展示、點評的方式，學生就會學得快樂、輕松、活潑，自然而然就掌握了本課知識。
二、思品課程教學方式的基礎得益于學生的獨學、對學、群學，學生在課堂上唱“主角”的位置，以及教師從“保姆型”到“自由型”角色的轉變
我們一直處在這個大家庭中，我們也曾無數次提到團隊這個詞，也曾討論過什么是團隊，也知道團隊的力量是1+1大于2；但是沒曾想過團隊真正的內涵，也沒有真正領會出做好一個高績效團隊應從哪幾方面突破，只是在發現問題時會想到該怎樣去做的更好。
雖然我們每天做的事情都是與團隊應該做的事是一樣的，但是我們沒有把它羅列、歸納總結出來，只知道要做到最好，被認可就可以，而沒有做到一個成功的團隊應該做到的標準。其實大家心理也知道現在我們這個團隊還沒有達到我們想要的境況，可能有的會認為這樣做比較好，有的會認為那樣做也能做好，就是沒有理出一個明確的方向和標準，到底要怎么做才能讓這個團隊戰無不勝，每個人都能在快樂工作中來成就自我。
在今天我們學習了什么是團隊的含義以后才真正明白了它的真正含義，為了共同的利益大家走到了一起，通過有效的溝通、共同奮斗、共同負責、共同承諾、且才能互補、團結和諧的組織。如果把我們這支團隊放在這個定義里，大家是不會有任何疑義的，我們都做了，而且正在努力的把它做好，讓團隊向成功的、高績效的團隊前進。但是當我們看到四個演示圖時，我們發現其實我們離最終目標還有一段比較長的距離。問題在于我們沒有找到真正要做好一個優秀的團隊標準。
談到這里，我想起了《輸贏》這本書，作者把團隊已經詮釋的再清晰不過了，當我看到這個沒有人要的群體，從散慢、彼此間的不信任，大家各忙各的只求能保住飯碗就行，更別提共同奮斗、共同負責、共同承諾、共同溝通這一說；團結和諧、執行、互助、高效能了更是離他們遙遠的想都沒想過。但是就是這樣的一個群體，最后成為了整個企業最好的團隊，令大家不得不佩服。不管故事中怎么表達，單就團隊這個定義來說他們確實做到了一個成功團隊應該做到的一切。從利益分析、溝通來恢復團隊的士氣，形成共同奮斗的目標、在技能上主動與大家共享、主動幫助同事分析客戶傳授經驗尋找解決方案，最終建立了彼此間的信任，隨著深入的溝通大家形成了共同的責任，共同的承諾；不僅如此領導的授權及分工，不但讓每個人都發揮了潛質，而且在工作中再一次的形成了才能互補、相互協作，在工作與利益上實現雙贏。每個人的工作，及客戶情況，領導不會直接干預，提供建議，通過溝通后讓每個人自己拿主意，自己決定，讓每個人看到自己能行。這就是一個成功的高績效的團隊，也是我們現在要共同學習的團隊。
其實無論怎樣，我們從上述都能看得出來，要想成為成功的、高績效的團隊不光是團隊的事，而是團隊里每一個人的事，如果我們每一個人都能積極參與團隊的每一件事，每一個人都能不用過多的安排去主動做事情，如果我們毫無保留的把自己的經驗共享，當別人工作完不成或者出現錯誤時我們能夠主動幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實際上在我們的工作中不管那一個同事事情沒完成，工作出了差錯，我們每一個人都是有責任的，所以大家要主動多溝通，不僅僅是個人與個人之間、部門與部門之間、員工與領導之間都是必須的。只有大家心往一塊走，勁往一處使的時候，我們才會為了目標共同奮斗、共同承諾，才能營造一個和諧團隊.
