發布時間：2023-05-29 16:03:36
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的成本分析方式樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】房建工程；施工階段；造價成本；
在本文中探討了建筑工程施工項目成本的控制方法，其中簡單闡述了建筑工程施工的項目成本控制的特點，并且探究了我國房建工程施工階段的造價成本控制中所存在的問題以及原因，然后針對這些問題提出了有效的建議性對策。
1、房建工程施工階段對造價成本控制的現存問題
1.1工作人員缺乏成本控制意識。
首先，建筑工程項目管理部門的工作人員缺乏一定的成本控制管理意識，過度重視工程項目施工的質量，甚至以高成本作為代價。在趕工期的時候為了按時完成任務，投入了過高的成本。相關項目的負責管理者沒有做好資金使用方面的規劃，對于已經制定好的資金使用計劃沒有得到切實有效的落實。其次，建筑項目管理部門與財務部門之間沒有協調好雙方的銜接工作。第三，在相關的法律法規的意識層面，建筑項目管理部門沒有做到位。綜上所述幾種情況，建筑工程項目管理部門欠缺足夠的工程項目成本控制管理意識。
1.2材料管理過于松散，存在嚴重的浪費現象。
在建筑工程項目施工當中，材料成本是項目成本中的主要成本，其對于工程項目整個成本控制管理以及工程的經濟效益都會產生極大的影響。目前，在我國建筑工程施工過程中，建筑材料浪費的不良現象極其嚴重。這些問題的發生關鍵在于建筑工程項目管理部門對于建筑材料缺乏一定的監督力度，與此同時也缺乏了完善的領取建筑材料的機制。也正因為如此，導致建筑工程在施工的過程中流失了大量的成本。
1.3成本核算缺乏足夠的約束力。
通常情況下，工程項目缺乏完善的資金分布規劃，沒有針對各個施工環節進行詳細的成本分析與合理有效的配置，造成了在成本預算核算方面存在嚴重的漏洞。即使對工程項目成本有所預算，但是所制定的預算計劃也缺乏一定的實際可行性，導致預算核算的計劃難以得到有效的落實，沒有真正發揮出成本預算核算的作用。存在某些工程項目的管理工作人員沒有清楚的了解自身的職責，忽略對成本預算問題的考慮，欠缺完善性。只有在整個建筑工程的施工各個環節的成本進行預算，方可真正有效的控制建筑工程項目的成本。
1.4缺乏完善的成本管理體制。
項目管理部門沒有建立起完善的成本管理控制體制，導致工程各個部門與工作崗位的成本控制的責任與目標沒有得到明確，也欠缺一定的激勵制度，沒有把成本控制的任務與成績和員工們的工資進行掛鉤，難以激發員工的工作積極性和熱情。通過建立完善的成本控制管理體制有利于促進成本控制管理工作在開展的過程中有據可依，有序可依。
1.5沒有對項目成本進行全程的控制。
通常，建筑工程都是一次性完成的，因此對于建筑工程項目的成本管理與控制不僅僅指的是工程施工后期的成本核算，而是包括了工程施工開始直到施工結束的整個過程的成本管理與控制。
2、如何完善房建工程施工階段對造價成本管理
2.1從人員意識、技術、施工方法、施工進度控制上保證施工成本
（1）增強工作人員的成本控制管理意識。
成本管理與企業的每位員工都具有密切的關聯性，一定要促使所有員工的意識到成本控制管理的重要性所在，因此必須要求全體員工共同努力配合，促使員工積極主動的參與企業的工程項目的成本控制與管理。其次，針對不了解公司工程項目、業務的工作人員，應當進行有針對性的定期培訓，以培養他們業務的專業素質，提高他們的業務能力，從而提高他們對于業務進行核算的能力。
（2）優化工程項目成本管理與控制的方法。
通常，工程項目成本的管理與控制的方法主要包括了六個方面：項目質量成本管理的方法、供其成本管理的方法、項目招投標管理的方法、合同評審管理的方法以及材料使用控制的方法。如何選擇適合的成本控制方法的關鍵在于充分對每個不同的工程項目進行了解，包括了解其建設的內容、工期的進度、結算的方式以及技術的要求等等各個方面的細節內容，根據這些工程項目自身的特點來進行成本控制管理方法的選擇，同時對所選擇的成本控制方法進行細化，使成本控制方法具有切實可行性，能夠真正幫助控制工程項目成本的目標。首先應當注重建立與完善健全的工程項目監理制度。通過健全的工程項目監理制度來實現對工程項目投資的有效控制，完善企業員工與施工人員的職責分工，并且切實的履行每個工作崗位的職責，此外，還要嚴格審核工程工期以及進度款，必須經過工程施工監理人員的審核之后方可支付。其二，應當注重對技術措施進行完善。建立以及完善工程項目的技術是工程項目投資實施的關鍵性保證，通過先進的技術來提高工程施工工藝技術的質量，促進工程項目的管理制度的落實效率，促進工程項目隊新材料以及新工藝的應用等，以此有效地降低成本的同時還提高了工程項目施工的質量，提高了生產效率，縮短工程施工時間，提早竣工，從而真正地實現了對成本的管理與控制。第三，重視完善經濟措施。工程項目企業的管理者必須中對施工現場所有經費、廣告策劃費、銷售費等等各項與工程項目相關的重要費用進行嚴格的控制與管理，對于不必要的費用盡量減少或者避免。
2.2從施工進度、材料的損耗等方面控制材料的成本
在整個工程項目成本費用中，材料費所占的成分是最高的，因此在建筑工程項目成本控制當中，材料費的控制是關鍵所在。為了把握好這個環節的成本控制，具體由下幾個方面的措施：第一，在施工準備的階段，嚴格禁止收料人利用職務之便來占用公家材料。對于這種不良行為者，應當給予嚴重的懲戒；其二，對于不聽從勸阻的車主不允許拉材料；第三，在工地現場安裝監控設備，防止盜用材料與濫用材料的現象出現，及時發現問題，及時進行處理。第四，在管理材料的堆放問題的時候，禁止在施工現場使用車輛進行卷埋駕駛而浪費材料。第五，為了防止盜竊材料情況的發生，可以安排專門的工作人員進行夜間的監管工作。此外，還要重視材料的價格，在采購材料之前，應當先充分調查市場材料的價位，對不同供應商的材料價格進行比較，在不影響材料質量的基礎上來選擇具有價格優勢的材料，以此節省材料的成本。為了強調對材料的管理，工程項目的負責人可以定期開展會議，加強對材料管理人員的監督，為了減少材料的浪費以及提高材料的使用效率，嚴格保管好沒有使用的材料。
2.3將施工成本與預算成本進行對比的方法
首先應當把工程項目的成本管理與控制進行信息化管理的優化。對工程項目的成本控制進行信息化管理，可以對工程項目的成本進行動態跟蹤的管理與監控，一旦發現成本管理方面的方面可以立即通知相關的管理人員，以便及時采取措施進行有效的處理，從工程項目的合同、資金、現場的施工等等環節，對其所發生的成本管理方面的問題都可以做到及時發現、及時解決，以避免項目的實際成本脫離核算計劃，從而切實的改善工程項目成本的控制與管理的效果。其二，建立完善的項目成本核算體系。對成本對象進行合理的細分，把項目成本的各個細節的職責落實到人，建立與完善工程項目的成本核算明細賬本。把直接成本以及間接成本進行具體的細分，并且暗戰不同的核算對象進行合理正確的分配，把所有的成本按照不同的工程期間、不同的工程進度進行正確科學的劃分，從而最后對整體的工程項目實際成本水平進行核算。
綜上所述，控制建設工程的成本關鍵在于對成本控制所有環節的控制。在施工階段應對造價成本進行控制，使得施工方對房建工程的成本隨時掌握、監控。
參考文獻：
關鍵詞：地方政府；績效評估；組織模式；交易成本
中圖分類號：D035.5 文獻標識碼：A 文章編號：1000－2731(2012)02－0098－05
政府績效評估是以績效衡量與改進為核心的政府管理過程，它包括績效評估組織設計與安排、績效評估運作和衡量、績效評估監控與結果反饋等環節。相應的，任何環節績效評估都離不開相應主體，績效評估活動安排者、具體評價者、評估監控者成為政府績效評估活動得以順利展開的主體性要素。由于上述三類主體的構成、角色以及功能不同，形成了不同類型的政府績效評估組織模式，并對政府績效評估過程及結果產生不同的影響。本文將運用交易成本理論對地方政府績效評估組織模式進行比較分析，以期對地方政府績效評估模式選擇提供有益的思考與借鑒。
一、交易成本理論及其適用性分析
(一)交易成本理論在公共管理領域的引入
交易成本概念正式提出源于科斯(R.H.Coase)1937年的經典論文《企業的性質》，他認為市場經濟并不是“無摩擦的”，市場運行中存在著交易成本，這種成本就是利用經濟制度的成本，即利用市場價格機制的成本。由于內化市場交易成本的需要，企業組織才得以產生，即降低市場交易成本是企業得以存在的直接原因。此后，威廉姆森(O.E.William－son)拓展了交易成本的研究視野，將交易成本分解為事前交易成本(包括簽約、談判、保障契約等成本)和事后交易成本(包括適應性成本、討價還價成本、建構及營運成本、約束成本)，細化了對交易成本的研究。80年代以來，交易成本理論的運用得到了進一步延伸。諾斯運用交易成本理論對制度績效與制度變遷問題進行了闡釋。其后“新制度經濟學家們將交易費用的概念應用于廣泛的領域，如關系、尋租活動、企業內部考核、外部性問題、純粹市場與層級組織之間的各種類型的經濟組織形態、經濟史甚至政治制度等”，實踐證明，“不論是經濟關系還是其他關系，只要它表現為，或者可以表述為簽約的問題，就都能根據交易成本經濟學的概念做出評價”。
在公共管理領域，政府管理也是充滿選擇的過程。傳統意義上，人們將政府理解為不偏不倚的“仁慈人”，由政府作為公共管理的唯一主體提供公共產品成為必然選擇，因此，傳統公共行政隱含著對公共管理過程交易成本的忽視。然而，20世紀70年代以來，以布坎南(J.M.Buchanan)為代表的公共選擇學派將“經濟人”假設和復雜交易范式引入對政府領域的研究中，指出政府也是追求自身利益最大化的“經濟人”，有維護和實現自身利益的內在動機。因此，政府不應成為公共管理的唯一主體。事實上，政府管理活動也體現為對政府管理模式的選擇過程，其中各種管理模式之間也存在著交易成本問題，選擇能降低交易成本的管理策略成為百年公共管理發展的不懈追求。只不過與市場交易活動相比，政府公共管理過程是更為復雜的交易過程，它所面對的是具有特殊身份的“公民”而不是一般的“顧客”，它所面對的“市場”環境更具有復雜性、多變性和政治性，盡管如此，“政治市場和政治交易的概念已經被普遍接受”交易成本已成為分析政府治理的重要工具。
(二)政府績效評估組織模式選擇體現為一種交易活動
任何績效評估都離不開主體參與，從而形成不同類型的評估組織模式。所謂績效評估組織模式是為實現一定的評估目標，評估過程中不同參與主體相互協作而形成的權責體系。績效評估組織模式與績效評估過程相伴生，是績效評估活動的組織載體。從評估過程角度，政府績效評估主要包括績效評估規劃與安排、績效評估實施、績效評估監控三個主要環節，相應的存在評估活動安排者、具體評價者和評估活動監控者三類主體。
在績效評估組織模式中，績效評估安排者即績效評估規劃與設計階段的主體，其主要職責在于厘定評估目標、明確評估標準、制定評估制度、規劃評估流程和實施步驟等。績效評價者是直接參與對政府績效進行衡量的組織或公眾，其使命在于依據績效評估指標體系，客觀、公正的評估政府工作。另外，在整個評估活動過程中還有績效評估監控者，其功能在于監督政府績效評估工作，規范績效評估流程，確保績效評估結果的有效性等。正是由于績效評估中組織者、評價者以及監控者的存在以及相互間權限分配構成了績效評估的組織模式。理論上，在績效評估活動中，評估安排者、具體評價者、評估監控者可由政府官僚、社會公眾和“第三方”機構(或專家)來分別承擔，由于不同主體在績效評估各環節介入的不同，地方政府績效評估可能形成不同類型的組織模式(如下圖)。
政府績效評估活動離不開主體的參與，不同環節評估主體的參與是績效評估得以順利展開的前提和基礎。從組織角度而言，績效評估本身體現為績效評估組織模式的選擇和運行過程。任何有效的績效評估活動均以對政府績效信息的客觀甄別與分析為基礎，然而，政府、公眾、第三方在角色、認知、利益、信息等方面存在顯著差異，不僅使不同類型政府績效評估的交易成本不同，而且對績效評估結果也會產生一定的影響，因此，有必要運用交易成本理論對不同類型地方政府績效評估組織模式進行比較分析。
二、地方政府績效評估的典型組織模式
基于上述分析，地方政府績效評估組織模式可能存在諸多類型。限于篇幅關系，本文將著重以評價權的設置與歸屬作為主要標準，分析當前地方政府績效評估的三種典型模式。
(一)目標責任制考核
目標責任制考核肇始于20世紀80年代，其最初的設計思想源于“目標管理”。目標管理的基本特點是在組織內部，通過將官僚科層組織總目標層層分解并落實到各工作崗位，到年終時比對各工作崗位目標完成情況以評定下屬的工作績效。90年代以后，目標管理思想被引入政府管理領域，并在政府管理實踐中逐漸發展為目標責任制考核。
當前，多數地方政府都在實施目標責任制考核。以江蘇省南通市為例，為開展目標責任制考核，市政府專門設立年度綜合考評工作小組，下設組織審核組、考核組和監督組。審核組負責對部門提交材料的真實性和準確性進行審核，重點審核部門爭先創優成果及部門重點工作目標實施結果。考核組負責對部門職能目標、機關作風建設共性目標實施情況綜合評定打分。考評打分采取集中封閉的方式進行。監督組對年終集中考評工作進行全過程監督，負責年度考核中舉報投訴的查處及考核、審核結果復核工作。在年終經過部門自查、領導評鑒、社會評議后，根據考核及評議結果，確定對被考核部門的獎懲。
目標責任制考核主要依靠目標管理和績效管理
提高政府行政能力，通過對目標的提出、形成、下達、分解，執行過程的督查、監控、分析，目標實績的考核、評估，目標績效結果的評價、反饋，實行全過程、系統化管理。盡管目標責任制考核工作漸趨優化，例如將環境保護、就業等民生性指標引入績效評估體系，上級政府開始聘請部分專家對下級政府部門指標完成情況進行綜合評估。總體上，目標責任制考核主要體現為官僚組織內部上級政府對下級政府進行的考核，其績效考核安排者、評價者和績效監控者都主要由官僚組織機構組成，其主要任務在于考察上級任務的完成情況，是典型的自我組織、自我管理、自我評估的內部政府績效評估組織模式。
(二)公眾滿意度評估
長期以來，我國地方政府績效評估都是一種“自上而下”的內部評估模式，政府及其內部相關部門在評估活動中居于主導地位，而社會公眾作為重要的評估者往往受到忽視。正如有學者所指出的，“從評價的參與者來看，政府績效評估存在評價主體缺位的誤區。”許多地方政府績效評估主體僅限于政府內部，“缺乏代表機關或權力、立法機關和社會部門的評估與控制，存在單向性和不平衡性”。
近年來，隨著服務型政府建設的深入，人們認識到，政府作為公共權力的維護者，其工作績效必須以服務為導向，以公民為本位。這一理念的強化不僅體現在政府績效評估價值取向的重塑方面，也體現在績效評估的公民參與方面。以南京市“萬人評估政府”為例，從2001年起，為增強政府的回應性，打造人民滿意政府，南京市開展了萬人群眾評議機關活動，具體評估者除包括政府主要領導、人大代表、黨代會代表、普通公務員等，還隨機抽取了約4500名基層社區群眾參與對政府的績效評估。在評估結束后，南京市根據考核結果，對末位領導班子作出相應處理。考核排序結果在一定范圍內公布，并向被評議部門反饋。
南京市“萬人評估政府”模式是政府組織，公眾參與績效評估實踐的典型代表。該模式最大的特色就是一改昔日官僚組織內部自我封閉式評價，將公共產品和公共服務的享用者――民眾納入到正式的績效評價機制當中。公眾是政府權力的本源，政府是公共權力的受托人，通過引入公眾的效用評估，不僅能真實了解公眾的偏好，明確改進方向，而且公眾滿意度評估作為政府與公眾進行政治溝通和交流的橋梁，可以使公眾了解政府行政過程，增強了公眾對社會政治生活的參與感，有助于提升政府的合法性。
(三)專業“第三方”績效評估
由于公眾認知差異及其有限理性的存在，很可能導致績效評估結果“失真”，由獨立“第三方”專業機構進行政府績效評估成為一種新的績效評估組織模式。第三方評估是一種有別于政府內部評估的獨立評估模式，它是由獨立于被評政府及其機構的社會機構組織實施的政府績效評價制度。第三方政府績效評估的典型代表，如2004年蘭州大學中國地方政府績效評價中心對甘肅省所轄市(州)政府和所屬部門所進行的政府績效評估實踐，“它開創了第三方評價政府績效的先河，形成了中國地方政府績效評價的‘甘肅模式’”。在“甘肅模式”中，除了甘肅省政府成立評議政府部門活動領導小組，負責評價活動的領導與協調外，在整個評估過程中，充分體現了“第三方”專業評估組織的價值。“整個評議活動的實施均由蘭州大學中國地方政府績效評價中心課題組完成，包括績效評價方案的制定及優化，指標體系的設計與選擇，調查問卷的設計、印制、發放、回收，評價數據和信息的處理，評價結果的等。”
“第三方”績效評估最主要的特點就在于“第三方”專業機構的獨立性，評估過程的公開透明性和結果的客觀、公正性。由于內部評估是由政府本身組織實施的，真正做到無偏公正是有困難的，因而評估結果難以實現令社會公眾信服的效果。在“第三方”績效評估過程中，“第三方”組織憑借其所擁有的自主性，加之其依托科研院所的專業性優勢，使評估活動能夠避免偏見的影響，保證了評估結果的客觀和公正。從根本上講，“第三方”績效評估是政府管理創新的重要部分，具有現代社會治理的特征。實踐證明，獨立“第三方”績效評估作為政府內部評估的必要補充，不僅完善了地方政府績效評估體系，而且在改善政府形象，促進社會治理結構轉型方面具有重要作用。
三、三種地方政府績效評估組織模式的交易成本分析
由于績效評估中安排者、具體評價者和監控者的不同，績效評估組織模式不同，相應的績效評估交易成本也有所不同。一般而言，交易成本可劃分為協調成本、信息成本和監控成本三類，以下本文將基于上述三類交易成本，對地方政府績效評估典型模式進行分析。
(一)協調成本
協調是人類勞動分工的必然產物。特別是隨著現代社會分工和專業化的發展，社會組織規模的擴張，使得協調成本愈發成為組織管理中一種不可忽視的成本要素。在政府績效評估的組織實施中，由于不同階段多主體間的分工與合作，必然產生相應的協調成本。這種協調成本受諸多因素影響。一是組織模式中不同環節主體是否具有一致性，即績效評估安排者、具體評估者和監控者是否由同一主體而承擔，即是由上級政府承擔，或分別由不同主體承擔；二是協調過程參與者的數量。無論是政府、公眾還是第三方其在保障、維護和實現公共利益方面具有共性，然而由于所處的地位、認知、信息的差異使其對政府績效的理解很可能存在差異，多主體的介入雖能有助于形成績效共識，但隨著參與人數的增加，績效評估活動所需的協調成本也會不斷上升。另外，協調方式和協調主體的能力也成為影響協調成本的重要因素。
政府內部的目標責任制考核，是在總目標分解基礎上，由上級政府對下級目標完成情況進行的考核。在目標責任制考核中，上級政府及其所成立的考核組是績效評估規劃、評價和監控的最重要的主體，盡管隨著政府績效評估的社會化，部分環節會引入專家參與，如在績效評估規劃環節邀請高校及相關專家協助設計績效評估指標體系和操作說明，但從整個評估流程而言，自上而下的“內部趨向”仍是目標責任制考核的主要特征。在該模式中，盡管政府組織的政治行為會因官僚組織的層級性和制度化而產生不可避免的協調成本，但由于官僚制所強調的下級對上級的絕對服從，在一定程度上保證了統一指揮和行動一致，使其協調成本會相對較低。“第三方”專業機構如“蘭州實驗”，它是在蘭州市政府統一領導之下，由作為獨立第三方的蘭州大學全程參與管理的外部評估，從績效評估方案設計、評估組織和評估過程分析與監控均由蘭州大學具體負責，相比政府內部評估而言，為保障政府績效評估活動開展，它需要獲得被評估單位更多的支持與認可，因此與被評估單位進行較為頻繁的溝通和協調成為必然，相比之下，“第三方”評估中至少存在作為評估具體組織者――蘭州大學與被評價者――省政府職能部門的協作，因而該種模式的協調成本會比源自于政府內部的目標責任制考核略高。對于社會大眾共同參與的滿意度評估，其中的評估安排者或由
政府出面或由獨立第三方承擔，總體而言，因為評估過程參與人數較多，績效評估過程的溝通協調難度會進一步增加，這是一種協調成本較高的組織模式。
(二)信息成本
掌握全面而有效的信息是政府績效評估的關鍵。事實上，政府績效評估就是對所取得的政府績效信息的搜集、整理、匯總與衡量。在政府績效評估中，任何個人和組織都很難做到對政府績效信息的完全占有，即使可以，也存在著在信息搜集、整理、加工和運用等過程中的成本問題。因此，信息成本是交易成本的重要組成部分，某種程度上正是由于信息成本的存在，交易成本理論才不斷得以發展和完善。
在我國政府績效評估過程中，大約80％的有用信息都為政府掌握，由于缺乏統一的法律規定，這些信息都被政府壟斷而無法發揮應有的作用。這不僅導致政府社會管理的低效率，而且還影響了政府績效評估工作的展開。目標責任制考核主要體現為上級政府對下級政府的內部評估，由于下級政府及其機構也是“經濟人”，具有實現自身利益最大化的動機，因此，它存在一種“報喜不報憂”的政績沖動，導致下級政府存在制造虛假信息和隱瞞不當信息現象，雖然上級政府對下級政府績效信息鑒別能力是有限的，但作為一種基于目標分解而進行的績效評估，上級政府能夠較為迅速的評判其目標完成程度，它是信息搜集成本較低的一種績效評估組織模式。隨著公民社會興起，公眾滿意度評估成為一種體現“公民本位”的新型政府績效評估制度。它是建立在公民廣泛參與和充分掌握政府績效信息基礎上的。然而，政府本身是一個科層組織，官僚組織的封閉性與僵化性，使得官僚組織與公眾之間存在“天然隔閡”，導致“組織信息的絕大部分被滯留于各級官僚之手，公眾只了解局部的有限信息，甚至不了解信息。”在政務公開尚處于起步階段背景下，由于公眾缺乏對政府具體運作過程的了解，公眾往往依賴自身的主觀判斷，推測政府績效，加之公眾評估知識和評估能力參差不齊，導致公眾滿意度評估模式的信息成本較高，且容易出現政府績效評估結果“失真”。在“第三方評估”模式中，“第三方”專業機構與被評估的政府部門之間因信息不對稱而導致的信息成本同樣存在，相對而言，第三方機構例如高校能憑借其專業化知識和與政府的特殊關系一定程度上增強信息的有效性，降低因信息不對稱而形成的較高信息成本。
(三)監控成本
關鍵詞：油田企業 成本控制 方法 措施
前言
成本是評價企業競爭力的關鍵因素之一，是油田效益、管理水平的主要體現。石油企業應該通過控制重點項目支出、嚴格預算、科技創新、健全制度等成本控制策略降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。油田企業成本控制方法及措施，對于油田企業的經營管理意義重大。
一、我國石油企業成本管理現狀分析
（一）我國石油企業成本控制中的問題
1、成本控制管理分工不明確，信息失真嚴重
傳統的觀念慣性影響著成本控制管理的主體認識問題。多數油企員工認為，成本的管理是財務、管理人員的責任，領導和財務部門對降低成本、提高效益負責，與車間、部門的技術工人等生產者無關，使技術與財務對立起來，影響了廣大職工的成本控制意識，無法調動控制成本的積極性。
成本控制管理的研究觀念落后，缺乏系統性
在很多石油企業仍不能認識到全面管理的重要性，忽略其他相關企業、領域的成本管理。依然只是將成本的范圍局限在企業內部。盡管目前有一些企業進行了先進成本管理方法的探索，但整體水平不高、缺乏系統性。
機構管理成本過高
機構管理成本過高一方面是石油企業集團化發展趨勢明顯，一方面是石油企業內部的分工精細化。這些必然要求石油企業進行高強度的協作管理，由此引發了較高的企業管理的協調成本；另外由于石油企業精細的分工引致的企業管理復雜化，某種程度上影響著企業管理效率的提高，會造成直接的經濟浪費和人力資源的不合理配置。
（二）石油企業成本控制方法分析
1、成本否決法
實行成本否決制是為提高企業的經濟效益，使成本指標在獎金分配中起決定性作用，并嚴格考核。基本內容是：如果成本指標完不成，其他經濟指標完成得再好，也不能得獎。在考核中，成本考核不僅與獎金掛鉤，而且與職工晉級掛鉤，成本指標完不成，不僅不能得獎，同時也不能晉升。這樣，促使各分廠把成本當作重點來抓，在降低成本上狠下功夫，從而把成本指標擺在企業各項經濟指標的首位。
標準成本法
標準成本是指在較高效益下預計產品所耗費的原料、人工及制造費用發生的成本。標準成本是通過詳細的調查、認真分析和精確計算來制定的，用于評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。標準成本根據其適用期間應該發生的價格、效率和生產經營能力利用程度等預計。在這些決定因素變化時，需要按照改變的情況加以修訂。標準成本可以作為成本計劃的依據。一般來說，原油生產的各項成本費用計劃與實際相差10%左右屬于正常范圍。
3、目標成本法
目標成本是根據預計可實現的銷售收入，扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業的總目標開始，逐級分解成基層的具體目標。制定時強調執行人自己參與，專業人員協助，以發揮各級管理人員和全體員工的積極性和創造性。目標成本管理法強調授權，給下級一定自，減少干預，在統一的目標下發揮下級的主動性和創造精神。
4、效益成本法
效益成本法的主要內容有三個方面。第一、從效益項目出發確定成本核算對象，如決策效益成本、挖潛效益成本和投資效益成本。第二、確定耗費效益系數，控制成本的發生。耗費效益系數是指每元耗費可取得多少可計量的經濟效益。一般用成本效益分析、專家調查、歷史數據測定等方法確定。耗費效益系數多用于決策效益成本、投資效益成本兩種情況。第三、設置專門帳戶，匯集各種效益成本，按現行會計制度規定的支出途徑進行結轉。
5、檔次成本法
檔次成本法是將產品的目標成本分為幾種檔次，然后再將各種檔次的目標成本進行分解，制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額，并以各車間、管理部門為責任中心，核定各責任中心的考核標準，進行嚴格考核，以達到成本最低，經濟效益最佳的目的。
二、油田企業成本控制方法及措施
（一）實施科技降本、科技增效戰略
實施科技降本、科技增效戰略。技術進步是降低成本的最根本的途徑，企業的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備和新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。要做到這一點，就必須十分重視技術的主導力量，充分發揮技術部門和技術人員的主力軍作用。因此，實現降本增效，必須從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
深化改革、轉變觀念
觀念轉變是根本的轉變。在市場經濟條件下，企業是市場競爭的主體，必須以效益求生存、圖發展，自擔風險，參與優勝劣汰的市場競爭。所以石油企業必須樹立強烈的效益觀念，努力降低成本費用支出，實現企業利潤最大化，不斷提高自身市場競爭力。
（三）全面推行目標成本管理
1、成立預算委員會
成立以油田主要領導為主任，各主要職能部門負責人為主要成員的預算委員會，通過考察、研究和討論，決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統一“砍一刀”的預算方法相比，有了很大的科學性和先進性。
2、嚴格落實目標責任
油田企業在實際管理過程中要加強責任制度的管理，對于成本控制好的部門，要實行獎勵措施，對于成本控制不達標的部門，實行一票否決的制度，否決全部的獎金，并且實行當期否決，后期不補的原則。同時，在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。合理的成本考核與分析是成本管理順利實施并取得最佳效果的重要保證。
3、建立激勵、約束機制
在成本控制過程中發揮激勵、約束機制的作用。在成本控制過程中應充分發揮激勵、約束機制的作用，如為約束下級單位領導的行為，實行風險抵押金制度；為防止下屬單位的短期行為，實行專項資金制度；為調動職工積極性，實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
細化管理層次，實施全員成本控制
實施縱橫多層次成本目標管理責任制。根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，將審查批準后油氣成本費用計劃指標逐級分解，層層下達，落實到各責任單位，甚至可以進一步落實到每個崗位和職工。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施。建立自上而下的目標成本責任體系，實現成本壓力的有效傳遞。
同時還要合理配置人力資源，降低人工成本。人工成本在非生產成本中占有很大比重。崗位責任不明確，工資激勵機制不合理，工人很難有降低成本的積極性和創造性。這就需要從人事制度改革做起，合理配置人力資源，提高勞動生產率。
三、總結
伴隨全球化趨勢，油田企業生產經營實現國際化，產品價格競爭日益激烈，面對復雜的經營環境，實施有效的成本控制成為油田企業的重中之重。采取有效的措施控制成本，把成本控制深入到企業生產、經營的各個環節，實現企業的科學管理，才能使企業在激烈的競爭中獲得優勢。
參考文獻
關鍵詞：成本控制；成本分析；方法
中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：
1．工程成本分析法
工程成本分析法主要是針對工程成本控制而采取的一種方法。即在成本控制中，對已發生的項目成本進行分析，揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，從而達到改進管理工作，提高經濟效益的目的。工程成本分析包括綜合分析和具體分析兩種。
1.1工程成本的綜合分析
按成本項目的綜合分析，成本項目就是構成成本的人工費、材料費、施工機械使用費、措施費、間接費(含規費及企業管理費)等。按成本項目的綜合分析是對施工單位年度實際成本與預算成本的對比分析。
1.2工程成本的具體分析
工程成本的具體分析根據施工項目成本的組成可分為人工費分析、材料費分析、施工機械使用費分析、其他直接費分析，間接費分析等幾種。
①人工費用分析
影響人工費用變化的因素有量和價兩個方面，即工作日數變動(工日差)和平均日工資變動(日工資差)。
②材料費分析
影響材料費變化的因素有材料用量變動(量差)和材料價格變動(價差)。材料的量差出現的原因往往是因為施工部門在施工過程中的節約或浪費，或者由于工程變更所形成的。價差則是由于在材料供應、存貯、管理等環節中造成成本升高或降低而形成的，或者由于材料漲價或降價也可造成價差。通過對材料費用的分析，找出材料費用變動的原因，盡量減少浪費，尋找各種節約材料的方法，并改善材料供應、存貯、管理等環節，以最大可能滿足在項目工程需要的前提下使材料費用降至最低。
③施工機械使用費分析
影響施工機械使用費的原因有臺次數變動(臺次數差)和臺次費變動(臺次費差)。同樣，機械使用費的大小與使用臺次數和臺次費有關，預算與實際的差異越大，機械使用費的偏差就越大。
④措施費分析
措施費是指實際施工中必須發生的施工準備和施工過程中技術、生活、安全、環境保護等方面的非工程實體項目的費用，有安全文明施工費、夜間施工增加費、二次搬運費、冬雨季施工增加費、大型機械設備進出場及安拆費、施工排水費、施工降水費、臨時保護設施費、已完工程及設備保護費、專業措施項目。因此對措施費作分析，在保證工程質量、安全、進度的前提下，以達到節約工程成本的母的。
⑤間接費分析
按現行規定，建筑安裝工程間接費由規費和企業管理費組成，主要檢查非生產人員是否超編，非生產工具、差旅交通費是否超值，辦公費是否有浪費現象。間接費是按直接費或人工費用乘以間接費率計算的。因此，間接費分析應與直接費或人工費用等聯系。分析單位工程直接費或人工費用的變動和間接費率的變動對間接費的節約或超支的影響，從中找出減少浪費和節省開支的途徑，以達到完成項目，同時成本又可控制在適當的范圍之內。
2．責任成本法
2.1工程項目的責任成本
工程項目的責任成本即是項目的目標成本，即是項目部對企業簽訂的經濟承包合同規定的成本，減去稅金和項目的盈利指標:
目標成本=合同價-上交企業費用-稅金-項目盈利指標
用目標成本作為責任成本對項目成本進行管理和控制，才能真正實現項目的盈利，才能體現成本管理的責任制。
2.2項目組織各職能部門的責任成本
各職能部門的責任成本主要表現為與職能相關的可控成本。
①施工技術部門：制定的項目施工方案必須是技術上先進、操作上切實可行，按其施工方案編制的預算不能大于項目的目標成本。
②材料部門：對項目所用材料的采購價格基本不超過項目的目標成本中的材料單價；材料的供應數量不能超過目標成本所到數量，材料質量必須保證工程質量的要求。
③機械設備部門：機械組織施工做到充分發揮機構機械的效率；保證機械使用費不超過目標成本的規定。
④質量安全部門：保證工程質量一次達到交工驗收標準，沒有返工現象，不出現列入成本的安全事故。
⑤財務部門：負責項目目標成本中可控的間接費成本，負責制定項目分年、季度間接費計劃開支，不得超過規定標準。
2.3施工隊的責任成本
施工隊是責任成本管理的基本責任主體，根據項目劃分的責任中心，承擔責任中心管理范圍內的所承擔的分項工程或分部工程或單位工程成本的可控成本(可控直接人工、材料、機械使用費成本和項目部撥給施工隊的間接費)。
2.4施工隊班組的責任成本
施工隊班組的責任成本，是施工隊責任中心范圍內的分部分項工程的可控制直接人工費、材料費。
3．掙得值分析法
掙得值法又稱為贏得值法或偏差分析法.掙得值分析法是在工程項目實施中使用較多的一種方法，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙值法的價值在于將項目的進度和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態。掙值法的另一個重要優點是可以預測項目可能發生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。
下面先介紹掙值分析法的三個重要的基本變量，通過這三個變量來表示項目的實施狀態，并據此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用:
(1)累計計劃成本(縮寫BCWS)
在項目某一時點應當完成的工作計劃所需投入的資金或花費成本的累計值。通常可以用給定時間內的工時數與支付的投入人員的單價乘積表示，投入人員的單價是指直接支付個人部分的成本與分攤管理費之和，該值是衡量項目進度和費用的一個基準。
(2)己完成工作預算成本(縮寫BCWP) 。
即某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值，就是所謂的掙得值。它體現了成本到項目成果的轉化，反映了項目的實際進度和工作績效。
(3)己完成工作的實際成本(縮寫ACWP)
即在某一時點己經完成的工作所實際花費成本的總額。它反映的是在給定期時間內完成上述工作的實際支付。
下面我們引入兩個差異的概念:
成本差異:CV=BCWP-ACWP表示在某一點上預算成本和實際成本之差，表示和預算相比的實際成本支出情況。當成本偏差(CV) >0，表明成本節約;反之，當CV
進度差異:SV=BCWP-BCWS表示在某一點上己完成工作(進度情況)所花費的成本和預算成本之間的差別，表現進度情況。當進度偏差(SV)>0，表明進度超前;反之，當SV
如圖1：
圖1
（1）使用掙值分析法進行成本/進度綜合控制，必須定期監控以上三個參數。在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內如何和何時使用資金做出預算和計劃，項目開始實施后，監督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內。
（2）使用支出曲線跟蹤進度
要做的準備工作是收集實際成本。比如:在工程項目的執行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及價格清單形成承付款額。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，會通過合同進行進度支付。在項目每期對已發生成本進行匯總，即累計己完工程量與單價之積，就形成了累計實際成本ACWS。然后計算掙得值，掙得值是整個項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計掙得值BCWP。
（3）其它變量
除了BCWS, BCWP, ACWP三個基本變量，還可以衍生出兩個反映項目進展的指數。一個即成本執行指數(Cost PerformanceIndex,英文縮寫為CPI)；另外一個是進度執行指數(SchedulingPerformanceIndex,英文縮寫為SPI)。
所謂CPI，是通過對比掙得值績效BCWP與實際支出成本ACWP所得到的成本效率系數。比如BCWP=1000萬元，ACWP=2000萬元，求得CPI=50%，這表明完成工作的成本效率僅為50%，即每花費一元錢，只能獲得0.5元的收益。
所謂SPI，是通過對比掙得值績效BCWP與計劃支出成本BCWS所得到的進度效率系數。比如BCWP=800萬元，BCWS=1000萬元，求得SPI=80%，這表明完成工作的進度效率僅為80%，也就是說，計劃價值為一元錢的任務活動，完成的只有80%。
CPI和SP工的乘積即為我們所說的臨界指數，也就是(實際進度/計劃進度)X(預算成本/實際成本)。這個指數就如同我們進行質量管理的上下控制線一樣，如果計算的項目任務的臨界值落在一定的范圍內，就表示項目進展的還不錯，超出臨界值就要引起注意，做出來的圖形很像質量控制圖的模樣。譬如，臨界值在0. 6以下，向高層主管匯報，全面檢查項目狀況:0. 6 —0. 8，立刻展開調查;0.8—0.9，仔細觀察，讓工程師去調查；0.9 —1.2，正常，不需行動；1.2 —1.3，有空閑時調查；1. 3以，立刻深入調查。
【關鍵詞】施工;成本;控制
前言
上世紀90年代以來,我國的房地產業逐漸放開,房地產市場也逐漸升溫,時至今日可以說幾近瘋狂。房地產開發項目在國內處處開花,雖然在目前瘋狂的形勢下房地產企業基本都有盈利,但是隨著國家調控的開始,其火爆程度必將下降,房地產業也將重新洗牌,競爭力比較強的企業會繼續下去,沒有競爭力的企業則會被淘汰,所以,及早的提高企業的競爭力才是企業生存的王道。提高企業競爭力,從成本控制開始,因為成本是項目建設中最為敏感的因素之一,成本得以控制的話企業就可以具有盈利的機會,成本控制不好一切免談。施工階段是材料耗費最大的時期,因此本文就施工階段的成本及控制問題進行分析,力圖為房地產企業提供一些建議,促進中國房地產企業的健康發展。
1 房地產企業項目工程成本管理的現狀
目前國內房地產企業的項目工程成本管理處于發展階段,具體表現有以下幾點:
1.1 工程成本管理工作不被重視
工程項目成本管理是房地產企業經營管理的核心內容之一,但目前許多的房地產企業并沒有充分意識到這一點,工程成本管理工作只是留于表面,并沒有真正體現成本管理在企業中的重要作用。
1.2 工程成本信息不準確導致成本管理工作偏離實際
工程成本信息在成本管理中起著非常重要的作用,企業的成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核都是建立在企業成本信息的基礎之上的。但目前許多房地產企業的工程成本信息并不能反映企業成本的真實情況,從而導致了工程成本管理工作偏離了實際。
1.3 責任成本制度不健全導致項目工程成本浪費情況嚴重
責任成本制度是現代成本管理的重要思想之一,把成本與責任相結合可以使成本處于受控的狀態,出現異常可以找到相關的責任人落實原因。但目前許多房地產企業的工程成本管理并沒有引入責任成本的管理思想,工程成本與管理人員利益無關。
在以上問題存在的情況之下,存在于房地產項目之中的各階段的成本控制就顯得很有必要,下面本文就施工階段的成本控制做簡要研究。
2 施工階段成本控制的主要工作
2.1 施工組織設計的審查
施工組織設計是承包方進行施工作業的綱領性文件外,還是發包方質量、工期、成本目標控制的主要依據,也是承發包雙方正確處理索賠、工程變更的重要依據。
2.2 嚴格控制工程款的支付
2.2.1 當工程進度達到合同規定的付款要求時,工程師也要根據工程計量的結果,扣除不合格的工作量,及時支付進度款。
2.2.2 當工程進度沒有達到合同規定的付款要求時,不能提前支付工程款,盡管提前支付對緩解承包商的資金壓力有好處,但這樣就會造成開發商投資控制的失控。
2.2.3 當工程進度達到合同規定的付款要求,工程師也出具了付款依據時,開發商不能拒絕或拖延付款,否則,將會對承包商的積極性產生負面影響,而且承包商有權向開發商請求延期付款索賠。
2.3 工程變更的控制
建設工程具有成本高、工期長、技術復雜等特點。一方面可能是由于勘察設計工作粗糙,以至在施工中才發現許多事先未考慮的因素,不得不改變設計,從而引起工程量變化;另一方面也可能是由于許多事先無法估計到的因素變化,帶來了設計修改、原材料更換、工期延誤等。無論是什么原因引起的設計變更,都將帶來投資變動的后果。
2.4 工程索賠的控制
認真研究合同中索賠條款,減少索賠情況發生;熟悉相關法規的規定,運用法規綜合處理索賠事件;加強反索賠管理。
3 施工現場成本控制措施
現場成本控制也就是項目從開始施工到工程竣工全過程的成本控制,整個項目開發過程中可以創造商品價值的基本活動。在這個環節上成功地進行成本控制可以提升本項目在市場上的重要的核心競爭力,因此施工過程成本在整個項目的成本控制中的一個主要的工作。
3.1 施工期間成本影響的因素
在施工建設期間,找出影響現場成本控制的因素是對工程進行成本控制的關鍵所在。
一般說來,主要影響施工期間建設成本的因素有以下幾點:
3.1.1 規章制度不健全以及管理組織不落實,在施工過程中對施工圖紙和施工合同以及各項計劃的執行情況監督檢查不及時,造成成本失控。
3.1.2 由于沒能很好的控制設計變更,導致合同工程量增加經濟洽商大量出現,致使了成本的失控。
3.1.3 對施工過程中可能出現的各種將要影響工程質量、施工進度風險估計不足,當風險一旦發生之后,形成了工期延誤、質量事故等等損失,引起施工企業的索賠,造成工程成本加大。
3.1.4 對工程質量和施工進度控制不力造成工程返工、工期的拖延,以致造成延誤了最佳的施工季節使得整個項目周期加長,資金回籠周期加長,資金投入成本加大。
3.2 工程施工成本控制的實際操作
工程施工期間的成本控制目前一般分為兩種情況進行實施操作:
3.2.1 建設項目在建設的過程中,事前控制比事中控制和事后控制意義更大。工程項目也是一個動態的投資,在做好事前控制的同時,做好事中和事后的控制,尤其是工程量增加的洽商、變更的控制也是不能放松的。施工過程中,對招投標、合同、采購的管理應該都算是事前控制的內容,同時作好施工圖紙核查校對以及做好技術交底,也是進行事前控制的重要一環。這是現場成本控制的重要一步,也是進行事中控制和事后控制的重要基礎。
施工過程中按照進度計劃、設計圖紙以及工程的資金計劃進行監控,隨著工程進行中發生的突況洽商或者變更進行成本投入的調整和控制,這是現場成本進行的事中控制和事后控制的內容,也是整個項目在施工建設期間進行成本控制的重要工作。
3.2.2 主動控制和被動控制
主動控制是預先分析目標偏離的可能性,并擬訂和采取各種預防措施,以使計劃目標得以實現。主動控制是一種事前控制,它必須在事情發生之前采取控制措施。主動控制的具體措施體現在管理人員預先制定出的各項保障成本控制的一些計劃、規章制度、組織保障體系,落實制度和計劃的執行情況進行監督和檢查。
被動控制是指當系統按計劃進行時,管理人員對計劃的實施進行跟蹤,把它輸出的項目信息進行加工、整理,再傳遞給控制部門,管理人員從中發現問題和偏差,提出并確定解決問題和糾正偏差的方案,然后再回送給計劃實施系統付諸實施,使得計劃目標一旦出現偏離就能得以糾正。
參考文獻
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【關鍵詞】 時間；新鮮尿液 ；紅細胞形態
Influence of the Time of Urine Specimen on the Analysis Result of Urine Forming Elements
【Abstract】 Purpose: Detect how different urine staying time would affect the number of the urine cell and the form of the RBC. Method Use full-automatic urinary sediment analysis instruments UF-1000i to analyze the number of RBC , WBCand CE in urine right after it is displayed and after1h, 2h, 3h, 4h, 5h, ect. Result Compared with the fresh urine, the number of RBC has an obvious change after 4 hours while the number of WBC and CE did not show much change within 5 hours; The morphosis of microcyte did not alter in the
5 hours while the form of the macrocyte changed after 3 hours. Conclusion To ensure a reliable and exact result, specially，to ensure the morphous of erythrocyte in urine is accurate and reliability，the submitted urine should fresh and inspection must be completed within 4 hours.
【Key words】 time factor; fresh urine; RBC morphosis
在日常工作中，因各種原因許多尿液標本無法及時送檢，尤其是病房標本，在病人清早留取后未能及時送檢，致使其檢測結果發生改變，從而失去了其臨床參考價值。國內有學者提出尿液標本必須新鮮，并在2h內完成檢驗［1］。我們認為在目前的醫療體制下，2h內完成檢驗不符合我國國情，另外也缺乏科學依據。本實驗旨在通過測定不同放置時間新鮮尿液中細胞的數量及紅細胞形態的變化，預期獲得一個合理的檢驗時限，結果報告如下：
1 資料與方法
1.1 資料 隨機收集富含紅細胞、白細胞及上皮細胞的腎內科門診患者尿液標本共40例（男20例，女20例）。 1.2 儀器 UF-1000i全自動尿沉渣分析儀及配套試劑、指控品；奧林巴斯相差顯微鏡。
1.3 方法
1.3.1 UF-1000i全自動尿沉渣分析儀檢測 用一次性清潔塑料尿杯隨機收集腎內科門診患者清潔中段尿，倒入清潔的尿沉渣試管中測定即刻、1h、2h、3h、4h、5h各時間點尿液中紅細胞、白細胞、上皮細胞的數量。
1.3.2 相差顯微鏡鏡檢 取富含紅細胞的樣本輕輕混勻后加一滴于玻片上再加蓋玻片鏡檢，觀察各時間點其形態的變化情況。
1.3.3 統計學處理 數據以x±s表示，組間比較用t檢驗，p
2 結果
2.1 與即刻測定結果比較紅細胞計數隨放置時間延長呈趨勢性降低，并在4h后降低有顯著差異（p0.05）。結果見表1.
表1：不同放置時間尿液細胞計數結果比較（n/μl，x±s）
注：與即刻組比較，p＜0.05
2.2 與即刻組觀察結果比較，大紅細胞在3h內形態基本保持一致，3h后出現皺縮、異性紅細胞增多等形態的改變，小紅細胞5h內形態基本穩定，未發生顯著變化。
3 討論
尿液檢驗在臨床應用廣泛，它對泌尿系統疾病的診斷，以及其他系統疾病有輔助診斷價值。另外，對某些藥物治療的監護，健康人群的體檢的篩查，也能提供重要的信息，特別是尿液中的各種細胞是腎臟病患者尿沉渣的主要成分之一,對這些成分進行精確的定量分析是進一步研究其臨床意義的關鍵。可在實際工作中，發現標本放置時間對其檢測結果影響較大，尤其是某些結果呈陽性的標本放置一段時間后，其結果會發生不同程度的改變［2-5］。
本實驗結果顯示：與即刻組比較紅細胞計數隨放置時間延長呈趨勢性下降，并在4h后發生顯著性變化（p＜0.05），差異具有統計學意義；白細胞、上皮細胞5h內無顯著變化（p＞0.05），差異無統計學意義。提示新鮮尿液在4小時內完成檢驗對尿中細胞的計數無顯著影響。實驗結果還顯示大紅細胞在3h后開始出現皺縮、異形紅細胞增多等形態的改變，小紅細胞5h內形態保持穩定，未發生顯著變化。其機制可能是由于不同比重或滲透壓引起。大紅細胞出現皺縮等變化，而小紅細胞多為腎小球性紅細胞為主，特別是棘形紅細胞，形態呈不可逆轉［6-9］。
晨尿的檢測結果較可靠，尤其適于可疑的或已確診泌尿系統疾病的檢測及治療期間的動態學觀察。就目前我國的醫療體制，住院病人在清晨6時甚至更早的時間留取的新鮮尿液，到檢驗科工作人員8時上班，完成送檢一般要3-4小時［10-12］。
綜上所述：本實驗提示新鮮尿液應該在4小時內完成送檢，這樣較符合現行醫療實際，并為疾病的診斷和預后提供準確可靠的檢驗數據。
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【關鍵詞】房建工程；施工階段；造價成本控制
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼： A 文章編號：
施工階段的造價成本控制主要是指在工程建設之時，對施工所消耗的各種資源和費用的開支進行調節、監督、指導、限制和糾正，并將各項資源和費用控制在計劃成本以內的過程。成本控制不僅僅是施工企業管理中的一項重要內容，也關乎著企業利益與企業未來發展。在工程各項工作的開展過程中，如何在保證質量的情況下將成本控制在最優狀態，成為了每個施工企業將面臨的問題。加之，任何一項工程建設都不可能完全按照施工圖進行，中間可變因素有很多，甚至可能直接影響到工程造價，由此可見工程成本控制的難度。
一、我國房建工程施工階段造價成本控制的意義
房建工程造價控制是集經濟、管理、技術于一體的綜合性工作。許多人認為，工程造價最有效的控制階段在設計階段，如果將重心放在施工階段，則無法有效的節約投資材料和資金。本文之所以選擇探討我國房建工程施工階段的造價成本控制也是為了彌補這一行業盲點，使更多的施工部門重視對施工階段成本控制的重視。事實上，房建工程施工的不同階段都是密不可分的，我們不能將其斷裂開來，單獨處理。而且，在施工階段投入的資金是最多的，工作也是最繁雜的，該階段起著牽一發而動全身的作用。例如在施工過程中，原材料價格浮動、施工管理出現漏洞、資金運轉不暢、天氣和環境因素影響等都可能會增加施工成本。由此可見，對房建工程施工階段進行造價成本控制是十分有必要的，也具有重要的現實意義。
二、施工階段成本控制的原則
（一）實行全面管理
房建工程施工成本涉及到了施工現場的各個部門、各個班組。不同部門、不同班組使用資源和費用的程度是不同的，因此設定的使用限度要根據實際情況來定。因此，施工企業要將成本管控的目標與企業每個部門和每個員工的利益掛鉤，真正樹立全員成本控制的觀念。每個工程建設都要有一個周期，施工階段成本圍繞整個周期都會有發生。所以，工程建設的全過程都要有成本控制的意識。從工程投標的時候就要開始做好工程成本的預測，中標之后要制定成本控制的總目標和總計劃，并針對工程建設過程的不同階段進行成本細節設計，施工過程中要控制好事中成本，在工程竣工以后就會進入到工程驗收階段，要做好成本的核算和分析工作，從而使整個工程由始至終都處于有效的控制之下。
（二）節約開支
提高企業經濟效益的途徑有兩個：一個“開源”，一個“節流”。“開源”主要是指增加預算收入；“節流”主要是指降低成本支出。一直以來我們都將成本控制定義為“節流”，事實上“以收定支”也是實現成本控制的一個方法，企業可以定期的進行成本核算和分析，以便能夠及時的發現成本降低或者成本增加的原因。具體來說，要做好三個方面的工作：首先，提高工程項目的科學管理水平，制定合理的工程方案，切實的提高工程建設效率；其次，嚴格的制定和執行成本開支標準、開支范圍以及財務制度，對支出的各項費用進行嚴格的限制和監督；最后，要針對成本可能失控的地方進行預防性控制，制止可能發生的浪費，確保成本管理的科學性。
（三）責任和義務相結合
施工階段的成本控制過程要由項目經理以及各級管理人員進行把控，使整個工程項目的成本控制編制成一個責任網絡。責任人有權在規定的范圍以內決定權力以內的費用能否開支、如何開支以及開支多少。例如，物料采購員在進行材料采購的時候就可以享有選擇哪一個供應商的權利，以便進行價格對比，確保材料成本的最優。與此同時，企業的領導對項目經理、項目經理對各級管理人員要進行定期的檢查和相應的考評，將檢查和考評的結果與獎金、工資掛鉤，做到有獎有罰、獎罰分明。
（四）分層分解
成本控制需要進行分層分解，首先要將目標責任到位，然后在工程建設過程中要檢查目標的執行情況，最后要根據具體情況進行目標修正，從而形成成本管控“計劃、實施、檢查、修正”于一體的循環模式。施工階段成本控制不僅僅要及時全面、節流開支，更要對成本控制的手段進行分層分解，只有將成本控制置身于一個良性的循環系統之中，成本管理的目標才能真正的得以實現。
三、施工階段成本控制的具體方法
房屋建筑施工過程就是將設計圖、設備、原材料和半成品等轉變成為房建實體的過程。如何對施工階段進行有效的成本控制是房建工程全過程成本管控的重要組成部分，對提高施工企業經濟效益有著十分重要的意義。具體來說，房建工程施工階段成本控制的具體方面主要表現在以下幾個方面：
（一）加強工程變更的審查工作
設計圖對于房建工程施工具有指導作用，是工程施工的總方向，但是設計圖畢竟是在施工前就已經做好的，在施工過程中勢必會出現一些突發狀況，使得工程并不能完全按照設計圖的要求前進。因此，在工程施工過程中就會出現設計變更的現象。對于正在施工的工程來說，設計變更要盡量提早，變更的越早損失就越小。如果設計階段變更，則只需要對圖紙進行修改，其他施工費用還沒有發生，損失也就會很小。但是，如果在施工階段變更的話，不僅要相應的變更圖紙，還要重新的購買材料，對已經建成的工程也要拆除掉，勢必會造成重大的變更損失。因此，對于工程造價影響較大的設計變更要先算賬后變更。即使變更在技術上是十分合理的，但是也要全面的考慮成本問題，將可能變更后的好處與變更增加的材料用量和費用進行對比，權衡輕重之后再做決定。嚴禁杜絕在設計圖不確定、使用范圍和使用內容不明的情況下增加材料用量或者更改工程建設方向。
（二）加強項目施工階段的總體管理
第一，加強對房建工程造價監督管理。在房建工程施工階段的造價管理主要是避免在施工過程中增加工程預算外開支。具體來說，該階段可能出現的工程造價管理問題有：其一，監理機構不完善。目前我國普遍存在技術監理，但是卻缺乏造價監理；其二，一些承包商鉆設計和施工合同的空子，在設備選擇和材料選用上大做文章，以次充好、偷工減料，從而使建筑工程在施工階段暴漏出了許多問題。因此，施工單位需要加強對房建工程造價監督管理工作，具體來說：第一，要加強對項目經理和關鍵崗位人員履職情況的監督管理；第二，嚴禁工程轉包和違法分包。建設單位發現非中標單位進場的，或中標人將工程轉包或違法分包的，應立即依照法律和合同規定中止合同，并向建設行政主管部門報告。
第二，要預防承包商索賠事件的發生。例如，就目前的房建工程實際情況來看，經常會涉及拆遷問題，在工程建設施工的時候，如果業主依然不能按照約定搬遷，工程進度就會滯后，一旦工程無法按時完工承包商就會要求索賠。或者施工企業在施工過程中，將一部分的工程項目分包出去，指定的分包商如果延誤工程進度或者施工的質量無法達到合同中的要求等情況都可能造成承包商索賠。
第三，要對施工材料和機器設備進行有效的成本管理。眾所周知，房建工程的材料設備費用能夠占總工程造價的七成以上，因此，要詳細規定施工材料的采購價格，加強對材料、設備采購數量以及采購價格的管理。對于需采購的材料、設備等，工程承包方需要就品牌、規格、質量、價格等進行明確規定，并要對比施工圖設計進度和現場施工實際進度，及時對工程造價進行動態控制，而且在采購以后嚴格控制使用的情況，禁止濫用現象的發生。總之，在項目施工的時候，要加強對工程總體的控制，務必將工程的施工風險降到最低，施工成本控制到最合理。
第四，竣工結算過程中的造價控制。在工程施工到尾聲以后就要開始進入到竣工結算部分，具體要根據施工承包合同、開竣工報告書、設計變更通知單、現場簽證記錄、相關預結算文件等資料組織專業人員編制完整的結算，并報送建設單位。工程完工以后，必須要對該房建工程的所有物資和財產進行清理，并認真進行總結，計算節約或者超支數額，并分析產生這一現象的原因，吸取經驗教訓，為下一次工程施工造價管理提供借鑒。
總結
房建工程施工階段成本控制是一項系統性的工程，其涉及到管理、經濟等諸多方面，無論是疏忽任何方面都會給工程成本和工程質量帶來嚴重的不良后果。因此，在工程施工過程中，要以合同為導向，挖掘成本控制的最大潛力，實現施工企業的最大經濟效益。
參考文獻
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[2]朱浙軍. 房建工程施工成本管理研究[D].浙江工業大學,2012.
引言
如何提高房地產企業的核心競爭力，從企業內部挖掘潛力，加強企業內部管理，已逐漸成為房地產業迫切需要解決的問題，而房地產開發項目成本控制作為企業的核心競爭力是房地產開發企業首先要解決的問題。房地產工程項目的實施階段包括分為設計、招投標、施工及竣工結算階段等。而每個過程、分過程、子過程又是由許多不同的具體活動構成的。房地產工程項目的工程成本控制管理貫穿了項目的全過程，即從房地產項目決策的投資估算到設計階段設計概算，以及施工階段的施工圖預算和工程完工后的竣工結算。各個階段的成本控制目標是有機聯系在一起的，各個階段互相制約、互相補充。因此，要建立一體化的管理體系，及時發現偏差，糾正偏差，使幾個階段朝著預定的控制目標方向進展，嚴格控制房地產項目工程成本。
一、房地產項目成本管理問題分析
在房地產項目成本管理上，房地產商通常只重視施工階段的成本控制，而對設計、招標等階段的成本控制缺乏足夠的重視。中國房地產商只重視“顯成本”的控制，而對“隱成本”不加以重視，結果造成了房地產項目只得益于設計成本費用的減少卻反而增加了其后工程成本的造價，使得成本實際卻大大增加。具體房地產項目成本管理存在問題如下：
（一）只重視施工階段的成本控制，不重視設計階段的成本控制
施工階段可能是成本投入最明顯的一個階段，應該說是比較重要的一個階段，房地產開發普遍對項目工程施工階段非常重視。房地產公司均設有工程部，同時聘請專業的工程監理公司對項目施工進行直接的監控。開發商忽視了對設計階段的成本控制，往往將設計費一壓再壓，認為這就是節約成本。開發商普遍缺乏對設計進行監控的能力，往往使施工圖設計保守或不合理，從而造成浪費。
（二）不重視計劃和管理，導致成本失控
企業的管理松懈也是成本失控的重要原因，管理活動效能低下，資源沒有得到合理利用，成本失真的問題時有發生。在評估成本支出時，材料利用率低、設備效用差、技術及產品儲備不足、價值轉移和價值增值過程的無用環節、資源浪費等現象非常嚴重。
（三）招標投標沒有真正起到成本控制的作用
通過實行招投標以降低造價，保證質量，確實有其必要性和現實性。很多房地產公司（特別是一些國有房地產公司）不愿意搞公開的工程招投標。雖然政府作了硬性規定，工程招投標依然若隱若現未能全面實現，沒有起到成本控制的作用。
（四）現場簽證控制不力，導致成本失控
由于房地產項目的實施周期長，工程變更是項目施工階段經常會遇到的問題，它常常伴隨著工程費用的增加，同時也可能會引起停工、返工現象，造成項目總成本的大幅增加。如加強預算審查，安排施工全過程的材料和質量的監理等，卻忽視了對工程變更的控制，從而造成施工階段的支出超出預算，使得施工階段的成本難以控制。
二、房地產實施階段成本控制的措施
（一）設計階段的成本控制措施
設計階段是投資控制的關鍵環節，尤其是初步設計階段。因為在初步設計階段，建筑物的結構形式、外觀設計、平面布置及裝修標準等已基本確定，因此在初步設計階段就開始進行投資估算顯得尤為重要。設計階段可以采用的成本控制方法有：
1.推行設計招標與設計監理
實行設計招標制度可以有效地防范設計領域的不規范行為，保證有資質和實力的設計單位在良好的制度環境下公平競爭，不斷加強自身管理，提高設計水平，增強競爭能力，同時也擴大房地產開發企業在設計方案的選擇范圍，保證了設計方案的質量。
2.實行限額設計制度
積極推行限額設計，實行設計經濟責任制。作為設計單位，要推行限額設計，在設計中凡是能進行定量分析的設計內容，均要通過計算，充分考慮施工的可能性和經濟性。項目設計委托時，要向設計單位提供盡可能詳盡的相關設計資料及各種技術經濟指標，明確項目開發的定位和工程建設成本范圍，特別要強調設計方案的經濟合理性，在保證工程質量和進度的前提下盡可能節約成本。
3.運用價值工程優選設計方案
在設計階段運用價值工程進行投資控制，就是把工程的功能和投資兩個方面進行綜合分析。選擇投資相對較低，功能相對較高的方案，確保必要的使用功能，消除不必要功能的費用，從而達到控制投資的目的。
4.加強圖紙會審工作并實行設計的獎懲制度
加強圖紙審核，將工程變更盡量控制在施工之前。在設計出圖前，組織設計部、工程部造價部對圖紙技術上的合理性、施工上的可行性、同時，制定較為詳細的、操作性較強的獎懲方案，從節約額中提取一定比例的金額進行獎勵，進而提高設計人員的工程成本控制意識，避免工程設計的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高鋼筋混凝土強度等級等提高工程造價的現象。
（二）施工階段的成本控制
1.工程變更控制
設計變更是在工程施工過程中為滿足施工現場條件變化、保證設計和施工質量，完善設計而進行的修改工作。工程成本增減幅度應控制在總概算的范圍之內，若確需變更但有可能超概算時，更要慎重。一般情況下，即使變更要求可能在技術經濟上是合理的，也應全面考慮，將變更以后所產生的效益與現場變更往往會引起施工單位的索賠等所產生的損失進行比較，權衡輕重后再做出決定。建設單位要事先做好各項準備工作，設計變更時間做節點控制，主體變更控制節點應該為標準層砌筑完成，現場統一檢查與核對；室外變更時間控制節點應該為污水、雨水管線完成施工，對總圖進行全面檢查。
2.索賠控制
在索賠事件發生后做好同期記錄，根據工程的實際情況，給承包商發放停工和復工通知，盡可能減少工程損失，并應掌握第一手資料，以便于與承包商日后索賠費用的核實。
（三）竣工階段的成本控制
工程竣工結算是核定建設的最終依據，也是建設項目竣工驗收后編制竣工決算和核定新增固定資產價值的依據。因此，這是控制工程成本的最后一關。一般應從以下角度控制結算工程成本。
1.核驗結算資料
根據竣工圖結合隱蔽簽證、現場簽證和設計變更進行審核計算，審查是否按圖紙和合同規定完成工作，是否有丟項、落項的工程。
2.結算費用審核
根據各項合同，處理好施工過程變更和索賠后，重點審查工程量、審查材料價格及單價的套用、換算、補充是否合理，是否符合合同規定；在結算時實行復審制度，以確保工程結算能按照合同約定的方式進行，并進行工程尾款會簽制度，確保結算質量和投資收益。
